O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do

conhecimento, habilidades, criatividade e motivao de sua fora

de trabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada
vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente
favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
2005, SEBRAE/ES - Servio de Apoio s Micro e Presidente do Conselho Deliberativo do SEBRAE/ES
Pequenas Empresas do Esprito Santo. Lucas Izoton Vieira
So permitidas a duplicao e a reproduo
deste volume, desde que citada a obra. Superintendente
Joo Felcio Scrdua
Endereo para contato:
SEBRAE/ES - Servio de Apoio s Micro e Diretor de Atendimento
Pequenas Empresas do Esprito Santo. Carlos Bressan
Av. Jernimo Monteiro, 935 - Centro - Cep: 20010-003 - Vitria - ES
Tel.: (27) 3041-5500 - Fax: (27) 3041-5666 Diretor Tcnico e de Produto
Home Page: http://www.es.sebrae.com.br - 0800 39 91 92 Evandro Barreira Milet

Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do SEBRAE/ES Gerente da Unidade de Capacitao Empresarial

Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo - FINDES Janine Bebber Chamon
Agncia de Desenvolvimento em Rede do Esprito Santo - ADERES
Federao da Agricultura do Estado do Esprito Santo - FAES Tcnica Responsvel
Banco de Desenvolvimento do Esprito Santo - BANDES Fernanda Vernieri Vivacqua da Costa Ferreira
Instituto de Desenvolvimento Industrial do Esprito Santo - IDEIES
Federao das Associaes Comerciais, Industriais e Projeto Grfico e Coordenao de Produo
Agro-Pastoris do Estado do Esprito Santo - FACIAPES Artcom Comunicao Total
Federao do Comrcio do Estado do Esprito Santo - FECOMRCIO
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE
Universidade Federal do Esprito Santo - UFES
Caixa Econmica Federal - CEF
Banco do Brasil - BB

Ficha Catalogrfica elaborada pela Bibliotecria Regina Batista Paixo - CRB/ES 479

SEBRAE/ES
Gesto de pessoas / SEBRAE/ES. Vitria: SEBRAE/ES, 2005.
16 p. (Coleo Manual do Empresrio, V. 6)
1. Administrao de Recursos Humanos. I. Ttulo. CDU 658.3
APRESENTAO

O SEBRAE/ES vem ampliando de maneira significativa os canais

de aproximao com o cliente, visando atingir o maior nmero
de empresrios e daqueles que pretendem empreender.

A coleo Manual do Empresrio contempla um conjunto de

orientaes voltadas implantao e gesto de pequenos
negcios, e ser encartada, semanalmente, no Jornal A Ga-
zeta, compreendendo os seguintes fascculos:

I - O empreendedor e suas caractersticas

II - Pesquisa de mercado e localizao comercial
III - Plano de negcios
IV - Impostos e a micro e pequena empresa
V - Franquia
VI - Gesto de pessoas
VII - Atendimento ao cliente e ps-venda
VIII - Promoo de vendas e propaganda

Ao final de cada fascculo indicamos outros servios oferecidos

pelo SEBRAE/ES que vm complementar os temas tratados, na
expectativa de estarmos contribuindo para o surgimento de
negcios exitosos e o fortalecimento das pequenas empresas
j estabelecidas.

