Resumen: Sistemas Administrativos. Gilli y colaboradores. Caps. 4 10/ Diseo organizativo.

Gilli

Metodologas de Diseo

Mohrman y Cummings identifican tres enfoques principales para el diseo, considerando la magnitud de
los cambios a introducir, el nivel de incertidumbre implcito en su aplicacin y el grado en el cual estos
cambios se alejan del status quo.

El enfoque ms sencillo, que implica un perfeccionamiento del diseo existente y, por lo tanto, un cambio
muy acotado y bastante certeza respecto a su puesta en prctica. Se produce una afinacin del diseo
actual, consistente en el mejoramiento del diseo actual y generalmente supone la realizacin de cambios
parciales efectuados en forma incremental. Este mtodo resulta aplicable cuando se detectan problemas y
limitaciones en el funcionamiento del actual diseo, pero no existe la necesidad de un cambio a fondo, es
decir que se disea o redisea dentro de los lmites de la organizacin existente y utilizando la tcnica de
resolucin de problemas, corrigiendo las dificultades detectadas por un diagnstico previo. [Ciclo de vida]

El segundo enfoque, ms profundo en cuanto a las modificaciones y al grado de cambio que supone, radica
en la utilizacin de diseos ya probados en otras organizaciones. La imitacin de otras organizaciones
implica la estimacin, por parte del diseador, de que se pueden remediar los problemas detectados en
base a las innovaciones que han resultado exitosas antes. Esta tcnica propone una mirada fuera de la
organizacin para aprender de los mejores y, de ese modo, reducir el costo de la innovacin y el tiempo de
diseo. [Mejora continua]

El mtodo ms complejo est representado por el diseo en base cero, que implica la creacin de una
organizacin completamente nueva que altera el status quo y, por lo tanto, genera incertidumbre. Implica
cambiar de manera fundamental la organizacin, ignorando el diseo actual y sus restricciones. Supone
comenzar con una hoja en blanco para lograr un diseo completamente nuevo destinado a alterar los
supuestos y valores subyacentes. [Reingeniera]

La metodologa del Ciclo de vida es la tpica expresin del enfoque tradicional, ya que parte del
relevamiento del diseo actual, lo analiza, y presenta un diagnstico con los problemas detectados. A partir
de all se formula la propuesta del nuevo diseo de acuerdo con los requerimientos y los parmetros
predefinidos; la visin es exclusivamente hacia adentro de la organizacin, el inters es solucionar
deficiencias o errores, el mtodo es analtico deductivo y el resultado es la mejora o el afinamiento del
diseo existente.

La Mejora continua, podemos decir que es un enfoque sistmico para mejorar los productos o servicios de
acuerdo con las necesidades y expectativas de los clientes. Consiste en ejercer cambios sucesivos que
permiten incorporar las mejoras en forma gradual; por lo tanto, el costo de aplicar este mtodo es ms
accesible que el de la reingeniera, y su utilizacin ms rpidas. Por otra parte, permite conocer si los
cambios van en una direccin correcta y, segn eso, realizar reajustes sobre la marcha.

Reingeniera, por definicin coincide con el enfoque de diseo con base cero. Se denomina Reingeniera
a cualquier intento de reorganizacin o de reestructuracin, a un programa de calidad o a la mera
automatizacin de procesos existentes.

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Ciclo de Vida

Tambin conocida como metodologa tradicional, data de la dcada del 70. Con respecto a sus etapas, es
importante destacar que, aunque tienen un orden secuencial al momento de describirlas, en realidad las
actividades que comprenden se desarrollan o llevan a cabo con una superposicin que hace imprecisos los
lmites.

Es ms factible que la aplicacin de esta metodologa surja de la necesidad originada en un problema

desencadenado en un sistema que se encuentra funcionando, ms que en la necesidad de disear un
nuevo sistema de cero.

Etapas

1. Estudio preliminar. Expuestas las necesidades y expectativas de los directivos de la organizacin, el

analista al que fue asignado el proyecto iniciar su trabajo con el propsito de estudiarlas y, en funcin
de ello y de las caractersticas de la organizacin, definir los objetivos y el alcance del trabajo. En base a
ellos, se elabora el plan de trabajo.

