TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

DISCIPLINA: PARCERIAS E ALIANAS ESTRATGICAS

...

CRICIMA/SC

2013

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................................01
1. ETAPA 1...............................................................................................................................02
2. ETAPA 2...............................................................................................................................05
3. ETAPA 3 ..............................................................................................................................09
4.ETAPA 4 ...............................................................................................................................13
CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................16
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................................17

INTRODUO

Em virtude do ambiente empresarial altamente competitivo dos dias atuais, as empresas

tm de ser flexveis, altamente inovadoras, responsivas e eficientes em termos de custo. Uma
vez que poucas empresas dispem das capacitaes e dos recursos para demonstrar esse
comportamento o tempo todo, cresce cada vez mais o nmero daquelas que buscam parcerias
e alianas, a fim de adquirir vantagem competitiva. Bons parceiros suprem habilidades
complementares, conhecimento tcnico, bem como outras competncias que, de diversos
modos, podem auxiliar as empresas a melhorar o seu resultado final.
 A aliana estratgica a unio de duas ou mais empresas que possuem um objetivo
comum entre si. Podem se unir de diversos modos e tambm podem ter um tempo certo para
se atingir o objetivo ou ser permanente.

A formao de uma aliana estratgica esbarra em algumas dificuldades de acordo com

o tipo de aliana que se deseja formar. Essas dificuldades so diferenciadas como, por
exemplo, quando formada uma aliana internacional seus dirigentes tero que ter cautela com
a cultura nacional da empresa que se unir.

A empresa escolhida para Parcerias e alianas foi o (SEBRAE): Pois possui um

programa de planejamento para melhorar o futuro da empresa. Sendo que ira reorganizar
todos os setores da Casa e Companhia, com tcnicos treinados e especializados para sanar e
reinventar a maneira que a Casa e Companhia atende seus clientes.

1. ETAPA 1

A empresa Casa & Companhia uma loja de material para construo de mdio porte,
na qual a maior parte do pblico atendido das classes C e D. O objetivo da companhia a
reforma e construo da casa prpria, o que representa 80% das vendas. Os outros clientes so
divididos da seguinte maneira: 3% da classe D e E, 10% de empresas e 8% da classe A e B.
Os produtos vendidos no so diversificados, so bsicos e conhecidos pelo preo baixo,
sendo essa sua nica estratgia competitiva. O grande nmero de pedidos e o pequeno nmero
de empregados para entrega causam demora no atendimento. Alm disso, faltam produtos
para atender s demandas. A imagem da empresa na regio a de que apresenta um bom
preo, porm, demora a realizar os servios. A loja tem pouco espao fechado para fazer
estoque de material.

A equipe composta por 30 empregados, sendo dez vendedores que atuam na loja,
quatro na manuteno e limpeza, duas secretrias, trs gerentes e oito pessoas para carregar
mercadorias. So funcionrios comprometidos e interessados por desenvolvimento
profissional.

Uma grande loja do segmento est sendo instalada na regio e para enfrentar a
concorrncia sero necessrias inovaes. Alguns pontos podem ser destacados nesse sentido,
como o desenvolvimento de parcerias e alianas estratgicas.

Alguns setores da empresa passveis de inovaes so: o estoque, a administrao dos

pedidos, o setor pessoal e o espao fsico.

Empresa 1 Casa e Companhia

Fatores-chave de Condies Atuais Inovaes e Melhorias

sucesso

1. Tecnologia O diretor da empresa, Demonstrar direo

Sr. Roberto no possui da empresa as infinitas
celular. possibilidades que podem ser
obtidas com a utilizao dos
mais diversos tipos de
tecnologia mvel disponvel.

2. Qualidade Os produtos vendidos Apesar de ser

no so diversificados, so conhecido por ter preos
bsicos. Faltam produtos baixos, um aumento da
para atender a demanda. qualidade dos mesmos
poderia atrair uma maior
parcela de clientes das
classes A e B, agregando um
diferencial empresa.