Joo Felcio Scrdua

Superintendente do Sebrae/ES

5
O dono de uma caminhoneta, que vendia pastel e caldo-de-cana Aps as atividades de recrutamento, seguem um grupo de aes
na rua, ganhou dinheiro suficiente para montar uma pequena lan- para escolher, entre os candidatos que se apresentaram, os
chonete. Ele, que desempenhava todas as subfunes neces- melhores funcionrios potenciais, com competncias e habili-
srias para atender ao cliente, precisa agora, em sua nova em- dades desejadas pela empresa, tanto para atender necessida-
presa, de auxlio. Precisa dividir com algum a responsabilidade des presentes como para necessidades futuras de pessoas.
pelos trabalhos que no tem mais tempo de executar. Recrutar,
selecionar e treinar os futuros auxiliares sero os primeiros pas- ETAPAS DO PROCESSO DE SELEO DE PESSOAS
sos dados em direo nova estrutura empresarial criada.
RECRUTAMENTO, SELEO E
INTERAO DE PESSOAL
Recrutamento Interno:
comum irmos a um restaurante conhecido e, surpreenden-
temente, sermos recebidos pelo garom, agora matre. A pro-
moo de empregados uma prtica usual em todos os pa-
ses, mas, para evitar problemas como apadrinhamentos ou
perseguies, torna-se necessrio estabelecer uma poltica
de promoes. O recrutamento interno tem vantagens e des-
vantagens, que devem ser examinadas antecipadamente.
Vantagens Desvantagens
O recrutamento interno constitui O bom desempenho do
um incentivo importante para os funcionrio em uma funo
colaboradores. no garante seu sucesso em
outra atividade.
O empregado j conhecido da Falta de sangue novo na
empresa e interiorizou a cultura empresa.
organizacional.
Recrutamento Externo:
As vantagens e desvantagens so opostas s analisadas
anteriormente, porm algumas outras devem ser acrescidas:
Vantagens Desvantagens
Admitir algum de fora Insatisfao interna e
com capacidades inexistentes desmotivao do empregado
nos j empregados. que aguardava uma
oportunidade para ser
Contratar mo-de-obra temporria promovido.
para demanda sazonal. Fonte: Manual de Gesto Empresarial

