UNIDAD 8: DIRECCION ESTRATEGICA EN LA INDUSTRIA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DESICIONES

Proceso de toma de decisiones

Una buena decisin se basa en la lgica y considera todos los caminos disponibles y todas las
alternativas posibles. 6 etapas:

Definir con claridad el problema y los factores que influyen en el

Desarrollar objetivos especficos y mensurables
Desarrollar un modelo (relacin entre objetivos y las variables)
Selecciona la mejor alternativa
Aplica la decisin y establece un calendario para llevar acabo su aplicacin

Todo aquel que toma decisiones se enfrenta a alternativas y estados de naturaleza.

Alternativa: lnea de accin que puede elegir quien toma la decisin

Estados de naturaleza: acontecimiento o situacin sobre el que quien toma la decisin tiene poco
o ningn control

Tablas de decisiones

Para cualquier alternativa y estado de naturaleza particular existe una consecuencia o resultado,
que se expresa como un valor monetario. Se conoce como valor condicional.

Estados de naturaleza
Alternativas
Valores condicionales

Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre: cuando existe total incertidumbre sobre cul
de los estados de naturaleza de la tabla puede presentarse se cuenta con 3 mtodos de decisin:

Maximax: alternativa que maximiza el resultado mximo de todas las alternativas. Se

localiza la alternativa con mayor ganancia posible, criterio de decisin optimista
Maximin: selecciona la alternativa que maximiza el resultado mnimo de todas las
alternativas. Localiza la alternativa que presenta la menor ganancia, criterio de decisin
pesimista
Equiprobabilidad: halla la alternativa con el mayor resultado medio. Se calcula el resultado
medio para cada alternativa. Se escoge la alternativa con valor ms alto. Suposicin de
que cada estado de naturaleza tiene la misma probabilidad de ocurrir

Toma de decisiones en situacin de riesgo: pueden aparecer varios estados de naturaleza con una
probabilidad estimada. Estos deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos y
la suma de probabilidades debe ser 1. Se puede determinar el valor monetario para cada
alternativa, es el valor esperado o resultado medio si pudiramos repetir la decisin en un gran
nmero de ocasiones. Es la suma de los posibles resultados de la alternativa multiplicada por la
probabilidad de que ocurra.

La diferencia entre el resultado en condiciones de certidumbre y resultado bajo riesgo: valor

esperado de la informacin perfecta. El valor esperado es condiciones de certidumbre es la
ganancia media esperada si se ha tenido una informacin perfecta antes de tomar la decisin. Para
el clculo, se elige la mejor alternativa para cada estado de naturaleza y se multiplica su resultado
por la probabilidad de que ocurra.

Arboles de decisin

Representacin grfica del proceso de decisin que indica las alternativas de decisin, los estados
de naturaleza y sus respectivas probabilidades y los resultados para cada combinacin de
alternativa y estado de naturaleza. Se usa cuando existen dos decisiones secuenciales y las
decisiones finales se basan en el resultado de las anteriores. Etapas:

1. Definir el problema
2. Construir el rbol de decisin
3. Asignar las probabilidades a los estados de naturaleza
4. Estimas los resultados para cada posible combinacin
5. Resolver el problema calculando los valores monetarios esperados para cada nodo de un
estado de naturaleza. Se empieza por la derecha del rbol y volviendo hacia atrs.

Nodo de estado de naturaleza: fuera del cual tendr lugar dicho estado.

MODELOS DE COLAS DE ESPERA

CARACTERISTICAS

Llegadas o entradas al sistema:

