Uma Viso Sistemtica dos Princpios Lean: Reflexo aps 16

Anos de Pensamento & Aprendizagem Lean

Matt Zayko*

Em 1990, A Mquina que Mudou o Mundo, recheado de evidncias

quantitativas, mostrou para a comunidade automotiva que uma
montadora japonesa, a Toyota, estava a frente em manufatura, design
e cadeia de fornecedores usando pioneiramente as tcnicas de
produo lean refinadas nos ltimos 40 anos. O enorme gap entre a
produo lean e a produo em massa era impressionante.

A Mentalidade Enxuta, o livro seguinte em 1996, esboou alguns

meios que as empresas estavam usando para atingir estgios mais
enxutos. Os outros livros referentes ao lean desde ento contam
estrias parecidas para diferentes indstrias e culturas. Numerosas
conferncias, seminrios, treinamentos organizacionais, outros
recursos adicionais documentam e detalham o progresso ou os
mtodos envolvidos na transformao lean. Alm disso, o e-business,
terceirizao, automao e outras tendncias e modismos gerenciais
continuaro a chamar a ateno daqueles que podem estar viciados em
reflexes, as quais as vezes acabam sendo uma distrao para o
progresso em direo ao estado futuro ideal pois lderes erroneamente
tentam ajustar seus problemas a uma soluo especfica.

Nos 16 anos desde o lanamento de A Mquina que Mudou o Mundo e

nesses 10 anos de acompanhamento na Mentalidade Enxuta, o
quanto nosso pensamento mudou e o quanto ns aprendemos? Duas
coisas que esto muito mais claras so o domnio da Toyota na indstria
automotiva e que a Toyota utiliza uma abordagem sistemtica para a
melhoria da empresa. Esse pensamento sistmico focaliza nos
processos criadores de valor desde a matria prima at o produto
acabado, do pedido at expedio, do conceito at o lanamento etc ao
invs de apenas nos departamentos e funes. Adicionalmente, h um
extensivo desenvolvimento de pessoas, no apenas de produtos.

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Talvez uma maneira de perguntar sobre aprendizagem e pensamento
olhar o progresso que foi feito em certos subsistemas que faa um
produto com maior ciclo de vida em uma empresa lean, de acordo com
que os avanos so realizados no nvel mais alto toda empresa faz o
balano. A figura 1 mostra esses diferentes subsistemas que sero
discutidos.

Figura 1 Modelo do Ciclo de Vida de uma Empresa Lean

Subsistemas de uma empresa lean para discusso:

I. Gerenciamento da Fbrica & da Cadeia de Fornecimento.
II. Projetando o processo.

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III. Projetando o produto.
IV. Desenvolvimento do produto.
V. Desenvolvimento das pessoas.
VI. Gerenciamento & Liderana da Empresa Lean.

I. Gerenciamento do Subsistema Fbrica & Cadeia de

Fornecimento

Comeando por onde a maioria dos recursos foi focada nos ltimos 10
anos, vamos olhar para o primeiro subsistema Gerenciamento da
fbrica e da cadeia de fornecimento, e como o pensamento tem
evoludo. O pensamento lean esboa um plano de ao para
implement-lo. Os seis passos iniciais esto abaixo:

1. Encontre um agente de mudana.

2. Encontre um sensei.
3. Aproveite ou crie uma crise.
4. Mapeie seus fluxos de valor.
5. Escolha alguma coisa para comear.
6. Replique.

Infelizmente, muitas pessoas pulam o passo 4 e vo direto do passo 3

para o passo 5, e ento replicam vises inapropriadas enquanto caem
em espirais de kaizen pontuais que no esto ligadas com o plano ou
estratgia de implementao. Esses eventos kaizen ajudam a ensinar
as plantas em como mobilizar recursos rapidamente para fazer
melhorias nas reas. Muitas plantas investem uma quantia significativa
de tempo e dinheiro em escritrios para a promoo do lean, equipes de
kaizen, programas de certificao, ajuda externa, eventos blitz, dentre
outras mais. Boas intenes nem sempre significam bons resultados se
no tivermos mudado nosso pensamento ou o entendimento do valor e
como ele flui para o cliente.

O mtodo que tem trazido bons resultados hoje em dia no re-projeto da

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produo mtodo baseado no plano de ao para o fluxo de valor e
orientado para a ao. O manual Learning to See (Aprendendo a
Enxergar) de Mike Rother e John Shook publicado em 1999 quebrou
paradigmas que fornece um enfoque padro para visualizar como
ambos, material e informao, fluem em uma srie de processos
consecutivos (apoiando o passo 4 acima), assim como cria um mtodo
para desenvolver um plano de trabalho para guiar a transio do estado
atual para o estado futuro desejado. Em essncia, cada fluxo de valor
modelo um laboratrio de aprendizagem conceitual, introduzindo as
ferramentas adequadas, e experimental, utilizando-as nas reais
implementaes. O engajamento e a motivao das pessoas para
melhorar a performance da operao atravs do foco nos planos de
trabalho servem para a liderana melhorar a qualidade, entrega, custo,
entre outros. O objetivo principal ensinar as pessoas, de forma prtica,
em como identificar e solucionar problemas com uma viso sistmica.

