Facultad de Ciencias Mdicas

Administracin
Asignatura:

en Salud

Profesor: Odont. Alex Perugachi

1
Benalczar, MSc.
Facultad de Ciencias Mdicas

Organizacin Sanitaria y Social

UNIDAD 2
Establecimientos de Salud

108
Establecimientos de Salud

1. Introduccin

Los valores en las esferas econmicas..

Equidad tica

Pblica Privada NL
Orden Social
Orden Pblico
Eficiencia Libertad Deontologa Inters y Beneficios a la Comunidad

109
Establecimientos de Salud

1. Introduccin

Los valores en las esferas econmicas..

Oferta

n
ci
la
re
En
A co
nsid
erac
Privada L in

Demanda Competencia

110
2. Principios Fundamentales y
Misin

*Derecho del enfermo en la libre eleccin de

escoger su establecimiento y de su mdico de
cabecera.
Calidad de la atencin (satisfaccin del
paciente, evaluacin de practicas profesionales
y organizacin de los cuidados)
Informacin de los pacientes y
confidencialidad.
Anlisis de su actividad.
Atencin del dolor

112
Principios esenciales: Satisfaccin
La atencin al cliente: Comprensin y satisfaccin de las expectativas y necesidades de los clientes.

BRECHA DE CONCEPCIN
Punto de vista de los Punto de vista de la
clientes/usuarios empresa
BRECHA DE SATISFACCIN

Calidad Esperada Calidad querida

BRECHA DE ENTREGA
Calidad recibida Calidad entregada

BRECHA DE PERCEPCIN Fuente: HAS (Haute Autorit de la Sant)

114
 3.1. Tipologa de
establecimientos de salud

L.O.S. "Art. 4.- es el MSP, entidad a la que corresponde el

ejercicio de las funciones de rectora en salud; as como la
responsabilidad de la aplicacin, control y vigilancia del
cumplimiento de esta ley; y, las normas que dicte para su
plena vigencia sern obligatorias.";

Segn su status jurdico (sector)

Establecimientos de Salud Pblico
Establecimientos de Salud Privado (L / NL)

Segn su nivel de atencin

Organizacin segn la complejidad de sus
servicios

116
 3.1. Tipologa de establecimientos de salud

Segn su nivel de atencin

Organizacin segn la complejidad de sus servicios (varia segn los pases, 4 niveles)
Cada nivel posee requerimientos tecnolgicos, humanos y suministros para resolver las patologas

Niveles de Categora de Nombre

Primer Nivel de Atencin; Complejidad Establecimientos
Segundo Nivel de Atencin;
Tercer Nivel de Atencin; 1 N.C. I-1 Puesto de salud
Cuarto Nivel de Atencin; y, 2 N.C. I-2 Consultorio general
3 N.C. I-3 Centro de salud A
Servicios de Apoyo, transversales 4 N.C. I-4 Centro de salud B
a los Niveles de Atencin. 5 N.C. I-5 Centro de salud C-Materno
Infantil y Emergencia

Nivel 1: Resuelve el 80% de las patologas presentes en el momento de las consulta (80% de los
medicamentos son recetados a este nivel)
117
 3.1. Tipologa de establecimientos de salud

AMBULATORIO
Segn el nivel de atencin: Niveles de Categora de Nombre
Complejidad Establecimientos
Primer Nivel de Atencin;
Segundo Nivel de Atencin; Consultorio de especialidad (es)
1 N.C. II - 1 clnico quirrgico
Tercer Nivel de Atencin; Centro de especialidades
Cuarto Nivel de Atencin; y, II - 2
Centro clnico - quirrgico
Servicios de Apoyo, transversales
2 N.C. II - 3 ambulatorio (Hospital del Da)
a los Niveles de Atencin.
HOSPITALARIO
Niveles de Categora de Nombre
Complejidad Establecimientos
Nivel 2: Resuelve el 15% - 20% de
las patologas que han 3 N.C. II - 4 Hospital Bsico
requerido remisiones 4 N.C. II - 5
Hospital General

118
 3.1. Tipologa de establecimientos de salud

AMBULATORIO
Segn el nivel de atencin:
Niveles de Categora de Nombre
Primer Nivel de Atencin; Complejidad Establecimientos
Segundo Nivel de Atencin;
Tercer Nivel de Atencin; 1 N.C. Centros especializados
III - 1
Cuarto Nivel de Atencin; y,