Tamao de la poblacin de llegada: puede ser bien ilimitados, cuando el nmero de

clientes o llegadas presentes en cada momento dada en solo una pequea parte de todas
las llegadas potenciales, o bien limitadas.
Patrn de llegadas al sistema: los clientes llegan a las instalaciones del servicio siguiendo
una programacin conocida o aleatoriamente, cuando son independientes una de otra y
su aparicin no puede precisarse con exactitud. El nmero de llegadas por unidad de
tiempo puede calcularse, usando la distribucin de poisson.
Comportamiento de las llegadas: los clientes que llegan son clientes pacientes, personas o
maquinas que esperan en la cola hasta que les atiendan y no se pasan de una cola a otra.
Los clientes se rehyen se niegan a ponerse en la cola de espera porque es demasiado
larga. Los clientes que renuncian son aquellos que se ponen en la cola pero luego se
impacientan y se van sin terminar la transaccin.
Disciplina de la cola: una cola es limitada cuando no puede, por ley o restricciones fsicas,
aumentar hasta una longitud infinita. Es ilimitada cuando su tamao no tiene restricciones. La 2
caracterstica hace referencia a la disciplina de la cola, regla segn la cual van a ser atendidos los
clientes. La mayora de los sistemas usa regla del primero que entra, primero que sale (FIFO).

Instalaciones de servicio:

Diseos bsicos de los sistemas de colas: los sistemas de servicios se clasifican segn su
nmero de canales y su nmero de fases. Podemos tener sistema de cola de canal nico,
con un solo servidor; o sistema de cola de canales mltiples. En un sistema de fase nica
se atiende al cliente desde un solo puesto, y luego este sale del sistema. En un sistema
multifase se atiende al cliente en varios puestos antes de que salga del sistema.
Distribucin del tiempo de servicio: si el tiempo de servicio es constante, lleva el mismo
tiempo atender a cada cliente. Si los tiempos de servicios son aleatorios se describen
segn la distribucin exponencial negativa de probabilidades, la probabilidad de un
tiempo de servicio muy largo es muy baja.

Costes de las colas (grafica)

El coste total es la suma de los costes de servicio esperados ms los costes estimados de espera.
Los costes del servicio aumentan a medida que una empresa intenta aumentar su nivel de servicio.
A medida que este mejora, el coste del tiempo empleado en la espera disminuye. El coste de la
espera puede reflejar la prdida de productividad de los trabajadores mientras las herramientas o
maquinas esperan a ser reparadas, o bien puede ser una estimacin del coste de los clientes
perdidos por culpa de un mal servicio y largas colas.

Variedad de los modelos de colas

Los modelos de colas tienen 3 caractersticas comunes: llegadas que siguen una distribucin de
Poisson, disciplina FIFO y una fase de servicio nica. Los ritmos de llegada y servicio permanecen
estables durante el anlisis.

Modelo de cola de canal nico y tiempos de servicios exponenciales

Las llegadas forman una cola nica que ser atendida en un puesto nico. Las llegadas son
independientes de las anteriores, pero el nmero medio de llegadas no cambia. Los tiempos de
servicio varan de un cliente a otro y son independientes, pero se conoce un ritmo medio. El ritmo
de servicio es ms rpido que el ritmo de llegada.

Modelo de cola de canales mltiples

Dos o ms servidores o canales estn disponibles para atender a los clientes que llegan. Los
clientes forman una cola nica y luego pasan al primer servidor disponible. Los tiempos de servicio
se distribuyen exponencialmente.

Modelo de tiempo de servicio constante

Cuando los clientes o equipos son procesados siguiendo un ciclo fijo. La longitud media de la cola
como el tiempo medio de espera se reduce a la mitad.

Modelo de poblacin limitada

Hay una relacin de dependencia entre la longitud de la cola y el ritmo de llegada. A medida que la
cola de espera se alarga, el ritmo de llegada de clientes o maquinas disminuye. Se usan tablas para
determinar el valor de D (probabilidad de que una mquina que tiene que ser reparada espera en
la cola) y F (factor de eficacia del tiempo de espera).
 UNIDAD 9: ESTRATEGIAS DE CALIDAD Y PROCESOS

CALIDAD Y SU NECESIDAD

El proceso de innovacin da como resultado la obtencin de un proceso o producto que cumpla

con las expectativas del usuario del mismo a lo largo de su vida til.

La calidad es un concepto relativo, relacionada con el diseo del producto, fiabilidad del proceso,
facilidad de mantenimiento, seguridad, consumo energtico y proteccin del medio ambiente.

Calidad: capacidad de un proceso o producto para cumplir las expectativas del usuario a los larga
de su vida til.