Com um mnimo de recursos disponveis, isso tem ajudado as fbricas

a se focarem e alinharem seus esforos em transformar suas operaes
aos poucos, ou fatiar o fluxo de valor, eliminando o desperdcio, a
flutuao e as sobrecargas. Este enfoque do fluxo de valor est
resumido aqui:

Reunio de escopo (3-4 semanas antes do workshop de

mapeamento).
Mapeamento do estado atual.
Mapeamento do estado ideal.
Mapeamento do estado futuro.
Planejamento do trabalho (3-6 meses normalmente).
Execuo do plano.

Essa abordagem de seis passos no to simples de se fazer

inicialmente. O entendimento do nvel de detalhes apropriado do
mapeamento, compreender os conceitos lean e desenhar um fluxo mais
enxuto no so fceis de fazer ou mapear com pouca ou nenhuma
experincia de melhoria, ou sem a correta equipe multi-funcional.

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Adicionalmente, o comportamento da liderana deve mudar para apoiar
este enfoque. Esse a parte que em que mais conveniente trabalhar
inicialmente guiado por uma pessoa experiente em implementaes, a
qual ir ajudar a guiar e ensinar as pessoas, liderana e
desenvolvimento do sistema (apoiando os passos 1 e 2 acima).

Oportunidade: Melhoria na performance atravs do re-projeto dos

processos.
Meio: Mtodo baseado no fluxo de valor e orientado para as aes de
melhoria
Benefcios: Lead times mais curtos, fluxos balanceados, foco no
consumidor, lideres de kaizen, pensadores sistmicos.

II. Projetando o Processo o subsistema de pr-produo

Enquanto quase todo o entusiasmo e esforo de melhoria tm sido

focado na manufatura no nvel do cho de fbrica, muito menos esforo
tm sido direcionado para proibir o desperdcio do processo em
primeiro lugar. Olhando novamente para o ciclo de vida do produto na
Figura 2, temos trs pontos crticos de controle de custos de um
produto (isso uma verso modificada de um slide da Glenn Uminger
da Toyota na Conferncia sobre Lean na Universidade de Michigan, 6 de
maio de 2003):

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 Figura 2 Custos do ciclo de vida do produto

O ponto chave aqui que embora a maioria dos esforos de melhoria

tenham sido gastos na produo, isso geralmente a menor rea de
impacto, uma vez que tipicamente mais de 80% do custo
comprometido antes mesmo dele ir para a produo. Ainda, apenas
20% do custo pode ser adicionado antes desse ponto, ento esse fato
pode facilmente permanecer escondido. A maioria dos re-projetos de
processos em operaes existentes o desperdcio da correo do
pobre projeto inicial do sistema.

importante comear operando sistemas de melhoria na produo

devido ao fato que os benefcios tangveis podem ser vistos
rapidamente para o aprendizado, alm de ser o ltimo ponto de contato
com o cliente. As empresas precisam dar um feed-back dessas

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experincias de implementao para o lanamento de novos programas
e seu produto subseqente e projeto de processos, ou ento uma boa
oportunidade estar sendo perdida para ensinar os parceiros fluxo
acima sobre como melhorar o negcio e dar suporte ao verdadeiro
cliente final.

Movendo-se fluxo acima para o primeiro ponto do ciclo de vida depois

da produo e olhando para o ponto do projeto do processo, existem
algumas maneiras similares de melhorias do projeto do processo lean.
Uma das mais conhecidas o 3P (processo de preparao da produo),
o qual pode ser usado para novos programas e tambm quando um
novo projeto de produto esteja pronto mas o processo ainda no foi
definido, as vezes conhecido como preparao do processo (2P). um
grande salto ir de um mtodo sem nenhum processo de preparao
para o 3P, e uma evoluo para o 3P normalmente ocorre com a
empresa desenvolvendo inicialmente o enfoque apropriado no nvel 2P
antes de seguir fluxo acima.

Mais e mais as empresas esto entendendo a necessidade em ter linhas

e clulas melhores na fase de projeto do processo, e esto usando uma
abordagem no mesmo estilo do 2P antes do capital ser utilizado ou o
ao ser cortado. Outros enfoques relacionados esto sendo utilizados,
mas a chave ter um esquema e processo fcil de usar seguindo o que
a Toyota gosta de chamar engenharia de senso comum. Empresas
avanadas at desenvolveram abordagens para o projeto do sistema de
produo que melhora o 3P e o 2P que se adaptam melhores s
necessidades de seus negcios.

