Ativos Tangiveis e Intangiveis PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
DARCI SCHNORRENBERGER
IDENTIFICANDO E AVALIANDO OS
ATIVOS TANGVEIS E INTANGVEIS DE UMA ORGANIZAO
VISANDO SEU GERENCIAMENTO:
UMA ILUSTRAO NA REA ECONMICO-FINANCEIRA
DOUTORADO
FLORIANPOLIS
2005
Tese apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina como
requisito final para obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia de Produo
Orientadora: Prof(a).: Sandra Rolim Ensslin, Dra.
Co-orientador: Prof.: Leonardo Ensslin, Ph.D.
FLORIANPOLIS
2005
Schnorrenberger, Darci.
Identificando e avaliando os ativos tangveis e intangveis de uma
organizao visando seu gerenciamento: uma ilustrao na rea
econmico-financeira/ Darci Schnorrenberger; orientado pela Prof(a).:
Dra. Sandra Rolim Ensslin com Co-orientao do Prof: Ph.D. Leonardo
Ensslin - Florianpolis, 2005.
225f.
Inclui figuras, tabelas e apndices.
Qualificao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito final para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia
de Produo.
1. Identificao-Avaliao-Gerenciamento; 2. Ativos Tangveis e
Intangveis; 3. Metodologia MCDA-C.
Ttulo: Identificando e avaliando os ativos tangveis e intangveis de
uma organizao visando seu gerenciamento: uma ilustrao na rea
econmico-financeira
Esta Tese foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia
de Produo no Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 19 de dezembro de 2005.
________________________________
Prof.: Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Curso
________________________________
Prof(a).: Sandra Rolim Ensslin, Dra.
Orientadora
________________________________
Prof.: Leonardo Ensslin, Ph.D.
Co-orientador
Banca Examinadora
Prof.: Marcus Vincius de Lima, Dr. Prof.: Antonio Czar Bornia, Dr.
Moderador Membro
Prof.: Ademar Dutra, Dr. Prof.: Gustavo Roig Sanemann, Dr.

Membro Externo Membro Externo
Prof.: Srgio Murilo Petri, Dr.

Membro Externo
3
minha esposa, pelo apoio e compreenso

demonstrados durante todo o perodo de
estudos e ao meu filho, por constituir-se na
minha fonte de inspirao.
AGRADECIMENTOS
Agradecer nominalmente a todos que de alguma forma contriburam na
construo desta Tese implicaria numa longa lista. Porm, houve aqueles que
tiveram uma participao mais direta e decisiva neste processo, merecendo,
portanto, destaque:
a Deus, por iluminar o meu caminho e permitir encontrar foras para seguir
em frente, mesmo nos momentos mais delicados;
aos meus pais que atravs de atos e palavras souberam ensinar o caminho
da retido;
ao meu filho Joo Paulo e a minha esposa Andra que, alm de conviverem
com minha ausncia, souberam ouvir os desabafos e ainda lanar palavras
de conforto e nimo;
aos meus orientadores Professora Sandra Rolim Ensslin e Professor
Leonardo Ensslin, que com sua pacincia, compreenso, disponibilidade
incondicional e sbia orientao, tornaram possvel a elaborao desta Tese;
aos membros da banca pelas valiosas contribuies que em muito ajudaram a
enriquecer o trabalho final;
aos chefes do planejamento estratgico pela anuncia em testar a
aplicabilidade do modelo proposto na empresa;
aos colegas de jornada, pelas valorosas contribuies ao longo da elaborao
deste trabalho, em especial ao Amigo e Professor Srgio Murilo Petri; e,
por fim, obrigado a todas as pessoas que direta ou indiretamente,
contriburam para que este trabalho se concretizasse.
5
RESUMO
A comunidade cientfica e o mundo empresarial, tm, cada vez mais, reconhecido a
importncia dos ativos intangveis - AIs - como o principal agente de agregao de valor s
organizaes. Em um ambiente altamente competitivo, em que o diferencial de uma
organizao fator chave para o seu sucesso, os AIs se configuram como o elemento
capaz de gerar este diferencial. Neste contexto, argumenta-se a necessidade de as
organizaes devotarem esforos para o tratamento dos AIs responsveis pelo seu
desempenho diferencial. Considerando-se os intangveis como ativos invisveis que
agregam valor a organizao e reconhecendo-se a especificidade de cada contexto
organizacional, faz-se necessrio utilizar uma ferramenta que possibilite sua identificao,
avaliao e posterior gerenciamento. A literatura apresenta uma diversidade de
abordagens que se propem a faz-lo. Entretanto, tais abordagens carecem de
mecanismos que permitam identificar e considerar os recursos intrnsecos a cada
organizao, bem como mecanismos de integrao simultnea de todos estes recursos
organizacionais tangveis e intangveis. A presente pesquisa parte de uma perspectiva
fenomenolgica construtivista e prope o uso de uma metodologia que permite considerar
simultaneamente, mltiplos aspectos e ainda, organizar e construir o conhecimento a partir
das perspectivas dos atores envolvidos. Trata-se da Metodologia Multicritrio em Apoio
Deciso Construtivista - MCDA-C -, que, argumenta-se, consegue identificar e avaliar os
recursos tangveis e intangveis de uma organizao, de tal forma a dar suporte a seu
gerenciamento. A aplicabilidade da proposta testada em um estudo de caso real. Os
resultados obtidos e as reflexes tecidas ao longo do estudo demonstraram a robustez da
proposta que, ao identificar e avaliar os ativos tangveis e intangveis da empresa,
oportunizou seu gerenciamento, conferindo empresa, na rea Econmico-financeira, um
diferencial competitivo no novo cenrio do setor de distribuio de energia eltrica do pas.
Palavras-chave: Identificao-Avaliao-Gerenciamento; Ativos Tangveis e Intangveis;

metodologia MCDA-C.
6
ABSTRACT
Both the scientific community and the business world have increasingly recognized the
importance of Intangible Assets - IAs - as the main agent responsible for value aggregation
to organizations. In a highly competitive environment in which organizational differential
advantages are the main factor affecting organizational success, IAs are seen as essentially
critical to differential performance. Against this background, this thesis argues for the need
of organizations to devote time and effort to the treatment of those IAs which promote their
differential performance. In the context of the consideration of IAs as invisible assets adding
value to organizations and of the acknowledgement the specificity of each organizational
culture, there emerges the need for a tool which can make IA identification, valuation and
management possible. The literature in the area presents a diversity of approaches claiming
to perform this task. However, such approaches lack mechanisms to identify the intrinsic
resources of each individual organization as well as mechanisms allowing for the
simultaneous integration of all organizational resources - both tangible and intangible. This
study, grounded in a phenomenological constructivist perspective, proposes the use of a
methodology claimed to allow for the simultaneous consideration of multiple aspects and to
be able to organize and construct knowledge through the perception of the stockholders
involved in the process, namely the Multicriteria Decision Aiding - Constructivist. This
methodology is claimed to be able to identify, valuate and manage both tangible and
intangible assets of an organization thus providing support to the management of such
resources. Adherence of the proposal to real situations is tested in a case study. The
results obtained and the reflections developed throughout the investigation demonstrated the
robustness of the model which, in identifying and valuating both the tangible and intangible
assets of the organization, made the management of such resources possible, thus
conferring some competitive advantage to the enterprise, in the Economic-financial area, in
the new context of the electric power distribution sector.
Key words: Identification-valuation-management; tangible and intangible assets; MCDA-C.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Circumplexo de estratgias de pesquisa. _______________________________________ 38
Figura 2 Enquadramento metodolgico da pesquisa _____________________________________ 40
Figura 3 - Evoluo histrica dos ativos intangveis AIs __________________________________ 46
Figura 4 - Relao entre os valores de mercado e o contbil da 500 maiores empresas americanas. 48
Figura 5 Navegador do Capital Intelectual Navigator. ___________________________________ 84
Figura 6 Navegador Skandia. _______________________________________________________ 88
Figura 7 Mapa estratgico para alinhamento dos AIs com a estratgia. _____________________ 102
Figura 8 Modelo para a mensurao de ativos intangveis. _______________________________ 104
Figura 9 Categorias e respectivas abordagens de avaliao de AI's ________________________ 107
Figura 10 - Enquadramento das abordagens de avaliao de AIs de acordo com os graus de
personalizao, detalhamento e integrao dos resultados ______________________ 108
Figura 11 Anlise das abordagens da Categoria SC.____________________________________ 110
Figura 12 Modelo da percepo pela lente de Brunswik _________________________________ 116
Figura 13 - Taxonomia das Problemticas do Apoio Deciso _____________________________ 121
Figura 14 - Conceitos agrupados por rea de preocupao ._______________________________ 124
Figura 15 - Mapa de relaes meio-fim da rea de preocupao AAAA.______________________ 125
Figura 16 - Estrutura hierrquica explicativa da rea de preocupao AAAA.__________________ 125
Figura 17 - Descritores das preocupaes da rea de preocupao AAAA. ___________________ 126
Figura 18 Quadro de um Processo Decisrio e Objetivos Estratgicos dos Atores_____________ 128
Figura 19 Enquadramento das abordagens analisadas e proposta _________________________ 135
Figura 20 Macro fases da metodologia MCDA-C. ______________________________________ 138
Figura 21 Paralelo entre as abordagens SC e macro fases da MCDA-C_____________________ 140
Figura 22 Paralelo entre as abordagens SC e a MCDA-C ________________________________ 142
Figura 23 Identificao e organizao dos elementos que agregam valor____________________ 145
Figura 24 Viso geral do modelo no final da fase de estruturao__________________________ 146
Figura 25 Avaliao local e global dos ativos da empresa ________________________________ 148
Figura 26 reas de preocupao do Mapa Estratgico da Celesc. _________________________ 156
Figura 27 Construo de um conceito a partir de um EPA________________________________ 161
Figura 28 - Grandes reas de Preocupao do Campo de Resultado Econmico -Financeiro do Mapa
Estratgico da Celesc____________________________________________________ 162
Figura 29 Sub-reas de preocupao do Campo de Resultado Econmico-Financeiro do Mapa
8
Figura 30 Pontos de Vista Fundamentais do Campo de Resultado Econmico-Financeiro do Mapa

Figura 31 Mapa de relaes meio-fim da rea Econmico-Financeira. ______________________ 165
Figura 32 Fragmentos da rvore de valores da rea Econmico-Financeira. _________________ 167
Figura 33 Fragmentos da rvore de valores do campo de resultados Econmico-Financeiro com
respectivos descritores e nveis de impacto. __________________________________ 169
Figura 34 Taxas de compensao de um fragmento da rvore de valores do campo de resultados
Econmico-Financeiro.___________________________________________________ 173
Figura 35 Taxas de compensao dos Pontos de Vista da rvore de valores do campo de resultados
Econmico-Financeiro.___________________________________________________ 174
Figura 36 Perfil de impacto atual - desempenhos corrigidos. ______________________________ 176
Figura 37 Perfil de desempenho global - desempenhos corrigidos._________________________ 178
Figura 38 Anlise de sensibilidade do PVF Fluxo de Caixa planejamento financeiro. ________ 182
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Definies de Intangveis _____________________________________ 50

Tabela 2 - Cadeia de valor Scoreboard ___________________________________ 93
Tabela 3 Monitor de Ativos Intangveis ___________________________________ 98
Tabela 4 Atores do processo __________________________________________ 159
Tabela 5 Estratgias para identificar EPAs _______________________________ 161
Tabela 6 Alguns EPAs explicitados pelos tcnicos que respondem pelo campo de
resultado econmico-financeiro _________________________________ 161
Tabela 7 Classificao e contribuio global dos ativos tangveis e intangveis ___189
Tabela 8 Anlise das contribuies globais dos ativos tangveis e intangveis ____190
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AFS Assurance financial services

AFTF Contabilidade para o futuro
AIs Ativos de natureza intangvel
ATs Ativos de natureza tangvel
BSC Balanced scorecard
CC Capital do Cliente
CE Capital Estrutural
CH Capital Humano
DCs Demonstraes contbeis
DIC Abordagens de avaliao direta
EPAs Elementos primrios de avaliao
EPS Engenharia de produo e sistemas
EUA Estados Unidos da Amrica
EVA Valor econmico adicionado
FAS Financial accounting standards
FASB Financial accounting standards board
HRCA Custeio e contabilizao dos recursos humanos
IAMV Valor de mercado definido pelo investidor
IAM Monitor de ativos intangveis
IC-Index ndice de capital intelectual
LabMCDA Laboratrio de metodologias multicritrio em apoio deciso
MACBETH Measuring attractiveness by a categorical based evaluation
technique
MCDA-C Metodologia multicritrio em apoio deciso construtivista
MCM Abordagens de avaliao pelo valor de mercado
Navigator Navegador do capital intelectual
PIB Produto interno bruto
PO Pesquisa operacional
PDVI Plano de demisso voluntrio incentivado
11
PVs Pontos de vista

PVEs Pontos de vista elementares
PVFs - Pontos de vista fundamentais
ROA Abordagens de avaliao do retorno dos ativos
SC Abordagens de avaliao por placares equilibrados
TI Tecnologia da informao
TVC Criao total de valor
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
VAIC Coeficiente do valor intangvel adicionado
SUMRIO
CAPTULO I ____________________________________________________________ 15
PRESSUPOSTOS TERICOS E METODOLGICOS DO TRABALHO ______________ 15
Consideraes iniciais _____________________________________________________ 15
1.1 Focalizao da problemtica de pesquisa___________________________________ 18
1.2 Questes de pesquisa __________________________________________________ 20
1.3 Hiptese de pesquisa __________________________________________________ 21
1.4 Objetivos do trabalho___________________________________________________ 21
1.4.1 Objetivo geral _______________________________________________________ 21
1.4.2 Objetivos especficos _________________________________________________ 22
1.5 Delimitao da pesquisa________________________________________________ 22
1.5.1 Mensurar ou avaliar? _________________________________________________ 24
1.6 Relevncia, ineditismo e contribuio terica ________________________________ 25
1.6.1 Relevncia _________________________________________________________ 25
1.6.2 Ineditismo __________________________________________________________ 26
1.6.3 Contribuio terica e prtica ___________________________________________ 26
1.7 Estrutura do trabalho ___________________________________________________ 27
CAPTULO II ____________________________________________________________ 29
ENQUADRAMENTO METODOLGICO DA PESQUISA __________________________ 29
2.1 Design da pesquisa - base filosfica ______________________________________ 29
2.1.1 Problemas fundamentais ______________________________________________ 30
2.1.2 Vises de conhecimento_______________________________________________ 31
2.1.3 Paradigmas cientficos ________________________________________________ 33
2.2 Coleta e anlise dos dados - mtodos e metodologia__________________________ 37
2.2.1 Mtodo de pesquisa __________________________________________________ 37
2.2.2 Estratgia de pesquisa ________________________________________________ 38
2.2.3 Ferramenta de interveno_____________________________________________ 39
2.2.4 Instrumentos de pesquisa______________________________________________ 39
Consideraes finais ______________________________________________________ 40
CAPTULO III ___________________________________________________________ 42
MARCOS TERICOS SOBRE ATIVOS INTANGVEIS AIs _____________________ 42
3.1 Evoluo histrica dos AIs ______________________________________________ 44
3.2 O que diferencia os ativos intangveis dos tangveis___________________________ 53
13
3.3 Barreiras a transpor ____________________________________________________ 56

3.4 Peculiaridades dos intangveis ___________________________________________ 59
Consideraes finais ______________________________________________________ 60
CAPTULO IV ___________________________________________________________ 61
ABORDAGENS DE IDENTIFICAO E AVALIAO DE ATIVOS INTANGVEIS AIs _ 61
4.1 Tipos e classificao dos ativos intangveis _________________________________ 62
4.2 Categorias e abordagens para avaliao de AI's _____________________________ 66
4.2.1 Abordagens de avaliao direta - DIC____________________________________ 67
4.2.2 Abordagens de avaliao pelo valor de mercado - MCM _____________________ 73
4.2.3 Abordagens de avaliao do retorno dos ativos - ROA_______________________ 77
4.2.4 Abordagens de avaliao por placares equilibrados - SC_____________________ 82
4.3 Enquadramento das abordagens ________________________________________ 106
Consideraes finais _____________________________________________________ 111
CAPTULO V ___________________________________________________________ 112
A METODOLOGIA MCDA-CONSTRUTIVISTA ________________________________ 112
Consideraes iniciais ____________________________________________________ 112
5.1 O que uma situao problema _________________________________________ 113
5.2 A natureza do julgamento humano _______________________________________ 115
5.3 A pesquisa operacional clssica e a ajuda deciso ________________________ 118
5.4 Identificando os atores envolvidos e o problema a ser resolvido ________________ 120
5.5 Problemticas de referncia ____________________________________________ 121
5.6 Os mapas de relaes meio-fim ou de causa e efeito_________________________ 122
5.7 Como enquadrar o problema e identificar objetivos __________________________ 126
5.8 Descritores e suas caractersticas________________________________________ 128
5.9 Funes de valor ou preferncia _________________________________________ 130
5.10 Taxas de compensao ou harmonizao ________________________________ 131
CAPTULO VI __________________________________________________________ 133
PROPOSTA PARA IDENTIFICAO, AVALIAO E GERENCIAMENTO DOS ATIVOS
INTANGVEIS __________________________________________________________ 133
6.1 Resgatando o enquadramento das abordagens _____________________________ 133
6.2 Por que utilizar a metodologia MCDA-C? __________________________________ 136
6.3 Comparando as abordagens SC com a metodologia MCDA-C _________________ 139
6.4 A abordagem para identificar e avaliar AIs luz da MCDA-C __________________ 143
CAPTULO VII __________________________________________________________ 151
14
ILUSTRAO DA IMPLEMENTAO DA PROPOSTA DE IDENTIFICAO E AVALIAO