La poltica de calidad tiene dos aspectos complementarios:

Elevacin de la calidad de los productos a travs: acciones de fomento de normalizacin

tcnica, desarrollo de sistemas de certificacin, promocin de laboratorios de ensayos,
entre otros
Impedir la entrada en el mercado propio de productos de baja calidad que no cumplan con
las condiciones mnimas a travs del cumplimiento de normas tcnicas y la homologacin
de productos

Sistema integrado de calidad industrial: conjunto de actuaciones de la administracin que

propician la mejora de la calidad y son realizadas por distintas instituciones tcnicas externas.
Estas actuaciones se dividen en:

Normalizacin

Actividad que establece las caractersticas que debe tener todo producto industrial aportando de
esta forma soluciones repetitivas. Las normas son especificaciones tcnicas aprobadas por una
institucin reconocida con actividades de normalizacin para su aplicacin y cuya observancia no
es obligatoria.

Las normas contribuyen a la mejora de la calidad de los productos y servicios porque elevan la
competitividad, garantizan una calidad mnima en los productos y facilitan la documentacin de
los equipos.

Certificacin

Emisin de un documento que manifiesta que un proceso producto, producto o servicio, o una
empresa se ajusta a unas determinadas normas tcnicas. Ventajas: distinguirse de los
competidores que venden baratos productos de baja calidad, estimular a los miembros para
mejorar el sistema de control de calidad y ampliar su mercado.

Homologacin
Certificacin realizada por la administracin pblica, aprobacin oficial del cumplimiento de la
norma. El sistema de homologacin garantiza los derechos del ausario e impide que se produzca
la aparicin en el mercado de servicios o productos que resientan su confianza.

Ensayos y calibracin

Para llevar a cabo la certificacin y homologacin es necesaria la realizacin de los ensayos

adecuados. Esta actividad est tutelada por la administracin pblica, que establece las
condiciones a cumplir por los laboratorios, coordinarlos entre s y con el resto de los componentes
del sistema.

La labor de ensayo se complementa con la calibracin de los instrumentos y equipos utilizados en

su realizacin.

JUST IN TIME

Serie integral de actividades que pretende alcanzar una produccin de gran volumen, empleando
inventarios mnimos de materias primas, produccin en proceso y bienes terminados. Las piezas
llegan a la siguiente estacin de trabajo justo a tiempo, donde son terminadas y pasan por la
operacin velozmente. Est sustentada en la idea de que no produciremos nada sino hasta que se
necesite.

Cada etapa del proceso debe tener un alto grado de calidad, relaciones slidas con las compaas
proveedoras y una demanda previsible para el producto final.

El JIT grande trata de eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de
produccin: relaciones humanas y con proveedores, tecnologa, administracin de materiales e
inventarios. El JIT pequeo programa inventarios de bienes y ofrece recursos de servicios cuando y
donde se necesitan.

Desperdicio: todo aquello que exceda el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que
sean esenciales para la produccin. Tipos: debido al exceso de produccin, derivado del tiempo de
espera, en el transporte, en los inventarios, consecuencia de los procesos, referido a los
movimientos y defectos de los productos. Para eliminarlos:

Redes de fbricas enfocadas: pequeas plantas especializadas integradas en forma vertical

Grupos de tecnologa: agrupar en familias las partes similares y ordenar en una celula de
trabajo los procesos para fabricar estas partes. Eliminan el movimiento y el tiempo de
espera, reducen inventarios y disminuye la cantidad de empleados necesarios.
Calidad de fuente: intencin de hacer las cosas bien desde el principio, y cuando sale mal
se detiene el proceso de inmediato. Los trabajadores son sus propios inspectores
Produccin JIT
Cargas uniformes en la planta: equilibrar el flujo de produccin para amortiguar las ondas
que se presentan como reaccin ante variaciones en las actividades programadas
Sistema de control de la produccin empleando kanbanes: emplea un aparato de seales
para regular los flujos JIT. Kanban: seal o tarjeta de instruccin, representan la cantidad
 de contenedores de material que fluyen de ida y vuelta entre las reas de suministro y
uso. Cada contendor representa el tamao mnimo de lote de produccin que es
abastecido.
Reducir al mnimo los tiempos de preparacin de mquinas: preparacin interna se realiza
con la mquina que no est en funcionamiento; y la externa se hace mientras la maquina
est funcionando.