Um exemplo dessa customizao combinar a ferramenta do fluxo de

valor com o esquema do 3P para criar um mtodo de Projeto do
Sistema Operacional (OSD). Como foi mostrado pelo Womack & Jones
na Mentalidade Enxuta, os autores especificaram cinco princpios para
o combate ao desperdcio (e tambm a flutuao e sobrecarga) nas
operaes:

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 Especificar valor.
Identificar o fluxo de valor.
Fluxo contnuo.
Puxar.
Perfeio.

Por uma perspectiva do PSO (OSD), esses so os mesmos princpios a

serem seguidos quando estamos projetando e fazendo a engenharia de
sistemas de produo. O valor definido pelo verdadeiro cliente.
Depois, identificar todo o fluxo de valor para o produto. Fazer com que
todos os processos que criam valor fluam continuamente atravs da
conexo dessas diversas etapas. Deixar que real cliente puxe o produto
de voc de acordo com a necessidade, ao invs de empurrar o produto
para um estranho. Finalmente, a perfeio ocorre de acordo com que os
parceiros da cadeia de fornecedores trabalhem de forma transparente
para seguir os princpios atravs de todo o ciclo de vida do produto para
minimizar o fluxo de desperdcio. (Womack & Jones, 1996)

Usando o Projeto do Sistema Operacional, o projeto atual precisa

ocorrer em dois nveis conceito & configurao. Primeiramente, voc
precisa entender o produto, as expectativas do cliente, as
caractersticas do processo, a demanda do cliente, os parceiros da
cadeia de fornecimento, e algumas outras variveis criticas para obter
um conceito apropriado, como um plano de localizao, tempo de ciclo
esperado, viso do layout da linha, projeto da fluxo de valor da planta,
estratgia do fluxo de material & informao. Isto a parte do Escopo
e Projeto do OSD, como mostrado na Figura 3.

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 Figura 3 Enfoque para o Projeto do Sistema Operacional (OSD)

Uma vez que um conceito de nvel elevado seja compreendido, depois

prossegue a configurao, seleo, desenvolvimento de estaes,
layout, movimentao de materiais, apresentao da pea,
desenvolvimento do equipamento lean, sistemas suporte / pessoas etc.
Muitas vezes, engenheiros e equipes iro mergulhar em um estgio de
configurao para um projeto de uma clula definida sem primeiro
entender adequadamente o conceito, o que muito arriscado e gera
muito desperdcio, e pode resultar em um baixo nvel de desempenho
do produto ou do processo, assim como a uma pobre execuo
operacional. Adicionalmente, a seleo real do processo deveria buscar
definir o tamanho certo de qualquer tecnologia, assim como minimizar
o consumo de energia, os impactos ambientais e o uso de peas de
reposio, visando o custo de vida total do capital. Isso a parte de
Engenharia e o Reflexo / Melhoria do OSD.

Assim como com o subsistema anterior, melhor comear a trabalhar

guiado por ambos, um projetista experiente de fluxo de valor e em
processos o qual estar apto a ser o mentor da prxima gerao de

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projetistas para um efeito cascata.

Oportunidade: Projetar Processos Lean.

Meio: Processo de Preparao da Produo (3P, 2P), Enfoque do
Projeto do Sistema Operacional (OSD).
Benefcios: Linhas flexveis /capacidade, fluxo continuo balanceado,
nvel apropriado de trabalho manual / automao, pessoas capazes.

III. Projetando o Subsistema do Produto

Nesse subsistema atualmente, o projeto do produto no deve apenas

atender e exceder as expectativas do cliente, mas o produto deve levar
em conta que no h recursos naturais infinitos disponveis no mundo
para sustentar o aumento de demanda global e de desenvolvimento.

Como uma primeira parte para atender e exceder as expectativas do

consumidor no projeto de um produto, uma abordagem usada pela
Toyota foi chamada de set-based concurrent engineering (engenharia
simultnea baseada em alternativas) SBCE - por um grupo acadmico
da Universidade de Michigan em 1995 (Ward et al, 1995). Uma ampla
escala de alternativas so consideradas, e um processo seguido em
que essas escolhas vo se afunilando at ser encontrada uma melhor
soluo. SBCE difere do tradicional projeto em silos pois considera as
perspectivas de projeto propostas por diferentes funes, e converge
at uma faixa aceitvel de alternativas antes de selecionar a melhor. A
figura 4 abaixo ilustra essa abordagem com o uso de um diagrama
Venn. Ao carregar a fase inicial do projeto, os overlaps so identificados
em um nvel aceitvel, minimizando mudanas nos futuros projetos e
na engenharia fluxo abaixo, assim como a eliminao de uma boa
parcela de desperdcio nos primeiros estgios do projeto do produto
(Morgan & Liker, 2006).