Servicios de Apoyo, transversales

a los Niveles de Atencin.
HOSPITALARIO
Niveles de Categora de Nombre
Complejidad Establecimientos

2 N.C. III - 2 Hospital Especializado

3 N.C. III - 3 Hospital de Especialidades
Nivel 3: Resuelve el 3% de las
patologas
119
 3.1. Tipologa de establecimientos de salud

HOSPITALARIO
Segn el nivel de atencin:
Niveles de Categora de Nombre
Primer Nivel de Atencin; Complejidad Establecimientos
Segundo Nivel de Atencin; Centros de experimentacin
Tercer Nivel de Atencin; 1 N.C. IV - 1 clnica de alta especialidad
Cuarto Nivel de Atencin; y,

Servicios de Apoyo, transversales

a los Niveles de Atencin.

Nivel 4: Resuelve el 2% de las

patologas
120
 3.1. Tipologa de establecimientos de salud

HOSPITALARIO
Segn el nivel de atencin: Establecimiento Caractersticas Categoria de
Establecimientos de Salud
Primer Nivel de Atencin;
Segundo Nivel de Atencin; Radiologa e b/m/a ReI 1, 2, 3
Tercer Nivel de Atencin; Imagen complejidad
Cuarto Nivel de Atencin; y, Laboratorio de b/m/a LAC 1, 2, 3, 4.
anlisis clnica complejidad y de
Servicios de Apoyo, Referencia
transversales a los Niveles de Laboratorio de m/a LAP 2, 3, 4
Atencin. Anatoma complejidad y de
Patolgica Referencia
Apoyo diagnstico y Laboratorio Cardiovascular, LFD - CV, R, ME, NF, M
teraputico transversal a los fisiolgico dinmico Respirartorio,
Niveles de Atencin Musc-Esqueltico,
Neurofisiolgico,
Metablico

Otros establecimientos: CC-1, CCD -2, BS-2. H-3, BTC; Centros de diagnstico (CDI 1,2,3) ; CRI 1, 2, 3; S.T (Ambulancias);
Unidades Mviles
121 de apoyo
Facultad de Ciencias Mdicas

Ejecucin, Seguimiento y
UNIDAD 3
Control
128
 Calidad en Salud
Introduccin
Conceptos, Problemas y Herramientas

El cdigo organisa de la salud, afirma el derecho al acceso a la salud de calidad.

Preve tambin, que toda persona tiene derecho a recibir los cuidados mas adecuados, y de beneficiarse
de las teraputicas mas eficaces.
Toda persona tiene derecho a recibir los cuidados mas apropiados segn su estado de salud, en
funcin de la urgencia, y a la luz de los conocimientos mdicos aseverados (por la ciencia).
Favorece el principio de la proporcionalidad entre el beneficio teraputico y el riesgo que se corre.
En fin, de menera general el derecho a la toma en consideracin del dolor.

135 Profesor: Alex Perugachi Benalczar, MSc.

La calidad en Salud

Definicin
Segn la OMS

Capacidad de garantizar a cada paciente la

variedad de actos teraputicos, asegurndole el
mejor resultado en trminos de salud,
conforme al estado actual de la ciencia, al mejor costo
por un mismo resultado, con el menor riesgo
iatrognico, para su ms grande satisfaccin en
trminos de procedimientos, resultados y de
relaciones humanas.

137
La calidad en Salud

La gestin de la calidad en Salud / (Quality control)

Conjunto de acciones que permiten pilotea un proceso (produccin) y de eliminar las

inconformidades (desviaciones) en referencia a lo que se espera

Obtener la conformidad del producto o del servicio

Prever lo que se debe hacerse - Prever como hacerlo

Escribir lo que fue previsto - Hacer lo que fue escrito
Verificar lo que se hizo - Corregir las inconformidades
Ej. Circulo de la calidad

Grupo de personas que

ejercen una accin de
gestin de la calidad en un
establecimiento.
Formas un equipo que
resuelve los problemas.
Estas personas son por lo
general voluntarios.
140
La calidad en Salud

Dominio de la calidad / (Quality

assurance)

Conjunto de actividades pre-establecidas y

sistemticas puestas en ejecucin (= gestin
de la calidad) y aseveradas (por la ciencia) P
, para brindar la confianza apropiada (en
interno y externo) para que la entidad
satisfaga las exigencias a travs de la
calidad. A D
Mejoramiento continuo de la calidad
C
PDCA : Plan, Do, Check, Action.