Si el JIT se aplica satisfactoriamente puede: reducir niveles de existencia, mejorar niveles de

calidad, reducir porcentajes de rechazos y reprocesos, reducir plazos de fabricacin, mejorar
niveles de servicios al cliente y mejorar la moral de los empleados.

Principios de la filosofa JIT:

Atacar los problemas fundamentales: tiene poco sentido enmascarar los principales
problemas como los cuellos de botella de la capacidad o proveedores de baja calidad
Eliminar despilfarros: eliminar cualquier actividad que no aada valor
Buscar la simplicidad: simplificar el flujo de materiales y superponer un control simple
Crear sistemas para identificar problemas: mecanismo que dejen que los problemas salgan
a la superficie. Estos son control calidad estadstico, que controla el proceso de fabricacin
y atrae la atencin hacia cualquier tendencia de produccin defectuosa y los sistemas de
arrastre, que identifica las reas de produccin con cuellos de botellas

Fases:

1. Poner el sistema en marcha: incluye compresin bsica, educacin preliminar, anlisis

coste/beneficio, compromiso de la alta direccin, identificacin del equipo de proyecto.
Mnimo de 4 meses
2. Educacin: cambio en la filosofa de la empresa que se puede materializar a travs de un
proceso de educacin
3. Mejoras en el proceso: producir lotes pequeos en plazos de tiempos cortos. Reduccion
del tiempo de preparacin y cambios en la lneas de flujo por familias de productos
4. Mejora del control: uso de sistema de arrastre, funcionamiento visible para el personal,
limitan las cantidad de productos en curso y los tiempos ciclos de fabrica
5. Relaciones proveedor/cliente: cambio gradual hacia un solo proveedor de gran volumen
para cada producto.

Estas ltimas 4 fases pueden tener un tiempo de duracin de 12 meses.

Inconvenientes posibles:

No se obtiene compromiso de la alta direccin

Programa de educacin inadecuado: el programa debe continuar durante los aos
siguientes para garantizar el mantenimiento de la filosofa
Ayuda externa inadecuada
Subestimar el trabajo
 Plazo de implantacin demasiado largo o demasiado corto: si es demasiado largo se corre
el riesgo de perder el entusiasmo. Si es demasiado corto, existe el riesgo de hacer falsas
economas
No se consiguen integrar las mejores del proceso y del control
JIT no es un proceso continuo: hay que esperar beneficios sustanciales a largo plazo
 UNIDAD 10: INNOVACION Y DESARROLLO EN INDUSTRIAS

Diferencia entre innovacin e I+D

La innovacin tecnolgica implica una actitud de la empresa hacia la aplicacin rentable de la

tecnologa. Posibilidad de introducir en la empresa nuevas tcnicas originadas fuera de ella. La
dedicacin de recursos a I+D se justifica si se producen innovaciones que contribuyen a la
rentabilidad de la empresa y a su supervivencia.

La innovacin tecnolgica comprende aquellas etapas cientficas, tcnicas, comerciales y

financieras, necesarias para el desarrollo y comercializacin con xito de productos, procesos o
servicios nuevos y con mejores caractersticas.

Ciencia: conjunto de hiptesis, teoras, leyes y principios que permiten la comprensin y medicin
de los fenmenos de la naturaleza o la sntesis de nuevos elementos o fenmenos
independientemente de su aplicacin prctica.

Tecnologa: conjunto de conocimientos aplicados y de reglas prcticas que tienen como misin
crear, modificar y valorar el entorno del hombre para satisfacer sus necesidades.

Las innovaciones tecnolgicas se clasifican en: innovaciones radicales, consecuencia de un

descubrimiento cientfico que permite modificar sustancialmente los productos, cambios de una
grupo de productos o procesos por otros; e innovaciones incrementales, mejoras de las tcnicas ya
existentes en el proceso de fabricacin de determinados productos o en sus caractersticas.