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 Figura 4 Consideraes baseadas em alternativas das diferentes
vises (Morgan & Liker, 2006)

Sobre o assunto de conservar os recursos com o projeto de futuros

produtos, importante entender a condio atual do suprimento,
demanda e reabastecimento. O mais recente relatrio de 2006 do
grupo de conservao da natureza, o World Wide Fund (WWF), citou
que com essas taxas atuais de consumo, os humanos iro precisar de
dois planetas de recursos naturais a cada ano a partir de 2050. Os
fluxos de desperdcios esto crescendo mais rapidamente do que a
natureza pode retorn-los para o uso. Muitos paises esto vivendo bem
alm de seus meios e cada um ter que mudar seus estilos de vida para
reverter essa tendncia. O projeto do produto precisar focalizar em
muitas coisas para ajudar a reverter essa tendncia - minimizao do
uso do produto, re-uso e reciclagem, materiais e embalagens comuns
padronizadas, eliminao de componentes e outros. Adicionalmente, o
projeto do produto precisa apoiar o retorno e a reciclagem eficaz e
eficiente desse material uma vez que no tenha mais utilidade.

Oportunidade: Projeto de Produto Lean.

Meio: Set-based concurrent engineering (SBCE), padres de projeto,
checklists de engenharia, diversas ferramentas (QFD, Kano, etc).

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Benefcios: Soluo de projeto vitoriosa, impacto mnimo sobre o
meio ambiente.

IV. Sistema de Desenvolvimento de produto

Para ter todos os subsistemas mencionados anteriormente trabalhando

em conjunto com sucesso, indispensvel um sistema robusto e lean
de desenvolvimento de produtos. No A Mquina que Mudou o Mundo,
Womack, Jones e Ross, apresentaram no captulo 5 do livro uma viso
bastante ampla de como funciona o desenvolvimento de produtos na
Toyota.

At recentemente, poucos estudos estavam disponveis sobre os

detalhes e mtodos reais aplicados pela Toyota em seu sistema de
desenvolvimento de produtos, que de longe o melhor em toda a
indstria apesar de apresentar a mais baixa relao entre o custo de
vendas e P&D (Morgan & Liker, 2006). Embora o gap de desempenho
dentro do subsistema de produo esteja cada vez menor entre os
competidores, esse no o caso em subsistemas de desenvolvimento
de produto uma vez que poucas empresas se aventuraram a faz-lo
nesta etapa fluxo acima.

Hoje em dia muitas empresas tem um modelo de gerenciamento do

desenvolvimento de produto baseado em etapas com gates. Isso
tipicamente uma estrutura de alto nvel com muitos detalhes sobre os
resultados esperados das diversas reas funcionais, e geralmente
gerenciados por um grupo corporativo central. Entretanto, isso focaliza
apenas nos fins, e as diferentes equipes ficam perdidas tentando
encontrar os meios para atingirem os resultados. Sem um processo
claro para guiar a atividade e o trabalho, o desperdcio prevalece
durante o ciclo de desenvolvimento e muito acordos e negociaes so
feitas para mover o produto pelos estgios, departamentos e gates.

No incio de 2006, foi publicado um novo livro chamado The Toyota

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Product Development System de James Morgan e Jeff Liker mostrando
a maneira completa com que a Toyota faz o seu desenvolvimento de
produto. Os leitores aprendem sobre os mtodos especficos que os
engenheiros da Toyota usam, como o engenheiro chefe, obeya room,
engenharia simultnea baseada em alternativas, desenvolvimento
carregado no inicio (front-loaded development), padronizao
rigorosa, e mais. Adicionalmente, a filosofia por traz de cada mtodo e
tcnica explicada (Morgan & Liker, 2006).

Uma das descobertas mais notveis do livro que muitas das

ferramentas que so aplicadas no gerenciamento da produo tambm
so utilizadas no gerenciamento do desenvolvimento de produto (e.g.,
padres, reduo de desperdcio/variaes, nivelamento, mapeamento
do fluxo de valor). Os conceitos so os mesmos, mas a maneira com
que so utilizados ir variar. Com a publicao do The Product
Development System, agora temos um quadro de referncia
empresarial completo e livros para complementar a parte conceitual de
aprendizagem no desenvolvimento de uma organizao lean.

Alm disso, como a figura 2 mostrou, a seleo do fornecedor acontece

nos primeiros estgios do ciclo de vida do produto. Ento, preciso ter
um fornecedor parceiro, com forte desenvolvimento e gerenciamento
do processo como parte do sistema de desenvolvimento de produto.

Oportunidade: Sistema de Desenvolvimento de Produto Lean.

Meio: tarefas padronizadas da engenharia, uso do engenheiro chefe,
obeya room, pr-escolha do fornecedor parceiro.
Benefcios: Processo de lanamento sem falhas, diminuio dos ciclos
do conceito at o lanamento, produto de alta qualidade e altos nveis
de servio, flexibilidade de mix de modelos.

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V. Sistema de Desenvolvimento de Pessoas

Como nas discusses anteriores do desenvolvimento de produtos, o

desenvolvimento de pessoas um sistema subjacente que ocorre em
cada subsistema e na empresa toda. Com o sucesso da expanso dos
sistemas de manufatura lean em todo o mundo, muitos pr-conceitos
que diziam que o lean s funcionaria em algumas culturas ou tipos de
indstrias se mostraram incorretos. Adicionalmente, muitas
companhias ou competidores que tiveram insucesso tentando
implementar o estilo de desenvolvimento da Toyota ou outros tipos de
sistema nas suas prprias operaes tem visto suas pessoas sarem e
obterem sucesso na implementao desses mesmos sistemas em
qualquer outro lugar (alguns at mesmo em uma Toyota em
expanso).