William Edwards Deming

141
 GESTIN DE LA ORGANIZACIN

GESTIN DE LA CALIDAD
La calidad en Salud Polticas y Objetivos de la calidad
Planificacin y Mejoramiento de la calidad

Gestin medio ambiental: SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Exigencias + Procesos + Recursos + Medidas
Parte de las funciones de una organizacin, esta
determinada por las polticas de proteccin al NECESIDADES DEL CLIENTE POR UN SERVICIO
medio ambiente y de asegurar su ejecucin a Dominio de la calidad
travs de los medios apropiados (normas ISO (Obtencin)
1. Prever lo que se va hacer
14000) Fijar los objetivos
identificar las exigencias
Planificar los procesos
Gestin de la seguridad: 2. Escribir lo que ha sido
previsto.
Seguridad relativa al producto/servicio Describir los procesos
(procedimientos,
Seguridad de las instalaciones o Sistemas:
instructivos)
Aseguramiento del funcionamiento 3. Hacer lo que esta escrito.
Poner a disposicin los
Seguridad en trabajo medios para realizarlos
Calificar los medios
Ejecutar
4. Controlar y Corregir
Medir y analizar
Tratar las inconformidades
5. Conservar la trazabilidad
Registrar los resultados
Dominio de la calidad
(Obtencin)
6. Demostrar que se respeto los
puntos 1, 2, 3, 4 y 5
7. Verificar por auditoria que el
sistema es eficaz
8. Verificar el efecto de las
acciones correctivas (impedir
la reaparicin de
inconformidades)
9. Iniciar las acciones
preventivas
10. Informar sobre los resultados
del funcionamiento del sistema
en revisin por parte de la
direccin
11.Revisar los objetivos para
mejorar el sistema

Conformidad del producto Confianza en las conformidades

SATISFACCIN DEL CLIENTE Y LA DIRECCIN

SATISFACCIN DE TODOS LOS INTERESADOS

AFNOR 143
Facultad de Ciencias Mdicas

Salud y economa

Salud: Una utilidad particular

145
 La economa de la salud

Economa

La economa es el estudio de la gestin de los recursos productivos raros (usos alternativos posibles, incl.
produccin, distribucin y consumo). El termino recursos raros , se utiliza para designar a los recursos que
son insuficientes para responder a la demanda.

Los estudios econmicos tienen por objeto aportar informaciones de naturaleza econmica a los que toman la decisin

Sistema de salud (produccin) complejo:

Utilizacin de medios organizados

Actividades
Resultados o Productos (indicadores)
Determinantes (numerosos): Factores medioambientales, Sistema de salud,
Factores endgenos, (gentico, biolgicos), modos de vida, Factores psico- Fuente: OMS, Economie de la sant,
sociales. Principes d'valuation conomique pour
les responsables des programmes de
contrle des maladies tropicales, 2003.
146
La economa de la salud
Definicin
Campo de inters: La economa de la
salud se interesa en la obtencin, difusin
y uso de la salud en una poblacin gracias
a la prevencin, a los cuidados y a las
modificaciones de aptitudes.
Inputs (entrada): media puestos en
ejecucin, hospitales, servicios mdicos,
medicamentos, etc.
Outputs (salida): Cuidados, estado de
salud.
147
Mtodo: La economa de la salud busca
como obtener el mejor estado de salud,
a travs de los medios disponibles o
como minimizar los costos para la obtencin
de un estado de salud definido.
1. Maximo de salud a un costo dado.
2. Costo mnimo a un estado de salud
dado.
 La economa de la salud

Un sistema de salud complejo

Oferta = Demanda = Gasto

Sueldo de profesionales = Gasto de cuidados de salud = Medios de financiamiento

(H + S) x N = PxQ = (I+C) + M + A

H + S = Honorarios y/o salario, y N= Nmero de profesionales de la salud

P = Precio unitario de los cuidados mdico, y Q = Volumen de cuidados mdicos consumidos
I + C = impuestos y/o cotizaciones, M = costos generados por la enfermo y A = Seguros privados
150
 La economa de la salud