3. Pontualidade O grande nmero de Para enfrentar uma

 pedidos e o pequeno nmero grande concorrncia ser
de funcionrios para entrega necessrio aumentar o quadro
causam a demora no de funcionrios, para atender
atendimento. aos pedidos dentro do prazo e
ter alm do preo baixo um
diferencial na entrega dos
produtos.

4. Confiabilidade Faltam produtos para Esta situao deve ser

atender a demanda.
verificada com urgncia. O
setor de compras deve estar
alinhado com os demais
setores da empresa para que
este tipo de problema no
volte a acontecer.

Quadro 1 Tabela Comparativa

Fonte: Livro-Texto da disciplina.

A seguir ser listado algumas empresas que podero formar alianas e/ou fazer
parcerias, na inteno de trazer inovaes para a empresa:

1. Caixa Econmica Federal (CAIXA): banco nacional presente em todos os

segmentos do mercado. A CAIXA oferece os mais variados tipos de produtos s empresas e
no tocante s lojas de material de construo, o banco oferece uma linha de crdito aos
clientes chamada Construcard. Este tipo de financiamento pode ser feito por clientes Pessoa
Fsica que tenham interesse em adquirir material de construo na loja que tenha convnio
com o banco. Neste caso a loja pode encaminhar a proposta ao banco para aprovao do
crdito ao cliente e fortalecer seu relacionamento com o cliente oferecendo este tipo de
parcelamento em at 96 meses, para assim incrementar os valores das vendas.

2. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE): O

SEBRAE possui um programa de planejamento para melhorar o futuro das empresas. Dentro
deste programa existe uma parte especfica sobre inovao e tecnologia que pode ser utilizada
na empresa de maneira a aumentar as receitas e reduzir as despesas.

3. SAVI: Empresa prestadora de servios que pode auxiliar na entrega de

mercadorias e montagem.

Foram escolhidas estas 3 empresas como parceiras para a empresa Casa e Companhia
a fim de inovar e melhorar a estrutura da empresa.

2. ETAPA 2

A soma dos talentos em aes em parceria resulta em benefcios para todos.

Enquanto o conceito de parceria remete para uma unio com um fim mais especfico,
normalmente um projeto ou uma ao, o conceito de aliana estratgica trabalha com a idia
de longo prazo, de uma unio mais estvel e permanente.

A lgica da parceria a da intercomplementaridade de recursos e capacidades entre as

organizaes parceiras. J na aliana, organizaes que poderiam atuar de forma independente
diante de uma determinada questo, decidem faz-lo conjuntamente, motivadas pela
conscincia da magnitude e complexidade da ao a ser empreendida e, principalmente, pela
constatao de que as organizaes aliadas compartilham crenas e valores, pontos de vistas e
interesses, que as levam a ter um posicionamento estratgico comum diante de uma
determinada realidade.

Parceria define relaes de curto prazo, relaes pontuais em que as organizaes se

unem para um projeto comum, uma iniciativa, um evento.
 tradicionais, unir-se com freqncia e costumeiramente para diferentes iniciativas.

Mas cada projeto ou iniciativa demandar uma nova conversa e uma nova definio da
parceria.comuns, a durao da aliana, os termos do compromisso.

A aliana envolve um compromisso mais duradouro e de envolvimento maior entre os

parceiros, um mergulha mais profundamente no universo do outro.

importante saber que nem sempre a parceria ou a aliana significam aporte de

recursos. Muitas vezes, a parceria e a aliana se do no campo do conhecimento, da unio de
esforos, do somatrio de recursos humanos.

Parcerias e alianas estratgicas so vitais no s para organizaes sem fins lucrativos.

O terceiro setor foi buscar no mundo empresarial o conceito de aliana estratgica

justamente pela percepo de que, em um mundo globalizado e competitivo, preciso cada
vez mais somar foras e evitar o paralelismo e a superposio de iniciativas.

Tanto parcerias como alianas estratgicas so vistas como um instrumento poderoso

para alcanar os objetivos da misso de nossa organizao.