No caso da Toyota, mais de um dos veteranos referem-se ao TPS no

como Sistema Toyota de Produo, mas sim como Thinking Production
System.Acima de tudo, fluxos de valor, projetos de clulas,
lanamento de produtos, fornecedores, entre outros, no melhoram
por si s eles so o resultado direto de pessoas capazes
(internamente e externamente) identificando e solucionando
problemas e desafios continuamente.

Recentemente, um artigo apareceu no Jornal da Sociedade

Organizacional de Aprendizagem (SOL) que discutia o Thinking
Production System e o desenvolvimento de pessoas (Balle et al, 2006).
Os autores introduziram quatro elementos que abrange o TPS mas que
freqentemente so mal entendidos:

Foco no desempenho.
Conscincia sobre problemas.
Soluo de problemas da maneira correta.
Desenvolvimento das pessoas atravs da soluo de problemas.

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De acordo com o artigo, o primeiro objetivo do TPS melhorar o
desempenho no simplesmente apenas implementar uma
ferramenta como o kanban, setup rpido, etc (algumas vezes refere-se
a busca da perfeio). O foco no desempenho melhorar a qualidade,
servio e custo sem comprometer os valores fundamentais. O segundo
item a conscincia sobre os problemas, e entender o quanto longe da
perfeio o estado atual est. O terceiro a soluo de problemas da
maneira correta, usando experimentos, observaes reais dos fatos, e
perguntando por que mltiplas vezes para encontrar a soluo. O
ultimo elemento o ensinamento por parte das gerncias para
desenvolver uma conscincia da necessidade do kaizen atravs da
soluo de problemas e atividades de melhorias usando repetidos ciclos
do plan-do-check-act (PDCA).

O objetivo desenvolver indivduos capazes de identificar problemas e

resolv-los apropriadamente, assim como retornar o aprendizado
desses ciclos de soluo de problemas. Curtos perodos de soluo de
problemas de pequenos lotes (e.g., diariamente, a cada hora, dentro do
pitch) comeam a tomar o lugar da soluo de problemas em grandes
lotes que podem ser feitos com um evento kaizen que ocorre
mensalmente.

As pessoas so o corao para cada um dos subsistemas j discutidos.

H alguns pontos simples de desenvolvimento de pessoas que se
aplicam a cada subsistema entender a gama de habilidades
necessrias, parceria entre a rea de recursos humanos e as reas
funcionais, investir em forte mentoria, no permitir altas
rotatividades, ensinar habilidades tcnicas no disponveis em cursos e
praticar a reflexo de todo o processo periodicamente.

Uma rea discutida cada vez mais importante para o desenvolvimento

de pessoas est no currculo dos cursos de graduao das
universidades. Muitos dos conceitos em habilidades de liderana que a
Toyota se refere como sendo de senso comum no so ensinados e nem
apresentados dentro dos temas bsicos de faculdades de engenharia ou

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administrao, apesar do seu sucesso comprovado. O ensino
apropriado dessas habilidades ir continuar a ser uma grande rea de
oportunidade para as faculdades pois as empresas requerero cada vez
mais uma base de conhecimento para desenvolverem mais pensadores
sistmicos. O network da Academia Educacional Lean (LEAN),
localizada na Universidade Estadual de Ohio composta por educadores
e lideres de todo os Estados Unidos, uma organizao que foi
recentemente criada para dar suporte a esse tpico.
(www.teachinglean.org).

Oportunidade: Sistema de Desenvolvimento de Pessoas.

Meio: Gerenciamento e desenvolvimento de pessoas atravs de
soluo de problemas e atividades de melhorias usando o ciclo PDCA.
Benefcios: Lideres de kaizen, aprendizado e desenvolvimento de
habilidades, foco constante em diminuir o espao entre o estado atual e
o estado ideal.

VI. Gerenciamento e Liderana na Empresa Lean

O ltimo sistema para se discutir o gerenciamento e liderana na

empresa lean. Geralmente, h um interesse em encontrar a nica trilha
ou o formato para se implementar o lean em uma organizao.
Infelizmente, no existe uma plula mgica e no pode ser tratado
como algum projeto que pode ser completado rapidamente e
facilmente. um processo de evoluo que continua sem fim.
Adicionalmente, no algo que voc pode implementar e deixar de lado,
pois ir retornar ao estado inicial ou ainda pior.

O desperdcio est presente em todas as empresas, e freqentemente

toma mais de 99% do tempo que um produto ou servio precisa ficar no
fluxo de valor, quer aquele fluxo de trabalho seja na produo, projeto
do produto, ou outro fluxo. Assim, o tempo de valor agregado
geralmente menos do que 1% do tempo do ciclo total do produto. A

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gerncia tem que mudar a maneira de pensar sobre o assunto, como
organizar, e como medir esse trabalho.