Proceso de innovacin tecnolgica

Punto de vista de determinacin tecnolgica: los avances de la ciencia y tecnologa son los
determinantes de la actividad inventiva y de innovacin tecnolgica. No hay dependencia entre la
actividad innovadora y los factores econmicos. Sirve para explicar innovaciones radicales en las
que tiene poco influencia la demanda del mercado

Punto de vista de la demanda del mercado: la necesidad es el determinante de la innovacin.

Presupone la existencia de capacidad de adquisicin y, por tanto, de demanda. Dificultad para
averiguar necesidades y demandas sobre bienes que no existen, adems asume que la tecnologa
puede ser conducida a conseguir lo que quiera y en cualquier momento, algo que no siempre es
posible.

Ciencia Necesidades

Tecnologia
Demanda

Idea
Incentivo tenco

I+D
Innovacin

Innovacion
Fases:

Generacin de la idea: descubrimiento o invencin inicial

Solucin del problema: prototipo, ensayos y puesta en punto
Estudio comercial y plan de lanzamiento al mercado
Industrializacin y puesta en marcha
Lanzamiento comercial o introduccin en el mercado y difusin

EXTENSIONISTA INDUSTRIAL

Tarea: transferencia de conocimiento tecnolgico a la pequea y mediana empresa contando con

un personal capacitado para lograr la interconexin entre los organismos y los empresarios.

Pueden ser: especializados, encargados de contactarse con el industrial, tomar conocimiento del
estado de la empresa, evaluarla tecnolgicamente y determinar sus necesidades. O generalistas,
debe ser recibido y atendido por el empresario, receptor final del conocimientos que se quiere
transmitir.

La mitad del trabajo es la comunicacin y la otra mitad es saber que comunicar. Es necesario
manejar con el interlocutor un cdigo comn. Tanto el emisor como el receptor tienen
internalizado un complejos de significados en funcin del cual intenten decodificar el mensaje,
comprenderlo.

El extensionista pertenece a algn organismo del sistema cientfico tecnolgico.

Una unidad de extensin es un organismo especializado. Funciones:

Proporciona servicios de extensin

Enva informacin tcnica
Coordinar el entrenamiento gerencial
Establece una red con otras instituciones para el desarrollo de las Pymes

El extensionista generalista detecta el problema y lo traslada al especialista, encargado de su

solucin especfica. Estrategias para producir el acercamiento con el empresario:

Visita pre concertada: concrecin de una entrevista, el llamado debe ser breve y mostrar
el objetivo, despertando la curiosidad
Visita imprevista: deber esperar en el caso de que este ocupado o ausente
Visitas recomendadas: empresario recomienda al extensionista a otro empresario
Visita del empresario al extensionista

Detalles como la vestimenta y los comentarios sobre temas ajenos al motivo del encuentro
contribuyen al logro de una mejor comunicacin, que posibilite la concertacin de una 2 visita.

Debe poder ofrecer todas las novedades tecnolgicas que el organismo al que pertenece es capaz
de brindar para favorecer el desarrollo de las empresas.
LA INCUBACION DE EMPRESAS

Emprendedores

Personas que buscan un cambio, responden a l y lo explota como una oportunidad, y

frecuentemente desarrolla un negocio a partir de ese cambio. Pueden ser: empresarios pequeos
o medianos, investigadores, docentes, graduados y estudiantes que partir de su trabajo en la
universidad pueden desarrollar un emprendimiento propio, tcnicos trabajadores. Comerciantes
aunque carezcan de la experiencia empresaria.

Una vez identificados los potenciales emprendedores, deben ser capacitados.

La prxima etapa es unir las ideas y la gente para formar la empresa. Pasos:

Reunir gente alrededor de una oportunidad de negocio extrada del banco de ideas
Evaluar la viabilidad y preparar el plan de negocios
Obtener la financiacin e iniciar la empresa

Estas etapas estn incluidas en el Modulo de Inicio de la Empresa.

Mdulo de crecimiento y desarrollo de la empresa

Describe el desarrollo de la empresa que se inicia hasta el momento de su establecimiento

definitivo en el mercado.