Sempre possvel potencializar os efeitos de uma parceria ou de uma aliana

estratgica. As organizaes sempre podem utilizar o know-how, a expertise, a competncia
tcnica, a experincia dos parceiros ou dos aliados para crescer e aprimorar-se.

Trs foras significativas criaram um entorno propcio para o surgimento tanto das
parcerias quanto das alianas estratgicas:

- A procura de capacidades medida que os limites entre as organizaes tornam-se

indefinidos;

- Recursos escassos e a intensificao da competio por espao alm da crescente

necessidade de interveno na problemtica social;

- A lacuna entre o que uma organizao gostaria de realizar e o que, levando em conta a
realidade e seus recursos prprios, podem realizar.
 Ao perceber que h, de fato, uma lacuna entre aquilo que gostaria de fazer e o que
concretamente pode fazer, as organizaes perceberam que era necessrio somar foras e
descobrir formas de otimizar seus recursos, conhecimentos.

Cabe dizer que a teoria sobre alianas estratgicas e parcerias tomada emprestada da
administrao, onde as empresas percebem que s h uma forma de sobreviver em um mundo
altamente competitivo e globalizado: a unio e a soma de esforos.

A empresa escolhida para Parcerias e alianas foi o (SEBRAE): Pois possui um

programa de planejamento para melhorar o futuro da empresa. Sendo que ira reorganizar
todos os setores da Casa e Companhia, com tcnicos treinados e especializados para sanar e
reinventar a maneira que a Casa e Companhia atende seus clientes.

Dando mais nfase na entrega das matrias e trabalhando com produtos de maior
qualidade, outro fator ser a reorganizao do espao para armazenamento de estoque, seria
construdo ao lado da loja um galpo que servira de estoque, assim a Casa e Companhia
poder estocar maior quantidade de produto, visando cada vez mais atingir a satisfao de
seus clientes.

Empresa 1Casa e Companhia``

RECURSOS FORCA FRAQUEZA OPORTUNID

ADE

1. Lealdade do Clientes da A chegada de Fidelizar cada

consumidor Casa e Companhia uma nova empresa na vez mais os clientes
cidade pode atrair os da Casa e Companhia
clientes da Casa e com o objetivo de
Companhia no somente manter
os clientes atuais
como tambm atrair
novos clientes

2. Pessoal Com Vendedores Baixo numero Qualificar cada

habilidade treinados e de Vendedores vez mais os
capacitados para vendedores da Casa e
atendimento ao Companhia com
 publico treinamentos

3. Contratos de A empresa Devido Contratar maior

negcios mantem contratos demanda muitas nmero de
com fornecimento de vezes os pedidos entregadores para
material de atrasam e demoram a suprir a demanda de
construo para serem entregues entrega dos materiais
diversos canteiros de
obras

4. Capital e A empresa tem Colocar em Explorar mais o

habilidades um timo capital e pratica explorar o capital da empresa
gerenciais grande habilidade potencial de empresa com as novas
gerencial tcnicas adquiridas
com a empresa
parceira

Fonte: Livro-Texto da disciplina

Empresa 2 (SEBRAE)

RECURSOS FORCA FRAQUEZA OPORTUNID

ADE

1. A marca rgo de Falta de Melhorar a

grande renome comando central gesto da empresa
nacional capaz de gerar uma
reao rpida para
enfrentar os desafios
do mercado

2. Pessoal Com Tcnicos Compromisso Dar

habilidade treinados e com todos os setores treinamento e
especializados da empresa qualificar os
vendedores da Casa e
Companhia

3. Contratos de A empresa Conflitos que Auxiliar a casa

negcios parceira pode surgem entre os e companhia em
auxiliar com novos interesses da famlia novos contratos
contratos e os da empresa
como um todo

4. Capital e Importante Explorar o Difundir o

habilidades relao comercial potencial de empresa capital da empresa
gerenciais decorrente de um parceira visando o
nome de respeito crescimento e a
abertura de novas
lojas

Fonte: Livro-Texto da disciplina

3. ETAPA 3

TIPOLOGIA DE RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS

Os relacionamentos interorganizacionais apresentam configuraes complexas e

diversificadas em setores empresariais que esto se tornando cada vez mais subdivididos.

