UNIDAD: La dimensin Epistemolgica.

El saber de los administradores

TEMA: Conocimiento prctico Vs conocimiento terico en la
administracin
SEMANA: 9
CITA BIBLIOGRFICA:
DRY, RICHARD. 2004. HOMO ADMINISTRATIVUS Y SU DOBLE, EN BUSCA DEL SABER. EN: AD-
MINISTER, NMERO 5 JUL-DIC 2004. REVISTA DE LA UNIVERSIDAD EAFIT 1
HTTP://PUBLICACIONES.EAFIT.EDU.CO/INDEX.PHP/ADMINISTER/ARTICLE/VIEW/681#.UHOOA
NI986S VISITADO EN AGOSTO 2013
Este documento se difunde sin nimo de lucro nicamente para uso interno de
la materia Seminario de Sntesis en Administracin, con base en el artculo 14 de
la Ley Andina y en el artculo 32 de la Ley Nacional de derechos de autor.

Homo Administrativus y su doble, en busca del saber

Richard Dry
Dios cre al hombre a su imagen, a la imagen de Dios lo cre, hombre y mujer los cre. Yahv
Dios sembr un jardn en Edn, al oriente, y en l coloc al hombre que haba modelado. Y
Yahv Dios le dio al hombre este mandato: Puedes comer de todos los rboles del jardn.
Pero del rbol del conocimiento del bien y del mal no comers, pues, en el momento en que lo
comas, ciertamente morirs.
La serpiente era el ms astuto de todos los animales del campo [...] le dijo a la mujer: [] el
da en que comas de l, vuestros ojos se abrirn y seris como dioses que conocen el bien y el
mal. Ella cogi un fruto y se lo comi.
Le dio tambin a su marido [...] y l comi.
Entonces se le abrieron los ojos a los dos y se dieron cuenta que estaban desnudos.
Al hombre, [Yahv Dios] dijo: Porque [...] has comido del rbol del que te haba prohibido
comer, maldito sea el suelo a causa tuya! Con muchos esfuerzos obtendrs la subsistencia
todos los das de vida.
Producir para ti espinas y cardos y comers la hierba de los campos.
Gnesis
Desde el momento en que espero con paciencia en esta habitacin oscura escucho que se
divierten y que cantan al final del pasillo;
Alguien ha tocado el cerrojo y me he sumergido en la claridad meridiana

1
Este texto combina dos artculos aparecidos en Gestion. Revue internationale de gestion: Limpossible qute
dune science de la gestion, 20(3): 35-46, 1995, y Homo administrativus et su double: du bricolage
lindiscipline, 22(2): 27-33, 1997.
Nota del editor: Texto original en francs, publicado en Cte, Marcel et Taeb Hafsi. (2000). Le management
aujourdhui. Une perspective nord-amricaine. Montral. Universidad Laval. Traducido por Mara Cecilia
Gmez B., con la autorizacin del autor (2004) Medelln. Revisado por el profesor Rodrigo Muoz Grisales
Departamento de Organizacin y Gerencia (2005)
 He visto las fanfarrias, las barreras y la gente alrededor
En los primeros momentos cre que era suficiente con defenderse
Pero este lugar no tiene salida. Comienzo a comprender
Ellos se han encerrado detrs de m. Tienen miedo de que yo retroceda []
Es este mundo serio?
Francis Cabrel, La corrida
La administracin es un territorio prctico y terico totalmente fragmentado, heterclito, disperso
y dividido. La unidad de la diversidad que, muy a menudo sirve de llamado a la reunin en gestin,
es un acuerdo tcito y frgil que autoriza, en efecto, el reino del bricolaje, de la anomia, del
relativismo exacerbado, en una palabra como en mil, el reino de la torre de Babel prctico y terico.
Por doquier, la confusin hace las veces de lenguaje comn. La fragmentacin de los saberes y de
las formas discursivas le disputa al estallido de las prcticas y de las herramientas.
Ciertamente la administracin se muere de confusin, pero triunfando. Como un virus, se infiltra
por todas partes y en la vida real en su totalidad, tanto en su materialidad como en su esencia, se
encuentra reducido a una realidad econmica que hay que administrar. Todo se vuelve problema
de gestin, todo se reduce a ella. Se administra la vida, su familia, el tiempo, las emociones, los
sentimientos, las preferencias, las de los otros, etc. Ya no existen escuelas, hospitales, teatros, sino
organizaciones para administrar. Tampoco existen estudiantes, enfermos o espectadores sino
claramente clientelas por satisfacer. Los propietarios, ejecutivos y obreros de ayer se convierten en
miembros de ese club muy selecto de la modernidad avanzada 2 en el que se ha convertido la
organizacin. Mejor an, los miembros se convierten a su vez en clientes y estos en asociados. La
organizacin sustituye al mercado y este ltimo se organiza3. La empresa red, ese arquetipo del
siglo venidero, slo tiene clientes adentro y miembros afuera4. Y, por supuesto, ya no hay ni cursos
para dar, ni espectculos para ofrecer, ni cuidados para prodigar, sino ms bien productos y servicios
para vender que, se cae de su peso, son siempre de calidad total
Al vivir en una sociedad de organizacin donde predomina la administracin, nuestros problemas
sociales son pues, cada vez ms, problemas de gestin. Es decir, que la administracin de hoy est
confrontada a problemas sin precedente. En efecto, como lo muestran los problemas ecolgicos,
los cuestionamientos a la comercializacin y distribucin de la sangre humana, las posibilidades de
manipulaciones genticas con fines mercantiles, el endeudamiento sin cesar creciente de las
economas occidentales y el empobrecimiento galopante de la mayora de los humanos y de las
naciones, por slo nombrar algunos, los problemas de hoy son no solamente complejos, sino
decisivos. De su solucin depende, en una gran parte la sobrevivencia de la especie. Al ocupar el
proscenio social, los gerentes de hoy no pueden esconderse. Deben intentar resolver los problemas
que han contribuido a construir. Pero pueden enfrentarlos? Estn formados para resolverlos?
Son medianamente conscientes de la incidencia de sus escogencias y de sus acciones sobre nuestro

2
Sobre el concepto de modernidad avanzada, ver A. Giddens. The Consequences of Modernity, Cambridge:
Polity Press, 1990
3
Ver, entre otros, O. Williamson, Markets and Hierarchies, New York: The Free Press, 1975
4
Sobre la empresa ver entre otros, D. Poulin, B, Montreuil y S. Gauvin, Lentreprise rseau, Montreal: Publi-
Relais, 1994, y F. Butera, La Mtamorphose de lorganisation: du chteau au rseau. Paris: Editions
dOrganisation, 1991.
devenir colectivo? Si lo son, saben que ms all de la culpabilidad existen soluciones para poner en
marcha? Que en un mundo de gestin, son actores claves, inevitables mdiums de soluciones? Que
les plazca o no, que sean o no conscientes, nuestro porvenir colectivo est ampliamente entre sus
manos.
Por lo dems, el estado de deterioro y de estallido de la gestin, combinado con la urgencia de los
problemas concretos por resolver, permite entonces a una variedad de bricolajes conceptuales sin
fundamentos tener casa propia, que de golpe, abre la puerta a todos los excesos. En territorio
anmico todo se vuelve posible, particularmente lo peor. Cuando lo excesivamente significante
termina por crear un vaco insignificante, estamos entonces a merced de todos aquellos y aquellas
que, por misticismo, carisma o simplemente por ocasiones de negocios, nos ofrecen soluciones
milagrosas a todos nuestros problemas reales o imaginarios, presentes o por venir.
Pero cmo la administracin, en tanto que cuerpo de conocimientos, de tiles y de saber-hacer ha
llegado ac? Precisamente a esta pregunta intenta responder este corto texto. Voluntariamente
panfletario, este artculo no tiene otros objetivos que el de suscitar la discusin, pero me
acomodara muy bien al debate al que podra dar origen.
Por supuesto, el camino de la reflexin crtica es resbaladizo. Tres trampas principales se tienden
delante de la trayectoria crtica. En primer lugar, es una excepcin a las reglas ms elementales de
la cortesa. En efecto, en el mundo contemporneo, no es ni prudente, ni corts hablar de s mismo.
Adems, plantear su propia prctica, su propio territorio, como problema para comprender y
resolver, es muy extico. Hablar del vecino, est bien, es mejor. El vecino puede ser calificado de
tecncrata, de artista o de artesano sin que eso nos plantee un problema. Pero podemos aplicarnos
este mismo tratamiento? Podemos, sin herir susceptibilidades, sostener, a la manera de Patricia
Pitcher, que las ciencias de la gestin han nacido bajo el signo del arte, han progresado gracias a
artesanos y estn de una manera considerable en la era de los tecncratas5, o tambin, segn la
expresin atinada de Alain Chanlat 6 , en las manos de los enterradores de instituciones? Si no
llegamos a soportar la reflexin crtica, sera necesario quizs pensar en organizar lapiceros y
teclados. No podemos continuar echando una mirada crtica sobre la realidad administrativa y, sin
cesar, esquivarla. La regla del dos pesos, dos medidas deber claramente dejar de existir un da.
La segunda dificultad, se la habr adivinado, es la acusacin de prejuicio, de subjetividad, de mirada
parcial, de ausencia de distancia crtica, etc. Hay que tranquilizarse, acepto desde el comienzo que
todas las reflexiones, bien sean crticas o no, actualizan una toma de posicin, son subjetivas,
ordenan una mirada parcial y carecen inevitablemente de distancia crtica, si no quieren perder
contacto con el objeto de reflexin. Cmo podra ser de otra manera? Nadie est por encima de la
refriega, y pretender lo contrario no es ms que una manera, astuta ciertamente, pero manera sin
embargo de intervenir mejor.
La tercera dificultad se deriva de la precedente y toma la forma de un relativismo exacerbado que
se expresa con expresiones del tipo: es tu opinin, es tu paradigma, a cada quien segn lo vivido, t
no sabes todo, etc. Probablemente la ms desarmante de las objeciones es quizs el estilo

5
P. Pitcher, Lartiste, lartisan, et le technocrate. Gestion. Revue internationale de gestion. 18(2); 23-29.
1993
6
A, Chanlat. La socit malade de ses gestionnaires, Interface, 14(6); 24-31, 1993.
panfletario que puede sacudir mejor el cocotero de la indiferencia confortable que nos lleva al
relativismo sin fin. Tal es mi apuesta y al diablo la prudencia y la maravillosa colocacin en el mundo
de Blanca Nieves y de los siete verticalmente diferentes7 que permite mantener un pensamiento
polticamente correcto.
Ms all de las dificultades en su camino, es claro que la reflexin crtica no tiene apelacin.
Imposible aqu dar marcha atrs o evocar clsicas consecuencias inesperadas de la accin humana
para abandonar sus responsabilidades sin por tanto abdicar a su soberana. As como Alicia en el
pas de las maravillas, al atravesar el espejo o el sabio gestalt-switch de T. Kuhn, la reflexin crtica
no autoriza la marcha atrs. Una vez atravesado, el espejo no autoriza el regreso y, corriendo el
riesgo de quemarse en l, aquel o aquella que la prctica se entrega a la poltica de tierra arrasada.
Ms all de la reflexin crtica y de su estilo panfletario, este texto se presenta bajo la forma de una
estructura teatral en seis actos. En el primero, los elementos esbozados como introduccin son
retomados y juntos forman el decorado en el cual los actores administrativos representan su drama.
Es pues a los actores a los que est consagrado el segundo acto. Los gerentes y los profesores-
investigadores estn all respectivamente representados bajo los rasgos de los personajes clave del
drama administrativo que son homo administrativus y homo academicus. El tercer acto est
consagrado a la bsqueda de saber de los actores administrativos. El cuarto da testimonio de la
crisis de identidad de esos actores. El quinto levanta el velo sobre el drama administrativo y los
malentendidos que lo animan. Finalmente, el panfleto desemboca sobre las vas de rebasamiento
del drama, sobre la nueva alianza posible ente homo administrativus y su doble.

EL DECORADO
La vida organizada
Correlativamente a la traduccin corriente del mundo en trminos econmico- administrativos, el
universo social entero se fracciona y se organiza en una variedad indefinida de organizaciones
concretas. Homo sapiens ha trocado la caverna, la tribu, la familia, la aldea de ayer por un mundo
de organizaciones. Vio el da (sera mis preciso hablar de luz incandescente!) en una organizacin
(el hospital o la casa de partos) y, si se quiere que aproveche mltiples cuidados que ordenar
seguramente su frgil estado de nio de pecho, rpidamente es registrado en otra (la notara o la
iglesia). Dar sus primeros pasos en una organizacin (guardera) y ser instruido por otra (la
escuela). En primer lugar, esta ltima le ofrecer inscribirse, mediante retribucin, a una
organizacin de vigilancia de las lecciones, tareas y diversiones organizadas (los servicios de
custodia). Ya sacudido por tantas miradas organizadas, el pequeo homo sapiens podr escuchar en
otra organizacin (la notara) que, de su padre, o de su madre, tendr en lo sucesivo la
responsabilidad de inscribirlo en las mltiples organizaciones deportivas y culturales que solicitan
su presencia, su dinero y su tiempo para vender los productos, (chocolates, T-shirts, naranjas, tirajes
y otros enlatados que permitirn autofinanciar las actividades ldicas que son los torneos de todo
tipo, los campos de ski o las colonias de vacaciones). La gestin se har, por supuesto, en una de
esas nuevas aldeas corporativas (los Common Interest Developments y otros condominios de todo