Mdulo de crecimiento y desarrollo de empresas

Etapa Etapa Etapa Etapa

Inicio de
empresas Embrion Nutrici Despegu Madurac
aria n e in

Unidad de Prototipo Primer producto Gama de productos

demostracin comercializante

Laboratorio Incubadora de Edificio propio

universitario empresas

Etapa embrionaria: comienza con el desarrollo de la unidad de demostracin del producto hasta la
construccin del primer prototipo. Es la ms dbil ya que no hay ingresos.

Etapa de nutricin: se pueden buscar inversores pero an no hay ingresos propios. Es importante
la infraestructura de apoyo que ofrece una incubadora de empresas
Etapa de despegue: comienza cuando tiene un producto ya comercializable hasta tener una gama
de productos. Hay ingresos por ventas, aun cuando todava tiene que consolidar su posicin en el
mercado y necesita del apoyo de la incubadora de empresas.

Etapa de madurez: la empresa comienza a establecerse de manera slida en el mercado, hay

ventas que sostienen la operacin de la empresa, y es conveniente salir de la incubadora porque
ya puede tener su propio edificio.

Incubadora de empresas

Instalaciones prcticas que ayudan a la empresa que se inicia y a la empresa en crecimiento a

desarrollar sus negocios dentro de un ambiente de apoyo a costo mnimo. Definirla como
instalaciones fsicas puede ser limitativo porque no son un fin en s mismas, y solo pueden
funcionar bien si son parte de la infraestructura que apoya el crecimiento de negocios y el proceso
de desarrollo de la regin.

Tiene como objetivo ayudar a crear una comunidad de emprendedores que sean capaces de
generar empresas innovadoras que tengan influencia en el desarrollo local. Por lo tanto habr
diferencias en su estructura y operacin segn la realidad de la regin en la cual est instalada.

Incubadoras universitarias: universidad inicia, planifica, dirige y administra la incubadora.

Objetivos: transferencia de tecnologa, generacin de recursos a partir de la comercializacin de
servicios y el fomento de la creacin de empresas por partes de investigadores, graduados, etc.

Incubadoras societarias: universidad se asocia con otras instituciones, organismo y grupos locales
en la creacin, administracin y gerenciamiento. Objetivo: desarrollo econmico local y regional y
fomento de creacin de empresas.

La incubadora desarrolla una red de consultores y de contactos que pueden satisfacer las
necesidades de los usuarios de la misma. Adems los gobiernos locales, agencias de desarrollo y
las fundaciones son la fuente natural de asistencia tcnica y financiera.
 UNIDAD 11: ADMINISTRACION DEL PERSONAL

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Surgi en EEUU, como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne. Fue un
movimiento de reaccin y oposicin a la Teora clsica de la administracin. Esta ltima pretenda
desarrollar una civilizacin industrial, en la cual la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen
las preocupaciones bsicas del administrador. As la teora de las relaciones humanas naci de la
necesidad de corregir la tendencia a la deshumanizacin del trabajo que resultaba de la aplicacin
de mtodos cientficos y precisos.

Conclusiones del experimento:

El nivel de produccin es resultado de la integracin social: entre mayor sea la integracin

social en grupo de trabajo, mayor ser la disposicin a producir
Comportamiento social de los empleados: los trabajadores no actan o reaccionan
aisladamente, sino como miembros de grupos. Por cualquier desviacin de las normas
grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales de los colegas
Recompensas y sanciones sociales: el comportamiento est condicionado por normas y
patrones sociales; son buenos colegas si su comportamiento se ajusta a ellos
Grupos informales: constituyen la organizacin humana de la empresa que esta
contraposicin con la organizacin formal establecida por la direccin
Relaciones humanas: actitudes y acciones desarrolladas a partir de los contactos entre
personas y grupos. Su compresin permite al administrador obtener mejores resultados
de sus subordinados y la creacin de la atmosfera en la que cada persona es alentada a
expresarse de manera libre y sana
Importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos se vuelven
montonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y
reduce su satisfaccin y eficiencia
nfasis en los aspectos emocionales

Funciones de la organizacin industrial

Tiene 2 funciones principales: producir bines y servicios (funcin econmica que busca el equilibrio
externo) y producir satisfaccin entre sus colaboradores (funcin social que busca el equilibrio
interno).