Podemos classificar essas configuraes de acordo com o grau em que as organizaes

esto ligadas. So denominadas de ligaes prximas (tightly coupled), aquelas nas quais as
organizaes esto juntas por estruturas formais e ligaes distantes (loosely coupled)
aquelas nas quais h menos estrutura formal.

Joint Venture: Unio de duas ou mais empresas cuja a finalidade comear ou realizar
uma atividade em comum. H um tempo determinado para esta unio e ambas as partes visam
o lucro. uma ligao prxima (tightly coupled), pois tal aliana compromete as empresas
envolvidas a compartilharem a gesto, os lucros, os riscos e os prejuzos.

Rede: Formao anexada com uma empresa local sincronizando as interdependncias

de um complexo grupo de empresas. Sua ligao prxima tambm.

Consrcio: a unio de empresas que se renem com o intuito de alavancar seus

negcios ou mesmo pela a ocorrncia de escassez de recursos financeiros, para realizarem
negcios independentemente. mais um tipo de ligao prxima.
 Aliana: a unio entre duas ou mais empresas visando uma vantagem em comum.
uma relao de troca. Sua ligao distante (loosely coupled), pois suas propriedades no so
em conjunto.

Associao de Negcios: Entidades tipicamente no lucrativas constitudas por

empresas do mesmo setor, para recolher e difundir informaes de negcios, amparo tcnico e
legal e capacitao especializada. A ligao distante tambm.

Interlocking Directorate: Se refere prtica de o dirigente de uma corporao atuar no

conselho de mltiplas corporaes. Direct interlock ocorre quando um diretor de uma
empresa tambm diretor de uma segunda. Indirect interlock quando os diretores de cada
uma das duas empresas atuam no conselho de uma terceira. A ligao nesta relao distante.

TIPOLOGIA DE REDES DE APRENDIZADO

Atualmente vivemos uma era de grande competio entre as empresas, isto faz crescer o
interesse delas por formaes de redes com relacionamento interorganizacional. Nenhuma
empresa sozinha possui todas as competncias e os conhecimentos necessrios para xito nos
negcios, portanto duas organizaes tm maior fora e condies de sobrevivncia no
mercado.

Em relao aos tradicionais arranjos de mercado as redes se revelam como lucrativas,

pois permite o acesso a conhecimentos e recursos que jamais chegariam s empresas de outra
maneira.

Algumas redes so criadas intencionalmente, com o objetivo de estimular o fluxo de

conhecimento entre os atores; ou so emergentes de redes j existentes, porm no foram
arquitetadas com este objetivo.

As empresas que participam de redes e que esto propensas a usar a relao

interorganizacional para a troca e gerao de conhecimentos, certamente tm funo
importante em favorecer o surgimento de uma rede de conhecimentos. Desta forma os
objetivos das organizaes na rede so dinmicos, que faz emergir uma troca eficaz de
conhecimento entre os parceiros.

As redes de aprendizado podem ser classificadas em diferentes tipos:

 Profissional: organizada por entidade profissional, visa a capacitao do capital
humano, aumentando sua performance na rea.

Setorial: organizada por sindicato patronal, associao de indstria ou entidade de

pesquisa setorial para melhorar competncias de um setor.

Regional: organizada por cooperativas de aprendizado para o desenvolvimento de uma

regio em um aspecto especfico. Pode gerar clusters regionais.

Cadeia de suprimento: organizada por rede de empresas participantes de cadeias de

suprimento com grandes clientes finais, visando a otimizao de seus custos, atendimento e
qualidade.

Governamental: organizada por agncias de desenvolvimento, promovidas pelo

governo para melhorar o desempenho de grupos de empresas em relao a um conhecimento
especfico, visando o desenvolvimento local.