Um livro que retrata esse assunto do trabalho o Profit Beyond

Measure (Johnson e Broms, 2000). Os autores apresentam o enfoque
mecanicista tradicional de gerenciamento por resultados (MRB) que
perpetua parte do desperdcio devido ao fato de estabelecer metas
contbeis pr-definidas. As pessoas podero atingir os objetivos de
curto prazo, mas eles tambm podem arruinar a empresa durante o
processo. Ao invs disso, as companhias precisam mudar para a
aproximao de gerenciamento pelos meios (MBM) que focaliza nos
princpios vivos de sistemas da auto-organizao, interdependncia e
diversidade. a interao entre as pessoas e processos que determina
a fora da empresa j que um sistema dinmico, assim como
determina sua capacidade de pensar e melhorar.
Os autores concluem que indicadores quantitativos deveriam ser
usadas para descrever o estado ou condio de um sistema natural,
mas no para controlar e regular. Como trata-se de um sistema que
est sendo medido, qualquer tentativa em dividi-lo para a avaliao ir
comprometer as conexes subjacentes que mantm o sistema unido,
se as pessoas so obrigadas a cumprirem metas que iro sub-otimizar
o sistema. Ao invs, focalize em organizar o trabalho e as interaes em
um fluxo contnuo suave. Cuide dos meios que os resultados iro
aparecer. A Toyota no utiliza nenhum controle financeiro externo para
avaliar ou motivar suas operaes nos EUA. O livro tambm fornece
uma boa viso histrica do gerenciamento da contabilidade moderna e
como tm afetado os comportamentos e decises do gerenciamento
atual.

Pela perspectiva do W. Edwards Deming e pelas escritas do livro, a

funo do gerenciamento entender o negcio como um sistema de
trabalho. Bons gerentes focalizam no sistema de trabalho, no em
atingir as metas. Infelizmente, a maioria dos gerentes no tem a
oportunidade de aprender ou ir e ver como o trabalho real devido ao
foco em ciclos de 90 dias de indicadores quantitativos e controle de

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custos dos resultados. Como o rabo esta abanando o cachorro, a
empresa comea a perseguir o rabo em uma espiral de aes que so
desperdcios e perseguem medidas de corte nos custos que destroem a
cultura da empresa (DNA) e o desejo de melhorar. Sem o conhecimento
do trabalho real para o negcio, impossvel melhorar um objetivo
numrico, ou ainda evitar projetar desperdcios em programas futuros.

Uma maneira eficaz de processo de gerenciamento para uma empresa

o desdobramento da estratgia, que liga as prticas de melhoria
estratgia de negcio da empresa em uma base anual e uma reviso
cadenciada mensal. Muito freqentemente, as companhias iro tentar
melhorar, mas o mtodo pode ser top-down. Outros enfoques podem
ser fortemente top-down sem envolvimento dos outros nveis. O
desdobramento da estratgia um processo apropriado para ajudar a
esclarecer o escopo e o ritmo da melhoria, assim como as metas
esperadas, para ajudar a balancear e conectar as atividades atravs do
espectro da empresa.

Como notado no subsistema de desenvolvimento de produto, agora a

hora crtica para mudar nosso pensamento e aes em direo ao meio
ambiente. A liderana e o gerenciamento precisam manter-se
empenhados para atingir o estado ideal do sistema de operao
sustentvel. Crescimento sem fim no sustentvel na natureza e no
negcio a longo prazo. Os desafios a frente significaro pensar em
como minimizar todo o desperdcio, tanto o tangvel como o intangvel,
assim como conservar recursos atravs do ciclo de vida de um produto
para permitir as futuras geraes um amplo fornecimento desses
recursos.

O foco no aumento da porcentagem de tempo de agregao de valor e

diminuio do desperdcio ir aumentar os lucros e tambm sustentar a
si prprio pelo desenvolvimento da fora de trabalho capaz que est
realmente melhorando o sistema de negcios a cada dia. Essa pouco
lembrada habilidade de organizar o trabalho eficazmente e
eficientemente e o pensamento sistmico so aplicveis no importa o

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que a empresa produz ou constri. Na medida em que essas habilidades
cascateiam atravs de uma organizao, os resultados de melhoria e
aprendizado se amplificam.

Oportunidade: Sistema de Gesto da Empresa Lean.

Meio: Gerenciamento por meios,v ver, desdobramento da
estratgia, lgica lean de localizao.
Benefcios: Lideres capazes, gerentes com conhecimento,
aprendizagem organizacional, recursos conservados, mnimo
desperdcio, formao de talentos, maiores lucros.