DOS RECURSOS ORGANIZACIONAIS - ATIVOS TANGVEIS E INTANGVEIS _____ 151
7.1 Fase de estruturao__________________________________________________ 151
7.1.1 O contexto do problema abordagem soft _______________________________ 152
7.1.1.1 Um pouco da histria da empresa_____________________________________ 153
7.1.1.2 Campo da aplicao _______________________________________________ 156
7.1.1.3 Os atores envolvidos _______________________________________________ 158
7.1.2 rvore de pontos de vista _____________________________________________ 159
7.1.3 Construo dos descritores ___________________________________________ 166
7.2 Fase de avaliao ____________________________________________________ 170
7.2.1 Construo das escalas de preferncia local ______________________________ 170
7.2.2 Determinao das taxas de compensao________________________________ 171
7.2.3 Identificao do perfil de desempenho das aes __________________________ 175
7.2.4 Construo do modelo de avaliao global _______________________________ 176
7.3 Fase de anlise do modelo e elaborao de recomendaes __________________ 181
CAPTULO VIII _________________________________________________________ 185
ANLISE DOS RESULTADOS DO MODELO CONSTRUDO E PROJEES DO
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS TANGVEIS E INTANGVEIS _______________ 185
8.1 Anlise da contribuio dos ativos tangveis e/ou intangveis___________________ 186
8.2 Os resultados luz da comparao da metodologia MCDA-C com as abordagens SC e
luz das expectativas iniciais do trabalho ______________________________________ 192
8.2.1 Os resultados em relao s abordagens SC _____________________________ 192
8.2.2 Os resultados em relao s expectativas iniciais __________________________ 194
8.3 Consideraes finais __________________________________________________ 196
CAPTULO IX __________________________________________________________ 198
CONCLUSES E RECOMENDAES ______________________________________ 198
Referncias ____________________________________________________________ 207
APNDICES ___________________________________________________________ 215
CAPTULO I
PRESSUPOSTOS TERICOS E
METODOLGICOS DO TRABALHO
Consideraes iniciais
De um modo geral, as pessoas se sentem desconfortveis ao lidar com

situaes novas e desconhecidas. Razo pela qual a busca pelo conhecido e por
aquelas situaes com as quais se consegue lidar tem sido a tnica do ser humano,
tanto no campo pessoal quanto organizacional.
No contexto organizacional, segundo Hayes e Pisano (1994) e Ensslin (1994
e 2003), esta situao justifica o aliceramento dos instrumentos de gesto das
empresas em modelos monocritrios, desde a aurora do sculo XX at meados da
dcada de 1970. De acordo com os autores, justifica, tambm, o foco nos processos
de otimizao dos resultados, mesmo aps 1975, com o advento dos modelos
multicritrios.
Porm, aos poucos, o aumento da competitividade, a dinmica do mercado,
a volatilidade dos capitais, a conscientizao dos clientes, os fornecedores, os
funcionrios e a comunidade em geral foraram uma mudana nesta postura, uma
vez que tais variveis passaram a ter influncia nos processos de tomada de
deciso. Alm disto uma outra dimenso passou a ser considerada, qual seja, a
percepo dos tomadores de deciso, bem como a cultura organizacional, de carter
especfico. Todas estas mudanas foram aceleradas pela popularizao do acesso
aos meios de comunicao, a partir dos anos 80. Mais recentemente, com o
processo de globalizao acelerado, a partir da dcada de 90 e com o atual estgio
da economia internacional aliado s novas tecnologias desenvolvidas, recursos
internos das organizaes, que a ela agregam valor, passam a demandar ateno
por parte dos gestores.
Neste cenrio, os executivos defrontam-se com uma situao na qual, por
um lado, viram ameaadas suas buscas da certeza e do timo bem como, a prpria
16
tarefa de elaborar uma estratgia que contemplasse todas estas variveis

(MITROFF, 1999, p.11) chegou a ser considerada muito difcil. Por outro, os
executivos parecem estar cientes de que ignorar estas variveis os deixaria ainda
mais vulnerveis e merc dos concorrentes e do mercado (PORTER, 1985, p.06-
12). Assim, os modelos monocritrios utilizados embora consensualmente aceitos
e difundidos passaram a no mais corresponder necessidade de contemplar e
representar os mltiplos objetivos simultaneamente.
Isto porque, neste novo cenrio, de acordo com Hayes e Pisano (1994) e
Ensslin S. (2002), as dimenses tais como flexibilidade, rapidez e conhecimento,
tornaram-se necessrias para alcanar e sustentar as vantagens competitivas das
organizaes, principalmente, aquelas com produtos de alto valor agregado. O que
configura a complexidade dos contextos organizacionais da atualidade. Diante
disto, asseveram Lev (2001, p.9 e 76) e Ensslin (2003), estas dimenses tornaram-
se mais importantes que os prprios bens materiais, exigindo assim, uma nova
forma de gerenciamento (PETTY, GUTHRIE, 2000; SNCHEZ, CHAMINADE,
OLEA, 2000; MEER-KOOISTRA e ZIJLSTRA, 2001; APRIL, BOSMA, DEGLON,
2003; KAUFMANN, SCHNEIDER, 2004).
Na viso de Sveiby (2000, p.66-69) tais dimenses se constituem nos Ativos
Intangveis AIs. Em funo do impacto dos AIs sobre o destino da organizao,
tais ativos devem ser tratados, no mnimo, com cautela.
Nesta mesma linha, Senge (1990) afirma que os ativos quer tangveis ou
intangveis so gerados a partir do indivduo, embora caiba organizao a
responsabilidade de prover a estrutura e ambiente adequados para desenvolver e
disseminar o conhecimento. Instala-se, assim, a economia do conhecimento,
segundo a qual grande parte do valor da organizao no est apenas nos bens
tangveis e, sim, nos intangveis (BROOKING, 1996; EDVINSSON, 1997;
EDVINSSON e MALONE, 1998; SVEIBY, 1997 e 1998).
Como o valor das organizaes passa a ser explicado, em grande parte por
estes bens intangveis, que, muitas vezes no so evidenciados como tal, as
organizaes ainda investem pesadamente em solues antes mesmo de identificar
os seus problemas reais (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.1). A no identificao
das causa efetivas do problema pode ter, como conseqncia, a concentrao de
esforos em variveis que no so, necessariamente, aquelas problemticas.
17
A mesma linha de raciocnio seguida por Keeney (1992, p.47-51) que

afirma que estas situaes ocorrem porque o foco das empresas est nas
alternativas para soluo dos problemas e no nos objetivos organizacionais a
serem alcanados. Por isto, Stewart (2002, p.180) assevera que, antes de tudo,
preciso conhecer o que gerenciar, para, em seguida, descobrir como faz-lo.
A afirmao de Stewart (ibid.) pode ser estendida para o contexto dos ativos
intangveis de uma organizao: preciso, antes de tudo, identific-los para, em
seguida, proceder sua avaliao e seu gerenciamento (SNCHEZ, CHAMINADE,
OLEA, 2000; KAUFMANN, SCHNEIDER, 2004). Embora haja emergncia de alguns
estudos localizados sobre a avaliao de Ais (EDVINSSON, 1997; EDVINSSON e
MALONE, 1998; SVEIBY, 1997 e 1998; STEWART, 2002), sobretudo, no final da
dcada de 90, a literatura no apresenta estudos sobre procedimentos para a
identificao dos AIs especficos de cada organizao, nem mesmos procedimentos
para seu posterior gerenciamento. exatamente neste espao que se instala a
proposta desta pesquisa, qual seja, propor o uso de uma metodologia especfica
para identificar, avaliar e gerenciar os ativos intangveis de uma organizao
(considerando-se, tambm, os tangveis) e testar sua viabilidade em um contexto
organizacional especfico. A proposta aqui oferecida busca contemplar os ativos
intangveis, na linha de raciocnio descrita considerando, porm, os ativos tangveis,
que, tradicionalmente, so contemplados nos relatrios contbeis. Em sntese, esta
proposta pretende considerar todos os recursos organizacionais conseguindo assim
ir alm das possibilidades das abordagens da dcada passada, acima mencionadas.
Na seqncia, este captulo inicial apresenta o tema da pesquisa, sua
relevncia, os objetivos gerais e especficos do trabalho, suas limitaes e a
organizao da tese.
Cumpre, agora, identificar e definir a problemtica de pesquisa, apresentar
as questes de pesquisa, bem como a hiptese que a informa, seu objetivo geral e
seus objetivos especficos, para, finalmente, delimitar o escopo da investigao,
apontando sua relevncia, ineditismo e contribuio terica e prtica para a rea de
estudos de Ativos Intangveis.
18
1.1 Focalizao da problemtica de pesquisa
O reconhecimento da complexidade dos contextos organizacionais tem

motivado inmeras reflexes e pesquisas, desafiando a busca constante por meios
que permitam identificar formas mais efetivas de interveno administrativa.
Teorias organizacionais defendem que as organizaes podem ser vistas e
analisadas a partir de diferentes vises ou perspectivas. Em cada uma delas, um
entendimento especfico pode ser gerado, como decorrncia da perspectiva
adotada. Com isto, passa a ser possvel chegar a situaes em que leituras do
mesmo contexto, porm, sob perspectivas diferentes, resultem em concluses
distintas. Por outro lado, cada releitura do contexto organizacional vem por
complementar as leituras anteriores e lanar um novo olhar sobre o fenmeno em
estudo.
Nesta linha de raciocnio, Morgan (1995, p.16) aponta que a adoo de uma
ou outra perspectiva ou imagem1 organizacional depender, principalmente, da arte
de ler e compreender as organizaes. Para ele, cada imagem incorpora uma
srie de pressupostos filosficos, que, por sua vez, direcionam a forma como os
problemas organizacionais podem ser tratados.
Dentro desta complexidade organizacional, h uma gama de questes
problemticas que j recebem tratamento por meio de algum tipo de abordagem.
Nesta linha, Zanella (1996, p.38), assevera que identificar uma problemtica consiste
na:
(...) postura que qualquer indivduo assume diante de uma situao,

objetivando sua compreenso, ou seu estudo, ou mesmo sua interveno.
Ela diz respeito s questes fundamentais que se fazem presentes dentro
de um determinado ou delimitado contexto sob estudo, para um
determinado sistema de atores, na procura do reconhecimento,
esclarecimento e tratamento "racional-sistmico" de uma dada situao, a
qual demanda algum tipo de ao ou aes, bem como exige a definio
explcita dos papis de cada um dos envolvidos no processo.
Observe-se que, na citao acima, so apontados elementos fundamentais

que devem ser delimitados em momento anterior ao tratamento da situao
problemtica, por exemplo, a definio dos papis dos atores, a busca pela
compreenso destes sobre o problema a ser tratado, a delimitao do contexto do
1
Para aprofundar esta idia, ver Imagens da Organizao (Morgan,1995).
19
estudo, o tipo de interveno a ser feita. Todos estes elementos precisam ser
atendidos. Tipicamente, as metodologias de apoio deciso os levam em
considerao.
De acordo com as metodologias de apoio deciso (ROY, 1996a; ZANELLA,
1996), existem quatro tipos de problemticas que direcionam esta atividade. Na
primeira delas, assume-se que, dado um conjunto A de aes potenciais, busca-se
ajudar o decisor a escolher a melhor ao dentro deste conjunto. Trata-se,
portanto, de um procedimento de seleo de uma entre um conjunto de aes pr-
determinadas. Na segunda problemtica, assume-se que, dado um conjunto A de
aes potenciais, busca-se ajudar ao decisor identificar uma categoria ou tipo para
cada ao potencial. Trata-se, portanto, de um procedimento de classificao. Na
terceira problemtica, assume-se que, dado um conjunto A de aes potenciais,
busca-se auxiliar ao decisor identificar a ordem das aes, conforme suas
preferncias. Assim, trata-se de um procedimento de ordenao. Na quarta e ltima
problemtica, assume-se que, dado um conjunto A de aes potenciais, busca-se
ajudar ao decisor desenvolver uma descrio das aes e o impacto nos seus
valores. Logo, trata-se de um procedimento de descrio.
Desta forma, por se acreditar que a maioria das situaes complexas nas
organizaes no so analisadas luz de critrios objetivos e, sim, mediante
negociaes e anlises com base nos princpios e valores de cada decisor, que,
nesta pesquisa, ser adotada uma postura descritiva construtivista. Esta
perspectiva, de acordo com Sannemann (2001), leva o pesquisador a buscar algum
tipo de descrio do sistema em anlise que poder variar de acordo com a viso e
convices dos atores que participaro na sua construo. Com isto, a
problemtica a ser descrita no corresponde a um problema ou entidade fsica com
existncia real e sim ao conhecimento dos atores com relao realidade,
conhecimento este construdo ao longo do processo de apoio deciso. Este
assunto merece ateno especfica pois os resultados obtidos sero fruto das
pressuposies filosficas adotadas e escolhas metodolgicas feitas. O captulo
dois apresentar o enquadramento metodolgico da pesquisa, expandindo as
reflexes sobre a postura descritiva construtivista.
20
1.2 Questes de pesquisa
O presente estudo reconhece a centralidade daqueles recursos internos que

agregam valor organizao, sem ser habitualmente evidenciados. Tais recursos,
so denominados, na literatura vigente (PETTY, GUTHRIE, 2000; LEV, 2001;
KAUFMANN, SCHNEIDER, 2004) Ativos Intangveis - AIs.
Os AIs, cada vez mais, passam a ser levados em conta no cenrio
econmico mundial (LEV, 2001, p.11-15). O mesmo entendimento evidenciado no
argumento de Alan Greenspan - presidente do Federal Reserve Board banco
central americano: se fosse possvel colocar em uma balana toda a produo fsica
dos Estados Unidos da Amrica (EUA), seu peso hoje seria igual ao de 100 anos
atrs; porm, o valor do PIB ajustado pela inflao 20 (vinte) vezes superior ao da
poca. E esta diferena est nos Intangveis (STEWART, 2002, p.35).
Desta forma, afirma Stewart (2002, p.35,158, 383), percebe-se uma inverso
da relevncia dos Ativos. Enquanto na dcada de 1970, os ATs mereciam toda a
ateno gerencial e AIs representavam, apenas, 5% do valor de mercado da
organizao, hoje, em alguns casos, este valor chega a superar o percentual de
95% deste valor, deslocando, assim, o fao de agregao de valor organizacional
dos ativos tangveis para os ativos intangveis (LEV, 2001; BRENNAN, 2001).
Aceitando-se que os recursos intangveis so responsveis pela maior parte
do valor atribudo s organizaes, seria de se esperar que esforos para sua
identificao, avaliao e gerenciamento se constitussem como prticas gerenciais
cotidianas. Entretanto, esta atitude no parece conferir com a realidade (MEER-
KOOISTRA, ZIJLSTRA, 2001; APRIL, BOSMA, DEGLON, 2003;). Conforme a
literatura na rea, o que se observa uma tentativa das organizaes de enquadrar
sua especificidade em abordagens - frameworks - (PETTY, GUTHRIE, 2000;
BRENNAN, 2001; GOH, LIM, 2004) que alegam conseguir tratar os AIs. Entretanto,
no se observa uma preocupao, por parte das organizaes, em identificar,
exatamente, quais so seus intangveis e qual a melhor maneira de avali-los, o que
resulta tentativas reducionistas que simplificam, de forma drstica, a realidade
organizacional. Como conseqncia, o gerenciamento destes AIs pode ficar
comprometido.
21
, exatamente neste ponto, que esta pesquisa pretende fazer uma

interveno. Neste sentido, indaga-se:
Que arcabouo terico-metodolgico poderia oferecer recursos para

identificar e avaliar os Ativos Intangveis - AIs - de uma organizao,
visando dar-lhe suporte sua gesto?
Como proceder tal identificao, avaliao e gerenciamento?
possvel considerar, simultaneamente, os recursos tangveis e

intangveis que agregam valor organizao, em um s modelo de
apoio ao gerenciamento?
Estas indagaes constituem as questes que nortearo a pesquisa.
1.3 Hiptese de pesquisa
Uma vez identificadas as questes que nortearo a pesquisa, cumpre

formular a hiptese que, ao longo do trabalho, vir a ser confirmada, total ou
parcialmente, ou at mesmo desmentida. Esta hiptese pode ser assim formulada:
possvel identificar e avaliar os ativos intangveis existentes em uma organizao;
possvel considerar, simultaneamente, seus ativos tangveis e intangveis;
possvel gerenciar estes recursos; possvel, finalmente, oferecer este conjunto de
informaes como suporte ao processo de tomada de deciso.
1.4 Objetivos do trabalho
1.4.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa consiste em propor o uso de um arcabouo

terico-metodolgico para identificar e avaliar os recursos tangveis e intangveis de
uma organizao visando seu gerenciamento.
22
1.4.2 Objetivos especficos
Para lograr xito na tarefa proposta no objetivo geral desta pesquisa, fixam-
se os seguintes objetivos intermedirios:
Investigar as abordagens existentes que abordam os AIs;
Identificar as vantagens competitivas e oportunidades de aperfeioamento

das abordagens investigadas;
Propor uma metodologia capaz de identificar e avaliar os ativos

organizacionais visando seu gerenciamento;
Estabelecer um paralelo entre as abordagens analisadas e a metodologia

adotada objetivando identificar se e onde os pontos fortes de cada uma
delas so contempladas e/ou oferecem contribuio relevante; e,
Verificar a aplicabilidade da proposta realidade por meio da aplicao