La organizacin industrial est compuesta por una organizacin tcnica y una organizacin
humana. Estos son subsistemas interrelacionados e interdependientes. Permanecen en un estado
de equilibrio, en el que una modificacin en una de las partes provoca una reaccin de la otra en
sentido de reestablecer la condicin de equilibrio.

La colaboracin es un fenmeno social, que no es lgico, basado en cdigos sociales,

convenciones, tradiciones, expectativas y maneras de reaccionar anta las situaciones.

TEORA DE LA MOTIVACIN HUMANA

Busca explicar el comportamiento de las personas. La administracin cientfica explica que el
comportamiento del hombre es motivado por la bsqueda de dinero y las recompensas salariales
y materiales del trabajo. Pero Elton Mayo propuso una nueva teora, el ser humano es motivado
no solo por estmulos econmicos y salariales, sino tambin por recompensas sociales y
simblicas.

Teora de campo de Lewin

Supuestos: el comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes y estos

tienen la caracterstica de un campo dinmico en que cada parte depende de su interrelacin con
las dems. El comportamiento humano depende del especio de vida de la persona y su ambiente
psicolgico. Toda necesidad crea un estado de tensin en la persona, una predisposicin a la
accin.

Necesidades humanas bsicas

La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el

cual se orienta a lograr los objetivos que puedan satisfacerlas. El hombre pasa por 3 niveles o
estados de motivacin:

Necesidades fisiolgicas: primerias, vitales o vegetativas; relacionadas con la supervivencia

y son innatas e instintivas. Requieren satisfaccin cclica y peridica. Puede satisfacerse
por anticipado, sin actuar sobre el comportamiento humano
Necesidades psicolgicas: secundarias, adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la
vida. Casi nunca quedan satisfechas a plenitud (de afecto, de autoconfianza, de
participacin)
Necesidades de autorrealizacin: producto de la educacin y la cultura. Rara vez son
satisfechas a plenitud. Sntesis de las dems necesidades, impulso a realizar su propio
potencial y estar en continuo desarrollo

Ciclo motivacional

El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta que un estmulo lo

rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que genera una accin capaz de
satisfacer la necesidad. Si se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial. Si no
se satisface, surge la frustracin que impide liberar la tensin.

Este ciclo puede tener una 3 opcin: la compensacin o transferencia, se presenta cuando la
persona intenta satisfacer alguna necesidad mediante la satisfaccin de otra, complementaria o
sustitutiva.

Moral y clima organizacional

La moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de

satisfaccin, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden
su satisfaccin y provocan satisfaccin.
El clima organizacional es el ambiente psicolgico y social de la organizacin, y condiciona el
comportamiento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima receptivo, amistoso, clido
y agradable.

LIDERAZGO

Como fenmeno de influencia interpersonal: ejercida en un situacin, orientada a la consecucin

de diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana.

Como proceso en la reduccin de incertidumbre de un grupo: el grupo tiende a escoger como lder
a la persona que puede orientarlo y apoyarlo en la consecucin de objetivos.

Como relacin funcional entre lder y subordinados: el grupo percibe al lder como la persona que
controla o tiene los medios para satisfacer sus necesidades

Como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las variables de situacin.

Teoras del liderazgo

Teoras de rasgos de personalidad

El lder posee rasgos especficos de personalidad que los distinguen de las dems personas, tiene
caractersticas que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. Debe inspirar
confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para liderar con xito. Estas teoras no
ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas caractersticas que destacan los
aspectos del liderazgo y se olvidan la influencia y reaccin de los subordinados.

Teoras de estilos de liderazgo

Comportamiento del lder frente a los subordinados.

Liderazgo autocrtico: el lder se centraliza las decisiones e impone ordenes al grupo

Liderazgo liberal: el lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control
Liderazgo democrtico: el lder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participacin de
las personas.

En la prctica, el lder utiliza los 3 procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y
la tarea por ejecutar.