Una vez recabada la informacin acerca de la organizacin en cuanto a objetivos, polticas, estructura,
sistemas vigentes, contexto en el que se desenvuelve y dems, obtenidos mediante entrevistas, el
analista define el objetivo y el alcance del proyecto. Evala la factibilidad de llevarlo adelante desde el
punto de vista econmico, tcnico y cultural. Luego, elabora un informe que presenta a los directivos
para establecer una concordancia entre propsitos y necesidades de la organizacin frente a la
interpretacin del analista.

1.1. Plan de trabajo. Consiste en la determinacin de los tiempos (inicio y finalizacin) del proyecto y
los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Para esto, cuenta con herramientas de planeamiento
como los diagramas GANTT, PERT, CPM; cronogramas, etc. El plan debe contener: Objetivos y
alcances definidos en la etapa anterior, anlisis de factibilidad definido en la etapa anterior,
metodologa a desarrollar, plan de trabajo, equipos de sistemas que intervendr en el proyecto,
recursos humanos y materiales requeridos.

2. Relevamiento. Consiste en recopilar antecedentes acerca de las caractersticas del sistema tal como
est operando en el momento, determinar disfunciones y necesidades no satisfechas. Esta recoleccin
de informacin se obtendr combinando diferentes tcnicas, tales como:

2.1. Entrevistas, Encuestas o cuestionarios, Observacin directa, Revisin de documentacin y

antecedentes.

Los puntos en que se pone nfasis a la hora de recolectar informacin son:

Objetivo y alcance del sistema, procesos que comprende, usuarios que lo llevan a cabo, recursos,
tiempos, informes, controles, interrelacin con otros sistemas, soportes y archivos, equipamiento
informtico, normas de procedimiento.

3. Anlisis. Se evala los sistemas administrativos a partir de la informacin obtenida, sacando un

diagnstico y elaborando propuestas correctivas.
Se ordena la informacin para la recuperacin clara e inmediata de los datos que se requieran. A esta
tarea se la conoce como Sistematizacin de la informacin y puede efectuarse mediante diagramas.
Luego de compatibilizada y sintetizada la informacin, se lleva a cabo la evaluacin tcnica para
determinar la efectividad y eficiencia del sistema. Finalmente, luego de realizadas las tareas de anlisis

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de informacin, se efecta un diagnstico de la organizacin, desarrollando tambin propuestas para el

correcto funcionamiento de la empresa.

4. Diseo. Se comienza a trabajar con el nuevo sistema. Se empieza por un diseo global del sistema,
descendiendo, luego, hasta las particularidades para dejarlo en condiciones de operar. En el diseo
global se determinan las caractersticas de funcionalidad sin establecer las especificaciones de
aplicacin. Bsicamente, contempla los objetivos y alcances, definicin sinttica del sistema mediante
un esquema. Una vez aprobado el diseo global por los directivos de la organizacin, se da paso al
diseo detallado, en el cual se establecen las especificaciones necesarias para que el sistema rena
caractersticas de operatividad (elaboracin de manuales de procedimientos, soportes, archivos,
software, hardware, etc.)

5. Implementacin. En esta ltima etapa, se pone en funcionamiento el nuevo diseo. Para ello, es
necesario realizar un planeamiento de la implementacin, en el que se establecen los tiempos y
recursos necesarios para el sistema; un entrenamiento del personal asignado a las tareas del sistema; y
finalmente, se hace la puesta en marcha del nuevo sistema.

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Mejora Continua

Es una metodologa para mejorar productos o servicios, en concordancia con las necesidades y expectativas
que los clientes tienen de ellos. El resultado final es un medio ms rpida, mejor, ms eficiente o efectivo
para producir un servicio o un producto.[Richard y Chang, 1995]

Esta metodologa pone nfasis en los requerimientos (necesidades y exigencias) de los clientes (externos o
internos). El producto (o servicio) se obtiene a partir de insumos (informacin, materiales y recursos), por
medio de un proceso, es decir, un conjunto de tareas ejecutadas para convertir los insumos, que pueden
agregar valor o no. Las tareas con valor agregado son las que permiten obtener el resultado deseado; las
tareas sin valor agregado son las que se realizan adicionalmente, que no son imprescindibles para lograr el
resultado.