em uma situao real e aos propsitos iniciais desta pesquisa.
A seguir, passa-se a delimitao da pesquisa e discusso dos

pressupostos que a informam. Estes aspectos sero objeto de destaque na seo
a seguir.
1.5 Delimitao da pesquisa
A presente investigao informada por alguns pressupostos, destacados a

seguir, que informam a delimitao da investigao:
Os Ativos Intangveis (AIs) possuem peculiaridades e, em muitos casos,

so provenientes de diversas origens e assumem distintos formatos que,
habitualmente, no so reportados nos relatrios contbeis tradicionais.
Assim, como o objetivo desta pesquisa consiste em identificar e avaliar
tanto os ativos que j so habitualmente conhecidos e reportados, quanto
aqueles que no so evidenciados nos relatrios contbeis tradicionais, a
discusso sobre as diferenas entre ativos intangveis e goodwill no ser
aprofundada.
23
Ao investigar a literatura sobre o tema, constata-se que diversas so as

denominaes empregadas para estes ativos com destaque para
Capital Intelectual e Ativos Intangveis. Assim, visando padronizar a
terminologia a ser utilizada nesta pesquisa, ser adotada a expresso
Ativos Intangveis AIs, para se referir ao tema. Esta escolha se deve
ao fato de se entender que esta terminologia mais abrangente.
Considerando-se as especificidades dos AIs, no se pretende apresentar

um modelo generalista que permita identificar todos os fatores intangveis
de qualquer organizao. Esta pesquisa busca desenvolver uma
abordagem personalizada para identificar e avaliar os Ativos Intangveis, e
contribuir para a diminuio das dificuldades encontradas na sua gesto,
possuindo, portanto, um enfoque personalizado e gerencial.
Por possuir um enfoque gerencial, esta proposta no se deter na

discusso dos aspectos relativos s formalidades da legislao vigente,
observncia aos Princpios Fundamentais de Contabilidade geralmente
aceitos e observados nas demonstraes contbeis2 tradicionais e, nem
mesmo, s perspectivas dos clientes.
Por apoio ao gerenciamento, entende-se, no contexto desta pesquisa, a

identificao dos recursos - tangveis e intangveis - organizacionais que a
ela agregam valor, a explicitao da maneira como tais recursos agregam
valor, a definio do quanto cada recurso compromete o desempenho da
organizao, a identificao do desempenho atual destes recursos -
comprometedor, adequado ou excelente -, a identificao do desempenho
global dos recursos e o procedimento para a identificao de aes
voltadas melhoria do desempenho dos recursos comprometedores e
daqueles que mais contribuem para a organizao.
No que concerne o teste da aplicabilidade do modelo realidade,

destaca-se que as grandes reas de preocupao emergem do
planejamento estratgico da organizao, associado ao contrato de
2
Para efeitos deste trabalho, sempre que o termo Demonstraes Contbeis DCs for empregado,
estar se falando do conjunto composto pelo Relatrio da Administrao, Balano Patrimonial,
Demonstrao do Resultado do Exerccio, Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido,
Demonstrao das Origens e Aplicao de Recursos, Notas Explicativas e Parecer da Auditoria.
24
gesto assinado entre o Conselho de Administrao e da Diretoria

Colegiada da empresa investigada para implementao da proposta.
Para efeitos desta tese, a evidenciao dos procedimentos e resultados

se limitar as preocupaes Econmico-financeiras.
Assim, definidas as principais fronteiras deste trabalho, convm tambm,

explanar sobre o entendimento que ser empregado ao longo deste trabalho, para
os termos mensurar e avaliar.
1.5.1 Mensurar ou avaliar?
Apesar de, num primeiro momento, parecerem similares, mensurar e avaliar

tm significados e alcances distintos. Este tambm o entendimento de Martin
(2004, p.80), ao manifestar sua preocupao quanto ao uso indiscriminado e
indistinto destes termos. Em sua opinio, diferenciar mensurao de avaliao
fundamental para que um trabalho possa ter credibilidade e validade cientfica.
Assim, convm lanar um olhar sobre cada um, bem como definir o entendimento
que ser adotado neste trabalho.
Ao reportar-se mensurao, Beuren (1998, p.21) assevera que os
decisores precisam de mensuraes adequadas para dar suporte a seus modelos
decisrios. Para tanto, ela destaca que a dificuldade reside em determinar o que e
como mensurar. Nesta linha, Guerreiro (1989, p.80), afirma que um sistema de
mensurao consiste em um conjunto de procedimentos que atribui nmeros a
objetos e eventos com o objetivo de prover informaes vlidas, confiveis,
apropriadas e econmicas para os tomadores de decises. O autor ressalta,
tambm, que, conceitualmente, a mensurao uma atribuio de nmeros a
objetos ou eventos de acordo com regras, especificando o objeto a ser medido, a
escala a ser usada e as dimenses da unidade. Desta forma, ao mensurar o valor
dos objetos ou eventos, estes sero convertidos para um padro, possibilitando,
assim, seu registro, avaliao e anlise. Com isto, percebe-se que a mensurao
constitui-se numa importante etapa da avaliao.
Nesta mesma linha de pensamento Bontis (2000, p.2) assevera que, na
mensurao, busca-se, essencialmente, quantificar os ingressos e sadas de
recursos, ao passo que na avaliao, alm da mensurao, so incorporadas outras
25
preocupaes e variveis, que contribuem para gerao do retorno, bem como seu
potencial futuro3.
Diante disto, para efeitos desta pesquisa, o termo mensurao ser
empregado sob a perspectiva de atribuio de valor a algo. Por outro lado, a
avaliao ser entendida como um procedimento mais abrangente que envolve,
alm da mensurao, outras preocupaes capazes de contribuir na explicao e
entendimento do desempenho de determinado aspecto, pessoa ou organizao.
Ou seja, busca-se, por meio da avaliao, no apenas obter um nmero e sim, gerar
conhecimento sobre a situao, para os decisores.
A prxima seo apresenta os aspectos relativos relevncia, ineditismo e
contribuio terica desta pesquisa.
1.6 Relevncia, ineditismo e contribuio terica
Para que um trabalho seja considerado adequado para o nvel de

doutoramento, necessrio que ele atenda trs requisitos fundamentais: a
relevncia do tema; o ineditismo ou originalidade do trabalho; e a contribuio
terica e prtica que se prope a dar ao assunto.
1.6.1 Relevncia
O tema proposto para ser investigado nesta pesquisa julgado relevante por
abordar questes atuais, complexas e cruciais no mundo dos negcios. Neste
sentido, Kaplan e Norton (2004, p.5) asseveram que em mdia, 75% do valor de
mercado das empresas resulta de ativos intangveis (AIs), que no so
evidenciados nos relatrios contbeis anuais e, conseqentemente, no so
gerenciados pelos critrios de avaliao tradicionais. Por seu turno, Stewart (2002,
pp.35, 158 e 383) afirma que, na dcada de 1970, os AIs representavam apenas
5% do valor de mercado da organizao; hoje, em alguns casos, chegam a 95%.
Apesar do reconhecimento da relevncia e do valor dos AIs no contexto
organizacional, existem poucos estudos sobre procedimentos para a identificao e
avaliao dos AIs especficos de cada organizao. Conforme aponta Lord Kelvin
(1891 e 1894) o que no se pode medir no se pode gerenciar. Com base nesta
3
Para obter maiores informaes sobre o tema, ver Beuren (1998), Almeida e Haji (1997), Guerreiro
(1989), Kaplan e Norton (2000), Bontis (2000), e Martin (2004).
26
afirmao, entende-se que este tema possui relevncia suficiente para justificar a
pesquisa.
1.6.2 Ineditismo
Pode-se argumentar o ineditismo ou originalidade deste trabalho pela oferta

de um procedimento personalizado para identificar, organizar, avaliar de formas a
integrar os recursos organizacionais - ativos tangveis e intangveis - permitindo seu
gerenciamento local e global. Adicionalmente, a pesquisa consegue, tambm de
forma indita, propor um modelo que integra ativos tangveis e intangveis,
simultaneamente.
Outra caracterstica indita deste trabalho reside no fato de que, enquanto
nas aplicaes conhecidas da metodologia MCDA-C busca-se fazer a conjuno ou
amalgamento da subjetividade com a objetividade, neste trabalho, busca-se fazer a
juno da subjetividade com a subjetividade. Ou seja, reunir num nico modelo,
algo que possui caractersticas subjetivas por natureza - Ativos Intangveis com as
percepes dos decisores envolvidos no processo, percepes essas, tambm,
necessariamente, subjetivas.
Diante disto, pode-se asseverar que o aspecto do ineditismo do trabalho
contemplada, uma vez que a reviso bibliogrfica no aponta abordagens que se
propem oferecer procedimentos pontuais para identificar, avaliar e gerenciar os
recursos organizacionais.
1.6.3 Contribuio terica e prtica
A contribuio terica e prtica da pesquisa decorre, exatamente, de seu

ineditismo: a integrao dos recursos tangveis e intangveis de uma organizao em
um modelo que prope sua identificao e avaliao, com vistas a seu
gerenciamento, num contexto de especificidade que busca reconhecer e resguardar
as diferentes culturas empresarias.
A contribuio terica pode ser aferida nas quatro publicaes em revistas e
congressos, o que avana na discusso sobre este tema.
27
1.7 Estrutura do trabalho
O presente trabalho est estruturado em oito captulos. O contedo a ser

abordado em cada um deles ser destacado a seguir:
O captulo I, que apresenta carter introdutrio, oferece uma viso geral da
temtica em estudo, delineando o problema enfrentado pelas empresas em
mercados competitivos, identificando a problemtica da discrepncia cada vez
maior entre o valor percebido pelas pessoas e o evidenciado pelas demonstraes
contbeis, bem como a definio dos objetivos geral e especficos. Aborda tambm
as questes da no trivialidade, ineditismo e contribuio terico-prtica, atendendo
assim aos requisitos bsicos de uma tese, bem como suas principais limitaes.
O captulo II dedicado importncia da definio de um quadro de
referncia adequado para o alcance da proposio maior da pesquisa. Nele faz-se,
uma breve descrio das principais escolhas metodolgicas e suas idias centrais.
Para tanto, divide-se a parte metodolgica da pesquisa em design da pesquisa e
coleta/anlise dos dados. Na primeira, apresenta-se as bases filosficas que
nortearo a pesquisa e na segunda, os mtodos e a metodologia.
No captulo III busca-se contribuir na gerao de conhecimento que permita
s organizaes fazerem melhor uso do potencial contributivo destes ativos. Para
tanto realiza-se um resgate de alguns marcos importantes na evoluo dos AIs, bem
como a sua trajetria de aumento da importncia no mundo empresarial, para ento,
entrar na discusso das suas principais caractersticas. Em seguida so
exploradas, as peculiaridades e resistncias a estes ativos.
O propsito do captulo IV consiste em investigar sobre os principais
grupos de ativos intangveis encontrados na literatura bem como apresentar as
abordagens de avaliao que mais se destacam atualmente e suas respectivas
classificaes.
O captulo V dedicado a contribuir para uma melhor compreenso da
importncia da identificao do contexto e estruturao do problema a ser resolvido,
sob a tica do seu dono, constitui-se no propsito do processo de apoio para ajudar
a minimizar ou at reverter a insatisfao. Para tanto, faz-se necessrio organizar
e evoluir o pensamento por diversos estgios. Razo pela qual o processo permeia
desde a compreenso da terminologia utilizada, a anlise da natureza do julgamento
humano e da distino entre o apoio e a tomada de deciso. Fazem parte tambm,
28
a anlise dos aspectos relativos ao contexto, a identificao dos donos e demais

atores envolvidos bem como procedimentos de enquadramento de uma situao
problema, visando focar-se, apenas, nos aspectos julgados fundamentais pelo
decisor, naquele contexto (ROY, 1996, p.2-3). Por fim, tecer-se- alguns
comentrios acerca das caractersticas e procedimentos que envolvem um processo
de apoio estruturao de um problema sob uma perspectiva construtivista.
No capitulo VI so apresentadas as bases da abordagem de identificao e
avaliao dos ativos intangveis proposta, a partir das percepes, valores e
preferncias do(s) decisor(es).
No captulo VII, realiza-se o estudo de caso, aplicando, em determinada
empresa, a abordagem proposta com objetivo verificar sua operacionalidade,
aderncia e validade.
Por fim, no captulo VII, apresenta-se as concluses e recomendaes para
futuros trabalhos relacionados ao tema.
CAPTULO II
ENQUADRAMENTO METODOLGICO
DA PESQUISA
Ao ingressar no campo da pesquisa cientfica, constata-se que diversas so

as linhas de pesquisa, bem como os resultados delas decorrentes. A forma de
organizao, investigao e anlise dependem do quadro de referncia adotado pelo
pesquisador. Assim, a anlise do arcabouo metodolgico a adotar na pesquisa,
constitui-se numa questo-chave, pois ele compor o pano de fundo que nortear
toda a pesquisa. No dar a devida ateno a esta questo implica incorrer no que
Sokal e Bricmont (2001) denominam de imposturas intelectuais. Para os autores, o
no enquadramento metodolgico de um trabalho cientfico representa um forte
indcio de que o seu autor no o domina metodologicamente e, conseqentemente,
est sujeito a misturar, no mesmo argumento, autores de linhas de pesquisa distintas.
Cnscio da importncia da definio de um quadro de referncia adequado
para o alcance da proposio maior desta pesquisa faz-se, na seqncia, uma breve
descrio das principais escolhas metodolgicas e suas idias centrais. Neste
sentido, de acordo com Saunders et al (2000, p.29-31), a parte metodolgica da
pesquisa pode ser dividida em design da pesquisa e coleta/anlise dos dados. Na
primeira, apresenta-se as bases filosficas que nortearo a pesquisa e na segunda,
os mtodos e a metodologia.
2.1 Design da pesquisa - base filosfica
Ao iniciar um processo de investigao cientfica, diversas so as escolhas a

fazer. Dentre elas, encontra-se a definio da base filosfica que ir compor o pano
de fundo do trabalho. Ou seja, faz-se necessrio um posicionamento do
30
pesquisador frente aos problemas fundamentais da cincia, da viso de

conhecimento adotada, e do paradigma cientfico que nortear a pesquisa. Dar
resposta estas questes, constitui-se no propsito das sub-sees a seguir.
2.1.1 Problemas fundamentais
O mundo a materializao da subjetividade (VAN MANEN, 1988, p.112).

Ao fazer esta afirmativa, antes de pr em cheque aqueles pressupostos que por um
longo perodo da cincia reinaram de forma soberana, o autor chama ateno para
aspectos que estavam sendo negligenciados pela cincia, simplesmente pela
dificuldade em elaborar sua representao matemtica. Neste sentido, Capra
(1996), aduz que para conseguir compreender a multiplicidade de inter-relaes
existentes e atuantes nos fenmenos da natureza, preciso evoluir da viso de
mundo cartesiana para uma viso sistmica. Para tanto, preciso posicionar-se
frente queles que, de acordo com Trivios (1987) e Hughes (1980), constituem-se
nos problemas fundamentais da cincia: a matria precede o esprito ou vice-versa?;
possvel a cogniscibilidade do mundo pelo homem? e, a separao onto4 e
epistemolgica5 dos problemas possvel?
A resposta a estas questes, segundo Trivios (1992, p.15-27), pessoal e
depende da orientao filosfica do pesquisador e do seu conjunto de crenas e
valores.
Desta forma, para efeitos desta pesquisa, adotar-se- a idia de Capra
(1996, p.179-208), de que os fenmenos e objetos do mundo no so um amontoado
de coisas acabadas e sim, fazem parte de um contexto mais amplo, altamente
interligado, dinmico e em constante evoluo. Com isto, acredita-se que a
cogniscibilidade parcial do mundo est ao alcance do homem. Da mesma forma,
devido a esta inter-relao dinmica dos fenmenos e objetos, acredita-se na
inseparabilidade entre problemas onto e epistemolgicos.
Responder a estas questes, de acordo com Trivios (1992, p.15-27),
constitui-se no primeiro encaminhamento da pesquisa. Diversos outros
posicionamentos por parte do pesquisador ainda se fazem necessrios. Entre eles,
sua viso de conhecimento.
4
Ontologia a cincia que estuda o ser em geral e suas propriedades transcedentais.
5
Espistemologia a cincia que estuda os limites do conhecimento.
31
2.1.2 Vises de conhecimento
Aps posicionar-se frente aos problemas fundamentais, deve o pesquisador

novamente explicitar a viso de conhecimento em que sua pesquisa se enquadra:
Realismo, Subjetivismo ou Construtivismo.
Realismo
Nesta viso de conhecimento busca-se a melhor deciso possvel. Esta, de

acordo com Landry (1995, p.2315-2343), foi a viso dominante no meio cientfico ao
longo dos ltimos sculos e continua com forte presena na atualidade. Porm, no
mais a nica. Mesmo assim, para Roy (1993), o realismo um conceito platnico
visto que reconhece que preexiste um certo nmero de objetos sobre os quais pode-
se raciocinar objetivamente, independentemente de qualquer pesquisa. Os
defensores desta viso acreditam que a realidade existe e imutvel, cabendo ao
pesquisador, apenas identific-la e represent-la adequadamente. Nesta viso, a
percepo das pessoas no interessa. Para eles, em algum lugar existe algum ou
algo que se enquadre na realidade descrita. Assim, Roy (1993), coloca que uma das
principais limitaes desta viso reside na crena de que h somente uma maneira
correta de formular um problema e que este faz parte da realidade e que independe
do momento, contexto e aos olhos de quem seja analisado.
Conforme comentado, apesar de ainda estar muito presente no mundo
cientfico, esta viso de mundo est perdendo espao para outras correntes como a
subjetivista e a construtivista.
Subjetivismo
Partindo do pressuposto penso, logo, posso alterar minha mente e influenciar