Tpica: organizada por clubes de melhores prticas para explorar tcnicas novas ou
especficas de interesse de vrias empresas.

ESCOLHAS PARA CASA & COMPANHIA

A empresa que foi escolhida para fazer uma parceria foi o SEBRAE, tal aliana se
caracteriza dentro do relacionamento organizacional como Associao de Negcios e o tipo
de rede de aprendizagem o Setorial.

Tal escolha se deu pelo a necessidade de inovao que a Casa & Companhia possui.
Para ser competitiva, uma empresa no pode abrir mo da modernidade e da capacidade de
inovar. Mesmo que a maior parte do pblico atendido da Casa & Companhia das classes C e
D no quer dizer que a empresa no deva investir em processos mais modernos e avano
tecnolgico, visto que vivemos numa poca em que a informao est praticamente ao
alcance de todos, at das classes menos ricas, portanto essas classes se tornaram clientes mais
conscientes e exigentes.

Por isso, iniciar uma parceria com o SEBRAE o ideal, pois ele estimula o acesso dos
empresrios tecnologia por meio de aes de consultoria individual e de programas de
aquisio de tecnologia bsica em vrias reas, e tambm encaminhar a empresa para
parcerias futuras, como por exemplo, a j citada anteriormente, a Construcard da Caixa
Econmica Federal.

Aps o diagnstico que o Sebrae fez da empresa, alguns pontos esto muito claros
quanto a necessidade de inovao. A estratgia proposta pelo Sebrae para sanar todos estes
problemas um conjunto de aes que veremos a seguir:

Promover a inovao: O SEBRAE ir incentivar a cultura de inovao na Casa &

Companhia, buscando a ampliao dos seus canais de acesso inovao, e desenvolvendo
diretamente e por meio de parceiros, novos modelos de negcios, de gesto, de processos e
produtos para serem incorporados empresa, ampliando a sua competitividade empresarial.
Inovao tecnolgica, modelos de negcio e de gesto e incluso digital so palavras de
ordem para que uma mudana efetiva acontea.

Fortalecer a cooperao entre as MPE. O SEBRAE promover a cultura da

cooperao e o desenvolvimento de redes empresariais e institucionais com nfase no
fortalecimento de parcerias efetivas, e na formao de lideranas.

Potencializar a conquista e a ampliao de mercados. O SEBRAE estimular e

apoiar a manuteno e a conquista de mercados, por meio da implantao de mecanismos de
acesso ao mercado.
 4. ETAPA 4

CONCEITO DE ALIANA ESTRATGICA

A literatura consensual em reconhecer que uma aliana estratgica ocorre quando duas
ou mais organizaes decidem conjugar esforos para perseguir um objetivo estratgico
comum.

Quando assim , os parceiros procuram desenvolver uma vantagem cooperativa que

tenha efeitos positivos sobre o seu desempenho individual e coletivo.

Analisando formas de alianas estratgicas encontramos o modelo de aliana na viso

de Lorange e Roos que classificam as alianas estratgicas analisando mais os tipos de
objetivos em que as empresas desejam alcanar com a fuso assim como o tempo de durao.
Os modelos de alianas estratgicas so ilustrados na figura a seguir.

Aliana Estratgica provisria Aliana Estratgica Tipo

Consorcio

Tipo Joint Venture Baseada em Joint Venture Plena

projeto
 Na aliana estratgica provisria deve-se manter em mente que os recursos destinados
aliana estratgica so escassos e que os recursos gerados devem retornar s empresas-mes.
Similarmente, espera-se que uma empresa-me veja esse negcio como parte de uma
atividade principal e que seja lder do segmento em relao a seus concorrentes.

Na aliana estratgica tipo consorcio, deve-se manter em mente aqui que os inputs de
recursos para um consrcio tendem ser mais ricos, permitindo maior flexibilidade para
adaptao a novas oportunidades. Entretanto, espera-se que os recursos gerados na aliana
retornarem a cada uma das empresas scias. Comumente, constata-se este tipo de aliana
estratgica quando o negcio de importncia central, mas uma das partes seguidora em
sentido de posio competitiva.

