Bienestar: Cambio de trabajo o sigo con el que tengo?

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PSICOLOGA

Cambio de trabajo o sigo con el que tengo?

Tras el verano aumenta el deseo de cambiar de empleo: renovar la motivacin, mejorar el sueldo, ascender... Pero
hay riesgos que no deben obviarse

GABRIEL GARCA DE ORO 30 AGO 2015 - 00:00 CEST

Archivado en: Psicologa Bienestar Estilo vida Ciencia

Empecemos con varios datos extrados del estudio Bienestar y

motivacin de los empleados en Europa 2015 creado por Endenred e
Ipsos: un 40% de los trabajadores piensa en abandonar su empresa, un
41% est insatisfecho en el equilibrio entre vida familiar y laboral, y el 51%
resuelve asuntos personales en el trabajo.

Si a esto le aadimos que, en el momento de decidir cambiar de trabajo,

para un 90% es fundamental la conciliacin laboral y el ambiente con los
compaeros, concluimos que, en el fondo, el sueldo no es trascendental en
el grado de satisfaccin. Y es verdad. Una vez nos sentimos ms o menos
cmodos con lo que cobramos, dejamos de pensar en ello. Sin embargo, es
importante destacar que ninguno de estos factores es capaz de activar una
motivacin real y duradera. S, ayudan. S, proporcionan equilibrio y
tranquilidad. Pero a corto plazo. Vienen a resolver un malestar. Pero si
hablamos de motivacin, de ese estado casi mgico en el que uno se ve
ANNA PARINI
capaz de todo, no basta. Y, lo ms importante, si no somos conscientes de
cules son sus pilares, es posible que el estado de motivacin que se da al
cambiar de trabajo nos dure lo que dure la novedad.

Dnde reside la motivacin? Cul es su secreto? Dnde buscarla y desde dnde potenciarla? En
nosotros est el mejor y nico motivador que existe. David H. Pink, autor del provocativo xito La
sorprendente verdad sobre qu nos motiva, asegura que en lo relativo a la motivacin empresarial
an existe el error generalizado de reducir el trabajo a una transaccin. T me pagas, yo trabajo. T
me pagas ms, yo trabajo ms. T me incentivas mejor, yo trabajo mejor. Sin embargo, recientes
investigaciones han demostrado que no funciona el sistema del palo y de la zanahoria, del premio y
del castigo. Esta realidad an se hace ms patente en todas aquellas actividades donde se ve
involucrada la creatividad o cierta dosis de complejidad en aquello que hacemos, donde resulta que,
lejos de mejorar el rendimiento, los incentivos, los palos y las zanahorias provocan un menor
rendimiento.

Lo que funciona es el impulso de hacer algo porque es interesante, absorbente y todo un reto. Pink
lo llama Motivacin 3.0, y lo ms interesante es el cambio de paradigma que representa. Es decir,
aquel que sale de nosotros mismos y de nuestros deseos como personas. Si queremos ganar dinero
debemos conseguir crear los espacios necesarios para que las personas sean personas, no simples
empleados.

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Este nuevo enfoque tiene tres pilares:

- La autonoma. Entendida como libertad, como autogestin de

proyectos. Ya no se trata de que nos digan qu hacer y cmo hacerlo. Se
trata de contratar a trabajadores buenos y dejarlos solos, como aseguraba
William McKnight, presidente legendario de 3M. Justamente porque son
buenos en lo que hacen debemos darles libertad. Justamente porque
somos buenos en lo que hacemos reclamamos libertad. Somos adultos y
ANNA PARINI
responsables y as nos gusta que nos traten. Es as de simple, as de
complejo. Parece una locura, pero no lo es. En realidad, en empresas
como Google se est imponiendo la autonoma como herramienta de crecimiento, y a los
trabajadores se les ofrecen das en los que pueden trabajar en lo que quieran, con quien quieran y
como quieran. As, segn aseguran, naci el embrin de Google Maps.

Sentirse libre incide en la responsabilidad individual, y esto, a su vez, rompe con la relacin
tradicional jefe-subordinado. Rota esta cadena, crece nuestra autoestima, nos sentimos valorados y
tratados como personas inteligentes que pueden aportar innovaciones inteligentes a la compaa, lo
que hace, en realidad, que nos sintamos partcipes y no meros ejecutores de rdenes. El control es
obediencia, la autonoma es compromiso.