7
Ver J.F. Garner, Politically Correct Bedtime Stories Modern Tales for ours Life & Times, New York: Macmillan,
1994
gnero) donde uno de sus padres habr decidido volverse copropietario y co-responsable, esto es
obvio, de las mltiples reglas que rigen su funcionamiento.
Para retomar su aliento ante tanta solicitud, el pequeo homo sapiens contar con uno u otro de
los mltiples fabricantes de juegos video, contemplar el mundo de los grandes en la televisin y
soar con la Navidad que le preparan ya, desde finales de Halloween, los vendedores reagrupados
en organizaciones de negocios.
Al salir de la adolescencia ahto de fast food amorosamente vendidas por todas los Ronald McDonald
de este mundo, el pequeo homo sapiens, que ya es grande, deber trocar su papel de consumidor
compulsivo por el de productor motivado y encargado de bienes y servicios. Para lograr su entrada
en el maravilloso mundo de las organizaciones (pero ya no ha sido siempre un miembro activo?),
homo sapiens en ciernes tiene la dificultad de escoger. Habr organizaciones que podrn ayudarlo
a encontrar un empleo (las agencias de empleo), otras lo ayudarn si no lo encuentra realmente (las
agencias gubernamentales va subsidio al desempleo o la ayuda social!) y otras, por fin, se
movilizarn si l decide convertirse en un sin organizacin vagando por las calles (los organismos
comunitarios).
Para suavizar la entrada al mercado de las organizaciones y prepararlo bien para su futuro papel de
productor, los padres previsivos de homo sapiens lo habrn incitado a levantarse antes que los
mayores para entregar a domicilio los peridicos, cortar el csped, recoger la nieve y las hojas, a
trabajar como monitor o monitora en las colonias de vacaciones, ser cajero o cajera en las fast food
de la infancia y finalmente, a acostarse despus de los mayores cuando, a las 11 pm, el
establecimiento de la esquina cierre sus puertas. Los padres ms previsivos incluso habrn iniciado
a su pequeo homo sapiens en las maravillas del empresario organizando. Cada otoo un gigantesco
mercado de las pulgas que, adems de una substancial economa de bolsas de basuras, permite
almacenar las sumas necesarias para la adquisicin de lo que ser vendido en el prximo mercado
de las pulgas.
Al final de su vida organizada, de los funerales de homo sapiens se encargarn respetuosamente
otra organizacin (los servicios de las pompas fnebres) y, si l ha sido previsivo y generoso, sus
nobles restos podrn ser distribuidos a organizaciones que se encargarn de que otros homo sapiens
se beneficien de l.
La institucin-faro de la modernidad avanzada
En este mundo hormigueante de organizaciones, existe una que ocupa un puesto preponderante, a
saber, la empresa. sta pas de ser el lugar de todos los pecados de ayer a ser la institucin faro que
debe guiar el conjunto del cuerpo social sobre las oleadas azules pero turbias de la modernidad
avanzada. En todas partes, la empresa se da como ejemplo. Y al escuchar los orculos de toda clase,
de su libertad de accin y de los inevitables xitos que se desprenderan de ella, dependera nuestro
bienestar colectivo e individual, nuestra vitalidad econmica y psquica, incluso nuestro devenir
cultural y humano. No es sorprendente entonces que nuestros gobiernos la cortejen, la soliciten, la
estimulen y la subvencionen. No obstante, si un poco de luz esclarece, gua la accin, demasiada luz
enceguece. As, de la empresa industrial de comienzos del siglo a la variedad indefinida de las formas
contemporneas de empresa que se dan como ejemplo a seguir, se va de seguro a encallar en los
arrecifes de la modernidad avanzada.
Ya claramente en el centro de nuestra realidad social la empresa nos hace soar. Productora de
imaginario, se escenifica. Pelculas, series televisivas, publicidades, piezas de teatro y novelas le
insuflan ahora una vida imaginaria a la empresa, este personaje clave de nuestra modernidad. Y ya
no estamos en la organizacin kafkiana que ahoga, encierra y oprime, ni tampoco en Tiempos
modernos de Chaplin, o en las luchas exacerbadas descritas por Zola en Germinal. No, la
organizacin de hoy se funde en el paisaje y, como ella tiende a volverse el actor clave de la sociedad,
ya no es ms que un decorado, el nuevo lugar imaginario donde la vida, por un tiempo, ha escogido
emanciparse.
Objeto de culto y de sueo, sin embargo la empresa no podra permanecer all. Ella aspira al nirvana
trascendental. Para llegar a l, debe entonces cortar el cordn umbilical que la liga al mundo impuro
de los humanos que le han dado vida. Down-sizing, mecanizacin, informatizacin y robotizacin no
son ms que algunos jalones en la ruta del nirvana. De golpe, al dejar de ser humano y flotante en
las ms altas esferas mticas donde se codean todas las divinidades, muy simplemente la empresa
dejar de ser.
Adems, ante el adivino en potencia, conviene inclinarse. Sobre todo, es necesario dar testimonio
de su apego, lo que no dejan de hacer los humanos de hoy al enarbolar con orgullo los colores
empresariales en su ropa y en todos los objetos que amueblan su entorno cotidiano. Nuevas tribus
humanas se forman, la tribu Macintosh se enfrenta con la tribu IBM en una repeticin moderna de
David contra Goliat. Los conflictos de generaciones toman un nuevo sentido con el ascenso de la
Generacin Pepsi. Y los nios que ayer cargaban llaves, las truecan por celulares Amigo o Liberti,
garantes de la seguridad parental y vlvula para la culpabilidad de esos padres decididamente
siempre tan distantes. Pero es cierto que en periodo de modernidad avanzada la distancia ya no
tiene importancia.

LOS ACTORES ADMINISTRATIVOS

En el corazn de este mundo de organizaciones es donde se encuentran los actores administrativos.
Estos ltimos se presentan, en efecto, bajo dos formas principales, la una prctica y la otra terica.
Progenitor del otro, homo administrativus es, en su versin prctica, un sin oficio, un rey desnudo,
una persona que hace bricolaje social de soluciones problemticas que no mide muy bien todas las
consecuencias de sus actos y que tiene la despreocupacin de la infancia, cualidades primordiales,
por lo dems, para quien quiere jugar el juego de la accin. Proveedor autorizado de imaginario
gerencial, homo academicus es, en su versin universitaria, un sin disciplina, un sabio-ignorante que,
retrocediendo sin cesar los lmites de su saber, slo extiende su territorio de ignorancia al practicar
el contrabando de conocimientos paralizantes, a veces rentables. Retomemos de manera ms
detallada la descripcin de estos dos actores clave del mundo administrativo.

Homo administrativus
La administracin como prctica social
La administracin es una prctica que extrae su legitimidad del espacio social en el que participa.
Adems, su participacin le otorga el derecho de contribuir en lo social. Como todas las prcticas,
la gestin es una accin reflexiva. Por una parte, lleva consigo un conocimiento puesto en accin, y,
por la otra, su materializacin efectiva y siempre singular, es el origen de la construccin de nuevos
conocimientos administrativos. En otros trminos, al practicar su oficio, que por lo dems no lo es,
los gerentes usan conocimientos y se construyen novedades. No tenemos all un ndice que permite
comprender la gran variedad del saber administrativo? Las prcticas concretas de gestin pueden a
la vez movilizar una diversidad muy grande de saberes y abrirse a una variedad indefinida de nuevos
conocimientos que van entonces a alimentar las prcticas venideras. Pero, concretamente, cmo
la administracin llega a sacar legitimidad de su universo social?
La gestin como solucin problemtica
Vivir en sociedad no es fcil, en la medida en que la gestin se presenta como una solucin al
problema de la accin colectiva, es claro que ella tampoco es obvia ni fcil8. La administracin es,
de alguna manera, una solucin que plantea problemas, una solucin portadora de problemas. La
gestin se nutre de problemas que crea y se plantea para resolver. Es pues decir, que a la pregunta
clsica qu hace el gerente?, la respuesta es doble: construye problemas y echa los cimientos de
las soluciones.
Invencin social, la gestin es pues un bricolaje nacido de la accin y de la reflexin de los humanos
ante el problema que le plantea la vida organizada. Porque es necesario admitirlo, la vida se ha
organizado lo mejor posible, ella sigue siendo lo que siempre ha sido, imprevisible, problemtica,
rica, simple y compleja, etc. Cooperar, organizarse no es un asunto fcil, incluso si los humanos slo
pueden ser verdaderamente libres al ser restringidos por el universo social. Solucin casi siempre
singular y contingente, la administracin, tal como la vida que pretende organizar, es tambin
portadora de problemas. De cierta manera, la gestin se alimenta creando las condiciones de su
ejercicio, de su legitimidad: la competencia exacerbada apela a la colaboracin bajo forma de alianza
estratgica o de malla; la globalizacin se enraza localmente; al darse vastas zonas de libre
intercambio, los gerentes colaboran para rivalizar mejor; las empresas se hacen tratamientos de
adelgazamiento para engordar mejor, etc.
Cuando homo administrativus toma conciencia del carcter problemtico de sus acciones, corre el
riesgo de una parlisis. Para evitarla, construye entonces las fuerzas ocultas que liberan su poder de
accin. La competencia desleal, la globalizacin de los mercados, el estado de la economa, la
naturaleza de la industria, los gobiernos o la sociedad sirven de explicacin, de vlvula de escape y
de trampoln hacia nuevas soluciones problemticas.

El bricolaje
Esta complejidad real o potencial de la vida organizada ha favorecido pues la emergencia de un
oficio que no lo es, la administracin. En efecto, qu pueden tener claramente en comn los
millones de gerentes que, por todo el globo, practican este oficio que no lo es? Ms all de las
generalidades que se aplican a todos los seres humanos, no tienen nada de particular en comn y
es precisamente esta ausencia de caractersticas particulares lo que, paradjicamente, los
singulariza.
Se sabe qu hacen los electricistas, los plomeros, los qumicos, los mdicos, etc. Pero qu hacen
los gerentes? Bricolaje! Para resolver los problemas recurrentes y nuevos que plantea la vida
organizada, homo administrativus hace bricolaje bebiendo en la fuente de la totalidad del saber

8
Ver, M. Crozier y E. Friedberg, Lacteur et le systme, Paris: Seuil. 1977, y E. Friedberg, Le pouvoir et la rgle;
Paris : Seuil, 1993
humano puesto que se encuentra en el centro de una red que liga lo social, lo material, lo artificial
y lo viviente.
Homo academicus
De la misma manera que para su objeto de reflexin que es tambin su generador y su doble, el
oficio de homo academicus es muy misterioso. Se sabe claramente lo que hacen los socilogos, los
estadsticos, los psiclogos, los lingistas, los antroplogos, etc., pero qu hacen los profesores-
investigadores en administracin? Quizs es porque adems no se sabe muy bien lo que hacen que
es tan difcil coordinarse con ellos. En efecto, en tanto que profesor-investigador de gestin, yo no
tengo necesidad de asistir, entre otras, a los cursos de mis colegas economistas, estadsticos,
socilogos y psiclogos, ni tampoco contactarlos de viva voz, para saber lo que hacen en clase (de
economa, de estadstica, de sociologa y de psicologa) puedo yo decir lo mismo de mis colegas de
gestin? Qu hacen ellos? Qu dicen? Y si ellos me responden que hacen gestin, quedo
verdaderamente satisfecho? No del todo. Por una parte, homo academicus no puede hacer gestin
en clase, puesto que sta no se hace ms que en la realidad administrativa concreta. Por otra parte,
si l se restringe a dar testimonio de la realidad administrativa, de qu realidad puede claramente
dar testimonio? No es sta indefinidamente mltiple y variada?
Lo mismo que su objeto de reflexin, homo academicus hace bricolaje. Igual que su doble, puede
beber en la fuente de la totalidad del saber humano para hacer bricolaje con sus reflexiones. A
diferencia de su progenitor, su bricolaje no est concretamente sumergido en la realidad
administrativa, puesto que no hace tarea de gestin, sino de elucidacin de sta9. Homo academicus
deber claramente decidirse aqu, no podra ser su doble. l no es un prctico de la gestin. Su oficio
es el de reflexionar la gestin, no practicarla.
La indisciplina
Del mismo modo que su doble no tiene oficio, homo academicus no tiene disciplina. Es un
indisciplinado. Ahora bien, dos peligros lo acechan: la disciplina y el diletantismo. Si se encierra en
una disciplina para comprender la administracin entra en contacto con los rangos de esta disciplina
y deja, de repente, de ser un indisciplinado. Si rechaza reconocerse como tal crea entonces ruido
con los disciplinados. Un profesor-investigador de gestin que se encierre, por ejemplo, en lo
econmico para conceptualizar y ensear la gestin hara tarea de economista y sus estudiantes
estaran entonces privados de un curso de gestin.
Al no querer cambiar su ausencia de identidad por la de un ser disciplinado, homo academicus puede
intentar abarcar un mximo de disciplinas, corriendo el riesgo de ser superficial, de ser diletante. Es
pues necesario confesrselo, precisamente se necesitan muchas disciplinas para ser un
indisciplinado. Pero cmo homo academicus lleg a ese punto?
Como en el Gnesis, homo academicus perdi las llaves de su paraso al comer el fruto del rbol del
conocimiento. La alianza clsica de ayer que lo ligaba a su doble y poderoso creador ha sido rota.
Mientras homo academicus se encerraba en el cuadro praxeolgico restringido forjado por esos
ingenieros sociales que eran Fayol y Taylor, la armona reinaba, el territorio estaba asegurado. Pero
homo academicus ha comido la manzana del saber al no poder dar marcha atrs, se encuentra,

9
M. Audet, Le procs de connaissance de ladministration, p.23-56, en M. Audet y J. L. Malouin (dir), La
production de connaissances scientifiques de ladministration, Qubec: Les Presses de lUniversit Laval, 1986.
desde entonces, desnudo, sin disciplina, ni oficio, incluso sin un nombre para designar su
indisciplina. Solo en un mundo que no es el suyo, homo academicus intenta en ocasiones tomar el
vestido del vecino, el oficio del otro, la disciplina del colega.
El contrabando
Homo academicus se busca un nuevo paraso al visitar todos los territorios disciplinarios. En cada
uno, toma, saquea y prosigue su ruta en busca del inaccesible paraso por venir. Por donde quiera
que pase, homo academicus es percibido rpidamente por lo que es, un ser desnudo y sin nombre.
Aunque l lo olvida a veces, no es ni economista, ni psiclogo, ni socilogo. No tiene nada que
ofrecer si no es el recuerdo del paraso perdido y la nobleza de su bsqueda. De repente, homo
academicus es rpidamente rechazado de todos los territorios que frecuenta y, poco a poco,
aprende el difcil oficio de equilibrista en las fronteras de las disciplinas. En este no-lugar entre los
jardines disciplinarios, l transa. Se entrega a un incesante contrabando. Y como todos los
contrabandistas, tiene el olfato para las buenas oportunidades. Puede siempre, a partir de esta lnea
imaginaria entre los territorios disciplinarios, ofrecer a los disciplinados como a los sin-oficios que
son los gerentes, el fruto de sus hurtos, los productos a la moda. Los disciplinados vienen
precisamente, despus de aos de dura labor de fundamentar una teora del caos, de la que ya
homo academicus hace su comercio ilegtimo (evidentemente) bajo la etiqueta del caos de la gestin
empresarial 10 Estos otros disciplinados siempre estn dispuestos a construir una teora de
estructuracin de lo social que ya est en venta libre bajo el ttulo La estructuracin de la empresa11
Y qu decir de la ecologa que se ve reciclada en eco-gestin12? O de las ciencias cognitivas que se
hacen birlar sus valiosos conceptos para verlos mejor bajo la forma de la empresa neuronal13?
Para combatir el flagelo mercantilista del contrabando y sacar a homo academicus del mercado
lucrativo de las ideas, son posibles dos estrategias: reforzar la vigilancia en las fronteras o practicar
la rebaja de precios intelectuales. En efecto, nada mejor que las dos a la vez como lo testimonian
las virulentas crticas disciplinarias de las ciencias de la gestin14 y las numerosas apariciones de
libros prcticos de gestin escritos por disciplinados15.
Pero por qu diablos, puesto que se trata claramente de l, homo academicus ha abandonado su
paraso? Quizs por aburrimiento o hasto, pues hay que reconocerlo bien, se le daba rpidamente
la vuelta. Pero tambin para tomar sus distancias con su creador y volar mejor con sus propias alas.
Pero muy seguramente por invitacin. Todo ocurre como en el Gnesis, homo academicus ha sido
invitado a comer en el saber.