a das outras pessoas, a viso de conhecimento subjetivista no aceita que a
realidade dissociada da percepo humana. Neste sentido, Landry (1995), coloca
que nesta viso acredita-se que as teorias cientficas so fruto da associao de
idias e da interpretao da natureza. Com o foco no ator, busca-se sentir sua
posio, adotando uma postura mais reflexiva e experimental.
Alm desta, outra viso de conhecimento que passou a ocupar mais espao
no campo cientfico foi o construtivismo, objeto de discusso a seguir.
32
Construtivismo
Na viso de conhecimento construtivista, segundo Roy (1993), tanto o objeto

quanto o sujeito fazem parte do processo de gerao do conhecimento. Para
adotar esta viso, Landry (1995) aduz que deve-se assumir a idia de que resolver
um problema um processo de aprendizado e, portanto, medida que este vai
evoluindo, novos dados vo sendo incorporados e outros desprezados. Nela no
existe um procedimento nico e nem soluo tima. Seus defensores acreditam
que um problema fruto da interpretao humana, logo, personalizado. De
acordo com Lucena (2001, p.27-29), os Construtivistas baseiam-se na crena de que
o conhecimento no pode ser buscado e encontrado como se pr-existisse e sim,
deve ser construdo. Este conhecimento aprimorado por meio do processo
interativo entre decisor e facilitador/pesquisador. medida que o decisor vai
aprendendo mais sobre seu problema, ele incorpora este conhecimento no contexto
decisrio enriquecendo-o, caracterizando, desta forma, a recursividade desta viso.
Por fim, por acreditarem que cada problema fruto da interpretao humana,
os construtivistas no buscam a soluo tima, apenas a de melhor compromisso,
gerando recomendaes ao invs de prescries ou normas. Neste sentido, Roy
(1993, p.194) aduz que ao optar pelo construtivismo o pesquisador admite que no
existe apenas um conjunto de ferramentas adequado para esclarecer uma deciso
nem existe uma nica melhor maneira de fazer uso delas. Por isto Landry (1995),
defende que, como seu foco est voltado ao ator e ao objeto simultaneamente, os
construtivistas buscam ajud-los atravs da negociao adaptativa ao contexto. As
convices da interconexo e inseparabilidade dos elementos objetivos e subjetivos
do contexto decisrio, da aprendizagem e do construtivismo constituem-se em seus
pilares de sustentao metodolgica (BANA E COSTA E PIRLOT, 1997). Nela, no
h uma verdade absoluta a ser descoberta e nem uma soluo tima. Existe, sim,
um processo de gerao do conhecimento do qual resulta uma soluo de melhor
compromisso.
Assim, devido s caractersticas que privilegiam a interao entre o sujeito e o
objeto visando a gerao de conhecimento a partir do conjunto de crenas e valores
dos atores envolvidos, ser adotada nesta pesquisa a viso de conhecimento
construtivista.
33
Aps lanar um breve olhar sobre os problemas fundamentais da cincia e as

vises de conhecimento, resta analisar o que cerca os paradigmas cientficos. Com
isto, estar concludo o arcabouo terico das bases filosficas da pesquisa.
2.1.3 Paradigmas cientficos
Apresentado por Kuhn em 1962, o conceito de Paradigma (tradies para

Kneller, 1980, 11-35), tornou-se popular e chegou a ser utilizado para designar
diversos - vinte e um - aspectos diferentes. Porm, para Morgan (1980, p.606), um
dos enfoques mais importantes dados por Kuhn origina-se da identificao de
paradigmas como realidades alternativas.
Assim, para Trivios (1992, p.30), as principais correntes paradigmticas que
caracterizam o pensamento contemporneo so: Positivismo, Marxismo e
Fenomenologia. Na seqncia, abordar-se- cada uma delas.
Positivismo
Representando as idias de Bacon, Hobe e Hume, o Positivismo foi fundado

por Comte (1789-1854). Seus defensores negam a fsica transcendente e afirmam
que a Divindade e o Homem so um s. Acreditam que os princpios cientficos so
capazes de explicar todos os fenmenos.
Considerando que a realidade constituda de fatos isolados e observveis,
os positivistas no se preocupam com as causas e nem com as conseqncias dos
fenmenos, apenas com o estabelecimento das relaes entre os fatos da forma
mais neutra possvel. Seu papel exprimir a realidade no julg-la.
Neste sentido, Trivios (1987, p.123-133) alerta que o foco central da
pesquisa que adota o paradigma positivista consiste em obter e analisar os
resultados sem se preocupar com o processo de obteno e nem com a
contextualizao, a complexidade e particularidade de cada fenmeno estudado.
O perigo desta postura reside no fato de querer generalizar e validar os
resultados obtidos, apesar de todas as simplificaes realizadas. Com isto, o
pesquisador isola, denuncia, assinala, mede e quantifica os fenmenos. Porm,
esquece-se dos seus significados e de suas bases histricas. Assim, ao negar a
metafsica - ou por ser falsa - empirismo lgico - ou por carecer de significado -
neopositivismo - e aceitar como cientfico somente o passvel de comprovao pela
34
experincia - atividade muitas vezes mecnica, alheia s necessidades das pessoas -

o Positivismo foi perdendo espao na metade da dcada de 70, atacado,
principalmente, pela Escola de Frankfurt, abrindo espao para escolas como a
Marxista.
Marxismo
Ao fundar a doutrina marxista na dcada de 1840, Karl Marx (1818-1883),

seguido de Engels (1820-1895), e Lenin (1870-1924), provocaram uma verdadeira
revoluo no pensamento filosfico, principalmente pelas conotaes polticas
presentes em suas idias. Enquadrado no Materialismo Filosfico e tendo como
fontes de inspirao as idias de Hegel, do idealismo clssico alemo, do socialismo
utpico e da economia poltica inglesa, o Marxismo compreende os materialismos
dialtico, histrico e a economia poltica. O primeiro, ao buscar explicaes
histricas, coerentes, lgicas, causais e racionais para os fenmenos da natureza,
da sociedade e do pensamento, constitui-se na sua base filosfica. Seus principais
princpios so a matria, a dialtica e a prtica social. J o materialismo histrico
estuda as leis sociolgicas que caracterizam a vida em sociedade, definindo o que
ser social, conscincia social, meios de produo, foras produtivas, entre outros.
Para Trivios (1992, p.52-53), o marxismo apresenta trs caractersticas
importantes: a materialidade do mundo; a anterioridade da matria conscincia; e,
a cogniscibilidade do mundo. Caractersticas estas, automaticamente incorporadas
ao processo de pesquisa atual, dado que se constituem em pressupostos
elementares porm, fundamentais para toda pesquisa de cunho social.
Ao referir-se prtica, Van Manen (1990, p.15), ensina que para os
materialistas dialticos a prtica matria - precedeu teoria esprito -, logo, as
teorias so fruto de aes percebidas pela sensao, representadas pelos
conceitos, juzos de valores e leis, resultando em novas teorias.
Por fim, Trivios (1992, p.65-72) lembra que no marxismo o desenvolvimento
no ocorre nem de forma retilnea nem circular, e sim em espiral, onde o novo se
utiliza do antigo s que de uma maneira bem mais profunda e ampla.
35
Fenomenologia
Outra linha paradigmtica do pensamento cientfico que est ganhando

espao a fenomenolgica. Aps ser fundada pelo alemo Edmund Husserl (1859-
1938), diversas foram as correntes do pensamento fenomenolgico ao redor do
mundo. Mas foi a defendida por seu criador a que mais contribuiu para a filosofia
moderna. Nela, nega-se a existncia tanto do sujeito quanto do mundo, como puros
e independentes um do outro. Ou seja, o homem um ser consciente e intencional
e este no existe independentemente do objeto.
Seu objetivo maior reside em apreender a essncia absoluta das coisas e
fundamentar o conhecimento atravs da experincia pura, sem pressupostos. Para
tanto, o pesquisador deve se despir de seus pr-conceitos. Nesta linha, Van
Manen (1990, p.35-51) ensina que o problema da investigao fenomenolgica, na
maioria das vezes, no reside na ausncia de conhecimento sobre o fenmeno e
sim, na nossa tendncia em realizar pr-julgamentos acerca da significncia do
fenmeno a ser investigado. Porm para Trivios (1987, p.44-48), apesar da
conotao de enfoque nico na particularidade da experincia vivida, este deve estar
enquadrado num contexto maior e ter como pano de fundo o paradigma
fenomenolgico.
Resgatando o objeto da pesquisa, Van Manen (1990, p.36) aduz que a
experincia vivida constitui-se no seu incio e fim, logo no pode ser resumida uma
vez que se preocupa com a essncia da experincia vivida. O autor alerta porm,
que o objetivo deste tipo de pesquisa no consiste na experincia propriamente dita
e sim, no significado da experincia vivida para a pessoa.
Para captar este significado, a fenomenologia utiliza-se de paradigmas
interpretativos, metforas e mtodos hermenuticos, apreendendo, desta forma, por
meio de uma anlise temtica a experincia vivida num texto inicial (tema) que,
submetido a uma sntese criativa resultar num texto fenomenolgico. Texto este,
reducionista porm, representativo da realidade vivida. Van Manen (1990, p.15)
coloca ainda, que a prtica sempre precede a teoria a qual, por meio de um ato
reflexivo, lhe empresta significado, esclarecendo-a, sistematizando-a e justificando-a.
Objetivando enfatizar a pesquisa fenomenolgica, Van Manen (1990, p.21-24)
lembra o que ela no , ou seja: a) ela no se prope a descrever ambientes
organizacionais, ou contextos mais amplos, e nem realizar generalizaes. Neste
36
sentido, o autor cita que a nica generalizao possvel dentro da fenomenologia :

Nunca Generalize; b) no uma tcnica mstica de meditao oriental; c) no est
somente preocupada com uma particularidade totalmente desconexa com o meio; e,
d) ela tambm no busca solues para problemas, apenas compreenso e
descrio do fenmeno. Neste sentido, Bogdan (1982, p.27-30) ensina que neste
paradigma existe preocupao com o processo de pesquisa e no somente com os
resultados e seu produto.
Assim, pode-se sustentar a idia de que uma pesquisa fenomenolgica
multidimensional, ou seja, cada envolvido no processo possui as suas verdades e
interpretaes dos fenmenos. Mudando as pessoas ou o momento em que so
elaboradas, mudam as interpretaes e os resultados obtidos.
Preocupado como esta flexibilidade, Barret (1978, p.35-70), chama ateno
para o fato de que a ausncia de procedimentos objetivos dentro da cincia social
no se constitui em argumento suficiente para concluir que fcil trabalhar dentro
desta linha de pesquisa. Muito pelo contrrio. O pesquisador precisa policiar-se
constantemente contra as iluses sedutoras desta tcnica. Por isto, Van Manen
(1990, p.17), alerta para o perigo desta ausncia de regras. Para ele, dado s
caractersticas pessoais, ambguas e algumas vezes imprecisas deste paradigma, o
pesquisador pode tentar camuflar sua inexperincia ou at incompetncia.
Esta afirmativa realmente encontra solo frtil para as crticas dos defensores
das linhas de pesquisa positivista. Portanto, todo trabalho desenvolvido dentro
desta rea, alm de preocupar-se com o estudo propriamente dito, deve tambm,
ter cuidados redobrados com relao fundamentao de sua pesquisa e dos
procedimentos metodolgicos adotados para desenvolv-la, ou seja, com o processo
de pesquisa.
Por fim, ao fazer uma abordagem sucinta sobre as correntes paradigmticas
que caracterizam o pensamento humano, Easterby-Smith et al (1991, p.21-43), e
Trivios (1987, p.96), colocam que se a orientao terica do pesquisador tiver
enfoque positivista, possivelmente sero priorizadas as relaes entre os fenmenos,
sem grandes preocupaes com as causas. Se predominar a abordagem marxista
dialtica, certamente os aspectos histricos, as contradies e as causas dos
fenmenos recebero maior ateno. Por fim, caso sua orientao terica for
fenomenolgica, seguramente o significado e a intencionalidade sero mais
explorados.
37
Portanto, por buscar captar a essncia da experincia vivida e utiliz-la para

gerar compreenso e conhecimento ao invs de apontar a melhor soluo, e por
estar preocupado no somente com o resultado e sim com o processo, que no
campo das correntes do pensamento filosfico, nesta pesquisa ser adotado um
paradigma fenomenolgico construtivista.
Com isto conclui-se o arcabouo terico filosfico do design da pesquisa.
Resta porm, lanar um olhar sobre os procedimentos necessrios
operacionalizao da pesquisa, ou seja, os procedimentos adotar para a coleta e
anlise dos dados. Este ser o objeto das sees seguintes.
2.2 Coleta e anlise dos dados - mtodos e metodologia
Assumidas as posies supra explicitadas, segue-se agora para a definio

dos mtodos, metodologia e ferramentas que maior contribuio possam
proporcionar no alcance dos objetivos propostos. Assim, o pesquisador novamente
precisa tomar decises. A primeira diz respeito ao mtodo de pesquisa.
2.2.1 Mtodo de pesquisa
Apesar de habitualmente se estabelecer um divisor de guas entre os

mtodos de pesquisa quanti e qualitativos, acredita-se que estas abordagens podem
ser utilizadas numa mesma pesquisa. Neste sentido, Minayo (1995, p.09-29),
ensina que apesar de no ter sido uma opinio unnime ao longo da histria, existe
a possibilidade no s da interatividade como da complementaridade entre o quanti
e o qualitativo. Os primeiros apreendem a parte visvel e estatstica e
matematicamente compreensvel ao passo que os simpatizantes da abordagem
qualitativa aprofundam-se no mundo das aes e relaes humanas.
Desta forma, por acreditar que as abordagens quanti e qualitativa no so
excludentes mas complementares, que para efeitos desta pesquisa ser adotada a
abordagem mista como mtodo de pesquisa.
38
2.2.2 Estratgia de pesquisa
Com relao estratgia de pesquisa a utilizar, lana-se mo do

circumplexo proposto por McGrath (1982, p.73), conforme Figura 1.
A partir das particularidades das escolhas j feitas, em especial da viso de
conhecimento construtivista - busca construir o conhecimento a partir das
percepes e valores do decisor -, amparada no paradigma fenomenolgico - busca
captar no o que mas como a experincia foi vivida pela pessoa -, constata-se que a
estratgia de pesquisa deve buscar representar a essncia da experincia vivida
luz da percepo do seu dono. Portanto, para efeitos desta pesquisa, a
estratgia de pesquisa ser particular, no obstrusiva, estudo de campo, com
aproximao dos experimentos de campo.
B
Experincias Sim ulaes

de Laboratrio Experim entais
O peraes
O bstrusivas
de Pesquisa
Tarefas II II Experim entos
X
de Julgam ento de C am po
III I
Pesquisas
III I
Estudos
O peraes Am ostrais IV IV de C am po
No-O bstrusivas C
de Pesquisa
Teoria Sim ulaes
Form al C om putacionais
A
Com portam ento Universal C om portam ento Particular

de Sistem as de Sistem as
Tipo de A mbientao do Experimento O bjetivos da Pesquisa
I. Ocorre no ambiente natural do sistema A . Ponto de mxima preocupao com a

II. A mbiente controlado e criado artificialm ente generalizao populao
III. C omportam ento do sistema no depende do B. Ponto de mxima preocupao com a preciso
ambiente
de medio do comportamento
IV . N o requer observao do com portam ento do C. Ponto de mxima preocupao com o
sistema
realism o do contexto
Figura 1 Circumplexo de estratgias de pesquisa.