... pensando sobre a Perfeio

Na medida em que a empresa amadurece e comea a transformar o

sistema de negcio, as linhas entre o cliente, fornecedores e fabricantes
comeam a desaparecer. Parte do sistema de operao sustentvel
conectar perfeitamente o consumo com o fornecimento, pela discusso
de Womack & Jones no livro Solues Enxutas, lanado em 2005. Eles
mostraram cinco princpios para o consumo lean, com as possveis
solues listadas entre parnteses (Womack & Jones, 2005).

Solucione nossos problemas completamente cliente,

fornecedor, fabricante (implemente feedback inteligente)
No desperdice o meu tempo (elimine filas e tempo de espera)
Faa exatamente aquilo que necessito (implemente a logstica
lean)
Exatamente onde quero (oferea uma gama de formatos de
baixo custo)
Exatamente quando quero (transforme os cliente em parceiros)

Uma das primeiras questes para se perguntar para os clientes,

fornecedores e manufaturadores de um ampla perspectiva como
eliminar a necessidade de um produto ou servio em primeiro lugar?

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Essa um assunto difcil, j que isso poder eliminar potencialmente
muitos fluxos de valor operacionais, muitos dos quais so rentveis no
curto prazo para o negcio. Muito mais importante, no entanto, isso iria
aproximar todos ainda mais na cadeia da demanda, assim como ser a
melhor opo para todos os parceiros a longo prazo (conservando
recursos, minimizando o gasto de capital etc). Iria diminuir o excesso
de itens e vastos estoques de produtos acabados e servios ao redor do
globo que atualmente no so capazes de promover nveis de servios
adequados a custos razoveis. As pessoas iriam deslocar os esforos de
soluo de problemas para uma outra oportunidade, ao invs de refinar
repetidamente uma atividade ou item desnecessrio. Adicionalmente,
iria reduzir drasticamente os fornecedores que empurram para seus
clientes produtos ou servios muito abundantes, o que no a melhor
soluo.

Um ponto interessante para expandir a partir dos cinco princpios acima

o de oferecer uma gama de formatos de baixo custo. Nos ltimos anos
tm existido um intenso foco no fornecimento global e no forneciemtno
de baixo custo, com uma lgica que os custos de mo de obra direta so
um grande problema para a competitividade de um produto
(interessantemente, esses custos so geralmente apenas uma pequena
parte do custo total, com overheads sendo a parte maior). Muitas
empresas esto seguindo a linha das outras, como tartarugas indo ao
mar, e pondo todos os seus ovos em uma cesta, e essa cesta est a
mltiplas zonas de tempo de distancia, o que freqentemente dificulta
a comunicao. Sem pensar sobre quais processos, componentes, ou
volumes deveriam ser realocados, os lead times ficam inchados e o
nvel de servio comea a regredir. Para solucionar problemas
eficazmente e para desenvolver pessoas, essa cadeia de fornecimento
se torna muito difcil de gerenciar, e ainda mais difcil de melhorar. A
melhor soluo entender o pensamento de como alocar os parceiros
da cadeia de fornecimento.

Para entender completamente o cliente e solucionar o problema deles,

e conseguir fazer o link com todos os princpios do consumo lean,

20/25
necessrio ter um mtodo lgico de localizao lean como parte do
desenvolvimento de uma cadeia de fornecimento em uma era do
consumo lean, atravs da sugesto de Womack e Jones. Quando os
pedaos do fluxo de valor esto no lugar certo, a soluo de problemas
fcil (assim, rpida e barata). O desafio encontrar a localizao
correta para cada parceiro da linha de negcio, sem restringir a
habilidade de continuar melhorando a qualidade, encurtando os lead
times e reduzindo os custos em ambiente dinmico, o que ocorre
quando se tem quantidade enorme de pessoas capazes encontrando
novas oportunidades para melhorar o sistema todo a cada dia.

Concluso

Os quinze anos que se passaram nos introduziram muitas facetas da

produo lean e um nvel acima para uma empresa lean. Os desafios
daqui para frente incluem se tornar pensadores sistmicos e
solucionadores de problemas rapidamente na gesto e fortalecimento
do sistema empresarial para apoiar ainda mais o cliente em equilbrio
com a natureza, focalizando em atingir a viso do estado ideal para os
fluxos de produto e servios, continuando a melhorar os custos,
qualidade e nveis de servio a excelncia mundial, e desenvolvendo a
prxima gerao de lideres e talentos que iro levar a empresa para um
nvel mais alto dentro da indstria e da sociedade. A perfeio ir
ocorrer quando o consumo ou as necessidades do cliente forem
atendidas produtores ou fabricantes de produtos e servios.

Eplogo: Guia de Plano de Ao para uma Empresa Lean

Os pontos a seguir so alguns dos passos importantes que as empresas

iro tomar inicialmente na medida em que elas tentam transformar
qualquer parte do subsistema de sua empresa no primeiro de muitos
anos. Embora estejam escritos em uma seqncia linear, os passos no
so necessariamente seqenciais, e podem ser redirecionados e
interativos. A Mentalidade Enxuta, O Modelo Toyota de Jeffrey

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K.Liker, e outros inmeros livros sobre a implementao lean tem
planos de ao similares a este.