10
T. Peters. Le chaos management, Paris : Inter ditions, 1988.
11
A. Eraly, La structuration de lentreprise, Bruxelles : ditions de lUniversit de Bruxelles, 1988.
12
Ver, entre otros, D. Frappier y J. Nollet, Le Prochain dfi des dirigeants: thique et environnement
Gestion. Revue internationale de gestion, 19(2) : 37-46, Pauchant, Gestion, philosophie et cologie, Gestion.
Revue internationale de gestion, 17(4) : 48-58, 1992
13
H. Landier, Lentreprise poly cellulaire, Paris : Entreprise moderne ddition, 1989.
14
Ver J. P. Le Goff, Le mythe de lentreprise, Prs : La Dcouverte, 1992 ; N. Rousseaux (dir), Le culte de
lentreprise, Autrement, 100, novembre 1988.
15
Ver M. Crozier, Lentreprise a lcoute, Paris : Inter ditions, 1989
Nacimiento de la indisciplina
Aun recientemente expulsado del paraso para interesarse en la condicin humana (los sucesivos
estudios clsicos de la escuela de las relaciones humanas) 16 homo academicus sucumbe a la
invitacin que, inicialmente lanzada en los Estados Unidos en los aos 50 y un poco despus en
todas partes alrededor del globo luego, lo convida a disciplinarse 17 . Para pretender al ttulo de
nobleza de universitario y liberarse, una vez por todas, de la tutela de su doble, homo academicus
deba comer con ganas el saber disciplinario. De repente, sin que se tome demasiado cuidado, los
primeros jalones de la indisciplina se colocaron y las primeras bases del mercado del contrabando
se constituyeron18. Al mismo tiempo, homo academicus se abra a una crisis existencial que, desde
entonces, lo habita y lo atormenta: es la administracin arte o ciencia19? Al haberle dado la espalda
al arte y siempre situado en la frontera de las ciencias legtimas, homo academicus se encuentra
entrampado entre dos mundos inaccesibles. Como el asno de Buridan, est condenado a la
indecisin, a la tentacin perpetua. No puede decidirse en la escogencia de Sofa y sacrificar lo uno
por lo otro.
A primera vista, los disciplinados encontraban all su campo un nuevo territorio para conquistar e
infieles para disciplinar. Y esto vena bien, aunque en el mismo momento haba crisis de empleo en
los territorios disciplinados. Las escuelas de gestin, ese importante lugar de indisciplina, abran sus
puertas y se ofrecan a la disciplina. La ocasin la pintaban calva y los disciplinados no iran de ningn
modo a perderla. No lo saban entonces, pero su alma sera sometida a ruda prueba. No se codea
impunemente con el ngel cado que se ha vuelto maestro en el arte del contrabando.
Las disciplinas pues, no iran a salir indemnes de la frecuentacin de esas encrucijadas de
contrabando. De otra parte, para preservar su defensa y asegurarse un porvenir, deban
aproximarse al paraso aunque haya sido abandonado por los otros y convertirse, de golpe, en una
especie hbrida. Ese fue el caso, por ejemplo, de la sociologa que, a causa de su frecuentacin con
homo academicus, ha dado a luz a una teora de la organizacin que hasta muy recientemente, haba
permanecido desconocida en el territorio de origen. De la misma manera, principalmente en el seno
de escuelas de gestin, iran a emerger y florecer la psicologa y la economa de las organizaciones.
Cuerpos hbridos de conocimientos, frutos de un matrimonio transdisciplinario, entre las disciplinas
y los indisciplinados, estos conocimientos iran a ser el objeto de numerosas disputas entre los
cnyuges A quin se parece la prole? Quin tiene la autoridad para hablar en su nombre? Quin
debe cuidar de ella? Se puede pensar en una custodia compartida? No se puede simplemente
raptar al nio para llevarlo al territorio disciplinario donde podr verdaderamente crecer bajo el
signo de la pureza disciplinaria?

16
Ver F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the worker, Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1939.
17
R. A. Gordon y J.E. Howeel, Higer Education for Business, New York: Columbia University Press, 1959.
18
Ver L. W. Porter y L.E. McKibbin, Management Education and Development, New York: McGraw-Hill, 1989
19
Ver, entre otros, C.J. Grayson, Management Science and Business Practice, Harvard Business Review,
Julio-Agosto 1973; 41-48; R.E. Gribbins y S.D. Hunt, Is management a Science? Academy of Management
Review, 3(1); 139-144, 1978
Pero las disciplinas no haban llegado al final de sus penas con homo academicus. Pues infiel era,
infiel seguir siendo. Al compartir las migajas (hoy, diramos bits) de su saber con indisciplinados,
las disciplinas corran el riesgo de que este saber parcial fuera reciclado por los mismos que se quera
convertir. Al tener siempre la fibra de comerciante, homo academicus no ira a privarse de ella. En
sus manos, todo se puede convertir en objeto de comercio. Ante este flagelo y despus de los
fracasos repetidos de las estrategias de crticas disciplinarias y de rebajas de precios intelectuales,
las disciplinas pueden entonces poner en funcionamiento la solucin tica e intentar despertar,
eliminar en el infiel, su fibra moral20. Se trata del llamado a la pureza praxeolgica. Para que esta
solucin funcione, es preciso no obstante quitarle a homo academicus el saber transmitido y hacerle
comprender los mritos de su paraso perdido. Ah! Como era de bello ese paraso!, como era de
til y noble!
Al poner odos sordos, ya bastante en el caso del canto de las sirenas y ahora roto en los rodajes de
la indisciplina, homo academicus prosigue incansablemente su bsqueda. Indisciplinado por
formacin, ya no se contenta con disciplinas oficiales. Se le coge gusto a la indisciplina, sin hablar de
las enormes ventajas del contrabando. Es as como a lo econmico, a la estadstica, la psicologa y
la sociologa de ayer, homo academicus aade a su arco las otras disciplinas de las ciencias sociales,
especialmente la antropologa21, la lingstica22 y el psicoanlisis23. Las ciencias de la naturaleza24 le
brindan igualmente nuevas ocasiones de negocios, y esta vez es en torno a la filosofa 25 , la
epistemologa26 y la literatura 27que se prueba su medicina.
Atormentadas entre la herida narcisista que implica la partida de homo academicus hacia otros
cielos disciplinarios y la liberacin de los territorios, las disciplinas oficiales hacen valer sus derechos
de propiedad sobre su progenie y el objeto de su bsqueda. Sin embargo, actualmente, es
demasiado tarde para rechazar las hordas de indisciplinados en su paraso perdido. Pues no
solamente el germen de la indisciplina ha sido sembrado y lleva en s el paraso por conquistar (esta
es la esperanza secreta de homo academicus), sino que tambin, por un lado, homo academicus
tiene ahora disciplinas que quieren su saber y, por el otro, ha aprendido muy bien su leccin. l

20
A. Etzioni. The Moral Dimension, New York: Free Press, 1989.
21
Ver entre otros, N. Lemaitre, La culture dentreprise, facteur de performance, Gestion. Revue
internationale de gestion, 10(1) ; 19-25, 1985
22
Ver, entre otros, A. Chanlat y R. Bdard, La gestion, une affaire de parole, p. 79-100, y J. Girin, Problmes
de langage dans les organisations p. 37-78, en J. F. Chanlat (dir.) Lindividu dans lorganisation. Qubec : Les
Presses de lUniversit Laval, 1990
23
Ver M. Kets de Vries y D. Miller, Lentreprise nvrose, Paris: McGraw-Hill, 1985
24
Ver T. Peters, Le chaos management, Paris, Inter ditions, 1988
25
Ver T. Pauchant, Gestion, philosophie et cologie. Gestion. Revue internationale de gestion. 17(4) ; 48-58,
1992.
26
Ver G. von Krogh y J. Roos, Organizational Epistemology, Manchester: St Martins Press, 1995.
27
Ver, T. Pauchant, In Search of Meaning, San Francisco: Jossey Bass, 1995.
sabe, se le ha repetido lo suficiente, que su paraso perdido era reductor, insuficiente, problemtico,
abocado al fracaso y sin porvenir28.
Los discpulos
Al cabo de los aos, homo academicus se ha buscado tribunas para compartir su ignorancia.
Inicialmente confinado a los estudios superiores donde su ignorancia no vendra a perturbar a
jvenes en formacin y a los cuales era imperativo ensearles la gracia divina del paraso perdido,
su enseanza del contrabando ahora se extiende como mancha de aceite. Hoy su ignorancia no
tiene fronteras, tampoco lmites. Para contenerla de nuevo, sera preciso encontrar puros y duros
del paraso perdido a quienes se le confiara la pesada tarea de evangelizacin de la gran mayora,
renunciando a los herticos, mantenidos, como ayer, en las esferas superiores. Pero observemos
que los puros, los apstoles del paraso perdido son una especie en va de extincin. Todos ms o
menos han comido en el saber. La tabla de salvacin sera entonces llamar a su doble. Invitado a
compartir su saber, su doble cae rpidamente en la trampa Cmo compartir aquello que slo es
prctica29? l, hijo de la prctica, tiene un saber qu decir? Adems, l reescribe la historia, rehace
el camino de homo academicus. Al traducir su prctica de ayer, la pone a distancia y da su vuelo a
la espiral abstracta del conocimiento30. Liberado de su encierro prctico, su saber se desmultiplica,
se transforma, se enriquece empobrecindose, se extiende y se profundiza. Ah! La irresistible
manzana del saber! Los carmelitas tenan mucha razn. Es en el silencio donde se cultiva la pureza.

LA BSQUEDA: HISTORIA DE LA INDISCIPLINA

En el tiempo sagrado del comienzo, homo administrativus reinaba como amo indiscutible en una
comarca simple, en crecimiento y previsible, la empresa industrial del recodo del siglo31. Su tarea es
planificar, organizar dirigir y controlar objetivamente la realidad concreta de las empresas.
Establecer el plan de conjunto y los medios de llevarlos a cabo partiendo entonces de su
circunstancia. Elaborar estrategias constitua la nobleza de su tarea. Por lo dems nadie pona en
duda su prosa administrativa. Era un hombre de principios y, aunque fueran administrativos,
inspiraban confianza. Guardin de la razn administrativa, homo administrativus deba atenerse a
lo que saba hacer mejor: la prctica administrativa. Considerado racional, deba contentarse con
sus reglas. Pero sucede que los jardines del otro eran muy envidiables, y aquellos y aquellas que los
cultivaban y cerca de los cuales, por lo dems, l tena muy mala reputacin, se hacan insistentes.
El salto a lo desconocido era tanto ms inevitable cuanto que homo administrativus le haba dado
rpidamente la vuelta a su propio paraso. Por aadidura, un viento de tempestad, incluso de
tormenta barra su apacible territorio. S, la tentacin de abandonar su paraso era ardiente, aunque
fuera slo por un corto instante. Ms all de los lmites de su universo axiomtico y mecnico,