6
Feita a contratao e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionrio
dever passar por um processo de integrao empresa, com
objetivo de facilitar sua adaptao. Neste processo, o emprega-
do passa a ter uma viso global da empresa, bem como de sua
histria, de seus objetivos, de sua sistemtica de trabalho etc.
Devero tambm ser informados os direitos e deveres do funcionrio
na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros.
Concluda a exposio, o novo funcionrio ser encaminha-
do para o local onde ir trabalhar, sendo posteriormente apre-
sentado aos demais colegas de trabalho.
DESCRIO DOS CARGOS
Descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas
e responsabilidades atribudas ao seu ocupante.
Vale ressaltar, que quando vamos descrever um cargo, no
podemos levar em considerao a pessoa que o ocupa
atualmente, e sim, o que ser necessrio realizar no cargo;
quais sero suas atribuies.
ADMINISTRAO DE SALRIOS
o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/
ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao.
Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual.
Outro fator importante focar a base num sistema lgico de
comparaes internas e externas dos cargos e de seus res-
pectivos salrios.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no
seu trabalho. As empresas precisam ensinar seus emprega-
dos a executar suas tarefas da maneira como desejam e tam-
bm da forma como consideram corretas.
As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptido para
o desenvolvimento, que o potencial para aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos, modificar atitudes/
comportamentos e liberar sua criatividade.
AVALIAO DE DESEMPENHO
So tcnicas utilizadas com a finalidade de obter informaes
sobre o comportamento profissional do funcionrio, face ao posto
de trabalho que ocupa na empresa. Em resumo, um conceito
dinmico, pois os empregados esto sendo continuamente ava-
liados, seja formal ou informalmente, nas organizaes.
ASPECTOS IMPORTANTES PARA O
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Escolher a equipe de trabalho com base no perfil adequa-
do para cada cargo.
Definir e atribuir as tarefas para cada membro da equipe.
Oferecer treinamento contnuo e desenvolvimento dos
profissionais.
Comunicar com transparncia e conhecimento as informa-
es necessrias para o bom desempenho de cada em-
pregado. Comunicao efetiva.
Conduzir os membros da equipe na obteno de resultados
positivos para a organizao e satisfao dos liderados.
Delegar tarefas, visando descentralizar decises, obtendo maior
participao de todos nas atividades especficas de cada setor.
Aferir o desempenho individual e do grupo.
DELEGAO DE PODERES OU EMPOWERMENT
reconhecer o valor dos funcionrios e delegar-lhes suficiente
poder de deciso e de responsabilidade no desempenho de
suas atividades.
Um dos principais benefcios dessa ferramenta a viabilizao
do trabalho em equipe. A empresa deve investir na capacida-
de da equipe de resolver problemas sem recorrer gerncia.
7
Para colocar o empowerment em prtica, portanto, neces-
srio reconhecer que sua essncia so as equipes de traba-
lho autodirigidas. Essas equipes, alm de ter autonomia para
formular e reformular o processo, devem ser capazes, com
motivao intrnseca, para se sentirem co-responsveis pela
viso, misso, estratgias e valores da empresa.
A delegao de tarefas e responsabilidades, alm de ser um
poderoso instrumento gerencial, permite otimizao de tempo
e aumento da produtividade do setor, entre outros bons resulta-
dos para equipe. Mas quanto voc anda delegando aos seus
subordinados? Ser que voc est delegando de forma correta?
TESTE SUA CAPACIDADE DE DELEGAR PODERES
Este questionrio visa identificar o quanto e de que forma
voc est delegando aos seus subordinados. Para respond-
lo, siga as seguintes instrues:
a) Procure refletir sobre seu dia-a-dia ao responder as ques-
tes;
b) Identifique em cada questo o seu comportamento mais fre-
qente no trabalho e no o que gostaria ou acha certo fazer;
c) Se a questo est de acordo com sua atuao, assinale
S de sim. Caso contrrio, assinale N de no.
1. Na sua ausncia, voc tem um substituto formalmente
designado? ( )
2. Quando voc tira frias ou se ausenta do trabalho, a produtivi-
dade de sua equipe ou do seu setor cai significativamente? ( )
3. Voc possui tendncia para assumir tarefas que no
lhe competem, especialmente aquelas que voc executava
enquanto tcnico, antes de ser promovido? ( )
4. Seu critrio usual para delegao o de transferir para os su-
bordinados as suas tarefas que voc no gosta de executar? ( )
5. Ao delegar, comum voc usar a frase: isto agora
com voc, e resolva como achar melhor? ( )
8
6. Voc tem sempre a convico de que executa as tarefas
melhor e mais depressa que seus subordinados? ( )
7. Seus subordinados, mesmo depois de receberem qual-
quer delegao, tendem sempre a voltar a voc para dividir
a deciso? ( )
8. Voc sempre ou quase sempre aceita dividir com seus
subordinados o nus das decises? ( )
9. Voc tem mania de perfeio? ( )
10. Voc considera mais agradvel executar diretamente as tare-
fas, em oposio a conseguir resultados atravs de terceiros? ( )
11. Quando delega, voc tende a conceder mais responsa-
bilidade (atribuies) do que autoridade (mais coisas para
fazer do que o poder de deciso sobre elas)? ( )
12. Logo depois que voc delega uma tarefa, comum se impa-
cientar quando procurado para esclarecer eventuais dvidas? ( )
13. Voc costuma decidir a forma de controle da delegao
no momento em que ela efetuada? ( )
14. Alm de delegar o que fazer, voc costuma definir com
seus subordinados exatamente qual deve ser o caminho a
ser seguido por eles, o como fazer? ( )
15. Quando delega, voc usualmente define prazos e limites da
delegao, procurando faz-lo de comum acordo com o grau de