Un sistema de salud complejo

(H + S) x N = PxQ = (I+C) + M + A

Produccin de Bienes y Servicios Influye en el pago de la demanda

Estado de Salud

H + S = Honorarios y/o salario, y N= Nmero de profesionales de la salud

P = Precio unitario de los cuidados mdico, y Q = Volumen de cuidados mdicos consumidos
I + C = impuestos y/o cotizaciones, M = costos generados por la enfermo y A = Seguros privados
151
La economa de la salud

Un sistema de salud complejo

PxQ Estado de Salud

Cuidados mdicos : Esperar la enfermedad para poder tratarla =

Esperar la aparicin de defectos para despus repararlas
Salud: Preservar el estado de salud = Eliminar las causas de los defectos

152
Los gastos en Salud

Lxico

Consumo de cuidados y de bienes mdicos : Consumo de servicio de ciudades y de

bienes mdicos que se incurren en el tratamiento de una perturbacin provisoria del
estado de salud.
Los gastos corrientes de salud: CMT (Consumo Medico total) + Cuidados al adulto
mayor/discapacitados (Fr.) + indemnizaciones + prevencin individual o colectiva
+ investigacin/docencia + gestin administrativa sanitaria.

153
Los gastos en Salud

102.426 Mill. USD (2016)

Fuente: Banco Central del Ecuador, 2017

154
Los gastos en Salud

9,2%

Fuente: Banco Mundial

Data Link: http://datos.bancomundial.org/indicator/SH.XPD.TOTL.ZS?contextual=default&end=2014&locations=EC&start=1995&view=chart&year=2014
155
Los gastos en Salud

Fuente: MSP, 2015

Data Link: http://datos.bancomundial.org/indicator/SH.XPD.TOTL.ZS?contextual=default&end=2014&locations=EC&start=1995&view=chart&year=2014
156
Los gastos en Salud

Fuente: Banco Mundial

157
Los gastos en Salud

CSBM Millones de USD %

Profesionales de la Salud 1347,96 51,31
Servicios mdicos hospitalarios y complementarios 197,85 7,53
Medicamentos 167,35 6,37
**Otros gastos (No especificados) 913,84 34,78
TOTAL 2627 100%

PIB Millones de USD increm. 0,5% anual salud

PIB - 2016 (estimado Min. Fina) 102.426 (100%) 512,1
PIB destinado a Salud (2016) 2.627 (9,2%)

Fuente: http://www.finanzas.gob.ec
158
Los gastos en Salud
Otros
0,3

Por sectores, 2014:

(Porcentaje total)

Pbico
Privado
**Otros Privado Pblico
48,4 49,2

Fuente: OMS/WHO, 2014

159
Factores de aumento de la demanda

Los factores de crecimiento:

1. La demografa
2. La evolucin de la tecnologas
3. Las nuevas patologas:
SIDA,
Obesidad,
diabetes,
4. Les cambios de practicas: precio y volumen

160
 Factores de aumento de la demanda

Definicin

(H + S) x N = Px Q = (I+C) + M + A

H + S = Honorarios y/o salario, y N= Nmero de profesionales de la salud

P = Precio unitario de los cuidados mdico, y Q = Volumen de cuidados mdicos consumidos
I + C = impuestos y/o cotizaciones, M = costos generados por la enfermo y A = Seguros privados
161
Factores de aumento de la demanda

Determine cuales son los factores que

aumentan el presupuesto en salud?

162
Factores de
aumento de
la demanda

75,87

163
Factores de aumento de la demanda

164
Factores de aumento de la demanda

165
Factores de aumento de la demanda

2012 2050

166
 Concepto de desempeo

La investigacin del desempeo en el sector pblico, se entiende como la optimizacin

del servicio entregado a los ciudadanos

Efecto/causa

Eficiencia

4E Eficacia
Efectividad

En 1968, el Planning programming budgeting system (PPBS) fue instaurado en los Estados Unidos, como medida
de experimentacin con el fin de racionalizar el presupuesto de salud.

Sebai, J. (2015). Lvaluation de la performance dans le systme de soins . Que disent les thories ? Theoretical
basis for health system performance assessment. Sant Publique, 27(3), 395403. Profesor: Alex Perugachi Benalczar, MSc.
167
 Eficacia vs. Eficiencia

Eficacia practica (effectiveness)

Grado de cumplimiento de un
objetivo en las condiciones de usos
reales.
Eficacia
Eficacia terica (efficacy/efectividad) La eficacia terica o potencial en
Nivel de resultados benficos, salud esta determinada en el contexto
producto de una intervencin en de un modelo experimental (prueba
condiciones ideales controlada y aleatoria).