28
Ver O. Aktouf, Le management. Entre tradition et renouvellement, Montral : Gatan Morin, 1994
29
Sobre las dificultades de la traduccin del saber tcito, ver M. Polanyy, The Tacit Dimension, New York:
Double Day, 1966.
30
Sobre el carcter espiroidal de la construccin de los conocimientos, ver J. Piaget, Logique et connaissance
scientifique, Pars: Gallimard, 1967.
31
Ver H. Fayol. Administration industrielle et gnrale. Paris : Dunod, 1979 [1918].
existan tantas maravillas para descubrir, tantas comarcas para visitar, tantos saberes para adquirir.
Cmo resistir? Sobre todo, por qu resistir? Qu riesgo haba para entregarse a breves
incursiones en territorio desconocido? En el peor de los casos, volvera con las manos vacas, en el
mejor, de los casos saldra de all enriquecido. El asunto vala la pena, el anlisis costos-beneficios
no dejaba dudas sobre la pertinencia del viaje. Y esto sin contar los riesgos de perder su alma, de
dejar all su identidad y su lenguaje.
Es as como un buen da, sin poner demasiado cuidado y movido por una irresistible necesidad de
saber, homo administrativus comi del fruto prohibido y se convirti de golpe en la sombra de s
mismo, denominado homo academicus, ese terico universitario de los tiempos modernos.
Propulsado fuera del paraso empresarial, homo administrativus, de repente convertido en homo
academicus, deambula desde entonces sin fin por las vastas regiones tericas en bsqueda de su
prctica y de su destino. Su bsqueda es noble, su trayectoria siempre trgica.
En el transcurso de su incansable bsqueda de saber homo academicus ha acumulado fracasos.
Primero, dirigido al ideal de una cierta ingeniera social homo academicus ha propuesto a su doble
tcnicas racionales de gestin que, en la prctica, se han mostrado frecuentemente muy
problemticas y poco tiles. Con el fracaso del proyecto fundador, homo academicus ha renegado
de su origen prctico para alcanzar los rangos supuestos ms nobles de las ciencias humanas y
sociales. Animado esta vez por una sed de saber objetivo, homo academicus ha intentado entonces
levantar el velo que oculta la complejidad de la realidad de la administracin. De repente, ha
construido una diversidad de conocimientos pretendidamente objetivos que, en los hechos, se han
revelado ampliamente paralizantes. Este segundo fracaso fue la seal de partida de su ltima
bsqueda, es decir, la bsqueda de sabidura prctica. Al tomar su inspiracin en las diversas
corrientes de una cierta filosofa humanista y existencialista, al alimentarse en el mismo universo de
las teoras de la tica, esta ltima bsqueda ofrece un discurso crtico de la gestin que, muy a
menudo, desemboca en evidencias virtuosas ancladas en el sentido comn.
A fines del siglo XX y al trmino de su imposible bsqueda, homo academicus se encuentra pues
atrancado entre tcnicas problemticas, conocimientos paralizantes y evidencias virtuosas. Para
salir del crculo en el cual se encierra an ms cada da, debe firmar una nueva alianza con su doble,
el mismo que lo ha parido en la tormenta de la industrializacin, luego alojado a permanecer en
lujosas escuelas de gestin y sin cesar alimentado de sus aventuras, de su realidad y de sus recursos
financieros, a saber, homo administrativus. Es decir que, para salirse del callejn sin salida, homo
academicus debe entablar un nuevo y saludable dilogo con su doble. Adems, si l quiere conservar
una cierta legitimidad social, debe cuestionarse sobre lo bien fundamentada que debe estar su
imposible bsqueda.
La bsqueda de racionalidad
EI canto de las sirenas: El llamado a la razn
Primera bsqueda con la cual se compromete homo administrativus, la bsqueda de racionalidad,
contiene, en alguna medida, el recuerdo vivo de su paraso perdido. Para esta bsqueda, homo
administrativus puede remitirse a los consejos de su doble, homo academicus, que pretende
conocerlo mejor de lo que l mismo se conoce. Por otra parte, no lo ha tomado como objeto de
estudio desde hace casi un siglo? Adems, homo academicus se vuelve insistente prometindole las
peores desgracias si se hace el sordo y las mejores soluciones si se deja seducir por los dulces frutos
de la razn. La invitacin a dejarse arrullar por el canto de las sirenas tericas es tanto ms tentadora
cuanto que se trata de prcticos que estn en la fuente del saber terico. En efecto, homo
administrativus en bsqueda de racionalidad se encuentra rpidamente en regiones de
conocimiento en medio de los Taylor, Fayol y Barnard, los padres fundadores de las ciencias de la
gestin. Como l, fueron prcticos movidos por el deseo de fundamentar su accin sobre el poder
de la razn.
La primera incursin en territorio terico se anuncia pues llena de promesas a los ojos de homo
administrativus vido de soluciones concretas. Rpidamente descubre all un universo terico
estimulante. Por una parte, los conocimientos que se le ofrecen toman una forma normativa, forma
muy cerca del dilogo jerrquico que domina su mundo prctico. Por otra parte, la imagen que le
devuelve el espejo terico es halagadora: es una persona que decide de forma soberana. Es libre.
No obstante, esta libertad slo se expresa por la obligacin que tiene de hacer escogencias. Est, de
alguna manera, obligado a ser libre. No puede escapar a sus responsabilidades que son a la vez un
pesado fardo que hay que cargar y el testigo indiscutible de su libertad. Ser de escogencia., decimos
de l, debe sin embargo dar pruebas de racionalidad. Tal es el precio de su estatuto de persona que
decide.
Si se deja seducir por los llamados a la razn y toma parte de esta formidable bsqueda de
racionalidad que le propone su doble, homo administrativus se abre entonces a una lgica de la
accin. De golpe, troca su identidad ancestral de prctico intuitivo por la de un ser ideal de reflexin
y de clculo, un tcnico en bsqueda de un mximo de racionalidad. Homo administrativus se
compromete entonces en lo que se volver rpidamente un callejn sin salida prctico.
Figura 1. El rbol de la razn

La lgica de la accin: el camino del callejn sin salida

Prosiguiendo la bsqueda de racionalidad lanzada por los padres fundadores de las ciencias de la
gestin, los tericos han definido entonces la gestin en trminos de proceso racional de decisin.
Una tal definicin tena la ventaja de subrayar la soberana del actor sobre las estructuras, de ser la
expresin por excelencia de la razn humana. Le quedaba, no obstante, a los tericos definir
prcticamente lo que quera decir decidir. En los aos 50, esta definicin tomaba una forma
relativamente acabada: decidir es un proceso analtico y lgico donde, al aplicar un criterio formal
de decisin y a la luz de la evaluacin cuantitativa de las consecuencias probables de ciertas acciones
y de acontecimientos igualmente probables, es escogida una accin racional entre un conjunto de
acciones posibles32. Esta definicin est generalmente representada bajo la forma de un rbol de
decisin que no se da sin recordar las estructuras jerrquicas que dominan el universo prctico (ver
figura 1).
La espiral paradjica
Cuidadoso en fundamentar su decisin sobre informaciones pertinentes, homo administrativus
debe conservar las que conciernen tanto a los acontecimientos probables como a las acciones
posibles y sus consecuencias potenciales. Adems, para ser plenamente racional homo
administrativus debe dotarse de un criterio formal de decisin. Esta obligacin plantea no obstante
un serio problema lgico puesto que homo administrativus est entonces confrontado, de alguna
manera, a la necesidad de tener que aplicar un proceso formal de decisin a su propio proceso de
decisin! Por supuesto, para salirse de esta espiral sin fin, puede intentar simplificarse la vida
limitando su zona de escogencia al conjunto de los nicos criterios que ponen en accin una lgica
de clculo, tales, para slo nombrar algunos, como el criterio del maximim que permite retener la
accin que maximiza las consecuencias minimum, el criterio del maximax que apunta a escoger la
accin que maximiza las consecuencias maximum, el criterio del minimax que orienta la escogencia
hacia la accin que minimiza las penas maximum que resultan de una eleccin de accin o,
finalmente, el criterio de la utilidad esperada maximum que permite retener la accin que maximiza
la utilidad esperada frente a las consecuencias posibles de las acciones. Tal estrechamiento del
conjunto de los criterios de decisin posibles no hace sin embargo ms que desplazar el problema
a otro nivel, retardando el momento del inevitable atolladero lgico.
En efecto, no existen criterios ltimos y absolutos que permitan mantener el mejor de los criterios
cualquiera que sea, y esto, incluso frente a un abanico limitado de criterios de decisin. Es decir, de
una cierta manera, homo administrativus en bsqueda de un mximum de racionalidad es
considerado de entrada, en dficit. Le es imposible ser totalmente lgico y racional. La escogencia
del criterio de decisin, escogencia no obstante tan crucial para quien quiera ser verdaderamente
racional escapa a la lgica de la racionalidad. Para ser lgico, homo administrativus debe pues
abandonar el territorio de la razn lgica y, de golpe, dejar de serlo!. El camino de la razn es por
lo menos desconcertante.
Homo administrativus puede con seguridad decirse que todo eso es, en resumidas cuentas, una
nimiedad, por no decir francamente superficial, y que lo que importa de verdad es mantener
finalmente un buen criterio entre el conjunto de los criterios formales que puedan encontrar.
Probablemente tal reaccin es la que explica que en nuestros das an sea posible hacer escogencias
racionales fundamentadas en una lgica del anlisis y del clculo. No obstante, hay que decirlo
claramente, la escogencia de un criterio en lugar de otro puede constituir una enorme diferencia.

32
Ver R. Kast, La thorie de la dcision, Paris: La Dcouverte, 1993, y G. Dufresne, Pour gagner du temps et
prendre de meilleures dcisions, il faut de la mthode , En : Gestion. Revue internationale de gestion, 3(3):
65-87, 1978.
En efecto, segn el criterio que l retiene, homo administrativus es conducido a escoger acciones
diametralmente opuestas.
La espiral en la cual se compromete homo administrativus slo es vlida para la escogencia de un
criterio de decisin. En efecto, el vrtigo sin fin est igualmente en el encuentro cuando hay que
determinar los contornos del conjunto de las acciones posibles y de las opciones que se le ofrecen.
Antes incluso de retener una opcin, homo administrativus debe escoger un conjunto de opciones
dentro del cual, al final del proceso de decisin, una de ellas ser seleccionada. Cmo hacer esa
escogencia de manera verdaderamente racional? Una vez ms, homo administrativus ser
conducido a una espiral paradjica: antes de escoger una opcin, debe primero delimitar el conjunto
de las opciones posibles, lo que lo conduce forzosamente al conjunto de los conjuntos de opciones
posibles, luego al conjunto de los conjuntos de conjuntos, etc. Esta situacin paradjica, de la que
slo sale al precio de un fatal esguince de la racionalidad, se repite, por supuesto, cuando se trata
de delimitar el conjunto de los acontecimientos verosmiles y de trazar los contornos del conjunto
de las consecuencias probables.
De espirales paradjicas, homo administrativus es llevado, pues, rpidamente a hacer el duelo de
su pretensin a una perfecta racionalidad. No obstante, nada le impide del todo intentar ser l lo
ms racional posible, nada, si no son excepto sus propios lmites.
Homo administrativus frente a sus lmites
A la luz de numerosas investigaciones en neurociencias dirigidas por su doble, homo administrativus
comprende rpidamente que tiene capacidades neurofisiolgicas limitadas. Por lo dems, con
respecto a esta capacidad, l no tiene otras escogencias que admitir los lmites de su racionalidad33.
Por una parte, teniendo en cuenta el nmero restringido de neuronas que l posee y de la cantidad
limitada de relaciones que ellas pueden establecer entre s gracias a las sinapsis, homo
administrativus slo puede tratar un nmero limitado de informaciones.
En efecto, su cerebro, o ms precisamente su corteza cerebral, tiene incluso una formidable
potencia de tratamiento de informacin, puesto que contiene 1010 neuronas y cerca de 1014
conexiones sinpticas, o puntos de transmisin de la informacin.
En lenguaje informtico, esto significa pues que homo administrativus puede tericamente
movilizar una capacidad de tratamiento y de almacenamiento de 1014 octetos, es decir mucho ms
que la ms eficaz de las computadoras actualmente en servicio sobre la Tierra. Sin embargo, y
aunque sea inmensa, esta capacidad es limitada y sometida a ruda prueba en contexto de
incertidumbre y de complejidad. Para convencerse de ello, homo administrativus slo tiene que
tomar el problema simple del caso de fracaso, tan a menudo evocado por los tericos de la
inteligencia artificial34. En un caso de fracaso, hay cerca de 30 desplazamientos laterales posibles, lo
que implica que, por cada desplazamiento y su rplica, hay que considerar 103 posibilidades. Si una
parte comporta 40 desplazamientos de piezas, hay que considerar 10120 posibilidades35. Teniendo

33
Ver H.A. Simon, Administrative Behavior, New York: Free Press, 1947.
34
Ver entre otros A. Newell y H.A. Simon, Human Problem Solving, Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1972
35
Ver H.A. Simon, Theories of Bounded Rationality, p. 161, 1976, en C, McGuire y R. Radner (dir), Decision
and Organization, Amsterdam: North Holland Publ.,1972.
en cuenta que la corteza cerebral humana slo puede contar sobre una posibilidad de 1014 octetos,
es entonces evidente que un jugador de ajedrez no pueda considerar todas las posibilidades que se
le ofrecen. Qu decir entonces de homo administrativus, que debe dirigir las organizaciones de hoy
y que enfrenta situaciones mucho ms complejas que las necesarias para planificar una partida de
ajedrez?
Por otra parte incluso, si su cerebro tuviera una capacidad ilimitada de tratamiento de informacin,
homo administrativus estara no obstante limitado, esta vez, no por el espacio, sino ms bien por el
tiempo. Para persuadirse de ello, slo hay que tomar el ejemplo del Cubo Rubick. Para este juego,
bastante popular en los aos 80, hay 43 252 003 274 489 856 000 combinaciones diferentes. El
individuo que, a razn de 10 combinaciones por segundo, quisiera comprenderlas todas le dedicara
100 mil millones de aos lo que, desafortunadamente hay que reconocerlo, est muy claramente
por encima de la esperanza de vida de lo que se entiende por ser humano!
Con respecto al proceso formal y analtico de decisin, estos dos ejemplos triviales imponen serias
reservas a las pretensiones de homo administrativus al estar este anlisis racional dotado del poder
de hacer el inventario de todas las opciones que se le ofrecen, de escoger la mejor y de entrever el
encabalgamiento de las restricciones y recursos propios de la accin organizada. Y esto, sin hacer
mencin de sus rodeos psicolgicos ligados, entre otros, a su percepcin de la cual se sabe ahora
que no es esa cmara susceptible de darle completa objetividad a los contornos, la fuente, el
contenido y las consecuencias de las situaciones problemticas36. Las situaciones no se ofrecen a la
lectura objetiva, ellas son interpretaciones, construcciones humanas.
Ser de razn, homo administrativus es tambin un ser de interpretacin, limitado por el tiempo y el
espacio, que enfrenta problemas que debe intentar solucionar. En un tal contexto, las
organizaciones se presentan entonces como un medio, un instrumento susceptible, por el acuerdo
y la organizacin de las capacidades de varios, de representar una ganancia substancial de
racionalidad. Lo que slo eran lmites inherentes a la condicin humana se vuelven ahora lmites a
la accin colectiva, a la decisin organizacional
Homo administrativus en un mundo organizado
El tratamiento de la informacin que, como acabamos de verlo, est al principio del proceso formal
y analtico de decisin plantea igualmente problemas cuando homo administrativus aborda la
cuestin en el mbito organizacional. En este nivel, constata que no es raro que los actores
organizacionales recojan informacin que no utilizan; es frecuente que la informacin, antes de que
sirva de fundamento en la toma de decisin, sirva para justificar despus las decisiones, y es claro
que la informacin puede ser utilizada para otros fines diferentes a la toma de decisin, en particular
como sistema de control.
Adems, en las organizaciones modernas, la informacin tiene valor de smbolo en el sentido en
que da para pensar que aquel o aquella que la posee es una persona competente 37 . Ella est