Selecione um pequeno nmero de reas modelo candidatas (no

mais do que 4).
. Comece focando-se na seleo de pequenas reas para
transformar e ter uma liderana forte; faa com que o mtodo
seja seguido de forma mandatria no se discute para onde a
rea deve ir mas como chegar l
. Conscientize a alta administrao sobre o que est para
acontecer; mais a frente o foco na rea deles ir vir conforme a
conscincia seja entendida.
. Use esse grupo piloto das reas para criar um mtodo de
melhoria para a empresa atravs da reflexo e feedback.
Selecione uma linha modelo dentro de cada rea para mostrar
que o lean funciona no negcio e para criar um exemplo para ir ver.
. Escolha uma linha modelo chave do incio at o fim ou o fluxo
de valor na rea escolhida, e implemente ao mximo o TPS ou os
conceitos lean de forma apropriada e na melhor seqncia.
. Elimine a sndrome lean no funciona em nosso negcio.
Utilize o mapeamento do fluxo de valor para o desenvolvimento
de um estado futuro e de um plano de ao.
. Analise os fluxos de material, informao e processo guiados
por um experiente facilitador e com experincia em
implementao.
. Entenda os gaps entre o estados atual, ideal e futuro; isto
a viso importante para a melhoria.
. Inicie a mudana no comportamento da liderana, mtodos de
controle de custos e ensine os conceitos fundamentais com
implementaes.
Desenvolva um plano de trabalho claro com o objetivo de atingir
o estado futuro rapidamente.
. Use eventos kaizen com foco ou um workshop similar para
melhorar o fluxo de informao dentro de 3 a 6 meses.
. Utilize uma linha modelo como laboratrio de aprendizagem e

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 para desenvolver pessoas.
. Use especialistas externos onde necessrio.
Mude o sistema primeiro, depois inicie a mudana da cultura.
. Operaes so um sistema, no uma mquina, e as melhorias
nas operaes devem vir antes, seguido rapidamente pelo
desenvolvimento de lderes internos.
. Adicionalmente, com muitos fracassos com modas do ms e
treinamentos, pode ser necessrio mostrar melhorias tangveis
no incio.
Focalizar os esforos iniciais na implementao.
. Qualquer esforo de treinamento deve ser feito com
implementao, seno a parte de treinamento desperdiada e
futuramente corro a cultura.
. Mais tarde, encontre o balano apropriado entre o aprendizado
conceitual e o fazer aprendendo.
Espalhe os resultados da implementao rapidamente.
. Use formatos de relatrio padro como o A3 e exponha na
intranet ou por e-mail.
. Compartilhe e mostre casos de implementao de sucesso,
lies aprendidas e reflexes.
Comece a re-estruturar a linha do negocio ou rea em
verdadeiros fluxos de valor.
. Selecione pessoas com habilidades de liderana e negcio com
um profundo entendimento do produto e processos
porta-a-porta que sero esperados pelo cliente.
. Nota: isso no significa eliminar completamente ou minimizar
todas as funes ou departamentos.
Troque o sistema de medio financeiro para que d suporte
para a melhoria e custeio do fluxo de valor ou da linha de negcios.
Construa baseado na herana da empresa para desenvolver
uma metodologia de sistema operacional especifico, usando outras
empresas de sucesso como guias de aprendizagem.
. No copie simplesmente um mtodo de uma outra empresa ou
indstria.
Selecione e desenvolva lderes com um plano de sucesso claro.

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 . A alta gerncia precisa dirigir a mudana e entender o trabalho
real.
. Os agentes de mudana so recursos valiosos para se ter em
reas chave (tipicamente nvel mdio ou alto) para ajudar a
cascatear o aprendizado e as habilidades necessrias, assim
como fazer com que a viso se torne realidade.
Use uma equipe central de especialistas externos para ensinar e
fazer melhorias rapidamente inicialmente.
. Roube as linhas de aprendizado de guias experientes; uma
pessoa no pode fazer tudo, portanto, trabalhe com uma rede
de indivduos os quais tem os mesmos fundamentos
. Coordene os recursos externos atravs do agentes de
mudanas interno para garantir o mximo do investimento para
as pessoas.
. Desenvolva rapidamente lderes e guias internos para
cascatear o mtodo de implementao via implementaes
prticas.

Referncias Bibliogrficas

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Mudou o Mundo. Editora Campus, 1992.

Womack, James P. e Daniel T. Jones, A Mentalidade Enxuta. Editora

Campus, 1997.

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do Fluxo de Valor para adicionar valor e eliminar os desperdcios. So
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Liker, Jeffrey K, O Modelo Toyota, Editora Bookman, 2006.

Womack, James P. e Daniel T. Jones, Solues Enxutas, Rio de Janeiro,

Editora Elsevier Campus, 2007.

*Nota:
Matt Zayko instrutor do Lean Enterprise Institute (LEI).

Traduo: Diogo Kosaka.

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