Se pone nfasis en las expectativas (y necesidades) de los clientes. El objetivo es mantener actualizada la
cadena proveedor-productor-cliente, gracias a una comunicacin continua (feedback) entre los agentes que
intervienen en la cadena.

Etapas

1. Seleccionar.

1.1. Determinar requerimientos para clientes principales o ms representativos. Para ello es necesario
tener claro quines son estos clientes principales. Una vez identificados los clientes, se determina
cules son sus requerimientos, utilizando las mismas herramientas comentadas para el Ciclo de
vida (Entrevistas, encuestas, etc.)

1.1.1.Se debe, entonces: Identificar las reas de requerimientos de los clientes (listando aquellos
puntos que consideran importantes); Elaborar cuestionarios para obtener un feedback
preciso; Encuestar a los clientes continuamente; Incorporar un feedback, procesando y
tabulando las respuestas obtenidas para obtener un panorama de las reas a mejorar.

2. Analizar.

2.1. Documentar el proceso actual. Para mejorar el proceso, es necesario documentarlo tal cual es. Para
ello deber:

2.1.1. Enumerar las tareas ms importantes para obtener el producto, definiendo los insumos y
operaciones incluidos en l.

2.1.2. Crear un diagrama de flujo del proceso, para lo que es necesario representar grficamente
paso a paso el proceso relevado en forma sencilla.

2.2. Establecer las medidas necesarias del proceso. Para ello define los criterios de medicin son perder
de vista que el objetivo es la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.

2.2.1.Medicin del insumo (proveedor): Se establecen cantidades y calidades de insumos.

2.2.2.Mediciones del proceso (productor): Toma como parmetro el tiempo para obtener cada
componente.

2.2.3.Mediciones del resultado (cliente): Indica si el cliente est, o no, satisfecho.

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2.3. Determinar las mediciones del resultado. Se busca determinar cules son las estimaciones ms
decisivas para lograr el objetivo.

3. Medir. Se resuelve si las medidas del proceso interno y del insumo eran las mejores a tener en cuenta,
analizando su continuidad.

3.1. Recopilar datos de referencia sobre los resultados. Se podr conocer la eficacia del proceso y de las
tareas que satisfacen los requerimientos del cliente. Se disean hojas de verificacin que permitan
realizar comparaciones.

3.2. Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Los problemas detectados en el proceso
son los que generan la insatisfaccin del cliente. Para eliminar dicha insatisfaccin, ser necesario
solucionar esos problemas:

3.2.1.Utilizar una matriz de reas con problemas. Se colocan en filas las diferentes tareas, y en las
columnas los diferentes problemas habituales.

3.2.2.Anlisis de la matriz. Se analiza la matriz anterior, tomando en cuenta las tareas con
problemas de mayor relevancia.

4. Mejorar.

4.1. Fijar las metas del mejoramiento. Este proceso de mejoramiento debe aplicarse de manera
continua, fijando metas, cumplindolas y volviendo a fijar nuevas metas. Se pueden identificar
oportunidades de mejoramiento, enfocarse en los resultados y verificar el buen funcionamiento.

4.1.1.Descubrir necesidades y oportunidades de mejoramiento. Comparar las deficiencias

detectadas con los requerimientos del cliente permite separar las tareas sobre las cuales se va
a trabajar y determinar cules son las oportunidades.

4.1.2.Confirmar el nivel deseado de resultados del proceso. Conociendo los resultados, es posible
fijar objetivos para superar las expectativas.

4.1.3.Determinar los requerimientos de cumplimiento para el proveedor. Fijar los niveles deseados y
lograr un acuerdo con los proveedores; si alguno de ellos no puede cumplir los objetivos,
quizs sea necesario revisarlos, o bien, evaluar la continuidad de ese proveedor en nuestra
cadena.

4.2. Desarrollar y realizar las mejoras sobre una base de ensayo. Utilizando datos obtenidos
anteriormente, se disean las mejoras a realizar.

4.2.1. Identificar la causa de los problemas del proceso. Se busca la causa del problema identificado
en el rea, mediante un anlisis efecto-causa.