36
Ver R. Hogarth, Judgment and Choice, New York: Wilet, 1090; A. Tversky, P. Slovic y D. Kahneman (dir),
Judgment under Uncertainty, Cambridge University Press, 1982
37
Ver J.G. March, Dcisions et organisation, Paris : Les ditions dOrganisation, 1991 ; H. Mintzberg, Au-del
de la mise en uvre, la rsistance au politique , Gestion. Revue internationale de gestion, 5(1) : 70-83, 1980.
igualmente asociada al poder y sirve de base a su ejercicio38. Aadamos que al situarse en el mbito
organizacional, homo administrativus ve bien que la toma de decisin no pone en juego solamente
la informacin, sino tambin valores e ideologas39.
Finalmente, la realidad misma de la informacin plantea problemas. De una cierta manera, los
actores organizacionales intercambian mucho ms representaciones, imgenes de su realidad,
argumentaciones, que informaciones ya construidas y a la espera de ser recogidas, tratadas y
utilizadas en procesos de decisin40. Esta ltima constatacin es importante pues significa que el
proceso formal y analtico de decisin plantea problemas en su fundamento mismo. En efecto, homo
administrativus nunca ha accedido a una lectura objetiva de su situacin; a lo sumo, se encuentra
ante una variedad de representaciones concurrentes, un conjunto de imgenes ms o menos
contradictorias de su situacin. Para algunos, existirn all problemas, mientras que, para otros, no
habr asunto para decidir, ni incluso para discutir. Y si nunca, como lo iremos a ver, todos se
entienden para interpretar la situacin en trminos de problemas por resolver, no est dicho que
harn consenso para definirlo de la misma manera. En un tal contexto, cmo aspirar a la
racionalidad? La variedad de intereses en juego en las organizaciones vuelve ilusoria toda
pretensin a la racionalidad, al menos en los trminos del proceso formal y analtico de decisin.
Consciente de sus lmites y no obstante decidido a probar un mximo de racionalidad, homo
administrativus no ha llegado al final de sus penas. Pues otro obstculo, igualmente mayor que
aqul, se erige sobre el camino de su bsqueda de racionalidad, es decir, como acabamos de
esbozarlo, la presencia del otro.
En efecto, homo administrativus debe confrontar sus escogencias preliminares con la de sus pares
y es muy posible que estos hayan llegado a escogencias diferentes de las suyas. Adems, como si la
situacin no fuera ya desconsoladora para las pretensiones de homo administrativus, aparece otra
que le pone freno a su carrera a la racionalidad. En efecto, cada uno de los conjuntos que son las
acciones, los acontecimientos y las consecuencias puede tomar la forma de una estructura donde
domina la medida, el orden o la ambigedad41. Por ejemplo, puede homo administrativus medir
las consecuencias en trminos cuantitativos o est reducido a clasificarlas por orden de preferencia?
Pero puede ser que la situacin sea a tal punto ambigua que toda clasificacin sea imposible de
hacer?
Teniendo en cuenta todas estas nuevas posibilidades, all donde homo administrativus no vea ms
que una va regia que conduce a la mejor escogencia posible, existe de hecho una encrucijada donde
se cruzan 216 caminos posibles (ver figura 2). Es decir que su estrategia de decisin, la nica que

38
Ver F. Giasson, Les habilits politiques: sans elles, point de salut, Gestion. Revue internationale de gestion,
18(4) : 46-50, 1993 ; F. Giasson, Dirigeants, quest-ce qui vous donne votre pouvoir ? , Gestion. Revue
internationale de gestion, 2(1) :30-36. 1997 ; M. Crozier y E. Friedberg, Lacteur et le systme, Paris : seuil ; E.
Friedberg, Le pouvoir et la rgl, Paris : Seuil, 1993.
39
Ver J.B. Beyer, Ideologies, Values and Decision Making Organizations p. 166-202, en P.C. Nystrom y W. H.
Starbuck (dir), Handbook of Organizational Design, vol. 2, Oxford: Oxford University Press, 1981.
40
Ver R. Dry, De linformation a largumentation, p. 102-114, en J. F. Chanlat, (dir), Lindividu dans
lorganisation, Qubec : Les Presses de lUniversit Laval, 1990
41
Ver R. Charreton y J. M. Bourdaire, La dcision conomique, Paris: PUE, Que sais-je?, 1095.
sea verdaderamente aceptable para l slo representa el 0.4% de las situaciones potenciales. Es lo
mismo que decir nada! Puede incluso ocurrir que homo administrativus deba hacerle el duelo a toda
racionalidad y resolverse a tomar el camino de la visin, camino propicio a las situaciones
caracterizadas por el desacuerdo completo.
A pesar de todo, existe an esperanza para homo administrativus. En tanto que ser soberano, puede
intentar modificar su contexto de accin para imponerle su lgica de decisin. Puede hacer de
manera que todos compartan su lgica, que slo sean tratadas las situaciones que se prestan para
una lgica de clculo, lgica fundamentada en el acuerdo de los espritus y en la medida de lo real.
En una palabra, puede burocratizar su organizacin42.
Figura 2. La variedad de las lgicas de accin

Pero, antes de optar por este ltimo gesto de desespero, homo administrativus puede abrirse, como
lo invita por lo dems a hacerlo, su doble y terico de la gestin, a las caractersticas de su contexto
de accin de manera que adapte all su accin. Al abrirse a su medio de accin, homo administrativus
es invitado de repente a cambiar su lgica de clculo por una lgica contextual. Como iremos ahora
a verlo, ese cambio de naturaleza de la racionalidad conduce entonces a un conocimiento
paralizante.
La bsqueda de saber objetivo
La realidad en observacin

42
Ver H. Denis-Grenier, Comment bureaucratiser votre organisation , Gestion. Revue internationale de
gestion, 7(1) : 9-17, 1982
Ante el fracaso del proyecto fundador de una ciencia aplicada que sea verdaderamente til al
mundo de la prctica, los tericos de la administracin se han dirigido entonces a las ciencias
humanas y sociales para emprender en ellas una nueva bsqueda: la bsqueda de saber objetivo.
Para justificar este cambio de rumbo, los tericos de la gestin han puesto en evidencia los lmites
de la bsqueda de racionalidad, pero sobre todo, como lo hemos visto, han hecho suyas las
reflexiones de la Ford Commission sobre la formacin en administracin en los Estados Unidos que,
en los aos 50, recomendaban a los universitarios incluir en la formacin de los futuros homo
administrativus enseanzas sacadas de las ciencias humanas y sociales 43 . Adems podan
igualmente hacer que la prestigiosa Association of American Collegiate Schools of Business hiciera
de la enseanza de las ciencias humanas y sociales una de las condiciones esenciales para obtener
los certificados de excelencia que otorga a las escuelas de gestin. De cierta manera, para salir del
callejn sin en el cual haban metido al homo administrativus, los tericos de la gestin se dejaron
pues, a su vez, seducir por el canto de las sirenas.
Bien anclados en el territorio de las ciencias humanas y sociales, los tericos de la administracin la
han puesto entonces en observacin. Y puesto que la realidad de la gestin es compleja, han
entonces bebido en el conjunto del saber de las ciencias humanas y sociales que han proyectado
por consiguiente sobre esta realidad. Adems, preocupados por la objetividad, a lo largo de esta
segunda bsqueda, han mantenido a distancia la crtica a homo administrativus al que ayer an
cortejaban. De compaero activo que era, en la primera bsqueda, ahora estaba invitado, en un
primer momento, a hacerse objeto de observacin y, en un segundo momento, a volverse un
consumidor del nuevo saber objetivo constituido sin l. Al trmino de la bsqueda de objetividad
de los tericos, homo administrativus era invitado, de alguna manera, a un formidable banquete
cognitivo. No obstante, a modo de precio de entrada al maravilloso mundo del saber objetivo, homo
administrativus deba, una vez ms, cambiar de identidad. El calculador lgico de ayer deba dar la
espalda a sus tcnicas racionales para ahora fundamentar su accin sobre las bases de un saber
pretendidamente objetivo.
Fortalecido del nuevo saber objetivo constituido sin l, homo administrativus ira a enrutarse en la
va de la parlisis.
La realidad de accin: la va de la parlisis
Al abrirse al mundo del saber objetivo de los tericos, homo administrativus comprende pronto las
razones del fracaso de su bsqueda de racionalidad. Esta bsqueda pecaba por exceso de pureza y
de formalismo. El mundo de la gestin no es un universo lgico-matemtico. Est hecho de humanos
al igual que de material. Y, sobre todo, este mundo resiste a su reduccin bajo la forma de tcnicas
racionales. Para ser verdaderamente eficaz, homo administrativus debe pues renunciar a las solas
tcnicas formales y aprender a leer su contexto de accin. Lo que puede ahora hacer colocndose
en el saber que le ofrece su doble.
Si tiene en cuenta su contexto de accin, homo administrativus, en bsqueda de coherencia, es
rpidamente conducido a reformular su lgica de accin en trminos de proceso concreto y

43
Ver R. A. Gordon y J. E. Howell. Higher Education for Business, New York: Columbia University Press, 1959.
Ver tambin F. C. Pierson, The Education of American Businessman: A Study of University-College Programs in
Business Administration, New York: McGraw-Hill, 1959.
continuo adaptado a la realidad de su accin. Con esta nueva formulacin de la accin
administrativa, la racionalidad cede el lugar a una nueva clave, la coherencia. En esta lgica de la
coherencia, lo que prima no es el alcance de un ptimo utpico, sino ms bien la bsqueda de un
proceso y de una solucin a los problemas que estn fundamentados en las caractersticas siempre
contingentes del contexto.
Como lo puede constatar la figura 3, este contexto se presenta bajo la forma de un rbol del saber
constituido por tres ramificaciones principales, la que comienza con el gerente, la que toma su
fuente en la organizacin, y, finalmente, la que se abre con el entorno.
Ahora, convencido de la necesidad de adaptar su accin a la realidad de su contexto, y al intentar
ser lo ms eficaz posible, homo administrativus debe entonces extender su investigacin de
informaciones de manera que incluya en ellas las que conciernen a su organizacin y su entorno.
Debe igualmente dejar de ponerse entre parntesis y debe de este modo tener en cuenta su propia
persona. Concretamente, la extensin de su territorio de conocimientos conducir a homo
administrativus a adaptar su accin a cada uno de los elementos presentados en la figura 3
Homo administrativus deber pues, en un primer momento, adaptar su accin a la realidad de su
organizacin. Esto quiere decir pues, que deber conservar un estilo de gestin que sea coherente
con el tipo de propiedad de su organizacin (estatal, cooperativo, privado o asociativo) 44 , la
estructura de la organizacin (burocrtica, simple, adhocrtica, misionera o divisionalizada) 45, la
tecnologa que debe utilizar (simple, de masa o en continuo)46, los recursos con los cuales puede
contar (humanos, financieros, fsicos, etc.), el sistema poltico que caracteriza la organizacin
(autocrtico, burocrtico, democrtico, etc.) 47 , el desarrollo de la organizacin (periodo de
lanzamiento, de crecimiento, de decadencia, etc.)48, la cultura de la organizacin (las prcticas, los
ritos, etc.) 49 , el clima social (competencia, compromiso, evasin, etc.) 50 , el estilo de gestin
privilegiado por la direccin (autoritario, paternalista, consultivo, etc.)51, las relaciones de trabajo,
el territorio sobre el cual se extiende la organizacin (local, nacional o internacional), el tamao de
la organizacin (pequea, media o grande), la naturaleza del producto o del servicio y, finalmente,

44
Ver, entre otros, G. Blanger, Les diffrences fondamentales entre lentreprise prive et publique ,
Gestion. Revue internationale de gestion, 5(3) : 56-60, 1980.
45
Ver H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Paris: Les ditions dOrganisation, 1982
46
Ver, J. Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, 1965
47
Ver G. Morgan, Images de lorganisation, Qubec : Les Presses de lUniversit Laval, 1989, cap. 6.
48
L. Grenier, Evolution and Revolution as Organization Grow, Harvard Business Review, Julio 1979: 37-46
49
Ver entre otros, G. Morgan, Images de lorganisation, Qubec: Les Presses de lUniversit Laval, 1989, c. 5.
50
Ver K. Thomas, Conflict and Conflict Management, en M. D. Dunnette (dir), Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally, 1976
51
Ver R. Likert, The Human Organization: Its Management and Values, New York: McGraw-Hill, 1967
la demografa organizacional (el nmero de personas, sus diferencias, la naturaleza de sus
relaciones)52.
Figura 3. El rbol del saber objetivo

52
Ver F. Seguin y R. Pommainville, La dmographie organisationnelle : lmergence de nouveaux dfis.
Gestion. Revue internationale de gestion, 13(1) : 30-35, 1988
Cada una de estas facetas de la realidad organizacional puede, de alguna manera, dictarle a homo
administrativus el tipo de gestin que debe adoptar si aspira a un cierto nivel de coherencia
organizacional. De este modo, por ejemplo, cuando una gestin relativamente mecnica puede
convenirle a organizaciones burocrticas, ser mejor mantener un modo claramente ms flexible si
homo administrativus quiere verdaderamente sacar ventaja de lo que puede ofrecerle una
estructura adhocrtica. La misma manera, si los modos de gestin autoritaria se acomodan bien a
una lgica de clculo, no es el caso para las organizaciones caracterizadas por un estilo de gestin
consultivo o democrtico.
Si homo administrativus logra encontrar el punto de equilibrio que marca la coherencia entre el
proceso de gestin adoptado y la naturaleza de la organizacin, le queda asegurarse que esta
escogencia est tambin en coherencia con la naturaleza del entorno de su organizacin. Es decir
que homo administrativus debe tambin volverse estratega53. Debe pues disponer de la informacin
relativa a los diferentes componentes del entorno organizacional (econmico, social, cultural,
etc.)54. Aadamos que, en tanto estratega que busca una accin coherente, homo administrativus
debe acomodarse a la naturaleza de las interacciones que vincula la organizacin con su entorno.
Sobre todo, debe conceder una atencin muy particular al entorno competitivo de su organizacin55.
Finalmente, la eleccin de un estilo coherente de gestin estar tambin en funcin de lo que
caracteriza al homo administrativus. El estilo adoptado variar segn las habilidades (humanas,