- Maestra. El compromiso que surge de la autogestin va ms all de la empresa. Es con nosotros

mismos para buscar ser mejores. Puede ser que trabajemos programando un sofisticado software o
cortando jamn, eso no es importante. El secreto est en que si estamos comprometidos,
reactivaremos el deseo de maestra. Querremos mejorar la tcnica y el conocimiento y, de este modo,
nos pondremos retos para seguir avanzando. Esta actitud provocar que nos sumerjamos en la
actividad que estamos desarrollando. Concentrados y atentos. Y esa es la nica puerta de entrada al
flow, ese estado definido por Mihly Cskszentmihlyi como momentos de tanta intensidad que uno
se olvida del tiempo, del espacio e, incluso, deja de pensar en uno mismo. Una identificacin total
con lo que hacemos. Los momentos de flujo provocan una gran satisfaccin y son muy similares a
cuando de nios estbamos jugando y ramos capaces de olvidarnos de todo porque el juego lo era
todo. Adems, lo mejor del deseo de maestra es que nunca termina. Siempre se puede seguir
mejorando. Es un progreso que nos empuja a seguir, y cuanto ms mejoramos ms ganas tenemos de
seguir probndonos y ponindonos nuevos retos, metas y desafos.

- Finalidad. Cuentan que Christopher Wren, el arquitecto encargado de la construccin de la

catedral de San Pablo de Londres, pregunt a tres trabajadores qu estaban haciendo. El primero le
dijo que estaba poniendo ladrillos. El segundo, que estaba trabajando para mantener a su familia.
Pero el tercero le dijo que l estaba construyendo la catedral de Londres. Las tres respuestas son
vlidas. Son verdaderas. Solo cambia el propsito. Nosotros debemos encontrar nuestro propsito.
Por qu he decidido hacer lo que hago durante ocho horas al da? Ms all de la empresa, de los jefes
o de los compaeros Por qu me dedico a lo que me dedico? Cmo contribuyo a la sociedad con
lo que estoy haciendo?

Todos tenemos un propsito en la vida, aunque ahora no lo veamos.

Aunque nuestra actividad laboral nos haya alejado de l. Y si es as,
entonces s que es obligatorio reconectar, permitir que sea esa expectativa la que nos gue, y, tal vez,
ya no solo cambiar de trabajo sino, quin sabe, reorientarnos y dar un giro a nuestra actividad
laboral.

Boris Groysberg y Robin Abrahams escribieron en la Harvard Business Review un artculo titulado
Gestin personal: cinco errores al cambiar de trabajo donde nos advierten que el cambio no es
malo. Pero tampoco es bueno por definicin. Es una herramienta y, como pasa con los martillos, si
no sabemos usarlos o lo hacemos con imprudencia podemos pillarnos los dedos. Cules son estos
errores?

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- No investigar lo suficiente la nueva empresa. Cuando cambiamos de trabajo invertimos en

nosotros mismos. Y cualquiera que decidiese invertir todo su capital en una compaa antes se
informara e investigara profundamente.

- Sobrevalorarnos. Cabe la posibilidad de que si no hemos progresado, puede que sea porque nos
falta algo que otros tienen. Tal vez sea nuestra responsabilidad. Si somos humildes y conscientes,
podremos trabajar en ello antes de trabajar en otro lugar donde lo ms seguro es que nos
encontremos con las mismas barreras.

- Cambiar por dinero. Es una visin a corto plazo. Tan importante como el dinero es descubrir si
podremos desarrollarnos como profesionales y como personas.

- No ajustarnos a nuestras habilidades. Por fuertes que sean las ganas de cambiar, debemos
ponerlas en sintona con nuestras habilidades reales. Si no es as, ms vale esperar a que se aparezca
el nuevo trabajo adecuado.

- No comprobar si hemos agotado todas las posibilidades de crecimiento en nuestro

trabajo actual. Debemos saber transmitir nuestras expectativas. Si no nos atrevemos ahora, tampoco
nos atreveremos despus.

EDICIONES EL PAS S.L.

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