Fonte: Adaptado de McGrath (1982, p.73).
39
2.2.3 Ferramenta de interveno
Como a orientao filosfica da pesquisa est voltada construo

particularizada do conhecimento o mais prximo possvel do seu ambiente natural,
sem no entanto, perder de vista a busca pela preciso, percebe-se que o contexto
envolve mltiplas variveis, nem sempre otimizveis. Desta forma, faz-se
necessrio que a ferramenta de interveno seja capaz de lidar com esta
multiplicidade de aspectos. Assim, como as metodologias monocritrio trabalham
com uma s varivel e em sua grande maioria buscam a otimizao, elas no se
aplicam a este contexto. Restam portanto, as metodologias multicritrios6 que so
apropriadas para lidar com situaes desta natureza, sendo assim, a ferramenta de
interveno a ser adotada nesta pesquisa.
Para identificar o tipo de metodologia multicirtrio a utilizar, lana-se mo do
circumplexo proposto por McGrath (1982, p.73), conforme Figura 01.
Assim, como o objetivo desta pesquisa consiste em obter o mximo de realidade
percebida possvel, ela situa-se no quadrante C. Desta forma, considerando suas
caractersticas e forma de abordagem, adotar-se- uma Metodologia Multicritrios
em Apoio Deciso Construtivista como ferramenta de interveno7.
2.2.4 Instrumentos de pesquisa
Dentre os principais instrumentos para coleta de dados em pesquisas com

as caractersticas acima explicitadas encontram-se os questionrios, a anlise
documental e as entrevistas.
Desta forma, na realizao desta pesquisa ser utilizada a anlise
documental para elaborao do arcabouo terico. Por outro lado, na construo e
teste do modelo a ser proposto, sero utilizadas as intervenes diretas por meio de
questionrios abertos e entrevistas semi-estruturadas.
6
Para obter maiores detalhes sobre os tipos de metodologias multicritrios existentes, ver Landry
(1995); Roy (1990, 1993 e 1996); Belton (1990); Barzilai (1998); Vincke (1992); Ensslin et al (2001);
Lima (2003, p.86-131);....
7
As razes desta escolha sero melhor explicitadas no tpico que trata das caractersticas da
Metodologia Multicritrio em Apoio Deciso MCDA Construtivista Captulo V.
40
Consideraes finais
Ao longo deste captulo, apresentou-se as principais bases filosficas que

nortearo a pesquisa bem como as ferramentas que sero utilizadas para a sua
operacionalizao, ou seja, realizou-se o enquadramento metodolgico da pesquisa.
Desta forma, as escolhas adotadas podem ser visualizadas na Figura 2, a seguir.
Matria precede Espirito?
Problemas
Cogniscibilidade do Mundo
Fundamentais
Insep. Onto e Epistemol.
Realismo/Objetivismo
Design da Vises de
Subjetivismo
Pesquisa Conhecimento
Construtivismo
Positivismo
Paradigmas
Marxismo
Cientficos
Fenomenologia
Enquadramento Qualitativo
Metodolgico Mtodo de
Quantitativo
da Pesquisa Pesquisa
Misto
Julgamentos
Obstrusiva Exp.Laboratrio
Generalista No Pesq. Amostral
Obstrusiva Teoria Formal
Estratgia de Simulaes
Obstrusiva Experimentos
Coleta e Anlise Pesquisa Particular
No Simul. Comput.
dos Dados Obstrusiva Estudo de Campo
Ferramenta de Metodologia Monocritrio

Interveno Metodologia Multicritrios
Questionrio Aberto
Instrumento de Fechado
Documental
Pesquisa Estruturada
Entrevista
Semi-estruturada
Figura 2 Enquadramento metodolgico da pesquisa

Fonte: Adaptado de Petri (2005).
Assim, como pode ser visualizado na Figura 2, na presente pesquisa

acredita-se tanto na possibilidade da cogniscibilidade do mundo pelo homem, quanto
na dificuldade da manuteno da neutralidade do pesquisador apesar de
desejada. Com relao viso de conhecimento, assume-se que existe uma
realidade externa porm, no independente do observador. Ou seja, acredita-se
que ela se apresenta para cada pessoa de acordo com suas crenas e valores que
moldam suas percepes, e que estas so construdas atravs da interao com o
meio. Por fim, por buscar captar a essncia da experincia vivida e utiliz-la para
gerar compreenso e conhecimento ao invs de apontar a melhor soluo e, por
estar preocupado no somente com o resultado e sim com o processo, que no
41
campo das correntes do pensamento filosfico, nesta pesquisa ser adotado um

paradigma fenomenolgico construtivista.
Para operacionalizar a pesquisa, ser adotado: o mtodo de pesquisa misto;
a estratgia de pesquisa particular, no obstrusiva, estudo de caso/experimento de
campo; como ferramenta de interveno, uma metodologia multicritrio; e, como
instrumentos de pesquisa sero utilizadas a pesquisa documental para montagem
do arcabouo terico, e os questionrios abertos e entrevistas semi-estruturadas
para construo e teste do modelo a ser proposto.
Com isto, aps cada coleta de dados ou interveno, as informaes sero
organizadas individualmente para em seguida serem analisadas, complementadas e
validadas pelos decisores. Deste processo emergir o relatrio final.
Agora, conhecido o enquadramento metodolgico a ser adotado no
desenvolvimento da pesquisa, parte-se para o estudo e anlise dos principais
marcos tericos que cercam os ativos intangveis. Este tema ser objeto de estudo
do prximo captulo.
CAPTULO III
MARCOS TERICOS SOBRE

ATIVOS INTANGVEIS AIs
Desde a aurora do sculo XX at meados da dcada de 1970, os

instrumentos de gesto das empresas estavam alicerados em modelos
monocritrios, visando a otimizao dos resultados econmicos. Isto se justificava
pois o ambiente em que atuavam era relativamente estvel e pouco vulnervel s
variveis externas. Porm, de acordo com Hayes & Pisano (1994), e Ensslin (1994,
p.ix), a partir da segunda metade da dcada de 1970 este contexto vem sofrendo
significativas mudanas. Estas no so somente a evoluo da era industrial para a
do conhecimento. So as variveis predominantemente internas cedendo espao
s externas; os mercados exclusivos sucumbindo aos globais; os capitais fixos
tornando-se volteis; as poucas informaes conhecidas avolumando-se em
propores nunca vistas, necessitando de tratamentos e tcnicas mais apuradas; os
produtos e servios quase manuais passando por processos tecnolgicos altamente
sofisticados e evoludos; a produo desvinculando-se fisicamente da organizao e
aproximando-se dos clientes para agilizar, baratear e melhor poder personalizar os
produtos; os concorrentes aliados, cedendo espao a gladiadores; alm dos
pacatos fornecedores e clientes que, conscientes do seu poder passaram a exerc-
lo. Alm disso, tambm se tornou irrefutvel a necessidade de incorporar no
processo decisrio em qualquer nvel, as necessidades, valores, intuio e
criatividade das pessoas envolvidas.
43
Com tudo isto, a sensao de que o ambiente mudou, fica latente. Ele est
mais dinmico e complexo. O mercado tornou-se um exemplo clssico da seleo
natural preconizada por Darwin, onde somente os mais preparados sobrevivem.
Desta forma, os conceitos, tcnicas e modelos que obtiveram sucesso em
outras pocas, no mais atendem s necessidades atuais. Com isto, de acordo
com Mitroff (1999, p.11), os executivos defrontam-se com uma situao na qual
vem ameaada sua obsesso da busca do timo mono-objetivo, mas ainda assim,
julgam quase impossvel a tarefa de elaborar uma estratgia que contemple,
simultaneamente, estes mltiplos objetivos. Por outro lado, Porter (1985, p.06-12),
aduz que apesar desta suposta impossibilidade, os executivos esto cientes de que
simplesmente ignorar as mudanas os deixar ainda mais vulnerveis e a merc do
mercado. Assim, encontrar uma maneira de montar este verdadeiro quebra-cabea
tornou-se num dos maiores desafios dos gestores na atualidade.
A maior parte deste desafio deve-se ao fato de neste novo cenrio, rapidez,
inovao, flexibilidade, conhecimento, capacidade de aprendizado individual e
coletivo, qualidade dos relacionamentos e processos, entre outros, - caractersticas
intangveis, na maioria das vezes sequer conhecidas e gerenciadas e muito menos
reportadas nos relatrios gerenciais tradicionais - tornaram-se mais importantes do
que os prprios bens materiais, exigindo assim, rupturas com paradigmas e
verdades estabelecidas, inclusive mudanas culturais nas organizaes.
Assim, estes componentes at ento relegados ao segundo plano, passaram
a despontar no cenrio empresarial. Neste sentido, Rezende (2001, p.24-32) aduz
que o diferencial das empresas no mais reside nas mquinas utilizadas e sim no
somatrio do conhecimento coletivo, criado e adquirido, nas habilidades criativas e
inventivas, nos valores, atitudes e motivao das pessoas que integram a
organizao. Associa-se a isto, as estruturas e processos, bem como a capacidade
relacional com os clientes internos e externos, fornecedores e sociedade em geral.
este conjunto de atributos, que na viso de Sveiby (2000, p.66-69), constitui-se
nos ativos intangveis. Ou seja, so aspectos que apesar de fundamentais para o
sucesso das organizaes, habitualmente no so reportados nos relatrios
contbeis tradicionais. Por isto, este ser o entendimento adotado neste trabalho,
para caracterizar e segregar os ativos tangveis dos intangveis.
Porm, apesar de reconhecer que constituem-se na base das estruturas
interna e externa das organizaes, o autor alerta que para tanto eles devem estar
44
associados ao e, portanto, variam de empresa para empresa. Ou seja,

possuem caractersticas peculiares a cada sistema e assim, a concentrao e no
explicitao do conhecimento, aliado dificuldade de mensurao, torna-se perigoso
para a organizao. Com isto, por estarem desprovidos de ferramentas que lhes
permitam, identificar, mensurar e avaliar o desempenho e importncia contributiva
destes aspectos, no raras vezes, as organizaes acabam perdendo suas
vantagens competitivas para a concorrncia, pondo em risco, at mesmo sua
continuidade.
Desta forma, o objetivo deste captulo consiste em contribuir na gerao de
conhecimento que permita s organizaes fazerem melhor uso do potencial
contributivo destes ativos. Para tanto realizar-se- um resgate de alguns marcos
importantes na evoluo dos AIs, bem como a sua trajetria de aumento da
importncia no mundo empresarial, para ento, ingressar na discusso das suas
principais caractersticas. Em seguida sero exploradas as peculiaridades e
resistncias a estes ativos. Por fim sero apresentadas as consideraes finais
sobre o captulo.
3.1 Evoluo histrica dos AIs
O estgio atual da economia internacional, combinado s novas tecnologias

desenvolvidas, principalmente, nas reas de uso mais intensivo do conhecimento,
faz com que sejam enormes as adaptaes necessrias para poder desenvolver a
agilidade, flexibilidade, qualidade e inovao demandadas pelo mercado, a preos
competitivos. Por estas razes, os holofotes se voltam para as habilidades criativas
e inventivas, valores, atitudes, motivao das pessoas, bem como os demais
intangveis das organizaes. So eles que compem o pilar de sustentao da
sua manuteno e sobrevivncia nestes novos tempos.
Contudo, as investigaes sobre os ativos intangveis no se constituem
exatamente numa novidade. Schmidt e Santos (2002, p.39-42), apresentam que h
registros que datam de 1571, se pronunciando sobre a relevncia destes ativos nas
mais diversas clulas sociais, indo desde as pessoas jurdicas at as fsicas.
45
Assim, objetivando obter uma melhor compreenso da amplitude da busca

do seu reconhecimento no contexto econmico, apresenta-se no Fluxo a seguir,
uma evoluo histrica contendo as principais datas e fatos que tratam do assunto.
MARCOS NA HISTRIA DOS ATIVOS INTANGVEIS
Gabriel A.D.
Preinreich,
elabora estudo
publicado
posteriomente
(1966), na
Henry Rand Accounting
Edwin Guthrie, Hatlield, Review. Nele
em palestras e professor de faz uma
artigo na The Contabilidade evoluo das
William Harris Accountant, da decises
publica o 1 defende as Universidade judiciais sobre
trabalho na rea idias de da Califrnia, Goodwill.
contbil na The Francis More Dicksee onde na obra Inicialmente
Accoutant, publica prope que o Modern era sobre a
intitulado: Goodwill, na lucro lquido accounting: its J.M. Yang faz terra, evoluindo
Goodwill. The Accountant seja ajustado principles and uma para incluso
Reportava-se ao o 1 artigo corretamente some of its restrospectiva da localizao
aumento da sua abordando de para obter a problems, histrica ao do negcio, a
importncia forma uma base publicada em publicar clientela, a
com o advento sistemtica a apropriada Nova Iorque, Goodwill and marca e
das sociedades questo de sua para avaliao introduz uma other continuidade
por aes. avaliao. do Goodwill. nova forma de intangibles. do negcio.
clculo do
1571 1888 1897 1902 Goodwill. 1914 1929
1884 1891 1898 1909 1927 1936
O termo J.H. Bourne E.A. Browne Percy Dew

Lawrence R. John B.
Goodwill publica na The Dicksee publica publica Leake, publica Canning, no
utilizado pela 1 Accountant um Goodwill and its Goodwill: its na The estudo The
vez em Decises artigo sobre os treatment in assertainment Accountant, economics of
judiciais aspectos accounts, em and treatment on estudo accountancy,
resolvendo conceituais do Londres. Ele Goodwill: its
in accounts, na demonstra a
questes Goodwill alerta sobre o nature and
perigo de sua The importncia do
ligadas terra Accountant. how to value
contabilizao e Goodwill, em
prope que nos Defende que o it. Nele funo das
casos em que for Goodwill apresenta sua inmeras
obrigatrio seu deveria ser evoluo na manifestaes
registro, que seja registrado tentativa do sobre o tema
feito diretamente numa conta de seu sem conseguir
contra o PL. capital e no tratamento grandes
Prope tambm, contbil.
aparecer no PB. avanos.
a necessidade da
incluso da
remunerao dos
acionistas no
clculo.
Raymond J.
Chambers, em
Accounting: Lei 6.404/76
evaluation and determina
economic que gastos
Dois analistas behavior, com P&D e
financeiros defende que o outros AIs
utilizaram o Goodwill um que
Walter A. Staub, Dean S. contribuam
termo Capital ativo do acionista
na obra e no da Eiteman, com a
Intelectual publica no
Intangible assets, empresa. gerao de
pela 1 vez ao Journal of
contemporary Bryan V. receitas por
constatarem Accountancy,
accounting, Carsberg, elabora mais de um
William A. que a da AICPA, em
aborda a um estudo sobre ano devem
Paton e Paton diferena The contributions Nova Iorque,
natureza do ser ativados
Jr., publicam a entre o valor of P.D. Leake to trabalho
Goodwill e o no diferido e
obra Asset patrimonial e o the teory of denominado
tratamento amortizados
accounting. de mercado, Goodwill, e o Critical
contbil a lhe ser em no
Nela discutem das aes era publica no problems in
dispensado na mnimo 5 e
a natureza do decorrente de Journal of accounting
escriturao e mximo 10
Goodwill. ativos que no Accountancy for Goodwill.
amortizao. anos.
nas DCs Research.
1937 1946 1953 1963 1968 1972
1945 1952 1958 1966 1971 1976
James C. Roy B. Maurice Moonitz publica

George T. Walker, Catlet e Eliseu
Bonbright, em Kester, na Accounting: on analisyss of its
em Why problems, onde aborda o Olson, em Martins, em
The valuation obra, purchased problema da mensurao do 1968, sua tese de
of property, Advanced Goodwill should Goodwill, em especial no que publicam, na doutorament
fala sobre a accounting, tange a capitalizao de ganhos
be amortized on a AICPA, em o intitulada
peculiaridade discute futuros.
systematic basis, Nova Iorque, Contribuio
do Goodwill e sobre o Arthur R. Whatt publica no
publicado no Accountant Research Study n 5, estudo avaliao
que ele no excesso de Journal of A critical study of accountng for considerado do ativo
justificado em ganhos no Accountancy, business combination. Nela ele um marco no intangvel,
termos caso da boa aborda, principalmente, o
defende que o estudo defendida na
histricos e administra tratamento contbil dado ao
valor do Goodwill contbil do FEA-USP,
sim pelas o de uma Goodwill adquirido de 192
decorre da empresas. Goodwill sob lana o que
crenas dos entidade capacidade de J. E. Sands, em Wealth, income o ttulo considerado
investidores. (Goodwill ganhos acima dos and intangibles, discute o Accounting marco de
latente). obtidos por conceito do custo de for Goodwill. referncia na
oportunidade sobre a provvel literatura
empreendimentos riqueza futura do
similares. empreendimento e afirma que o brasileira
mesmo s existir se os sobre o tema.
investidores estiverem dispostos
a pagar por ele.
Figura 3 - Evoluo histrica dos ativos intangveis AIs

46
Fonte: Do autor
Karl E. Sveiby, Thomas Stewart

consultor sueco, Edvinsson e Malone,
publica ensaio do publicam livro
publica The artigo Brainpower,
know-how Intellectual capital:
na revista Fortune. realizing your
company, sobre I. Nonaka e H.
a gesto de Thomas Stewart e companys true
Patrick Sullivan se Takeuchi value by finding
AIs.
comunicam por publicam o livro hidden brainpower.
Em abril, David
teleconferncia e The knowledge- Thomas Stewart
Teece publica o
artigo Profiting discutem o tema creating: how publica o livro
from Karl E. Sveiby extrao de japanese Intellectual capital:
technological publica The valor. companies the new wealth of
innovation. invisible A Skandia AFS, create the organizations.
Massanori Balance Sheet seguradora sueca, W.J. Hudson dynamics of Karl E. Sveiby
Monobe defende Patrick Sullivan cria o 1 cargo innovation. publica o livro The
publica o livro
sua tese na USP new organizational
inicia pesquisa corporativo p/ CI. Intellectual A Skandia
Contribuio wealth: managing
sobre Leif Edvinsson capital: how to publica 1 and mesauring
mensurao e
comercializa designado vice- build it, relatrio sobre knowledge-based
contabilizao
do goodwill no o e inovao presidente. enhance it, use CI. assets.
adquirido it.
1980 1988 1990 1992 1994 1996
1986 1989 1991 1993 1995 1997
O presidente do Karl E. Thomas Thomas E. A. Brooking