53
Ver A. Noel (dir), Grer stratgiquement, Gestion. Revue internationale de gestion, 14(3) : (nmero
especial) 1989
54
Ver entre otros, R. Miller, Ladministration: un schma conceptuel systmique, en R. Millar (dir), La
direction des entreprises. Concepts et applications, Montreal : McGraw-Hill, 1989
55
Ver, M. Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980
tcnicas o conceptuales)56, su papel en la organizacin (jerrquico o de consejo staff)57, la funcin
que ocupa (marketing, finanzas, gestin de las operaciones, etc.), su personalidad (paranoide,
compulsiva, teatral, etc.) 58 , su carcter (artista, artesano y tecncrata) 59 , sus motivaciones
(realizacin, poder o pertenencia)60, su leadership (autoritario, paternalista, consultivo, etc.)61, sus
conocimientos, sus bases de poder (coercin, peritaje, carisma, etc.) 62 , su comportamiento, sus
percepciones, sus actitudes y sus valores63.
Es obvio, por ejemplo, que un proceso formal de gestin necesita habilidades tcnicas, mientras que
un proceso poltico pone en juego ms que todo las habilidades humanas. Ocurre lo mismo cuando
una persona que tiene una personalidad compulsiva se inclinar a concederle ms importancia a los
detalles y pondr en accin una lgica del clculo, lo que no es el caso para una persona teatral, que
ante todo se inclinar a optar una gestin en la cual sus habilidades oratorias sern aprovechadas
mejor que sus habilidades de clculo y de anlisis.
Como homo administrativus puede darse cuenta de ello, la tarea que consiste, en buscar una accin
que sea verdaderamente adaptada a la realidad de su contexto est lejos de ser simple, incluso casi
imposible. Empujada hasta sus lmites, esta lgica contextualista puede conducir al atascamiento de
sus procesos de gestin que pueden volverse inoperantes por un exceso de factores a considerar y,
consecuentemente, por una cantidad astronmica de informacin para tratar. Adems, si homo
administrativus reconoce que la realidad puede prestarse a una variedad indefinida de
interpretaciones, ve venir rpidamente el callejn sin salida en el cual se sumergir, si quisiera
respetar al pie de la letra las exigencias de esta lgica contextualista. Adems de la huida a la
abstraccin de la que da testimonio, una actitud tal equivaldra a una burocratizacin del
pensamiento, en una forma de apertura a la parlisis64.
Al trmino de su segunda bsqueda, homo administrativus debe reconocer claramente que el
camino del saber objetivo es por lo menos muy oscuro. A menos que no sea precisamente lo inverso:
ante tanta claridad de su realidad, homo administrativus slo puede encontrarse enceguecido y
condenado a la estrategia de los pequeos pasos, a los tanteos perpetuos. Sea lo que sea una vez

56
Ver R. Katz, Les qualits indispensables du gestionnaire, en T. B. Blodquett y E. C. Bursk (dir), Les fonctions
humaines du cadre dirigeants, Paris : Publi-Union.
57
Ver H. Mintzberg, Le manager au quotidien, Paris: ditions dOrganisation, 1984, cap. 5.
58
Ver M. Kets de Vries y D. Miller, Lentreprise nvrose, Paris: McGraw-Hill, 1985
59
P. Pitcher, Lartiste, lartisan, et le technocrate. Gestion. Revue internationale de gestion. 18(2); 23-29.
1993
60
Ver D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961
61
Ver B. Bass, Stogdills Handbook of Leadership, New York: Free Press, 1981.
62
Ver J. R. P. French y B. Raven, The Bases of Social Power, en D. Cartwright y A. Zandeer (dir), Group
Dynamics, New York: Harpe and Row, 1968
63
Ver J.B. Beyer, Ideologies, Values and Decision Making Organizations p. 166-202, en P.C. Nystrom y W. H.
Starbuck (dir), Handbook of Organizational Design, vol. 2, Oxford: Oxford University Press, 1981.
64
Ver A. Langley, Entre la paralyse par lanalyse et lextinction par linstinct !, Gestion. Revue internationale
de gestion, 17(1) : 6-17, 1992.
ms la bsqueda general de eficacia parece sin salida. Frente a este otro fracaso, a este ascenso, en
forma de espiral abstracta, de este conocimiento paralizante, voces cada vez ms fuertes se hacen
or, tanto en la academia como en el mundo prctico. Estas voces, como vamos a verlo ahora,
llevaran a un nuevo callejn sin salida.

La bsqueda de sabidura prctica

Los gritos del corazn: el desencadenamiento de las pasiones
Apenas restablecido del fracaso de su segunda bsqueda, homo administrativus proclama a los
cuatro vientos que est en el centro de la tormenta de la nueva economa. Que es un verdadero
viento de tempestad el que azota su apacible territorio. Fbricas se ocultan en la fbrica 65 , los
servicios toman el relevo de las fbricas66, lo inmaterial y lo ftil sustituyen lo material y lo til67, la
nueva economa expulsa a la antigua68, la gestin de empresas renovada impugna la supremaca de
la gestin tradicional69, lo estratgico le disputa a lo operacional70, la visin toma el mando71, etc.
Promovido al rango de navegador antes de aprender a pilotear en la tempestad 72 , homo
administrativus est invitado a unirse al concierto de crticas que se eleva por encima de su paisaje
borrascoso73. De todas maneras, no existe verdaderamente eleccin puesto que est ampliamente
considerada como responsable de los tormentos del siglo, como lo testimonian esos diferentes
gritos del corazn: la sociedad se ha vuelto inadministrable a causa de la gestin de empresas74,
por falta de aprender a administrar de otro modo a sus empleados, numerosos dirigentes estn en
vas de transformar la gestin de los recursos humanos en herramienta de regresin

65
J. G. Miller y T. E. Vollmann, La face cache de lusine, Harvard lexpansion, invierno 1986-1987 : 79-86
66
Ver J. Gadrey, Lconomie des services, Paris : La Dcouverte, 1992
67
Ver C. Goldfinger, Lutile et le futile, Lconomie de limmatriel, Paris : ditions Odile Jacob, 1994.
68
Ver N. Beck. La nouvelle conomique, Montral: Les ditions Transcontinentales, 1994.
69
Ver O. Aktouf, Le management. Entre tradition et renouvellement, Montral : Gatan Morin, 1994
70
Ver H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Paris : ditions dOrganisations,
1990.
71
Ver J. Kotter, El leadership. Cl de lavantage concurrentiel, Paris: Inter ditions, 1990
72
Ver L. Courville, Piloter dans la tempte. Comment faire face aux dfis de la nouvelle conomie, Montral :
Qubec/Amrique, 1994
73
Ver entre otros, J. Y. Le Louarn, Doit-on prendre la gestion des ressources humaines au srieux, Gestion.
Revue internationale de gestion. 20(1) ; 10-11, 1995.
74
Ver H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Paris : ditions dOrganisations,
1990.
social75,siempre existe un costo para lograr la excelencia 76, la sociedad est enferma de sus
dirigentes 77 , la situacin global actual, que no deja de ser inquietante, es la consecuencia de
decisiones gerenciales78.
Las escuelas de gestin estn igualmente prisioneras en la tormenta y, de golpe, no escapan
tampoco a ese viento de crticas: Nuestras enseanzas tienen un fuerte contenido ideolgico
incluso si se lo oculta tras un pesado andamiaje cientfico y una proliferacin de cuadros con doble
entrada que no se duda en bautizar teoras y que no son a menudo ms que una proyeccin ms o
menos elaborada de nuestras opiniones personales79, Nuestras escuelas de gestin figuran entre
los bastiones ms slidos de la tecnologizacin de las relaciones y de la desaparicin progresiva
de la preocupacin por la tica80.
Con el fracaso de la bsqueda de saber objetivo y la turbulencia que golpea el mundo de la empresa
y de la enseanza de la gestin, no quedan pues dudas de que la gestin se ha convertido en un
verdadero envite de sociedad81. Se aaden las crticas virulentas de las que ella es objeto, el nmero
creciente de diarios que consagran secciones enteras a la actualidad econmica, los peridicos de
negocios y las revistas de gestin que se vuelven cada vez ms numerosas, las escuelas de gestin
que ya no son suficientes para la demanda de formacin en administracin e incluso el mundo de
lo imaginario que escenifica cada vez ms frecuentemente la realidad de la empresa dan testimonio,
a su manera, de la importancia central de la gestin en la sociedad contempornea. Por otro lado,
al or los gritos del corazn que no dejan de hacerse escuchar, parecera que la solucin a todos los
grandes problemas contemporneos pasara ahora por el mundo de la empresa, y sta orquestara
el ejercicio de una sana gestin, mientras que ayer todava se confiaba ante todo en el estado y en
los polticos para resolver estos problemas. De cierta manera, la gestin se volvera no solamente

75
Ver T.T. Wils y A. Beaufis, Gestion des ressources humaines ou de rgression sociale? Gestion. Revue
internationale de gestion. 20(2) ; 6-7, 1994.
76
Ver N. Aubert y V. de Gaujelac, Le cout de lexcellence, Paris : ditions du Seuil, 1992 ; ver tambin J. I.
Castro y J. Lauriol, Lexcellence : du neuf et du vieux , Gestion. Revue internationale de gestion. 14(4) ; 31-
37, 1989.
77
Ver A. Chanlat, La socit malade de ses gestionnaires, Interface, 14)6): 24-31, 1993
78
Ver O. Aktouf, Le management. Entre tradition et renouvellement, Montral : Gatan Morin, 1994. Ver
tambin, O. Aktouf, La parole dans la vie de lentreprise : faits et mfaits , Gestion. Revue internationale de
gestion. 11(4) ; 31-37, 1986.
79
Ver A. Chanlat, Lenseignement de la gestion et le mtier denseignant en gestion en question , ,
Gestion. Revue internationale de gestion. 6(3) ; 55-63, 1981.
80
Ver O. Aktouf, Le management et son enseignement : entre doctrine et science Gestion. Revue
internationale de gestion. 9(2) : 44-49, 1984 ; O. Aktouf, La mthode des cas et lenseignement du
management : pdagogie ou conditionnement , Gestion. Revue internationale de gestion. 9(4) : 37-42, 1984
81
Ver Y. Allaire, Organisations, stratgie et environnements turbulents Gestion. Revue internationale de
gestion. 7(2) : 20-23, 1982
un envite de sociedad, sino tambin una verdadera religin de los tiempos modernos82, con la
empresa como lugar de culto83.
Decididamente, la ltima bsqueda de las ciencias de la gestin se anuncia por lo menos mstica.
Adems, no engaan las etiquetas de padre de la gestin empresarial84 y de gurs de la gestin85
con las cuales se disfrazan los principales tericos de este periodo. Incluso el lenguaje caracterstico
del periodo hace las veces, entre otras, de visin para compartir86, de lecciones para sacar87, de
movilizacin88, de interpelacin89, de mandamientos a seguir90, de bien y mal que hay que
distinguir91, de dimensin moral para reconocer92, de hroes93 de campeones94, de maestros

82
Ver G. Y. Kerven, Lvangile selon saint Mac , Grer et comprendre, 2 : 692-698, marzo de 1986
83
Ver N. Rousseaux (dir), Le culte de lentreprise , Autrement, 100, noviembre de 1988 ; B. Ouvry-Vial (dir),
Lexcellence : une valeur pervertie , Autrement, 86, enero de 1987.
84
Etiqueta reservada en otro tiempo para designar a P. Drucker y que, en nuestros das es igualmente utilizada
para designar a H. Mintzberg y T. Peters.
85
Ver N. Rousseaux, Le gourou, entretien avec Tom Peters, Autrement, 100: 49-51, noviembre de 1988
86
Ver I. J. Fillion, Le dveloppement dune vision : un outil stratgique matriser , Gestion. Revue
internationale de gestion. 14(3) ; 24-35, 1989
87
Ver O. Aktouf, Le symbolisme et la culture dentreprise : des abus conceptuels aux des leons du terrain ,
p. 553-588, en j. f. Chanlat (dir) Lindividu dans lorganisation, Qubec : Les Presses de lUniversit Laval, 1980 :
B. Fabi, Les cercles de qualit : leons de lexprience internationale , Gestion. Revue internationale de
gestion. 16(1) : 50-58, 19891.
88
Ver A. Rondeau y M. Lemelin, Pratiques de gestion mobilisatrice, Gestion. Revue internationale de
gestion. 16(1) : 26-32, 1991.
89
Ver O. Aktouf, Leadership interpellable et gestion mobilisatrice , Gestion. Revue internationale de
gestion. 15(4) : 37-44, 1991.
90
Ver entre otros, la lista de los diez mandamientos de los PDG de empresa de Qubec en M. Cot, La
gestion dans les annes 90: le point de vue de 25 prsidents dentreprise qubcoises, Gestion. Revue
internationale de gestion. 14(3) : 16-23, 1989.
91
Ver L. Racine, L thique et les affaires, Gestion. Revue internationale de gestion. 16(2) : 51-56, 1991 ; I.L.
Mangham (dir), The Manager and Morality, Organization, 2(2) (nmero especial sobre la tica y la
moralidad en negocios).
92
Ver A. Etzioni, The Moral Dimension, New York: Free Press. 1989.
93
Ver N. Lemaitre, La culture dentreprise, facteur de performance , Gestion. Revue internationale de
gestion. 10(1) : 19-25, 1985.
94
Ver R. Waterman, Les champions du renouveau, Paris : Interditions, 1991.
y de discpulos95 de interioridad96, de alma de empresa97 y de filosofa de gestin98, anuncia
el carcter mstico de la bsqueda de sabidura prctica99.
La tica de la accin: los mil senderos de la evidencia virtuosa
A comienzos del siglo XXI y empujado hacia nuevas bsquedas por incesantes gritos del corazn
tanto como por su realidad cada vez ms turbulenta, homo administrativus se compromete pues en
su ltima bsqueda. Marcada con el sello de la filosofa e impregnada de un cierto misticismo, esta
ltima bsqueda impone, una vez ms, un cambio de identidad. Despus de haber sido invitado
sucesivamente a volverse tcnico y cientfico, homo administrativus est ahora convidado a volverse
filsofo. Este cambio de identidad parece tanto ms justificado cuanto que en estos tiempos
atormentados se le dice desmoralizado, es decir a la vez amoral y derrotado por tantas bsquedas
infructuosas y desafos cada vez ms imposibles de enfrentar.
Despus de un siglo consagrado al deseo de hacer bien las cosas, es ahora convocado a hacer el
bien, como lo atestigua por lo dems la abundante literatura reciente sobre la tica de los
negocios100. tica que se conjuga cada vez ms frecuentemente con una preocupacin ecolgica101.