4.2.2.Identificar y priorizar oportunidades para simplificar y/o mejorar el proceso. Eliminar las
tareas sin valor agregado o reducir las actividades dentro de los pasos del los procesos.

4.2.3.Elegir las mejores soluciones conocidas. La mejor solucin es aquella que satisface los
requerimientos del cliente de una manera eficiente y eficaz.

4.2.4.Ensayar en modo de prueba. Antes de implementar los cambios de manera global, se lo hace
a pequea escala.

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4.2.5.Recopilar datos sobre las mediciones clave del proceso. En este punto de la metodologa
habr seales que respaldarn o no los esfuerzo para mejorar.

5. Evaluar. Se investiga cul es el nivel de satisfaccin del cliente una vez implementado los cambios, para
ello:

5.1. Determinar el impacto de las mejoras en el proceso. Comprobar si los cambios han reducido o
eliminado las reas de problema detectadas de manera tal que satisfagan los requerimientos del
cliente.

5.2. Estandarizar el proceso y verificar el mejoramiento realizado. Una vez logrado los objetivos, es
necesario evitar que se reviertan comunicando el flujo de procesos mejorado y las nuevas pautas
de operacin; impartir la capacitacin necesaria sobre el nuevo proceso; recopilar feedback actual
del cliente y del proveedor; mantener y mejorar continuamente los beneficios de los resultados.

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Reingeniera

La Reingeniera significa pensar en los fundamentos de los procesos de un negocio y redisearlos

radicalmente para obtener una mejora significativa en el rendimiento de la organizacin en trminos de
costo, calidad y servicio.

Por definicin, la Reingeniera va ms all de la mera reorganizacin que pretende reducir la dotacin de
personal, de la automatizacin a secas de los procesos existentes y de los programas de calidad.

Etapas

1. Movilizacin. Comienza con el desarrollo de un consenso de los ejecutivos sobre las metas y los
objetivos que justifican el proceso de reingeniera. Tiene por finalidad estimular a las personas que van
a realizar la tarea. Dar como resultado la constitucin del equipo y la definicin del programa de
trabajo.

1.1. Actividades llevadas a cabo: Armar el equipo de trabajo (integrado por especialistas en la
metodologa y una contraparte asignada por los sectores involucrados). Acordar la metodologa y
el plan de tareas.

2. Identificacin. Se reconocen los procesos claves del negocio. El objetivo de esta etapa es confirmar la
estrategia de la empresa para definir las exigencias del contexto y luego obtener una visin global de
los procesos relacionados, la estructura y los recursos.

2.1. Actividades llevadas a cabo: Identificar la estrategia (a travs de entrevistas con los directivos y
asesores). Reconocer los procesos (realizando un relevamiento global del flujo de trabajo e
informacin). Finalmente, se confeccionarn mapas de procesos (diagramas que muestran los
principales pasos del proceso y la interrelacin de los sectores). Se evalan el desempeo de los
procesos actuales segn la cantidad de insumos y de productos, costo, tiempo, calidad y personal
participante, para una posterior comparacin con el nuevo diseo.

3. Eleccin. Realizando el anlisis de los principales procesos, corresponde determinar, atendiendo al

impacto sobre el negocio, por cul proceso se iniciar la reingeniera y cmo contina el orden de
prioridades. Puede elegirse ordenando los procesos segn su importancia estratgica; o aplicando tres
criterios: necesidad (de modificacin), importancia y factibilidad. Una vez terminada la tarea de
identificacin, se realizar una presentacin ejecutiva, a fin de obtener la aprobacin formal del
rediseo.

4. Diseo. Se efecta el diseo de los procesos seleccionados y se definirn las necesidades en materia de
personal y soporte informtico. La primera actividad es el anlisis de detalle del proceso, para detectar
tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, operaciones o controles que no agregan
valor, etc. A partir de este anlisis, comienza la actividad de Generar procesos alternativos, se definirn
a continuacin los requerimientos de las opciones de solucin. Este diseo de las opciones se subdivide
en el Diseo tcnico, cuyo objetivo es especificar las normas, procedimientos, control y tecnologa
requerida; y en Diseo social, consistente en determinar la dotacin de personal, las capacidades
necesarias y la nueva estructura.