Peter Senge
maior banco Sveiby Stewart publica Stewart publica o livro
publica o livro
americano publica The artigo completo publica Intelletual
The fifth
(Citicorp) new annual Brainpower na matria de capital: core
discipline - the
reconhece que report revista capa da asset for the
art & practice
sua empresa Fortune. Fortune third milenium
of the learning
possui um Thomas Intellectual enterprise
organization.
valioso capital Stewart e Capital. SEC realiza
intelectual no Patrick Sullivan Patrick simpsio sobre
considerado em encontram-se Sullivan, Leif CIs/AIs.
suas DCs com Leif Edvinsson e Baruch Lev,
Edvinsson e Gordon Prof. de Cont. e
discutem sobre Petrash Finanas da
CI. promovem 1 New York
Encontro de university,cria
Gestores de Projeto de
CI Pesquisa de
Intangveis.
Criada a SBGC-
Sociedade
Brasileira de
Gesto do 50%
Conhecimento
Escndalos
Contbeis das
empresas
americanas
(Enron,
World.Com...).
AIs ganham
O valor de destaque e
mercado muito FASB est em
relevncia
acima do estgio final no
mundial
patrimonial, estudo sobre
Baruch Lev
das aes das AIS.
publica livro
empresas Intangibles Realizado o
ponto.com, FASB, inicia Congresso
acirra a estudo sobre Brasileiro de
discusso formas de Gesto do
sobre AIs. registro dos Conhecimento -
AIs KMBRASIL2003
1998 2000 2002 2004 2006 2008
1999 2001 2003 2005 2007 2009
Patrick Sullivan Comeam a

publica o livro
Thomas A. Realizado
ser Stewart publica
Profiting from publicados KMBRASIL-
A riqueza do
intellectual inmeros 2004
conhecimento
capital: artigos e
extracting Realizado o
livros sobre
value from Congresso
AIs.
innovation. Brasileiro de
lanado o Gesto do
T. Davenport e
Journal of Conhecimento -
L. Prusak
publicam o livro Intellectual KMBRASIL2002
Working Capital
knowledge:
how
organizations
manage whath
they know.
Figura 3 - Evoluo histrica dos ativos intangveis AIs

Fonte: Do autor
47
Ao analisar o fluxo evolutivo envolvendo os AIs ao longo dos ltimos quatro

e meio sculos, percebe-se que a maioria dos registros reportam-se a um dos AIs: o
goodwill8, e ainda assim, somente nos casos de aquisies ou fuses de
propriedades ou empresas que suplantassem os valores dos registros contbeis
prtica ainda em vigor e predominante na maioria dos pases.
Apesar dos primeiros registros datarem quase meio milnio, o assunto no
despertou muito interesse nos meios econmico e acadmico, devido a pouca
influncia que exercia sobre a vida das empresas e pessoas. Mas, de acordo com
Barroso e Gomes (1999, p.149), no perodo ps Primeira Guerra Mundial e at crise
de 1929, os AIs exerceram uma forte influncia sobre os destinos das empresas,
chegando a representar uma parcela significativa do seu valor total. Isto se justifica
pois, a habilidade humana em lidar com situaes inusitadas e de grande presso,
determinante. Passadas estas turbulncias, eles voltaram funo de
coadjuvantes no cenrio econmico mundial.
Porm, recentemente surgiram aspectos que deram novo alento
discusso. Trata-se do que Lev (2001, p.9), aponta como a intensificao da
competio em decorrncia da globalizao e desregulamentao dos mercados em
setores-chave da economia aliada ao advento das tecnologias da informao, e
mais recentemente, a internet.
Todas estas mudanas tm como pano de fundo a capacidade humana de
aprender e reinventar continuamente, tornando-o um dos elementos centrais da
nova economia. Desta forma, torna-se imperiosa a busca da adaptao do
trabalho ao homem e no do homem ao trabalho. Esta tambm a opinio de
Stewart (1998, p.47), ao ensinar que houve uma evoluo crucial das idias
Tayloristas para as atuais. Enquanto Taylor dizia ao trabalhador como se tornar
uma mquina, atualmente, a funo dos facilitadores consiste em ajudar os
engenheiros a encontrar maneiras de tornar a mquina mais humana.
Esta mudana de postura aliada dificuldade de gerenciamento e
identificao do potencial contributivo futuro, constitui-se no pano de fundo dos
ativos intangveis - AIs - das empresas. Stewart (1998, p.59-62), manifesta que
eles constituem-se na soma do conhecimento de todos em uma empresa, sendo o
8
Conforme explicitado nas limitaes da pesquisa, por se tratar de um estudo com enfoque gerencial
sob a perspectiva interna, a discusso no evoluir sobre as diferenas entre um ou outro AI, e sim,
sobre todos os AIs que afetam o desempenho da organizao e no esto sendo identificados e
muito menos gerenciados e reportados nos relatrios gerenciais tradicionais.
48
fator que lhe proporciona vantagem competitiva, mesmo sendo de difcil

mensurao. Porm, suas caractersticas so bem distintas das dos ativos
tradicionais.
Esta discrepncia entre o valor evidenciado pelas formas de mensurao
dos capitais tradicionais e o percebido pelo mercado, faz com que a Contabilidade
rapidamente esteja deixando de suprir as necessidades informacionais de seus
usurios. Esta tambm j era a opinio de Jonhson e Kaplan (1987), ao
asseverarem que os sistemas de contabilidade das empresas eram inadequados
para o ambiente de negcios da poca.
Recentemente, esta viso foi ratificada por Lev (2001, p.8), ao dizer que as
demonstraes contbeis tradicionais no mais estavam representando o valor real
dos negcios. Para ele, estes demonstrativos carecem da evidenciao de uma
varivel denominada Ativos Intangveis.
Neste sentido, Brennan e Connell (2000, p.2) aduzem que os modelos de
mensurao tradicionais no contemplam aspectos cruciais como o Capital Humano,
a reputao da empresa, lealdade dos clientes alm de outros aspectos intangveis.
Por isto, Rezende (2001, p.24-32), afirma que esta quantificao constitui-se,
atualmente, no grande desafio no s da Contabilidade mas de todas as
organizaes, especialmente aquelas que competem em setores dinmicos que
exigem elevado grau de flexibilidade, criatividade e inovao. Para ilustrar esta
perda de aderncia entre o valor de uma empresa, percebido pelo mercado e o seu
valor contbil, convm lanar um olhar sobre a Figura 4.
MDIA DA RELAO VALOR DE MERCADO/VALOR CONTBIL DAS 500 MAIORES EMPRESAS AMERICANAS
8,00
Relao Valor de mercado/valor contbil
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Ano
Figura 4 - Relao entre os valores de mercado e o contbil da 500 maiores

empresas americanas.
Fonte: Extrado de Lev (2001, p.9).
49
Ao analisar o grfico acima, percebe-se que at meados da dcada de 1980,

a aderncia entre o valor evidenciado nas Demonstraes Contbeis - DCs - e o
percebido pelo mercado era bastante grande. Ou seja, as DCs contemplavam
praticamente tudo aquilo que o mercado julgava importante e lhe atribua valor.
Esta tambm foi a constatao de Stewart (2002, p.35; 158 e 383), ao dizer que at
os primeiros anos da dcada de 1980, os AIs representavam apenas 5% do valor de
mercado da organizao. Hoje, em alguns casos, chegam a 95%. Por sua vez,
Edvinsson e Malone (1998, p.5), evidenciam que em situaes extremas - venda da
Netscape para a Microsoft - o valor contbil era de US$17 milhes e a empresa foi
vendida por US$3 bilhes. Ou seja, o valor total do negcio foi 176,5 vezes
superior ao constante nas DCs, ou ainda, as informaes contbeis evidenciavam
apenas 0,57% do valor final da negociao.
Mesmo que estes nmeros e informaes no sejam vlidos9 para toda e
qualquer situao ou empresa, com certeza chamam a ateno de qualquer pessoa
e, em especial, aquelas habituadas a utilizar as DCs como parmetro confivel para
tomar suas decises. Assim, o que fica latente o crescente distanciamento entre
as informaes constantes nas demonstraes contbeis tradicionais e as
necessidades informativas dos usurios.
Para Lev (2001, p.11-15), isto se deve ao fato de que as DCs no
acompanharam a evoluo onde, em diversos segmentos empresariais, as idias
tradicionais de economias em escala - baseadas e limitadas na produo exaustiva
de ativos fsicos comoditizados - mudaram para uma filosofia de ganhos em rede, na
qual os capitais humano, estrutural, do cliente e relacional, assumiram papis
centrais.
Neste cenrio, as estruturas hierarquizadas, a produo em massa e o dono
do capital, perderam espao para a flexibilidade e as capacidades de inovao e
gesto do conhecimento nas organizaes, ou seja, no mais basta ter o dinheiro,
preciso ter conhecimento, capacidades adaptativa e auto-reprodutora.
Compartilhando da mesma opinio, Antunes (2000, p.30-33), ensina que na
Sociedade Agrcola, os donos da terra decidiam tudo. Na Sociedade Industrial, a
deciso cabia aos donos do capital. Hoje, na Sociedade do Conhecimento, os
9
No captulo IV, que tratar das abordagens de avaliao dos AIs, sero discutidas as limitaes da
abordagem de avaliao de empresa pelo valor de mercado.
50
centralizadores do poder so os detentores do conhecimento. Por esta razo, cada

vez mais as organizaes buscam este diferencial competitivo.
Desta forma, a identificao, desenvolvimento, mensurao, avaliao e
reteno dos ativos intangveis tornou-se o principal desafio das organizaes na
nova economia. Mas, se estes ativos tornaram-se to importantes na maioria das
organizaes, por que to poucas sabem quais so, como medi-los e gerenci-los?
Por que h tantas resistncias sua identificao, mensurao, avaliao e
divulgao? Ou ser que manter esta caixa-preta o mais inviolvel possvel,
interessa a algum?
Estas e outras perguntas intrigam tanto os pesquisadores quanto a
sociedade em geral. Buscar entender as razes para este tipo de comportamento
ou at negligncia constitui-se no desafio das sees seguintes. Para tanto,
aborda-se a seguir, as principais caractersticas, barreiras e resistncias a superar.
Antes, acredita-se ser necessrio apresentar a definio de ativos intangveis.
Como acontece em muitas outras reas de pesquisa, aqui, tambm existe
uma grande quantidade de terminologias; os termos usados incluem: intangveis,
ativos intangveis, capital intangvel, recursos intangveis, capital intelectual e
propriedade intelectual - Tabela 1. Existe no apenas uma grande variedade de
termos mas tambm um amplo espectro de definies para cada termo na literatura.
Em alguns casos, as definies esto em nveis muito abstratos e oferecem pouca
ajuda para os prticos e pesquisadores, conforme apresentado na - Tabela 1.
Tabela 1 Definies de Intangveis

Autor Ano Termos/Conceitos Definio
CI "no uma coisa, um construto frgil, que
Burkh, P.N.;
necessitam continuamente ser amparado e
Larsen, H.T.; 2001 Capital Intelectual
mantido junto por todo um conjunto de
Mouritsen, J..
elementos inter-relacionados".
Burkh, P.N.; Nenhuma definio: os autores se concentram
2003 Capital Intelectual
Johanson, U.. em relatar
Brennan, N.; " um direito (equit) baseado em conhecimento
Connell, B.. de uma Cia"
Edvinsson, L.. 1997 Capital Intelectual Nenhuma definio
Harrison, S.; "Conhecimento que pode ser convertido em
Sullivan Sr, P.H.. lucro"
Heisig, P.;
Vorbeck, J.; 2001 Capital Intelectual "O capital intelectual tem valor mas invisvel"
Niebuhr, J..
Mouritsen, J.; "Capital Intelectual no uma contabilidade
Bukh, P. N.; convencional ou um termo econmico. Ele
Larsen, H.T.; pode ser um efeito, pode ser um estratgia
Johansen, M.R.. departamental, pode ser uma frmula
51
matemtica"
No h definio prpria; os autores declaram
Petty, R.; Guthrie, "que o gerenciamento do conhecimento
J.. significa gerenciamento do capital intelectual
controlado por uma Cia"
Capital Intelectual "Ativos intangveis so aqueles que no tm
Edvinsson, L.;
1997 e existncia fsica mas ainda assim tm valor
Malone, M.S..
Ativos intangveis para a Cia"
"Uma definio ampla de Capital Intelectual
afirma que ele a diferena entre o valor de
Ordonez de mercado da Cia e seu valor contbil. Recursos
Pablos, P.. baseados em conhecimento que contribuem
para a vantagem competitiva sustentvel de
uma empresa formam o Capital Intelectual"
Capital Intelectual "como o valor econmico de
Petty, R.; Guthrie, duas categorias de ativos intangveis de uma
J.. Cia". Os autores nomeiam como categorias
organizao e capital humano.
"Capital intelectual pode ser visto como a
capacidade holstica ou meta-nvel de uma
Rastogi, P.N.. 2003 Capital Intelectual empresa de coordenar, orquestrar, e usar seus
recursos de conhecimento para a criao de
valor na busca de sua viso futura"
"Capital Intelectual o conhecimento material,
a informao, a propriedade intelectual,
Stewart, T.A.. 1998 Capital Intelectual
experincias que podem ser colocadas em uso
para criar riqueza e poder intelectual coletivo"
"Capital Intelectual conhecimento que pode
Sulivan, P.H.. 2000 Capital Intelectual
ser convertido em lucro"
No h definio; o autor declara que o capital
Wood, J.. 2003 Capital Intelectual intelectual a informao nas mentes das
pessoas.
No h definio; o autor declara que a
Bonfour, A.. 2003 Intangveis definio tem uma influncia forte sobre a
mensurao e a avaliao de intangveis.
Capital Intelectual ", de uma maneira simples,
Bontis, N.; Recursos
o conjunto de recursos intangveis e seus
Dragonetti, intangveis, Capital
1999 fluxos"; recursos intangvel "qualquer fator que
N.C.;Jacobsen, K.; Intelectual como
contribui para os processos geradores de valor
Roos, G.. uma sub-categoria
da Cia"
Canibano, L.;
Sanchez, P.;
Intangvel o adjetivo que acompanha vrios
Chaminade, C.;
1999 Intangveis conceitos tais como recursos e investimentos;
Olea, M.; Escobar,
os autores citam definies existentes.
C.G.; Garcia-
Ayuso, M..
No h definio; o autor nomeia tipos
Ativos Intangveis e
Daum, J.H.. 2002 diferentes de intangveis tais como, capital
Capital Intelectual
humano e conhecimento.
No h definio; o autor menciona
credibilidade do gerenciamento, inovatividade,
Funk, K.. 2003 Intangveis identidade da marca, habilidade para atrair
talentos, liderana na pesquisa,
responsabilidade ambiental e social.
Garcia-Ayuso, M.. 2003 Intangveis No h definio
Johanson, U.;
No h definio prpria, os autores nomeiam
Martensson, M.; 2001 Intangveis
e comparam definies existentes.
Skoog, M.I..
"Um ativo intangvel uma declarao de
Lev, B.. 2001 Intangveis
benefcios futuros que no tem uma
52
corporao fsica ou financeira - ao ou

dividendo -".
Intangveis so definidos por suas principais
foras impulsoras: pesquisa e
Gu, F.; Lev, B.. 2001 Ativos Intangveis
desenvolvimento, propaganda, tecnologia da
informao e prticas de recursos humanos.
Define intangveis com base em suas trs
Sveiby, K.E.. 1997 Ativos Intangveis categorias, todas derivadas dos recursos
humanos organizacionais.
Ativos intangveis "so declaraes - no
N.N.. 2001 Ativos Intangveis financeira, no atuais - de benefcios futuros
que no tm uma forma fsica ou financeira"
No h definio; os autores declaram apenas
Yang, S.; que ativos intangveis demoram para ser
2001 Ativos Intangveis
Brynjolfsson, E.. criados e geram um fluxo de benefcios
esperados em um perodo de tempo.
Michalisin, M.I.D.; No h definio clara, apenas diferenciao
Recursos
Kline, D.M.; Smith, 2000 entre termos; os intangveis no podem ser
Intangveis
R.D.. copiados/imitados.
Diferenciao entre recursos intangveis que
Sanchez, P.;
podem ser medidos em algum momento e
Chaminade, C.; 2000 Intangveis
atividades intangveis que surgem durante um
Olea, M..
perodo de tempo.
Propriedade intelectual a propriedade
Propriedade
Granstrande, O.. 1999 diretamente relacionada com a criatividade,
intelectual
conhecimento e a identidade de um indivduo.
No h definio; o autor cita tipos diferentes
Gnther, T.. 2001 Valores Imateriais
de intangveis tais como marcas e patentes.
O autor declara que valores imateriais no so
bens financeiros incorporados como entidades
Kriegbaum, C.. 2001 Valores Imateriais fsicas. Sua natureza no monetria.
Constituem uma vantagem econmica para a
Cia.
AK "Immaterielle
Werte im Descrio negativa: valores no monetrios
2001 Valores Imateriais
Rechnugswesen" sem aparncia fsica.
der SG
Grant, R.M.. 1997 Sem termos Nenhum termo
Kaplan, R.S.; No h definio; a discusso cobre apenas o
2001 Sem termos
Norton, D.P.. conhecimento.
Chan, L.K.; No h definio, apenas discusso de medida
Lakonishok, J.; 2001 Sem termos de performance financeira e medidas de
Sougiannis, T.. performance no financeiras.
Brennan, N.; No h definio, os autores tratam apenas da
2001 Sem termos
Connell, B.. pesquisa e desenvolvimento e da propaganda.
Fonte: extrado de Kaufmann, Schneider (2004, p.372-374).
Nas definies, apresentadas na Tabela 1, a maioria dos autores -

independentemente do termo usado - inclui, de alguma maneira, o conhecimento e
se referem a alguma forma de valor econmico que est relacionada aos ativos
intangveis, com enfoque generalista e visando uma avaliao global sem o devido
detalhamento. Porm, como o objetivo e enfoque desta tese personalizado e
gerencial, estas definies no se aplicam de maneira irrestrita. Desta forma, o
entendimento dado neste tese, para ativos intangveis relacionada a todos aqueles
53
aspectos julgados relevantes pelos decisores e que no so reportados nos

relatrios contbeis e gerenciais tradicionais.
3.2 O que diferencia os ativos intangveis dos tangveis
Antes de buscar entender as razes que fazem com que, apesar da