Dimensin econmica de la eficacia donde los resultados de una intervencin estn

ligadas al uso de los recursos.
Eficiencia Ej. Empleo de un conjunto de elementos los menos costosos posibles para alcanzar un
resultado deseado, o Redistribuir los recursos de un tipo de produccin a otra para mejorar
las condiciones de alguien sin deteriorar las de otra persona.

168
Una pregunta de semntica

Costo / Cost
Esta nocin hace referencia, a lo que va a utilizarse para hacer un bien o un servicio, y no
necesariamente la nocin de valor agregado o de beneficio.

Monto de recursos requeridos para comprar o producir un bien o un servicio. Habitualmente se expresa
en trminos monetarios. Los costos pueden ser:

Costos de produccin,
Costos directos / indirectos / intangibles
Costo fijo,
Costo marginal
Costo social,

169 Profesor: Alex Perugachi Benalczar, MSc.

 Costos indirectos

Mide la perdida de la produccin por la

sociedad, cuando un ser humano no puede
producir, por el hecho de una enfermedad o
por la muerte.
Muchas veces, estimado a partir de la perdida de ingreso
salarial.

Costos directos
Se evalan en trminos
monetarios. Aquellos Costos intangibles
que se utilizan Costo difcil de medir y de darle un valor
directamente en una monetario.
intervencin de salud
Ej.: La buena voluntad, el dolor, la fatiga y
Ej. los recursos consumidos
el sufrimiento en relacin con una
en un programa de salud.
enfermedad o una atencin.
Tiempo de trabajo de los profesionales. A menudo informacin terica no medible,
El uso de los medicamentos
pero a tomar en cuenta en el momento de la
A veces, los gastos estn a
cargo del paciente. toma de decisiones.
170
Costos de produccin
Valor monetario correspondiente a todos los
recursos utilizados en la produccin de
bienes y servicios de salud.
Materia prima, empleados, energa,
procesos de fabricacin.
Contemplan costos fijos y variables.
171
Costos fijo
Costo de produccin, independiente de la
cantidad de bienes y servicios de salud
producidos.
Ej.: El precio de alquiler de las reas mdicas.
Costos variable
Son los que costos que cambian o fluctan en
relacin directa a una actividad o volumen de
produccin. (Costos que cambian con el nmero de
servicios ofrecidos).
Ej.: La MP cambia de acuerdo con los
volmenes de produccin, pero permanece
constante por unidad de produccin
 Costos de produccin: Fijo vs. variables

As por ejemplo, si una maquina de anestesia es adquirida en un contrato a cinco aos (el costo fijo anual
para administrar anestesia general equivaldra a los pagos necesarios para cumplir el contrato de compra venta).
y por muchas o muy pocas cirugas que se realicen, los pagos no cambian.

En cambio, el costo de las visitas de mantenimiento programadas para la maquina de anestesia, los
repuestos requeridos para su adecuado funcionamiento, el costo de los anestsicos voltiles y los gases
diluyentes es directamente proporcional al nmero de procedimientos realizados costos variables- y al
nmero de horas que la maquina sea utilizada.

Asumiendo un pago anual por la maquina de anestesia de USD 10.000 dlares y un costo variable de USD
100 dlares por cada hora de paciente anestesiado, entonces el costo de administrar anestesia general en
tales circunstancias puede ser representado por la siguiente ecuacin:

COSTO TOTAL = costo fijo + costo variable

Costo total = USD 10.000 + USD 100 x horas-paciente / anestesiado

172

Costos de oportunidad
Lo que una entidad econmica (agente,
compaa, estado, sociedad, etc.) debe
renunciar, para poder ejecutar un
proyecto (adquisicion de bienes/
servicios) en un tiempo dado.
Es decir, interrogarse sobre la existencia
de una oportunidad que permite obtener
ventajas similares, utilizando recursos
deuda manera distinta.
Costos real
Costo calculado en retrospectiva, es decir
despus de la produccin de un producto/
servicio.
Costos marginal
Costo adicional necesario para producir un
bien/servicio suplementario (ej. un nuevo
paciente hospitalizado), o dinero economizado
si un servicio o bien no fue producido.
Este anlisis es pertinente, durante una expansin de
actividades ( que por su reduccin)
Costos medio
Suma de los costos de todas las unidades producidas (bienes o
servicios) y divididas para el nmero de de unidades, dando el costo
medio por unidad.
Costos standard
Costo conveniente de un proceso (de un bien o un servicio), ya sea
entero o parcial. Puede ser estimado con formulas precisas.
Ej.: Costo standard de un test de laboratorio (tiempo de uso de la
mquina, volumen de trabajo, personal necesario)
173
 Costos de oportunidad

Programa de prevencin de salud contra el parasitismo?