5. Transformacin. Aprobados los diseos definitivos de los procesos a partir de los requerimientos
tcnicos y sociales, se procede a la implementacin. Esta etapa comprende las actividades de
planificacin, que integrar todas las tareas necesarias para la puesta en marcha, tales como cambios

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de la planta fsica, asignacin y capacitacin del personal, disponibilidad del soporte tecnolgico,
realizacin de pruebas piloto y adecuada comunicacin para que el nuevo proceso est en condiciones
de operar.

Pueden advertirse ciertas similitudes entre la Reingeniera y la Mejora continua, principalmente en las
etapas y el uso de las herramientas de diseo, pero la Reingeniera se destaca por las siguientes ventajas:

w Parte de un enfoque de negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente en
precios tanto como en calidad y servicio.

w Se basa en un enfoque del proceso integral, que abarca a los analistas y a los responsables de los
procesos.

w Excede el diseo de los sistemas administrativos e impacta sobre la estructura organizativa, dado
que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisin.

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Sistemas de Planeamiento y Control

Sistema de Planeamiento

El proceso de planeamiento adquiere mxima relevancia en funcin de su compromiso con la identificacin

del futuro deseable y de los caminos que conducen a l. Podemos definir la actividad de planeamiento
como la accin consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos. Su alcance
temporal y su amplitud, puede pensarse en una jerarqua de planes dentro de la organizacin:

NIVEL ALCANCE TEMPORAL AMPLITUD RESULTADO

Estratgico Largo plazo Toda la organizacin Plan estratgico
Tctico Mediano plazo reas Programas
Operativo Corto plazo Funciones Procedimientos

Se asocia al planeamiento estratgico con la identificacin, desarrollo y seleccin de las estrategias

creadoras de valor.

La instancia de planeamiento tctico se caracteriza por decisiones que se basan en el anlisis de las
relaciones insumo-producto, de costo-beneficio y de ingresos-egresos. El presupuesto, como instrumento
correspondiente a esta fase, es la expresin econmico-financiera de los programas de actividad
sectoriales; explicita la asignacin de los recursos, expresa la dimensin de las metas y de los compromisos
asumidos, brinda al nivel operativo los objetivos que este reconoce, explicita los atributos que conferirn
reconocimientos por los xitos alcanzados o las penalizaciones por los defectos.

Por planeamiento operativo entendemos la seleccin de los procedimientos ms convenientes para la

ejecucin de los programas.

Proceso presupuestario

1. Determinacin de las pautas presupuestarias: Considerar las metas fijadas y las pautas relacionadas con
los ambientes interno y externo.

2. Recopilacin de informacin: Determinar el marco econmico en el cual se va a encuadrar el

presupuesto. Se analizan el entorno y la informacin de los archivos. Se realiza una proyeccin del
mercado. Relevar las posibilidades de venta. Se determina si se intensifica la porcin de mercado o se
buscan nuevos mercados.

3. Elaboracin: La etapa de elaboracin es descendente. El gerente general resume los objetivos de

supervivencia o crecimiento respecto a los objetivos de liquidez y rentabilidad, pasa luego a los niveles
inferiores. Las salidas bsicas de un sistema presupuestario son: Presupuesto econmico (o estado de
resultados), Presupuesto financiero y Balance proyectado.

4. Emisin: A cargo del departamento de Presupuesto o de Finanzas. Retornar a los niveles inferiores y
fijar las metas a alcanzar por cada rea de actividad.

5. Revisin: El presupuesto puede quedar desactualizado en funcin de cambios en el marco econmico.

Suele fijarse un perodo determinado para revisarlo.

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Sistema contable

Constituye en s un sistema de informacin que capta y procesa datos referidos a las transacciones de una
empresa y las variaciones de su patrimonio.

Proceso contable

1. Prerregistracin. Comprende: la manifestacin econmica del hecho (la captacin del dato), es decir,
de un acontecimiento determinado; la ponderacin del hecho, cuantificndolo econmicamente; y la
Instrumentacin documental, a travs del comprobante correspondiente al hecho econmico.