95
Ver P. Pitcher, Maitre Brute Agre, Gestion. Revue internationale de gestion. 14(3) : 16-23, 1989.
96
Ver entre otros, L. Lapierre (dir), Puissance, leadership et gestion, Gestion. Revue internationale de
gestion. 13(2) : 39-49, 1988.
97
Ver A Etchegoyen, Les entreprises ont-elles une me ?, Paris : Franoise Bourrin, 1990
98
Ver R. Bedard y A. Chanlat, tre patrn aujourdhui RND, 6 : 1-13, junio de 1993 ; A. Low, Le Zen au service
du management, Montral : Libre Expresin, 1993 ; P. Koestenbaum, Socrate et le management, Paris :
dition dOrganisation, 1993 ; J. Klada, La gestion intgrale de la qualit : une philosophie de gestion ,
Gestion. Revue internationale de gestion. 14(1) : 8-14, 1989 ; D. Boutiller y G. Gurin, La philosophie de
gestion des ressources humaines , Gestion. Revue internationale de gestion. 14(2) : 20-29, 1989.
99
Esta bsqueda habra podido ser igualmente calificada de bsqueda del gran buen sentido. A este
propsito, ver M Debay, La duperie, en N. Rousseux (dir), Le culte de lentreprise, Autrement, 100: 93-97,
noviembre de 1988.
100
Ver entre otros, A. Etchegoyen, La valse des thiques. Paris: Francos Bourrin, 1991; J. Bourbeau, Quelle
importance lentreprise doit-elle accorder lthique ?, Gestion. Revue internationale de gestion. 7(2) : 3-7,
1982; J. Nantel y W. A. Weeks, Lthique en marketing : dune approache utilitariste una approache
dontologique . Gestion. Revue internationale de gestion. 16(2) : 57-63, 1991; S. A. Jarislowsky, L thique
en finance, Gestion. Revue internationale de gestion. 16(2) : 64-69, 1991; R. Doucet, Ltique et la gestin
des ressources humaines , Gestion. Revue internationale de gestion. 16(2) : 70-77, 1991; J. Pasquero, La
philanthropie dentreprise, de la bienfaisance au calcul stratgique Gestion. Revue internationale de
gestion. 17(4) : 5-14, 1992.
101
Ver D. Frappier y J. Nollet, Le Prochain dfi des dirigeants : thique et environnement , Gestion. Revue
internationale de gestion. 19(2) : 37-46, 1994; T. Pauchant, Gestion, philosophie et cologie, Gestion. Revue
internationale de gestion. 17(4) : 48-58, 1992.
El porvenir, entre el infierno y el paraso
En el camino del bien, homo administrativus es primero invitado a contemplar el porvenir, como lo
indican algunos ttulos de libros con xito: La conquista del futuro102, Hacia la organizacin del
siglo XXI103, Ms all del capitalismo: la metamorfosis de este fin de siglo104, Al descubrimiento
del futuro: los paradigmas105, Le doy una cita maana106 y El capitalismo del siglo XXI107.
Homo administrativus se da cuenta rpidamente de que el porvenir est sembrado de trampas. Est
hecho de turbulencias y de crisis, de metamorfosis y de mutaciones, de tempestades, de
complejidad creciente, de competitividad exacerbada, de globalizacin de los mercados, de
trastornos tecnolgicos, de big bangs organizacionales, de caos sin fin. En una palabra, el porvenir
se anuncia sombro, por no decir infernal. Ms vale pues prepararse mejor para ello, construir desde
ahora el paraso de maana. A este ltimo, los tericos de la gestin ya lo encaran por lo dems y lo
designan con una multitud de nombres; la empresa virtual108, policelular109, inteligente110, en red111,
en alerta112, post-moderna113, con valor agregado114, a la escucha115, del tercer tipo116, de la segunda

102
G. Hamel y C. K. Prahalad, La conqute du futur : Stratgies audacieuses pour prendre en main le devenir
de votre secteur et crer les marchs de demain, Paris : ERPI, 1995.
103
J. M. Salvet, Vers lorganisation de XXI sicle, Sainte-Foy : Presses de lUniversit du Qubec, 1993
104
P. Drucker, Au-del du capitalisme : la mtamorphose de cette fin de sicle, Paris : Dunod, 1993.
105
J. A. Barker, la dcouverte du futur: les paradigmes, Montral: Un monde diffrent, 1995
106
P. Drucker, Je vous donne rendez-vous demain, Paris : Maxima, 1993
107
R. Heilbroner, Le capitalisme du XXI sicle, Paris : Bellarmin, 1994.
108
D. Ettighoffer, Lentreprise virtuelle, Paris : Edition Odile Jacob, 1992 ; W. H. Davidow y M. S. Malone, The
Virtual Corporation : Revitalizing the Corporation for 21 Century, New York : Harper, 1992
109
H. Landier, Lentreprise polycellulaire, paris : Entreprise moderne ddition, 1989
110
J. B. Quinn, Intelligent Entreprise. A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, New York: Free
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116
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era117, que aprende118, del siglo XXI119, post-jerrquico120, post-fordista121, etc. Despus de la huida
en la abstraccin, es pues a un salto al porvenir al que est convidado homo administrativus
comprometido con los senderos de la sabidura prctica.
El testimonio en el camino al paraso
Para merecer las llaves del paraso futuro, homo administrativus debe no obstante, romper el
silencio de la segunda bsqueda. Le es preciso dar testimonio a los ojos de todos del fruto de su
experiencia prctica122. Lo que har claramente muy a gusto recordando a los tericos de la gestin
que dirigir es un arte123, que es necesario dirigir sin excusarse124, evaluar sin engaar125, que
el liderazgo es un proceso continuo de comunicacin126, fundamentado sobre la calidad127 y que
se conjuga en lo cotidiano 128, que hay que saber navegar a contracorriente 129, que hay que
dirigir orgnicamente prestando atencin tanto a la vida como a las personas130, que es necesario

117
D. Tapscott y A. Caston, Lentreprise de la deuxime re, Paris: Dunod, 1994.
118
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122
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123
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126
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130
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ser a la vez constructor y humanista131, que es preciso apuntar a la excelencia132 y, finalmente,
que el cliente 133, la calidad134, los costos135, y el cambio136 deben convertirse en objetos de pasin.
El renacimiento: en el camino hacia un nuevo fracaso
Despus de tantos extravos tericos, la toma de la palabra por homo administrativus es
interpretada, por los tericos, como un verdadero renacimiento de la gestin. Orgullosos con estos
numerosos testimonios y bajo el encanto de un cierto discurso humanista y existencialista137, los
tericos se lanzan a una bsqueda de sabidura prctica con la esperanza de una renovacin de la
gestin. En efecto, todo se vuelve objeto de renovacin, tanto la administracin general138 como la
contabilidad139, tanto la estrategia140 como la gestin de los recursos humanos141, tanto la gestin
de las operaciones142 como el control de la gestin143. Esta renovacin, real o imaginaria, actual o

131
A. Robichaud, Un dirigeant btisseur et humaniste: Oscar Mercure, Montreal: HEC, Collection Tmoignages,
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132
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140
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141
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142
Ver N. Giroux y S. Landry, Qualit totale: courants et contre-courants, Gestion. Revue internationale de
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143
H. Boisvert y M.A. Caron (dir.), Redfinir la fonction finance-contrle, Montral: Les ditions
Transcontinentales, 1995.
por venir, se estructura bajo la forma de un rbol del bien y del mal para el uso de homo
administrativus ahora considerado consciente y por lo tamo responsable de las consecuencias de
sus acciones administrativas (ver figura 4). En este rbol, como en la abundante literatura que
siembra los senderos de esta ltima bsqueda, el mal es comparado con las prcticas tradicionales
de gestin, mientras que las prcticas renovadas permitiran actualizar el bien.
Figura 4. El rbol del bien y del mal

De cierta manera, el paso del mal al bien, de la tradicin a la renovacin, no se da sin recordar
los proverbios y las fbulas de la sabidura popular: Un cliente satisfecho vale ms que dos clientes
potenciales, El continente no hace el contenido, Si uno no puede vencer la competencia, ms
vale unirse a ella por alianzas estratgicas, Es dirigiendo que uno se vuelve dirigente Todo lo que
tiene un bello embalaje no es forzosamente bueno, La calidad se ve de lejos, los defectos de
cerca, Mientras que la pequea empresa orgnica se doblega bajo el viento de la tempestad de la
nueva economa, la gran empresa burocrtica arriesga en ella su existencia, De nada sirve
almacenar, hay que entregar justo a tiempo, Al querer extenderse demasiado diversificndose, la
empresa corre el riesgo de estallar, La gestin del tiempo, es la gestin de los costos, Siempre
se tiene necesidad de dar al ms pequeo, El provecho individual no constituye la felicidad
colectiva, etc.
Al recorrer las ramificaciones de este rbol, homo administrativus, siempre preocupado por resolver
sus problemas al estar ahora convencido de la nobleza que hay en hacer el bien, comprende
rpidamente que si quiere hacer frente a los mltiples desafos de maana y escapar a las
tempestades que se le han anunciado, debe hacer tabla rasa de su pasado, de los conocimientos
adquiridos, de sus prcticas tradicionales. Por lo dems, no es eso precisamente lo que le
recomiendan hacer los tenores de la nueva corriente en gestin que representa la reingeniera de
los procesos de los negocios144? Para alcanzar el ideal paradisaco de maana y as evitar la suerte
de caro, muerto por demasiadas certidumbres145, homo administrativus debe, de alguna manera,
practicar la poltica de la tierra arrasada. Ese sera el precio a pagar para, como Fnix, renacer de sus
cenizas y as poder dar libre curso a la pasin que se incuba bajo la brasa.
Ante la magnitud de la tarea que lo espera, homo administrativus podra buscar un repliegue
estratgico en el confort de la tradicin. Pero podra tambin dejarse estimular por el desafo. Para
comenzar la reconstruccin de su gestin, puede remitirse al rbol del bien y del mal y ver en l
tantas facetas de su realidad para tomar en cuenta y modificar. Puede tambin accionar las listas de
principios de gestin a partir de los cuales el rbol se ha constituido. La figura 5 comprende algunas
de las listas ms clebres.
De la lectura de estas listas clebres de principios de gestin a seguir, resulta muy evidente que la
bsqueda de la sabidura prctica desemboca muy a menudo en evidencias normativas y virtuosas
sacadas del sentido comn. No es obvio hacer lo que se sabe hacer, fabricar cosas que
marchan, responder de manera corts al telfono, escuchar a los clientes, comenzar por el
comienzo y respetar la gente? Ha contado homo administrativus con el enunciado de estos
principios para ponerlos en accin? Antes de su formulacin, buscaba hacer lo que no saba hacer,
fabricar cosas que no marchaban, responder de manera descorts al telfono, prestar odos sordos
a los dientes, comenzar por el fin y despreciar la gente? Podemos sospechar esto.

144
Ver M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Bussiness, 1994; F. Bergeron y M.
Limayem, Le paradoxe de la ringnierie: le difficile choix des projets, Gestion. Revue internationale de
gestion, 20(2): 63-70, 1994; B.A. Aubert, L. Bouchard y L. Gingras, La RPA: vision globale et rle des
technologies de linformation, Gestion. Revue internationale de gestion, 20(2): 56-62, 1994; C. Bernier, A.
Pinsonneault, S. Rivard y H. Blouin, La ringnierie: un processus grer, Gestion. Revue internationale de
gestion, 20(2): 44-55, 1994.
145
Ver D. Miller, La paradoxe dIcare, Gestion. Revue internationale de gestion, 16(3): 33-41, 1991.
Al trmino de la bsqueda de eficacia la lectura de esta sabidura prctica en forma de evidencias
virtuosas, homo administrativus estara en el derecho de preguntarse lo que puede an esperar de
una ciencia que, desde el comienzo del siglo, lo conduce de una encrucijada a un callejn sin salida.

LA CRISIS DE IDENTIDAD: LA TORRE DE BABEL

Desde hace ya un siglo, de una bsqueda en otra, homo academicus gira pues en crculo alejndose,
como se ha visto, siempre un poco ms de su paraso perdido. En efecto, homo academicus recorre
un trayecto en forma de espiral. Como sta, avanzando ms adelante en su bsqueda abstracta,
mantiene siempre un ojo en la realidad administrativa que le ha servido de punto de partida y,
espera l, que le sirva tambin de destinacin ltima. No obstante, lo que, para homo academicus,
no es ms que la inevitable trayectoria de toda bsqueda de saber, es rpidamente percibido por
su doble como un torbellino conceptual, incluso un vasto tornado cognitivo que, si se arriesgara, lo
conducira muy ciertamente a su extravo. Una vez de pie nuevamente, este tornado tiene la misma
significacin para homo academicus que para su doble, es decir una vasta torre de Babel con
aspectos inquietantes. A la sombra de esta torre, resuena una indescriptible cacofona hecha de una
variedad indefinida de conceptos, modas, teoras, paradigmas, imgenes, representaciones,
herramientas, etc.