Teoras situacionales del liderazgo

Cada situacin requiere un tipo de liderazgo para liderar con xito los subordinados. El lder debe
adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas.
 Fuerzas situacionales (clase de empresa,
valores, eficiencia del grupo, problema
por resolver y tiempo para resolverlo)

Estilo de liderazgo que

adoptara

Fuerza del gerente (valores, Fuerza en los subordinados (autonoma,

convicciones, confianza en los comprensin, conocimientos y
subordinados, inclinacin hacia un tipo experiencia, participacin)
de liderazgo)

ORGANIZACIN INFORMAL

El comportamiento de los grupos sociales est condicionado por 2 tipos de organizacin: formal,
procesos relacionados con la consecucin de objetivos de la empresa; e informal, procesos
espontneos de evolucin social sin objetivos determinados, se manifiesta en las costumbres,
ideales y normas. Caractersticas:

Relacin de cohesin o de antagonismo

Estatus: las personas adquieren cierta posicin social en funcin del papel que
desempean en cada grupo
Colaboracin espontanea
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: estar en desacuerdo con los objetivos de
la empresa cuando la direccin es incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones
humanas con el personal
Patrones de relaciones y actitudes
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales
Estndares de desempeo en los grupos informales: individuo se preocupa por el
reconocimiento y la aprobacin social del grupo al que pertenece

La manera es que la empresa trata y administra a las personas es el secreto del xito y la
competitividad. El papel del administrador es saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las
personas. Los principios que usan los administradores para transformar las organizaciones y lograr
el compromiso: desarrollar confianza en las personas (tratar con respeto y dignidad), los lderes
deben estimular el cambio y deben evaluar qu es importante y prioritario.

EVOLUCION HISTORICA DE LA EMPRESA

Teora x: a finales del siglo XIX se produjo la Revolucin Industrial, donde se consideraba al hombre
como un medio para obtener la produccin, creyndose que solo se poda motivar para que
produjera ms mediante el salario. Del obrero solo se necesita el esfuerzo fsico y se debe formar
para que ejecute una especialidad, as no tiene mayores aspiraciones.

Teora Y: el salario no era la nica forma de motivar al trabajador, sino la libertad y autogobierno
en las tareas mejoraban la productividad. El obrero tiene capacidad para solucionar problemas, ya
que est dotado de imaginacin. El trabajo produce motivacin si las condiciones son favorables.

Teora Z: busca conseguir una completa unidad de objetivos entre todos los componentes de la
empresa, para que encuentren todos una motivacin tal que los haga sentirse realizados en su
propio trabajo.

CIRCULOS DE CALIDAD

Grupo de personas que, despus de una formacin y entrenamiento adecuado, se renen

peridicamente, de forma voluntaria, para tratar problemas relacionados con su trabajo. Lo
componen 8 personas, una hace la funcin de lder o animador.

Ventajas:

Mayor integracin con los objetivos de la empresa al conocer y participar ms en los

problemas
Creacin de hbitos de observacin y estudio en los trabajadores
Mejora del clima social
Aceptacin de las soluciones y acuerdos adoptados por el grupo

Inconvenientes:

La implantacin de los grupos necesita de condiciones previas (compromiso de la

direccin, clima de confianza, entre otras)
se necesita una accin formativa extensa
los resultados se obtiene a largo plazo
Costo de reunin que no se amortiza fcilmente al inicio

Mejora el modelo de prevencin de la empresa, ya que estn involucrados todos los estamentos
de la misma, siendo aprovechado todo el potencial humano.

Comit directivo: director, jefe de personal y jefes de servicio. Marca las directrices del programa,
valida la creacin de los grupos y controla y corrige problemas

Comit de animadores: animadores de los grupos y el coordinador. Intercambian experiencias y

mtodos de trabajo, recepcin de las directrices y plantean situaciones que dificultan la marcha
del programa.

Coordinador: mantiene relacin con los animadores de los grupos y con el comit directivo.

Animador: prepara y conduce las reuniones, ayudar a definir el objetivo y propone la metodologa
apropiada para el tratamiento del problema. Presenta la solucin a la jerarqua.