reconhecida importncia dos AIs na nova economia, pouco tenha se evoludo na
sua identificao e gerenciamento, faz-se necessrio registrar que isto no chega a
ser incompreensvel ou irracional. Isto porque, conforme j destacado no texto
supra, lidar com AIs constitui-se num desafio novo para a grande maioria das
pessoas acostumadas a gerenciar de maneira brilhante os ativos tangveis de suas
empresas. Para aprender a lidar adequadamente com o novo, preciso quebrar
paradigmas e at promover mudanas culturais. Nestes casos, inerente ao ser
humano, apresentar resistncias a qualquer situao nova, sobre a qual ainda no
tenha suficiente conhecimento e controle. Isto corroborado por diversos
pesquisadores como Capra (1982; 1996); Piaget e Vigotsky pesquisados por Taille,
Oliveira e Dantas (1992), e at mesmo por Senge et al (1990; 2000). De acordo
com estes autores, este tipo de comportamento totalmente natural e medida que
as pessoas afetadas forem aprendendo mais sobre esta situao, tendero a baixar
a guarda da resistncia pela resistncia e passaro a se envolver na busca do
domnio e desenvolvimento destas novas idias.
Feitas estas consideraes introdutrias, pode-se agora evoluir para tentar
contribuir para que este processo transcorra de uma maneira mais natural. Assim,
inicia-se com a investigao daquelas que so apontadas como sendo as principais
caractersticas diferenciadoras dos Ativos Tangveis e Intangveis.
Ao investigar na literatura que trata do assunto, constata-se que a maior
parte destaca seu potencial para criar valor, promover efeitos de rede e da
capacidade que os AIs tem de alavancam o retorno dos investimentos. Por sua
vez, Lev (2001, p.21), acrescenta a estas potencialidades dos AIs, a sua no-
rivalidade. Ou seja, a capacidade de no limitarem seu uso a uma pessoa por vez.
Alm disto, ele aponta tambm, a excludabilidade parcial, o risco de insucesso ou
fraude inerente, e suas peculiaridades ou seja, a dificuldade de generalizar o uso de
tratamento destes ativos, como sendo os trs maiores direcionadores de custos.
54
Para o autor, em qualquer uma destas situaes, a anlise da relao custo-

benefcio alm de estar sempre presente, deve se mostrar favorvel.
Por seu turno, Sveiby (2003, p.1-3) e Sveiby et al (2004, p.2), defendem que
os lucros das empresas que possuem altos ndices de imobilizao, provm dos
ativos tangveis. Por outro lado, nas empresas com produtos/servios de alto valor
agregado, o principal fator de seu sucesso o conjunto de ativos intangveis. Eles
ilustram a situao dizendo que se a meta da organizao for obter lucros no curto
prazo, corta-se custos indiscriminadamente e ela alcanada. Porm, os efeitos no
mdio e longo prazos podem ser desastrosos.
Alm destas, Lev (2001, p.22-26), Stewart (1998) e Sveiby (1998, 2003),
apontam outras diferenas-chave entre ativos tangveis e intangveis. Diferenas
estas, destacadas na seqncia:
A primeira delas refere-se limitao quanto ao seu uso. Os ativos
tangveis so de uso exclusivo e limitado ao passo que os intangveis podem ser
utilizados por um grande nmero de pessoas simultaneamente. Firer e Williams
(2003), e Stewart (1998, p.152-154), compartilham esta viso ao colocarem que os
intangveis existem independentemente do espao, diferentemente dos tangveis.
Ou seja, os ativos intangveis podem ser possudos, simultaneamente, por um
nmero infinito de pessoas, sem diminuir seu valor; muito pelo contrrio. J os
tangveis tem seu uso restrito a uma pessoa por vez. Esta caracterstica atribui aos
AIs uma perspectiva de crescimento e gerao de retorno exponencial para a
organizao.
Outra diferena que pode ser apontada a exausto dos bens, ou seja,
enquanto os ativos tangveis se desgastam pelo uso, os intangveis aumentam seu
valor. Esta opinio comungada por Stewart (1998, p.152-154), ao dizer que os
bens econmicos convencionais aumentam seu valor medida que ficam mais
raros. Por sua vez, a maioria dos AIs, em especial, o conhecimento, percorrem o
caminho inverso. Este incremento decorre do efeito multiplicador de sucessivos
processos de pensar-falar-ouvir-reelaborar, ou seja, da construo e desconstruo
do conhecimento, caracterstico destes ativos.
Outra destoao em relao aos ativos tradicionais reside nos gastos
incrementais para produo de uma unidade adicional. Enquanto nos ativos
tangveis o gasto similar ao da primeira unidade produzida, na maioria dos
intangveis o gasto para produo de uma unidade adicional mnimo. Esta
55
tambm a opinio de Stewart (1998, p.152-154), ao reportar-se estrutura de

custo radicalmente diferente da tradicional. Ou seja, o custo dos AIs est
concentrado na criao e desenvolvimento e no na multiplicao. Com isto os
investimentos nestes ativos caracterizam-se da seguinte forma: os investimentos
iniciais so elevados com expectativa de retorno pequena. medida que se
aproximam da concluso e aprovao, os custos incrementais decrescem e as
expectativas de retorno aumentam exponencialmente. Isto confirma o que Lev
(2001, p.39-42), coloca ao afirmar que as chances de um determinado
produto/servio alcanar o estrelato ou de tornar-se um estrondoso fracasso, so
muito maiores nos Ativos Intangveis. Porm, ele ensina tambm, que nem todo
risco ruim e que mesmo no sendo coroado de pleno xito, um investimento no
desenvolvimento de AIs, no est totalmente perdido. Ele constituir o pano de
fundo para outras pesquisas, ou seja, ter gerado aprendizado, conhecimento e
valor, tanto para as pessoas envolvidas no processo quanto para a organizao que
elas representam, alavancando novas oportunidades.
Uma quarta diferena est relacionada ao mercado potencial. Neste
sentido, os ativos tangveis esto limitados existncia de matria-prima,
capacidade produtiva, de distribuio e disponibilidade de recursos para sua
produo e aquisio, enquanto que os intangveis, devido s caractersticas de
custos incrementais mnimos e dos efeitos de rede, tem como limite o tamanho do
mercado. Por esta razo Lev (2001, p.42), afirma que num mercado de rede, maior
melhor.
Por fim, a controlabilidade tambm constitui-se numa diferena-chave entre
os ativos tangveis e intangveis. Ou seja, enquanto nos primeiros relativamente
fcil controlar o acesso e o uso, nos ativos intangveis isto no se verifica. Para
ilustrar esta assertiva o Dr. Leonard Nakamura, economista snior do Federal
Reserve Bank of Philadelphia, afirma que as perdas anuais das empresas
americanas decorrentes de apropriaes indbitas de AIs - roubo de segredos,
infrao de patentes, engenharia reversa,... - atingem U$250 bilhes (STEWART,
2002, p.35).
Alm destas, pode-se ainda, adotar um enfoque sob a perspectiva de
criao de valor. Neste ponto, Kaplan e Norton (2004, p.31-32), apontam mais
quatro diferenas: 1a - a criao de valor indireta; 2a - o valor contextual seu
valor depende do alinhamento com a estratgia; 3a - o valor potencial os custos
56
de seu desenvolvimento ou criao, no so apropriados para identificar seu valor.

Se os AIs forem alavancados com uma estrutura que permita seu desenvolvimento
alinhado com a estratgia, seu valor ser enorme, do contrrio, poder ser
praticamente zero; 4a - eles atuam em conjunto seu valor emerge de uma
combinao eficaz entre outros ativos, tangveis e intangveis.
Ao analisar as diferenas supra destacadas, percebe-se que no se
constituem apenas de diferenas semnticas. Representam sim, uma nova filosofia
e que para gerenci-las, faz-se necessria uma mudana profunda nos
procedimentos tradicionais dispensados aos ativos tangveis. Requerem uma
mudana cultural na organizao. Alm disto, h inmeras outras barreiras a
superar na busca da melhor maneira de explorar o potencial contributivo destes
ativos para garantir as vantagens competitivas de uma organizao. Estes
aspectos sero objeto de anlise na seo a seguir.
3.3 Barreiras a transpor
Fazer com que os ativos intangveis possam ser identificados, avaliados e

gerenciados, constitui-se num dos maiores desafios enfrentados pelas organizaes.
Porm, conforme destacado na seo anterior, pouco adianta tentar incutir fora
estas idias na cabea das pessoas. Pelo contrrio. preciso ter discernimento e
capacidade argumentativa para superar, uma a uma, todas as barreiras que se
apresentarem. Pois do contrrio, as resistncias podero evoluir do campo das
idias para o pessoal, e com isto, tumultuar todo o processo, que por si s j
complexo e delicado. O cuidado com a maneira de abordar o tema bem como a
preocupao com a penumbra reinante sobre a maneira de identificar, mensurar,
avaliar e gerenciar estes ativos, tambm so apontadas por Lev (2001, p.32), como
sendo grandes limitadores do crescimento do uso dos ativos intangveis nas
organizaes.
Porm, alm desta, diversas outras barreiras devem ser superadas. Uma
delas a cultura estabelecida pelos setores e grupos da sociedade que obtm
vantagens significativas com a estrutura atual, logo, no vem razes para mudar.
Neste sentido, Firer e Williams (2003, p.351-354), aduzem que uma das possveis
razes para este tipo de comportamento deve-se ao grande apego e facilidade de
entendimento das medies tradicionais, associadas ao acesso privilegiado s
57
informaes que lhes permitem obter vantagens significativas. Alm disto, existe
uma infinidade de normas e regulamentaes a observar. Normas estas, muitas
10
vezes divergentes de pas para pas .
Outro fator limitador ao uso dos AIs apontado, est relacionado ausncia
de formas eficazes para impedir o acesso de terceiros. Com isto, receando serem
copiadas, muitas inovaes no so reveladas. Para faz-lo, as organizaes
solicitam meios legais para proteo dos direitos autorais e exclusividade para sua
explorao. Esta, porm, uma questo polmica. Se por um lado garante-se
exclusividade de uso e explorao para seu criador, por outro, limita-se a
competitividade a concorrncia e conseqentemente, o acesso de grande parte da
sociedade. Ou seja, aumenta-se ainda mais a vantagem competitiva daqueles que
possuem acesso s informaes privilegiadas.
Outra caracterstica apontada por Lev (2001, p.43), reporta-se ausncia de
padres e parmetros de comparabilidade e de mercados estabelecidos. Isto
corroborado por Firer e Williams (2003, p.351), ao defenderem que, alm das
resistncias naturais mudana, a ausncia de medidas prticas e inteligveis,
constitui-se em mais um obstculo a ser superado. Este aspecto preocupa, pois a
ausncia de parmetros de comparabilidade deixa o caminho aberto para gestores
inescrupulosos manipularem a informao de acordo com suas necessidades. Esta
viso compartilhada por Edvinsson e Malone (1998, p.12-15), ao colocarem que o
perigo da fraude rodeia a mensurao dos ativos intangveis. Esta preocupao j
mostrou-se perfeitamente justificvel em funo dos escndalos das fraudes
contbeis verificadas, nos ltimos anos, em diversas empresas ao redor do globo
terrestre.
Por outro lado, os autores apontam tambm para o risco das empresas que,
mesmo agindo com boa f, elaboram suas avaliaes e posteriormente, quando
suas previses no se confirmam coisa perfeitamente possvel dado
dinamicidade, peculiaridade e volatilidade destes ativos podem vir a ser
processadas por desvirtuamento da informao.
Por fim, Lev (2001, p.49) coloca que, para constarem nas demonstraes
contbeis, os ativos intangveis devero ser controlveis, com risco reduzido e
potencial de gerao de caixa. Dadas as suas caractersticas, esta mais uma
10
Como o enfoque deste trabalho de carter gerencial o aspecto relativo s diferenas de
tratamentos legais no ser explorado.
58
forte razo para a ausncia de informaes sobre AIs nos relatrios gerenciais
tradicionais.
Alm destas exigncias para fazer constar os AIs nos relatrios contbeis
tradicionais, h uma srie de resistncias a vencer. Neste sentido, Lev (2001, p.79-
81), ensina que diversas so as razes para a ausncia de informaes sobre estes
ativos nos relatrios financeiros tradicionais. Dentre elas destacam-se: a ausncia
de conhecimento do que e como medir, bem como o desconhecimento dos impactos
de uma eventual divulgao. Alm disto, o pesquisador aponta os gerentes,
auditores/contadores, analistas de mercado, que por se sentirem confortveis e em
vantagem competitiva sobre os demais, tambm so um forte foco de resistncia
nesta busca. Existem ainda, as barreiras legais que, na maioria das situaes,
recomendam que os investimentos desta natureza sejam considerados como gastos.
Esta postura legal, segundo Lev (2000, p.34-40), conveniente para as empresas,
gerentes, contadores e analistas de mercado, pois elimina o risco de eventuais
questionamentos futuros, bem como implica numa postergao do desembolso de
recursos por meio de impostos. Alm disto, elimina tambm, os riscos de reverses
futuras decorrentes de investimentos no bem sucedidos e a conseqente perda de
credibilidade das informaes constantes nos demonstrativos contbeis. J os
analistas, julgam que possuem informaes exclusivas e privilegiadas que lhes
proporcionam vantagem competitiva, logo, no vem razes para mudanas.
Porm, conforme destaca Lev (2001, p.93-95), este ganho extraordinrio de
alguns implica no aumento do custo do capital e na perda de outros, normalmente
cidados que no tiveram acesso s informaes. Com isto se estabelece, uma
relao danosa e de desequilbrio para com a sociedade no que diz respeito ao
acesso s informaes. Este desequilbrio, segundo Stewart (2002, p.393), se
acentua medida que a empresa aumenta seus investimentos em ativos intangveis.
Para Lev (2001, p.99-102), esta situao resulta numa perda de credibilidade e
espao das demonstraes contbeis tradicionais no processo decisrio das
organizaes. Em complemento a esta idia, Stewart (2002, p.382) coloca que a
disponibilizao de meios para que o pblico tenha acesso a informaes sobre a
empresa, em quantidade e qualidade suficientes para avaliar sua situao e valor,
trata-se de uma questo de transparncia.
Todas estas consideraes so fundamentais para uma adequada
identificao, avaliao e gerenciamento dos ativos intangveis, porm, acredita-se
59
que neste momento, o foco no deva estar voltado sua incorporao nas
demonstraes contbeis e sim, na identificao de maneiras para melhor explorar
suas potencialidades. E para tanto, antes deve-se fazer o dever de casa, ou seja,
conhecer mais algumas peculiaridades dos AIs. Este ser o objeto de discusso na
seo seguinte.
3.4 Peculiaridades dos intangveis
Ao falar em um sistema de identificao, avaliao e gerenciamento de

intangveis torna-se evidente a necessidade de considerar as particularidades de
cada situao. Por outro lado existe tambm, a preocupao e busca do
estabelecimento de padres de comparabilidade entre as empresas. Esta tambm
uma preocupao para Lev (2001). Mas, em decorrncia de sua formao
Contador -, atm-se mais a padronizao e comparabilidade das informaes numa
viso macro. Esta preocupao fica evidente ao dizer que aquilo que no pode ser
controlado pela empresa no pode ser considerado um ativo seu, e o valor do que
no pode ser comparado com outros ativos subjetivo e carece de credibilidade.
Do outro lado desta discusso esto as particularidades dos AIs. Com isto,
o estabelecimento de padres e a generalizao devem ser cuidadosamente
analisados. Isto porque, o que d certo num contexto, no necessariamente dar
em outro ou, o que vlido para uma realidade, em outra pode no s-lo. Esta j
era a viso de Skinner (1969, p.136-145), no final da dcada de 1960, ao afirmar
que a reproduo de experincias bem sucedidas, no necessariamente alcanaria
os mesmos resultados em outros contextos. Para ele, isto devia-se s realidades
diferentes de cada situao. Particularidades estas, entendidas como sendo a
influncia governamental, estrutura empresarial, atitudes e cultura do corpo
gerencial, empresarial e da comunidade, bem como as relaes humanas e a
multidisciplinaridade envolvida no processo decisrio.
Assim, percebe-se que so mltiplas as possibilidades da existncia de
ativos intangveis. Porm, o prprio Lev (2001, p.68-76), alerta que somente ter-se-
criado um ativo intangvel quando a relao custo x benefcio for favorvel.
Relao esta que em mdia, tem se mostrado amplamente favorvel, logo, os
investimentos nestes ativos deveriam ser mais e mais estimulados. Isto, de acordo
60
com Kaplan et al (2002), somente ser possvel se eles estiverem alinhados com a
estratgia da empresa.
Diante destas assertivas algumas dvidas emergem e que precisam de
ateno. Assim, se por um lado os AIs possuem taxas de risco de fracasso total
ou xito espetacular - muito maiores do que os ativos tangveis, e por outro, em
mdia os investimentos em AIs tem se mostrado amplamente favorveis, pode-se
inferir que um dos grandes desafios dos investidores consiste justamente em
identificar aqueles que possuem potencial de xito maior. Mas como fazer isto se a
maioria das empresas ignora at mesmo quais so seus AIs? neste ponto da
histria que as abordagens de identificao, mensurao e, s vezes, at de
avaliao de AIs entram em cena. A investigao e anlise das principais
proposies nesta rea, sero objeto de estudo no captulo seguinte.
Consideraes finais
Ao longo deste captulo, constatou-se que atualmente os AIs desempenham