Programa: 5 000 usd, y

Medicamentos: 5 000 usd. (mientras el primero no arroje los resultados esperados).

Tratamientos disponibles (2): A (efectividad 90%) y B (efectividad 80%). Ambos igual QALYS de resultado.
A = 10 usd., y
B = 8 usd.
Cuantas personas podemos tratar?
A? 500 personas.
Cuantas se curaran? 450 personas.
B? 625 personas.
Cuantas se curaran? 500 personas.

NOTA: Podra pensarse en ampliar el presupuesto, pero no es factible! dado que ello dara lugar a la extraccin de
recursos de otro programa, o a la paralizacin del programa de prevencin porque los recursos son escasos.

Costo de oportunidad- "el verdadero costo de una inversin no es la cantidad de dinero que gastamos en la misma, sino los
beneficios que dejamos de obtener mediante la mejor alternativa a nuestro alcance.
174
 Evaluacin econmica de la salud

Costos Resultados Costos y Resultados

Anlisis de Anlisis de costos y

Una estrategia Anlisis de costos
resultados resultados

Evaluacin de Evaluacin econmica en

Varias estrategias Evaluacin de costos
resultados salud

175
 Evaluacin econmica de la salud

Identificacin de los
Medida de los costos Medida de los resultados
resultados

Minimizacin de costos Demostrado

(ACM)
$ Idntico/equivalente
N/C.

Costo - Efectividad Indicador (una

(ACE)
$ dimensin)
Unidad fsica

Costo - utilidad Indicador (> una

(ACU)
$ dimensin)
A.V.A.C. / Q.A.L.Y.

Costo - beneficio Indicador (una o

(ACB)
$ ms dimensin) $

N/C. resultados no comparables

176
 Anlisis de costo - utilidad (ACU)

Costes, resultados y anlisis coste-efectividad de 2 opciones hipotticas para el tratamiento

de una misma enfermedad

OPCIONES COSTO EFICIENCIA (QALY) CEM

A 1.500 0,40
B 4.500 0,50

Formula del Coste

efectividad medio Los CEM ms altos son
menos eficientes
CEM = C/E
C: Coste, en euros por paciente tratado; E: efectividad, en aos de vida Fuente: EVALUACIN ECONMICA PARA
ganados por pa- ciente; CEM: coste-efectividad medio; C: incremento CLNICOS, Anlisis coste-efectividad en la
del coste; E: incremento de la efectividad; CEI: coste-efectividad evaluacin econmica de intervenciones
incremental. 177 sanitarias, 2004.
 Anlisis de costo - utilidad (ACU)

Costes, resultados y anlisis coste-efectividad de 2 opciones hipotticas para el tratamiento

de una misma enfermedad

EFICIENCIA
OPCIONES COSTO CEM C E CEI
(QALY)
A 1.500 0,40 3.750
B 4.500 0,50 9.000

Formula del Coste

Los CEI, indica cul es el
efectividad incremental
coste extra por unidad de
CB - CA beneficio adicional
CEI = conseguido con una opcin
EB - EA respecto a la otra

El CEI informa del coste adicional por unidad de beneficio tambin adicional

C: Coste, en euros por paciente tratado; E: efectividad, en aos de vida ganados por pa- ciente; CEM: coste-efectividad medio; C:
incremento del coste; E: incremento de la efectividad; CEI: coste-efectividad
178 incremental.
 Anlisis de costo - utilidad (ACU)

EFICIENCIA
OPCIONES COSTO CEM C E CEI
(QALY)
A 1.500 0,40 3.750
3.000 0,10 30.000
B 4.500 0,50 9.000

Si dividimos 3.000 por 0,10 obtenemos el CEI en cuestin: 30.000 . sta es una cifra bastante alejada de los 9.000
del CEM calculados para B. Es lo que realmente cuesta cada unidad adicional sobre A ganada mediante la puesta
en prctica de la nueva intervencin B.

se deben gastar 30.000 para ganar un ao de vida

extraordinario con el nuevo tratamiento frente al tratamiento
habitual A?