comprometimento e desenvolvimento de seu subordinado? ( )
16. No incio do processo de delegao, voc sempre ou
quase sempre procura deixar claro para seu subordinado sua
disponibilidade para dirimir dvidas eventuais? ( )
INTERPRETAO
Para cada resposta sim s perguntas 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,
10, 11, 12 e 14, atribua 1 ponto.
Para cada resposta no s perguntas 1, 13, 15 e 16, atri-
bua 1 ponto.
Eis a chave da interpretao para suas respostas, bem como
algumas sugestes:
Entre 16 e 12 pontos = voc tem problemas srios com
seu esquema de delegao. Reveja suas prioridades. Dis-
cuta com seus subordinados sugestes para a delegao.
Registre as tarefas do seu dia-a-dia de trabalho e analise
as oportunidades de delegao de algumas destas tarefas
para seus subordinados.
Entre 11 e 8 pontos = o problema existe, no to srio,
mas a situao pode piorar.
Entre 7 e 4 pontos = voc utiliza bem o instrumento dele-
gao, mas sempre possvel melhorar.
Entre 3 e 0 pontos = voc um executivo perfeito no que
tange delegao. Parabns!
A ADMINISTRAO DO TEMPO FUNDAMENTAL
PARA O SUCESSO
Numa poca onde a competitividade global determina a capacidade
que a empresa ter para sobreviver num mercado de mltiplas esco-
lhas, a racional gesto do tempo resultar em dias menos estres-
santes, prazos cumpridos e metas alcanadas, em perfeita sintonia
com a vida pessoal e profissional. Parece fcil, no mesmo?
O grande segredo assumir as rdeas da situao e conduzir o
processo para se conquistar a autonomia. O que devemos fazer
para sermos bem-sucedidos no uso que damos ao nosso pou-
co tempo planejar. E planejar significa, na prtica, identificar even-
tos futuros e traz-los para o presente, de forma que possamos
fazer alguma coisa agora. Na realidade, no podemos controlar
tudo, mas podemos ter influncia sobre a maioria das coisas se
cumprirmos um processo de forma correta, com incio, meio e fim.
Nesse aspecto, o planejamento minucioso o ponto de partida
para um sistema eficiente de administrao do tempo. Para co-
mear, no perca tempo com coisas que vo empatar seu de-
senvolvimento profissional e, no segundo momento, frustr-lo.
Gerenciar o tempo s d certo quando o mais importante for
feito em primeiro lugar. Porm, aqui h uma armadilha: prioritrio
no o mesmo que urgente. Vale ressaltar que o urgente pode
incomodar e normalmente no importante. J o prioritrio, con-
seqentemente, est relacionado com a busca de objetivos e
metas que, por sua vez, pavimentam o crescimento e o aperfei-
oamento individual. O domnio desta ferramenta passa pela
definio que se deseja dar carreira aliada vida pessoal.
Trata-se do caminho perfeito em busca da felicidade.
Lembre-se de que a eficcia com que se usa o gerenciamento do
tempo pode construir ou destruir negcios, tendo ainda um impac-
to tremendo em nossa vida. Portanto, pense e aja imediatamente.
DICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO
O tempo uma vez gasto, nunca recuperado, e ele propor-
ciona oportunidades iguais para todos (Waitley).
A seguir, apresentamos tcnicas eficazes, atitudes e comporta-
mentos que podem economizar seu tempo:
Planejamento toda hora aplicada em planejamento eficiente,
poupa trs ou quatro na execuo, e produz
melhores resultados.
Delegao de a chave da administrao eficaz.
poderes ou Atribuir tarefas para outras pessoas a fim de
Empowerment liberar o tempo para tarefas mais importantes.
Organizao a organizao um outro fator facilitador na
execuo das tarefas; uma aliada do tempo.
Ela deve existir principalmente nas informaes.
Recursos use-os para evitar deslocamento desnecessrio.
Tecnolgicos
Comunicao a linguagem simples, concisa e isenta de
ambigidades assegura a compreenso e poupa
o tempo com mal-entendidos.
Tomada a anlise de deciso tem que ser precisa e
de decises baseada em informaes seguras para que o
problema possa ser atacado de forma imediata.
Concentrao tempo mnimo (anterior a ao) que se julgar
necessrio para conseguir progresso em
menos tempo.
9
Enumeramos abaixo solues prticas que ajudaro o
empreendedor a economizar tempo:
1. Estabelea metas: anuais, mensais, semanais e dirias.
2. Programe suas tarefas e atividades da semana e do dia,
em funo dessas metas.
3. Identifique as atividades que levem aos resultados e con-
centre-se nelas.
4. Faa as coisas em ordem de prioridade.
5. Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resul-
tados alcanados.
6. Saiba onde seu tempo realmente empregado.
7. Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade.
8. Elimine desperdiadores de tempo.
9. Melhore suas rotinas e hbitos de trabalho.
10
REFERNCIAS
ALEXANDER, Roy. Guia para a administrao do tempo.
Rio de Janeiro: Campus, 1994. 147 p.
BULGACOV. Sergio. Manual de gesto empresarial. So
Paulo: Atlas, 1999. 463 p.
CENTRO DE PRODUES TCNICAS. Como administrar
pequenas empresas.Viosa: CPT, 2005. 378 p. (Gesto e
negcios, manual, 506).
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. So Paulo:
Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa:
pessoas, organizaes e sistemas. So Paulo: Atlas, 1994.
v. 1, 209 p.
COVEY, Stephen. R.. Como definir prioridades num mundo
sem tempo. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 453 p.
FAQUIM, Lucilene. Eficcia na gesto de RH. Disponvel
em:http://www.gestaoerh.com.br/. Acesso em: 12 jun 2000.
MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; BERNANDES, Cyro.
Criando empresas para o sucesso. So Paulo: Futura,
2000. 174 p.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo adminis-
trao. 5. ed. rev. amp. So Paulo: Atlas, 2000. 546 p.
SEBRAE/SC. Administrao de pequenos negcios: a arte
de gerenciar com facilidades. Florianpolis: SEBRAE/SC,
199?. 98 p.
VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
CONTINUE O APRENDIZADO DICAS DE LEITURA DO
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