Figura 5. Listas clebres de principios de gestin a seguir

Peters y Waterman (1983) Peters y Austin (1985)

El precio de la excelencia La pasion de la excelencia
1. Dar a cada uno dentro de la organizacin la
1. Tomar el partido de la accin
capacidad de innovar al menos un poco.
2. permanecer en la escucha del cliente
2. Responder al telfono y portarse con
3. Favorecer la autonoma y el espritu
cortesa con los clientes
innovador
3. Escuchar a los clientes e incitarlos a exponer
4. Sentar la productividad sobre la motivacin
sus ideas
del personal
4. Fabricar cosas que marchan
5. 5. Movilizarse en torno a un valor clave
5. Escuchar los miembros del personal,
6. Hacer lo que se debe hacer
solicitar sus ideas y actuar en consecuencia
7. Preservar una estructura simple y ligera
6. Pasearse con los clientes, los proveedores y
8. Jugarse sobre la flexibilidad y el rigor
el personal
7. Nutrir el orgullo, la confianza, el
entusiasmo, la pasin y por qu no, el amor

Covey (1989) de Pree (1990)

The Seveb Habits of highly effective people Dirigir es un arte
1. Ser proactivo 1. Los jefes de empresas deben dejar tras si
2. Tener un objetivo en la cabeza un activo y una herencia
3. Comenzar por el comienzo 2. Los jefes de empresas deben proveer y
4. Pensar en trminos de ganador/ ganador mantener la dinmica de las empresas
 5. Buscar comprender antes que ser 3. Los jefes de empresas deben ser eficaces
comprendido 4. Los jefes de empresas deben jugar un papel
6. Crear sinergia en el desarrollo, la expresin y la defensa
7. Ser justo de la cortesa y de los valores
5. Respetar a la gente
6. Comprender que nuestras creencias
prevalecen sobre la poltica y la practica
7. Ponerse de acuerdo sobre los derechos del
trabajo
8. Comprender la implicacin de las
convenciones y contratos de trabajo
9. Comprender que las relaciones humanas
son ms importantes que las estructuras
Sin oficio, ni disciplina, sin nombre, ni territorio y al no lograr siempre guiar a su doble por el camino
de la eficacia, homo academicus ira pues inevitablemente a penetrar el mundo interior de la crisis
identitaria. Le era preciso ahora dar un nombre a lo que l era, decir lo que haca. Es as como las
etiquetas de multidisciplinarios, interdisciplinarios y transdisciplinarios han hecho su intrusin en la
ciudad. Interdisciplinario en la medida en que se encuentra en la frontera imaginaria entre los
territorios disciplinarios, homo academicus no podra ser multidisciplinario, pues l no tiene
disciplina para multiplicar. En efecto, es un indisciplinado situado en territorio interdisciplinario y
que, desde all, se entrega a la transdsciplinaridad de manera que nutra su prctica de contrabando
cognitivo.
Inmerso clandestinamente en las fronteras disciplinarias, homo academicus mantiene no obstante
un ojo sobre su paraso pedido, el objeto de sus sueos, su objeto libidinal, la realidad
administrativa. Pero sucede que, sin suerte, su realidad abandona el campo, se fracciona
sedimentndose, resiste a su mirada y se evapora, se rebela, se virtualiza y se metaforiza. Es decir,
pierde su rumbo. Al perder su referencia y su sueo, privado de identidad referencial y cada vez ms
conocedor de su ignorancia, homo academicus se encuentra, en la aurora del siguiente milenio,
varado sin ideas a kilmetros conceptuales de su doble. Finalmente est maduro para una nueva
alianza con su creador. Pero antes, debe procurarse un encuentro.

EL DRAMA: EL ENCUENTRO IMAGINARIO DE HOMO ADMINISTRATIVUS CON SU DOBLE

(Variacin sobre el tema del Principito de Saint Exupry)
Homo academicus vivi solo, sin nadie con quien hablar verdaderamente, hasta que sufri una
avera en el desierto en los confines de las fronteras disciplinarias. Algo se haba roto en su lgica
de comerciante. Y como no haba con l ni proveedores de conceptos, ni clientes golosos de pizzas
tericas, se preparaba para tratar de lograr, completamente solo, una reparacin difcil. Era para l
una cuestin de vida o muerte institucional. A duras penas tena unos conceptos y mtodos para
meterse entre los dientes y muy poco tiempo por delante.
La primera noche, homo academicus se durmi pues, sobre las fronteras a mil millas de toda
realidad administrativa. Estaba mucho ms aislado que un pobre dirigente antes de pilotear en la
tempestad de la nueva economa. Entonces imagnense su sorpresa, al amanecer, cuando una
curiosa vocecilla lo despert. Deca:
 -Por favor... dibjeme una solucin prctica!
- Eh!
- Dibjeme una solucin prctica...
Homo academicus salt sobre sus pies como si hubiera sido alcanzado por un rayo. Se frot bien sus
ojos. Mir bien. Vio a un pequeo gerente completamente extraordinario que lo miraba con
seriedad.
Homo academicus mir esta aparicin con los ojos bien redondos de asombro. No olviden que se
encontraba a mil millas de toda realidad administrativa, en los confines de su no-lugar
interdisciplinario. Ahora bien, su pequeo gerente no pareca ni confundido, ni turbado por la
globalizacin de los mercados, ni desamparado frente a un mundo demasiado complejo para
administrar. No tena para nada la apariencia de un gerente perdido en medio de ninguna parte, a
mil millas de toda realidad administrativa. Cuando homo academicus logr por fin hablar, le dijo:
-Pero... qu haces t aqu?
Y su pequeo gerente le repiti entonces, muy suavemente, como una cosa muy seria
-Por favor... dibjeme una solucin prctica...
Cuando el misterio es demasiado impresionante, uno no se atreve a desobedecer. Tan absurdo
como esto le parezca a mil millas de todas las empresas concretas y en peligro de muerte
institucional, sac de su bolsillo una hoja de papel y un estilgrafo. Pero homo academicus le
record entonces que haba estudiado sobre todo lo econmico, la estadstica, la sociologa, la
psicologa, la teora administrativa y la contabilidad, y le dijo a su pequeo gerente (con un poco de
mal humor) que su oficio no era slo dibujar soluciones prcticas. Su pequeo gerente le respondi:
- No importa. Dibjeme una solucin prctica.
Como homo academicus no haba nunca dibujado una solucin prctica, le hizo uno de los nicos
dibujos que era capaz. El de una estructura de empresa.

Y qued estupefacto al or a su pequeo gerente responderle:

-No! No! Yo no quiero un organigrama, una estructura descompuesta en reas
funcionales. Un organigrama es muy peligroso y una estructura descompuesta en
 reas funcionales es muy embarazosa. En mi planeta es todo pequeo. Yo necesito una
solucin prctica. Dibjeme una solucin prctica.
Entonces Homo academicus hizo otro dibujo. Su pequeo gerente mir atentamente, luego:
El Modelo de Porter (1980)146

-iNo! Esta solucin est ya muy enferma. Hgame otra.

Homo academicus hizo pues otro dibujo:
La Cadena de Valor de Porter (1985)147

Su amigo sonri gentilmente, con indulgencia:

-T has visto bien... esto no es una solucin, es un problema para resolver!
Homo academicus volvi a hacer otro dibujo. Pero fue rechazado, como los precedentes:

146
M. Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980.
147
M. Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press, 1985
 El modelo de Fayol

-Esta solucin es demasiado vieja. Yo quiero una nueva solucin prctica.

Entonces, faltndole paciencia, como homo academicus tena prisa para comenzar el desmontaje
de su crisis existencial le garabate otro dibujo y lo lanz:
- Esto es una caneca de basura. La solucin que t quieres est adentro.
El modelo de Cohen, March y Olsen (1972)148

-Es exactamente as como yo lo quera! Crees que le sean necesarios muchos

problemas a mi solucin?
Por qu?
-Porque en mi planeta es todo pequeo...
-Esto ser suficiente. Yo te ha dado una pequea solucin.
Su pequeo gerente agach la cabeza hacia el dibujo:
-No tan pequea como sta... Ten!
Ella acaba de encontrarse un pequeo problema para resolver... y es as como homo academicus
conoci a su doble.

148
M.D. Cohen, J.G. March y J.P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly, 17(1): 1-25,
1972.
HACIA UNA NUEVA ALIANZA
Indisciplinado de formacin y siempre en busca del inaccesible paraso por venir, homo academicus
vive actualmente una crisis de identidad sin precedente. Arrinconado entre el mundo de las
disciplinas universitarias y el universo variado de la realidad administrativa, homo academicus se da
claramente cuenta, al final de un siglo de contrabando y de deambular, que l no pertenece ni a
uno, ni al otro. En el transcurso del siglo, al querer aproximarse al mundo universitario, cav un
hueco bueno para l, un espacio a la vez lejos de la prctica administrativa y delas disciplinas
universitarias. All est por lo dems su drama.
A partir de su vaco disciplinario, homo academicus se hizo en bricolaje, una prctica buena para l,
la indisciplina. De repente, se ha convertido en sospechoso tanto para los unos como para los otros.
Nunca totalmente libre de su pasado como prctico, no supo ganarse un ttulo de nobleza
universitaria, como da testimonio de ello la ausencia de etiqueta para nombrar su indisciplina. vido
de conocimientos y al no retroceder ante ninguna prohibicin disciplinaria, homo academicus quizs
se equivoc al construir conocimientos paralizantes a los ojos de su doble y tcnicas problemticas
con respecto a los otros. Para salir de su drama existencial, homo academicus debe reconocer los
frutos de su bsqueda y entablar un saludable dilogo con su doble.
El pluralismo
Con el fracaso de la lgica del clculo, de la lgica contextualista y de la movilizacin apasionada del
sentido comn, homo administrativus, siempre preocupado por la eficacia, debe darle la espalda a
las ciencias de la gestin? No sera prudente hacerlo, puesto que todas las bsquedas de eficacia
que le fueron propuestas en el transcurso del siglo parecen conducir a callejones sin salida y no
parecen practicables, ms que al precio de esguinces que vienen pronto a desnaturalizarlas. No
queda ms que la intuicin? Que el flash existencial? Que una hermenutica cotidiana y limitada
de las situaciones de gestin? Est verdaderamente homo administrativus condenado a hacer el
duelo de toda bsqueda de eficacia?
Sin embargo no, pues esos fracasos no significan que homo administrativus deba volver a guardar
en el armario las tcnicas, los conocimientos y la sabidura que le ha hecho en bricolaje su doble,
aunque no representen ms que maneras parciales y fragmentarias de interactuar en la realidad de
la administracin. La accin colectiva y organizada no podra reducirse a un proceso lineal y
mecnico de gestin, a una incesante bsqueda de la coherencia perfecta, ni a una movilizacin
permanente de la pasin.
Antes de oscilar entre el territorio de la irracionalidad y el relativismo exacerbado al que puede
conducir esta constatacin de fracaso, homo administrativus preocupado por la eficacia puede
intentar, sin hacerse demasiadas ilusiones, combinar en la accin las tres bsquedas, slo
conservando de cada una el espritu que las anima: el cuidado por los vnculos lgicos, la bsqueda
de coherencia y la voluntad de hacer el bien. Una acritud tal, permite entonces la cohabitacin
fructfera de tres bsquedas y el reconocimiento de sus inevitables lmites. Tal cohabitacin puede
incluso conducir a justificar el recurso a una lgica que se apoya en las otras dos. Es especialmente
el caso del recurso a las tcnicas de anlisis y de clculo en las situaciones donde predominan las
cuestiones de orden material, donde, con respecto incluso a la lgica contextualista, aparece
justificado recurrir a ellas. No es, en efecto, completamente coherente querer, por ejemplo, aplicar
una lgica del clculo en el universo de la gestin de los stocks? A la inversa, no es lgico recurrir
al universo de la sabidura prctica para enriquecer las relaciones humanas en la empresa?
Finalmente, no es prudente y lgico buscar un cierto nivel de coherencia organizacional? De una
cierta manera, homo administrativus encuentra pues la salvacin en sus lmites, en la riqueza que
ha permitido constituir la prosecucin, hasta sus lmites, de estas bsquedas.
El dilogo
Por su lado, homo academicus debe entablar el dilogo con su doble, debe firmar con l una nueva
alianza. Esta nueva alianza, con o sin distancia crtica, deber hacerse entre compaeros
verdaderamente iguales, mutuamente respetuosos de sus diferencias. Ya no sobre la base de una
relacin mercantil entre productores de tcnicas problemticas, de conocimientos paralizantes o de
evidencias virtuosas y consumidores impotentes en construirse los conocimientos de los que
tendran verdaderamente necesidad para resolver los inevitables problemas que plantea la accin
organizada. Ya no sobre la base de una relacin de idolatra, ni incluso de desprecio mutuo.
Para salir de los callejones sin salida que l se construye sin cesar y entablar un verdadero dilogo
con el mundo concreto de la gestin, homo academicus debe tambin dejar de considerarse otro,
en este caso su doble: l no es gerente y no tiene lecciones para darle. Por el contrario, y al deberle
claramente su existencia, su supervivencia y su desarrollo, homo academicus no tiene que
subordinar su prctica a la de su doble. Adems, cul sera el inters para homo administrativus en
contar con tericos que tendran como mandato comportarse como los consultores con los cuales
puede ya contar o como los analistas que laboran ya eficazmente dentro de las organizaciones
contemporneas?
Si no es un gerente, homo academicus debe igualmente rendirse ante la evidencia de que no es
tampoco un cientfico, ni un filsofo. Debe asumir plenamente su diferencia. Hijo del siglo, el terico
de la administracin debe sacar las lecciones de su triple negacin: no es ni prctico, ni cientfico, ni
filsofo. Si ha credo posible, por un tiempo, darse un pequeo territorio disciplinario a partir del
cual habra podido construir una lgica de la eficacia humana, debera reconocer hoy que no es nada
de eso. Condenado a deambular entre las disciplinas cientficas y filosficas y los medios concretos
de accin, l no puede ser lo que es, un fabuloso contrabandista transdisciplinario que, desde su no-
lugar interdisciplinario, practica febrilmente la indisciplina soando con un territorio prctico aun
por inventar.
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Richard Dry

Profesor titular : Service de l'enseignement du management

MSc Gestin de Recursos Humanos (HEC, Montreal). PhD Management (Laval). Profesor titular de la Escuela
de Altos Estudios Comerciales (HEC, Montreal). Direccin electrnica richard.dery@hec.ca
Formacin :
M.Sc.(gestion), HEC Montral
Ph.D.(management), Laval
Temas :
Management
Dcision
pistmologie
Thorie des organisations
Science et technologie
Premios :
Premio de la investigacin y la pedagoga. 3 diciembre 2012
Gran Premio de pedagoga e Investigacin, junto con Gilbert Laporte y Danny Miller. 28 noviembre 2012
Premio de la investigacin y la pedagoga. 1 diciembre 2011
HEC MONTRAL. 2013. RICHARD DERY. EN : HEC MONTREAL/ CORPS PROFFESORAL.
HTTP://WWW.HEC.CA/PROFS/RICHARD.DERY.HTML VISITADO EN AGOSTO 2013