C: Coste, en euros por paciente tratado; E: efectividad, en aos de vida ganados por pa- ciente; CEM: coste-efectividad medio; C:
incremento del coste; E: incremento de la efectividad; CEI: coste-efectividad
179 incremental.
 Anlisis de costo - utilidad (ACU)

Entre 2 opciones se pueden obtener 4 resultados

180
Facultad de Ciencias Mdicas

Direccin y Liderazgo UNIDAD 3

181
2. Direccin

La Direccin del Hospital

Un Director no puede ser bueno en todo!

Pero tiene el derecho de no ser ignorante, en nada!

182
2. Direccin

Ser Director
La Direccin de los Centros de Salud

Los directores llevan a cabo el trabajo con el equipo de proyecto y otros interesados.

Los directores efectivos adquieren un equilibrio de habilidades tcnicas, interpersonales y conceptuales

que los ayudan a analizar situaciones y a interactuar de manera apropiada, tales como:

184
 Cualidades y Funciones
Ser Director?

Influencia
Conocimientos polticos y culturales
Comunicacin
Toma de decisiones Desarrollo del espritu de equipo
Liderazgo
Gestin de conflictos
Motivacin
Por regla general, los Generar confianza
directores tienen la
responsabilidad de Negociacin
satisfacer necesidades: Entrenamiento
las necesidades de las
tareas, las del equipo y las
individuales.
185 Profesor: Alex Perugachi Benalczar, MSc.
Liderazgo / Leadership
Principios bsicos
Importancia
El liderazgo, implica dirigir los
esfuerzos de un grupo de personas
hacia una meta comn y hacer posible
que trabajen como un equipo.
Fuente: PMBOK - PMI, Gua de los Fundamentos
para la Direccin de Proyectos, 5ta. Edicin, 2013
Leadership is the ability to influence others to reach
common goals;
Leadership is de ned in this paper in terms of influence
and anyoneregardless of position in the organization or
on the project teamcan exercise influence. Therefore, in
understanding how leadership works across cultures, one
must carefully look at every participant or stakeholder to
understand how he or she might understand the situation
Fuente: PMI, Culture-Induced complexity (2014)
186
Liderazgo / Leadership

Los elementos de un liderazgo eficaz son: el Respeto , y la Confianza ms que el miedo y la sumisin.

Categoras de Estilos de Liderazgo

"Estilo de liderazgo" es la manera general, la actitud y el comportamiento de un lder, particularmente

en relacin con sus colegas y miembros del equipo. Esto se puede expresar de varias maneras
incluyendo: lo que un lder dice; el cmo lo dice; los ejemplos que establece; su lenguaje corporal; su
conducta general y su carcter

Top-down (vertical, de arriba a abajo)

Bottom-up (ascendente)
Lateral

187
Categoras de Estilos de Liderazgo
Top-down (vertical, de arriba a abajo)
Bottom-up (ascendente)
Lateral
Top-down (vertical, de arriba a abajo)
Consiste en tomar la visin del gerente
y esencialmente usar a los miembros
del equipo, como el medio, para llevar a
cabo la visin.
Efecto: > autonoma al lder, y es el
menos potenciador (equipo).
Bottom-up: (vertical, de abajo a arriba)
Consiste en tomar el aporte de los miembros del equipo
y coordinarlo o integrarlo de alguna manera para llevar
a cabo la visin del proyecto.
Efecto: > autonoma al equipo, y el lder es el servidor
del grupo.
Lateral:
Consiste en que todo el grupo, incluido el director del proyecto, se
involucre en llevar a cabo la visin del proyecto.
Efecto: > dinmica de grupo ( Cada persona se apoya en otra ,
incl. Director y el equipo), y el lder es el servidor del grupo.
188
Estilos de Liderazgo

Top-down (vertical, de arriba a abajo)