Neste caso, no desenvolvimento de um plano estratgico, espera-se total cooperao

entre as partes, tentando-se evitar a duplicao de esforos, utilizar recursos complementares
e ser realista sobre como os recursos individuais podem ser mais bem utilizados.

As joint ventures baseadas em projeto ocorrem tipicamente quando poucos recursos so

empregados pelas partes, mas os resultados so mantidos no novo negcio. As partes no s
se veem como lderes do segmento de mercado especfico, mas tambm percebem que esse
segmento tende a ser, de alguma forma, perifrico em suas estratgias globais de portflio.
Nesta situao, as partes devem superar o temor de expor suas prprias foras, amenizando,
assim, a fraqueza potencial da outra parte (tecnologia versus mercado). A hesitao de ambos
os lados , de fato, a principal razo para a falta de disposio para a 15 alocao de recursos
suficientes, mantendo a joint venture limitada at a criao de muita confiana e experincia
positiva.

No caso da joint venture plena, exige-se que os recursos sejam fornecidos pelas partes
com maior liberdade, permitindo a adaptao para novas eventualidades. Neste caso, a
parceria estratgica lida com o estabelecimento de uma compreenso clara da situao de
vantagem para ambas as partes. A disposio em fornecer recursos amplos depender de as
partes no estarem dispostas a qualquer tipo de dominao entre si e que ningum ser bem
sucedido atravs de uma introduo de recursos escassos.

Para o desenvolvimento da empresa casa e companhia vimos que para sua inovao
contara com a parceria da SEBRAE e que uma unio plena permitira maior liberdade para as
novas adaptaes e suas eventualidades.

O objetivo principal e que o SEBRAE incentive a cultura de inovao na Casa &

Companhia, buscando a ampliao dos seus canais de acesso inovao, e desenvolvendo
diretamente e por meio de parceiros, novos modelos de negcios, de gesto, de processos e
produtos para serem incorporados empresa, ampliando a sua competitividade empresarial.

O resultado esperado com esta aliana estratgica ser uma inovao tecnolgica,
modelos de negcio e de gesto e incluso digital so palavras de ordem para que uma
mudana efetiva acontea. As aes conjuntas com o SEBRAE estimularo e apoiaro a
manuteno e a conquista de mercados, por meio da implantao de mecanismos de acesso ao
mercado.
 CONSIDERAES FINAIS

Conclui-se ao trmino do trabalho a importncia de parcerias e alianas estratgicas

entre as empresas que decidem alavancar ou melhorar o seu negcio.

Enquanto o conceito de parceria remete para uma unio com um fim mais especfico,
normalmente um projeto ou uma ao, o conceito de aliana estratgica trabalha com a ideia
de longo prazo, de uma unio mais estvel e permanente.

Para o desenvolvimento da empresa casa e companhia vimos que para sua inovao
contara com a parceria da SEBRAE e que uma unio plena permitira maior liberdade para as
novas adaptaes e suas eventualidades.

importante saber que nem sempre a parceria ou a aliana significam aporte de

recursos. Muitas vezes, a parceria e a aliana se do no campo do conhecimento, da unio de
esforos, do somatrio de recursos humanos.

A literatura consensual em reconhecer que uma aliana estratgica ocorre quando duas
ou mais organizaes decidem conjugar esforos para perseguir um objetivo estratgico
comum.

Quando assim , os parceiros procuram desenvolver uma vantagem cooperativa que

tenha efeitos positivos sobre o seu desempenho individual e coletivo.
 REFERNCIAS

Johnson & Johnson do Brasil: criando uma cultura de inovao. 2010.

<https://docs.google.com/file/d/0B6bzqi0NQxVsRlQta0hERGtWZXM/edit?usp=
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<https://docs.google.com/file/d/0B6bzqi0NQxVsamlNZHNROENxd3c/edit?usp
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MARQUEZ, Rui Cesar. Alianas Estratgicas. Campinas: Editora Alnea, 2003.
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