2. Registracin. En la que intervienen las actividades de: Registracin primaria (es el vuelco de los hechos
econmicos a los subdiarios, agrupando las operaciones por semejanza). Imputacin al sistema de
cuentas (eleccin de la cuenta que va a representar la variacin del patrimonio). Registracin definitiva
(consignacin de los hechos en los registros contables a travs de la partida doble teniendo en cuenta
las normas profesionales y legales).

3. Posregistracin. Comprende: Control, donde se verifica mediante la comprobacin de la correccin o

no del procesamiento de la informacin. Exteriorizacin, que es la salida de la informacin procesada
en forma de estados patrimoniales y de resultado.

Sistema de control de gestin (de Informacin)

Controlar es, es ltima instancia, contrastar dos informaciones: Previsin (plan, presupuesto, etc.) con la
respectiva medida de realizacin o cumplimiento.

La gestin administrativa requiere la toma de decisiones que, a su vez, implica contar con informacin
proporcionada por el control sobre lo actuado y sobre el contexto. Podemos definir el control de gestin
como un conjunto de elementos en su mayor parte indicadores cuyo seguimiento y evaluacin
permitirn a la direccin un adecuado conocimiento de la situacin de la empresa.

Estos indicadores se establecen en funcin de cuatro perspectivas incluidas en el cuadro de mando:

Financiera: Los objetivos financieros tpicos tienen que ver con la rentabilidad., el crecimiento y el
valor par los accionistas.

Clientes: El tablero de comando debe permitir que los directivos traduzcan su misin de servir a los
clientes a travs de mediciones especficas que reflejen los factores que en realidad los preocupa o
interesan.

Procesos internos: Es importante determinar los procesos internos necesarios para lograr la
satisfaccin de los accionistas y los clientes. stos deben basarse en los procesos de negocios que
tengan mayor impacto en la satisfaccin de los clientes (produccin, ventas, distribucin).

Aprendizaje y crecimiento: Los objetivos de innovacin y aprendizaje estn relacionados con los
recursos humanos disponibles.

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Proceso de control de gestin

1. Decisin poltica. Se debe definir el alcance de los tableros de mando.

2. Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos. Es importante que se logre la

participacin de los niveles medios.

3. Identificar las reas claves del negocio. Se debe traducir la estrategia en objetivos operacionales;
luego, deben determinarse las reas claves (aquellas en la cual un fracaso continuado impedira el
progreso de la organizacin)

4. Benchmarking externo. Utilizan esta tcnica para desarrollar sus indicadores clave y comparar su
rendimiento con relacin a las mejores prcticas de su competencia.

5. Benchmarking interno. Es de gran utilidad tambin observar otras reas dentro de la organizacin.

6. Identificacin de clientes rentables. El desarrollo de indicadores permitan identificar cmo contribuye

cada cliente a los resultados es una labor compleja. La identificacin de clientes rentables es crucial
para el desarrollo de un sistema de medicin que pretenda evaluar la gestin de la compaa.

7. Identificacin de procesos clave del negocio. Determina los lmites de la organizacin. La identificacin
de los objetivos organizacionales y de lo clientes clave ayuda a establecer los procesos que tienen
prioridad.

8. Eleccin de los indicadores a partir de cada objetivo. Los indicadores deben concentrarse en lo
objetivos con suficiente precisin, a fin de evitar la necesidad de recurrir a un nuevo sistema de
informacin para conocer su evolucin.

9. Anlisis de la diferencia entre la situacin actual y la que quiere lograr la compaa. Implica la
definicin de los objetivos que pretendan alcanzarse en un perodo dado.

10. Revisin de los indicadores y comunicacin. Es necesario rever los indicadores peridicamente.

Pautas a seguir en el proceso de control y soporte informtico

Podr haber distintos tableros de mando segn el nivel de la organizacin.

Los indicadores claves:

Miden el desempeo de un rea clave, pero no a sus responsables.

No contienen informacin absoluta, sino relativa.

Deben ser representativos de la realidad que pretenden explicar, pero no reemplazar el

juicio directivo.

Deben tener en cuenta el sentido y/u oportunidad de la informacin.

Los indicadores deben ser escasos por definicin.

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