Bottom-up (ascendente)
Lateral

Toma decisiones tcnicas, para que estas, luego sean

Analtico
comunicadas al equipo.
Top-down (vertical, de arriba a abajo)
Autocrtico El Gerente tiene poder para hacer lo que l/ella quiere
Consiste en tomar la visin del gerente
y esencialmente usar a los miembros Asegurarse de que el equipo del proyecto siga exactamente
Burocrtico
del equipo, como el medio, para llevar a los procedimientos.
cabo la visin. Consultativo Despus de solicitar las opiniones de los miembros del
Autocratico equipo, toma decisiones por s mismo
Efecto: > autonoma al lder, y es el
menos potenciador (equipo). Dirigente Dice a otros lo que deben hacer
Conductor Siempre dando instrucciones
Estilos de Liderazgo

Top-down (vertical, de arriba a abajo)

Bottom-up (ascendente)
Lateral

Bottom-up: (vertical, de abajo a arriba) Facilitador Coordina la aportacin del equipo

Consiste en tomar el aporte de los Consultativo

miembros del equipo y coordinarlo o
integrarlo de alguna manera para llevar
a cabo la visin del proyecto.
Efecto: > autonoma al equipo, y el
lder es el servidor del grupo.
Obtiene las opiniones de otros y acta como el sirviente
para el equipo
Energiza y alienta al equipo a realizar el trabajo del
Carismtico
proyecto.
No esta directamente involucrado en el trabajo del equipo,
Laissez-faire
sino que administra y consulta segn sea necesario.
Estilos de Liderazgo
Top-down (vertical, de arriba a abajo)
Bottom-up (ascendente)
Lateral
Lateral:
Consiste en que todo el grupo,
incluido el director del proyecto, se
involucre en llevar a cabo la visin Delegador
del proyecto.
Efecto: > dinmica de grupo ( Cada
persona se apoya en otra , incl.
Director y el equipo), y el lder es el
servidor del grupo.
Coaching /
Ayuda a otros a alcanzar sus objetivos
entrenador
Soluciona problemas en un grupo y toma de decisiones
Consensuador
basadas en un acuerdo de grupo
Establece metas, da al equipo del proyecto suficiente
autoridad para trabajar
Alienta la participacin del equipo en el proceso de toma de
Democrtico
decisiones.
Enfatiza el trabajo en equipo, el trabajo en equipo, la toma
Influenciador
de decisiones en equipo.
Supporting /
Proporcionar asistencia a lo largo del camino
apoyador
 Estilos de Liderazgo

Situational leadership
Bill Reddin, afirma que el lder se
ajusta al contexto.

Incluye 4 estilos de liderazgo

(Directing, Coaching, Supporting
and Delegating)

relacin

tareas

From Pathways Plus Strategic Management and

Leadership Level 7: Being a Strategic Leader/Strategic
Leadership Practice, Chartered Management institute, Sin competencia Moderada
Algo competente Alta competencia
Baja confianza competencia
revised ed. 2010, page 69. Reproduced by permission. > confianza Alta Confianza
Confianza voltil
192
 Estilos de Liderazgo

Transactional leadership
Se basa en el intercambio, entre el lder y
sus seguidores, en donde ambas partes
tienen un inters comn (beneficio). Bernard M. Bass, determina que este tipo de lder, posee 2 elementos
transaccionales:

Este tipo de leadership puede ser

efectivo en casos de emergencia o en Accin por recompensa
situaciones de conflictos, cuando todas (Contingent reward )
las partes tienen un beneficio tangible. Es decir, el lder ofrece un
bonus salarial, a cambio de los
esfuerzos (trabajo duro) de sus
seguidores.
Direction por excepcin
(Management by exception)
Se caracteriza por dar una
critica correctiva y de
retroalimentar cuando las
cosas van mal.

From Pathways Plus Strategic Management and Leadership Level 7: Being a Strategic Leader/Strategic Leadership Practice, Chartered Management institute,
revised ed. 2010, page 69. Reproduced by permission.
 Estilos de Liderazgo

Transformational leadership

James V Downton in 1973,

Bernard M. Bass, determina que este tipo de lder, posee 4
elementos claves:
Transformational leadership supone el
compromiso de sus seguidores, 1. Influencia idealizada/carisma
quienes ven el una fuente de 2. Fuente de inspiracin/motivacin
inspiracin y poder. (a menudo 3. Estimulacin intelectual
carismticos) 4. Consideracin individualizada

From Pathways Plus Strategic Management and Leadership Level 7: Being a Strategic Leader/Strategic Leadership Practice, Chartered Management institute,
revised ed. 2010, page 69. Reproduced by permission.
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