papis centrais nas organizaes. Por isto, sua identificao, mensurao,
avaliao e gerenciamento imperiosa. Porm constatou-se tambm, que apesar
de inmeras tentativas nesta rea, pouco se tem evoludo de fato para seu
entendimento e divulgao. Possivelmente, isto decorra do fato de que este um
assunto complexo e que apenas recentemente voltou a adquirir importncia
estratgica. Logo, por ainda no ser adequadamente conhecido e compreendido,
este assunto ainda repleto de dvidas, barreiras e resistncias a serem
transpostas, devendo, portanto, ser objeto de muita pesquisa e discusso por parte
de todos os atores envolvidos - Contadores, economistas, administradores,
engenheiros de produo, empresrios, investidores e sociedade em geral.
CAPTULO IV
ABORDAGENS DE IDENTIFICAO E
AVALIAO DE ATIVOS INTANGVEIS
AIs
Atualmente, grande parte dos empresrios e estudiosos do assunto,

concordam que os ativos intangveis so cada vez mais importantes para alcanar e
manter vantagens competitivas. Esto cientes tambm, que desta vez, eles vieram
no s para ficar, como para ocupar um lugar de destaque nas organizaes. Este
tambm o entendimento de Leliaert, Candries e Tilmans (2003, p.202), ao
asseverarem que questo pacfica que os ativos fsicos esto representando cada
vez menos do valor total das empresas. Por outro lado, tambm est bastante
evidente que os ativos intangveis passaram a ocupar este espao.
Porm, quando a discusso evolui para a anlise das abordagens que se
propem a identific-los e avali-los, este consenso se desloca para o campo da
preocupao devido ausncia de ferramentas adequadas para captar sua "real
contribuio percebida" para o sucesso das empresas. Assim, diante do crescente
e quase meterico aumento da relevncia dos ativos intangveis no cenrio
econmico mundial, as empresas se ressentem de abordagens que lhes permitam
identific-los, medi-los e gerenci-los. Ou seja, uma abordagem que lhes permita
conhecer quais so seus AIs, qual sua relevncia em relao ao todo, qual seu
nvel de desempenho atual, entre outros aspectos. Esta tambm a opinio de
Kaplan e Norton (2004), ao asseverarem que em mdia, 75% do valor de mercado
das empresas resulta de ativos intangveis que no so captados pelos critrios de
avaliao tradicionais. Desta forma, constata-se que as empresas carecem de
62
abordagens que lhes permitam identificar e gerenciar estes ativos de forma mais
focada naquilo que importante e faz diferena. Esta tambm a preocupao de
autores das mais diversas culturas, nacionalidades e at continentes, como o caso
de Marr, Gray e Neely (2003), da Gr-Bretanha, Chen, Zhu e Xie (2004), da China,
Firer e Williams (2003), da frica do Sul, Martin (2004), da Austrlia, entre outros.
Devido a esta situao de relativo consenso sobre a importncia cada vez
maior destes recursos no dia-a-dia das empresas, e por outro lado a ausncia de
abordagens capazes de identific-los e comunic-los adequadamente, o propsito
deste captulo consiste em investigar acerca dos principais grupos de ativos
intangveis encontrados na literatura bem como apresentar as abordagens de
avaliao que mais se destacam atualmente e suas respectivas classificaes.
Assim, inicia-se esta etapa buscando um melhor entendimento sobre os tipos e
classificaes mais encontrados na literatura.
4.1 Tipos e classificao dos ativos intangveis
Conforme destacado nos aspectos introdutrios do captulo anterior, a partir

de meados da dcada de 1970, de fato vem ocorrendo um crescente descolamento
entre os valores evidenciados nas Demonstraes Contbeis - DCs - e o "valor real
percebido" da empresa tanto interno quanto externo -, e que esta diferena, em
sua grande maioria, se deve aos ativos intangveis. Logo, estes ativos esto
assumindo tamanho e complexidade antes inimaginveis. Assim, partindo do
pressuposto de que o volume de informaes - muitas vezes imprecisas e at
contraditrias - cada vez maior, chegando ao "paradoxo da informao11", busca-
se apresentar aqui, os grandes grupos de ativos intangveis, mais citados na
literatura da atualidade.
Neste sentido, Stewart (1998, p.67-70), assevera que os primeiros ensaios
de avaliao dos ativos intangveis das empresas aconteceram numa empresa de
seguros financeiros da Escandinvia. Nela, este aspecto comeou a ser objeto de
estudo a partir de 1991 - tambm definido pelo autor como sendo o "ano um" da era
do conhecimento - e se materializou pela primeira vez em 1995, atravs da
publicao, em anexo s demonstraes contbeis da empresa Skandia.
11
De acordo com este paradoxo, devido ao enorme volume de dados e informaes disponibilizadas
aos gerentes, eles acabam por elas dominados, gerando assim, a desinformao.
63
Neste relatrio, os ativos intangveis eram divididos em capitais humano e

estrutural. Porm, medida em que as investigaes e pesquisas sobre o tema
foram evoluindo, chegou-se a concluso de que eles eram melhor representados
por trs tipos distintos de capital: Humano, Estrutural, e do Cliente.
Alguns autores adotam terminologias um pouco diferentes, outros sugerem
um desdobramento maior, porm, a idia central sempre muito prxima a esta.
Por esta razo alguns autores chegam a afirmar que este um dos poucos pontos
"relativamente" pacficos no estudo deste assunto.
Assim, por ser relativamente consensadas as terminologias e por constituir-
se na espinha dorsal destes ativos que na seqncia ser lanado um olhar sobre
as caractersticas centrais de cada uma delas e os principais ativos que as
compem.
Capital Humano - CH
Para Edvinsson e Malone (1998, p.31), este tipo de capital composto pelo
conhecimento, habilidades, experincias vividas, criatividade e capacidade
inovadora das pessoas da empresa. Nesta mesma linha, Duffy (2000, p.72-78),
defende que o Capital Humano constitui-se no valor acumulado de investimentos em
treinamento, desenvolvimento de competncias e do futuro de um funcionrio, sua
capacidade de relacionamento e seus valores. Ou seja, o ponto de partida, pois a
informao encontra-se atrelada ao agente propulsor do fenmeno: a mente
humana. Atravs da percepo, a pessoa estabelece prioridades, busca
motivaes para o alcance de sua satisfao e lhe atribui um valor imaterial e
subjetivo.
Assim, no exagero colocar que o Capital Humano representa o aspecto
central da capacidade das empresas especializadas em oferecer solues
inovadoras aos clientes, capazes de encant-los e conseqntemente, fideliz-los,
auxiliando-as assim, a alcanar e manter vantagens competitivas no seu segmento
de atuao. Dele dependem os ganhos futuros, pois deles decorre a capacidade
contnua de criar e proporcionar valor de qualidade superior. Ou seja, representam
aquilo que Stewart (2002, p.44), define como sendo "fbricas ocultas, movidas a
energia mental".
64
Diante disto pode-se inferir que este capital constitui-se de conhecimentos

de acesso restrito. Para conseguir acess-lo e utiliz-lo em seu benefcio, as
empresas precisam contar com o espirito cooperativo do empregado. Isto faz com
que sob a perspectiva da empresa, ele apresente um grande risco pois, alm de no
ter certeza de que poder contar com ele quando precisar, pode ainda, a qualquer
momento, sair e tornar-se um concorrente. Cientes disto, as empresas tem
buscado cada vez mais, elevar os nveis de satisfao, motivao e
comprometimento dos empregados. Ou seja, as organizaes passaram a atribuir
maior importncia para a gesto deste conhecimento. Isto porque, este recurso
tornou-se um aspecto-chave na maioria das organizaes, em especial aquelas que
apresentam maior concentrao de conhecimento.
Porm, apesar de constituir-se no pano de fundo de toda a organizao, o
Capital Humano sozinho no garante o sucesso da empresa. Ele precisa de uma
estrutura que lhe permita colocar em prtica suas idias. Ou seja, precisa, dentre
outros, do Capital Estrutural.
Capital Estrutural - CE
Se por um lado o Capital Humano pea fundamental para as empresas

alcanarem vantagens competitivas sustentveis, por outro, a existncia de uma
estrutura capaz de compartilhar, transmitir, alavancar e reter este conhecimento
tambm o . Ou seja, preciso existir um conjunto de ativos estruturais como
sistemas de informao, laboratrios, conhecimento dos canais de mercado, do foco
gerencial entre outros, capazes de extrair parte do conhecimento existente na
cabea das pessoas e ret-lo na empresa.
Por esta razo Rezende (2003, p.215), defende que um dos maiores
desafios para as empresas deve ser a busca constante para encontrar maneiras de
converter o Capital Humano - aquele que se encontra exclusivamente na cabea do
empregado e vai embora com ele - em Capital Estrutural - aquele que fica na
empresa, mesmo com a sada do empregado.
Nesta linha, Stewart (1998, p.69), assevera que a capacidade das
organizaes em alavancar, compilar e transformar o Capital Humano em Capital
Estrutural, que permitir s empresas ficar menos vulnerveis e em melhores
condies de adaptarem-se rapidamente s novas necessidades do mercado.
65
As preocupaes com os Capitais Humano e Estrutural com certeza so

dignas de muita ateno por parte das empresas. Mas, todos estes esforos
despendidos habitualmente tem como foco, a busca do atendimento e satisfao de
outro importante grupo de ativos intangveis, o Capital dos Clientes.
Capital do Cliente - CC
O Capital do Cliente entendido como sendo o valor dos relacionamentos

existentes entre a empresa e seus clientes internos e externos. Este constitui-se
num ponto importante, pois toda organizao est voltada para o resultado, que por
seu turno est intimamente ligado ao relacionamento com o cliente.
importante destacar que o Capital do Cliente deve ser entendido sob uma
perspectiva ampliada, ou seja, deve contemplar aspectos como os relacionamentos
da empresa: internamente, com os clientes e fornecedores, bem como a sociedade
em geral.
Assim, aps estas rpidas definies das trs classificaes de ativos
intangveis mais encontradas na literatura, pode-se inferir que todo o Capital
Estrutural decorre do Capital Humano mas, nem todo Capital Humano
necessariamente resultar em Capital Estrutural. Nesta mesma linha, pode-se
inferir ainda, que a principal razo pela qual as empresas buscam ter Capitais
Humano e Estrutral fortes para conseguirem encantar os clientes e assim,
atingirem patamares de resultados que atendam aos anseios de todos. Desta
forma, pode-se concluir que a principal discrepncia entre as Demonstraes
Contbeis - DC's - e os ativos intangveis de ordem temporal pois, as DC's
evidenciam apenas o ltimo estgio da cadeia de gerao de valor numa empresa,
ao passo que os AI's representam desde a concepo at o potencial contributivo
futuro de determinado ativo intangvel
Com isto percebe-se que a maioria est ciente da relevncia dos AI's para
as organizaes. Est de acordo tambm, que sua quantificao e incluso nos
relatrios gerenciais tradicionais imperiosa para que possam atender a sua funo
maior de prover suporte aos decisores na tomada de deciso. Concordam ainda,
que esta quantificao e incluso difcil e subjetiva. Por isto, considerando sua
representatividade dentro do cenrio atual, questiona-se: a dificuldade da sua
mensurao constitui-se motivo suficiente para ignor-la?
66
Por acreditar que a adoo da viso popular da "filosofia do avestruz" -

enterrar a cabea e fingir que nada est acontecendo sua volta - em nada ajudar
a resolver estes problemas, que na seqncia sero apresentadas as principais
iniciativas j conhecidas na busca de sua avaliao.
4.2 Categorias e abordagens para avaliao de AI's
Pelo exposto percebe-se que existe uma preocupao grande com o

assunto e conforme ser visto na sequncia, inmeras so as tentativas de avaliar
os ativos intangveis das organizaes. Isto demonstra a relevncia do tema. Por
outro lado, dado a imensa dificuldade encontrada em identific-los, mensur-los e
avali-los numa organizao, esta no se constitui numa questo trivial, justificando,
desta forma, os esforos despendidos na sua investigao.
Adepto a estas idias, defende-se aqui que estes ativos devem ser
urgentemente estudados, identificados, avaliados, e ainda, gerenciados. Por esta
razo, sero vistos na seqncia, os principais estudos j desenvolvidos sobre o
assunto.
Na condio de um dos pioneiros na investigao do tema, o sueco Karl
Sveiby deparou-se, recentemente, com uma grande quantidade de abordagens e
enfoques diferentes. Abordagens e nveis de detalhamento, que variam de acordo
com os objetivos de quem as props e utiliza. Lidar com todas estas variveis
tornou-se um grande desafio. Diante disto, Sveiby (2000, 2001) props agrupar
todas estas abordagens em quatro categorias, de acordo com o enfoque e o nvel de
desdobramento.
As categorias identificadas foram: Abordagens de Avaliao Direta - DIC;
Abordagens de Avaliao pelo Mercado - MCM; Abordagens de Avaliao do
Retorno dos Ativos - ROA; e, Abordagens de Avaliao por Placares Equilibrados -
SC. Conhecendo a idia central de cada uma das categorias, ele enquadrou as
principais abordagens para avaliao de ativos intangveis existentes.
Assim, considerando que a classificao proposta por Sveiby bem
esclarecedora e facilita o entendimento, que na seqncia apresenta-se,
sucintamente, quais so estas principais abordagens de avaliao de intangveis,
bem como suas idias centrais. Para tanto, no incio de cada subseo ser feito
67
um breve comentrio acerca da idia central de cada uma das quatro categorias,
seguindo-se a apresentao das abordagens de avaliao que as compem.
As trs primeiras categorias e respectivas abordagens de avaliao, sero
apresentadas de maneira mais sucinta pois no constituem-se no foco central desta
pesquisa. Assim, inicialmente ser vista a categoria e as respectivas abordagens
que se propem a fazer uma avaliao direta. Na subseo seguinte, ser dado
destaque categoria e respectivas abordagens que adotam a perspectiva de
mercado. Em seguida, ser abordada a categoria e abordagens que buscam
explicitar mais os aspectos de retorno sobre os investimentos. Por fim, ser
analisada a categoria e as abordagens que iro compor o pano de fundo do
arcabouo terico da abordagem a ser proposta neste trabalho: a categoria das
abordagens por placares. Isto porque, elas adotam um enfoque mais
personalizado, detalhado e abordam o tema sob um prisma mais abrangente,
completo e sob uma perspectiva sistmica, e algumas vezes, at construtivista. Por
estas razes, as abordagens desta categoria sero investigadas com maior rigor e
riqueza de detalhes, pois constituiro o pano de fundo para aquela a ser proposta no
captulo VI deste trabalho.
4.2.1 Abordagens de avaliao direta - DIC
De acordo com Sveiby (2001, p.1-2), as abordagens agrupadas nesta

categoria objetivam, a partir da identificao e atribuio de valor aos diversos ativos
intangveis existentes nas organizaes, estimar seu valor monetrio.
Posteriormente, buscam agreg-los na forma de fontes ou resultados. Tambm se
propem a detalhar questes sobre competitividade e desempenho, indo alm de
medidas financeiras, possibilitando, com algumas limitaes, a aplicao em reas
internas das organizaes.
A maioria das abordagens desta categoria tem como principais vantagens
competitivas a facilidade de aplicao em diversos nveis da organizao devido a
rapidez e relativa simplicidade de obteno dos dados e resultados, bem como a
maior possibilidade de generalizao dos procedimentos de elaborao e anlise
dos resultados alcanados.
Por outro lado, dentre suas principais oportunidades de aperfeioamento
pode-se destacar sua pouca flexibilidade em lidar com variveis que so de difcil
68
quantificao monetria; o grau de detalhamento bastante restrito e os nveis de

personalizao e integrao das partes com o todo so muito limitados.
Entre as abordagens apresentadas para avaliao direta dos ativos
intangveis, pode-se destacar sete: agente de tecnologia; ponderador de patentes;
valorao inclusiva; garimpador de valor; valorao dos AI's; criao total de valor e
contabilidade para o futuro. A seguir sero vistas as idias centrais de cada uma
destas proposies, suas vantagens e desvantagens.
Agente de tecnologia
Esta abordagem foi proposta por Brooking, no seu livro "Intellectual capital:
core asset for the third millenium enterprise", em 1996. Nele o autor defende que o
capital intelectual pode ser obtido com base no diagnstico e anlise das respostas
a um questionrio de vinte perguntas. O pesquisador assevera que este
questionrio deve cobrir os quatro componentes dos ativos intangveis: mercado;
recursos humanos; capacidade intelectual; e infraestrutura.
Como aspectos positivos desta abordagem pode-se destacar a simplicidade
e rapidez para obter as informaes bem como sua busca incessante em atribuir
valores monetrios a todos os aspectos.
Por outro lado, para no perder o foco na hora de elaborar as questes, o
pesquisador precisa estar muito bem informado acerca de toda a situao da
empresa, coisa habitualmente difcil de ocorrer, principalmente se for algum de fora.
Outro aspecto diz respeito amplitude pois com apenas vinte questes difcilmente
consegue-se abarcar todos os detalhes que envolvem os ativos intangveis,
limitando assim, interatividade e conseqentemente, a riqueza de informaes e o
suporte tomada de decises.
Ponderador de patentes
Proposta por Bontis em 1996, esta abordagem adota como base o valor das
patentes desenvolvidas pela empresa para calcular o desempenho do fator
tecnolgico dos ativos intangveis.
Assim, a performance dos AI's medida com base nos impactos e esforos
de pesquisa e desenvolvimento em uma srie de ndices. Dentre eles pode-se
destacar o nmero de patentes em relao ao total de iniciativas; o custo das
69
patentes em relao s receitas brutas; bem como a anlise do custo de

desenvolvimento e registro das patentes em relao s receitas delas decorrentes.
Esta abordagem tem como uma de suas principais virtudes, a facilidade de
obteno dos seus indicadores. Outra vantagem competitiva reside no fato de que a
maioria dos seus indicadores so expressos em unidades monetrias ou em termos
percentuais, facilitando assim, a compreenso dos usurios.
Por outro lado, por adotar uma viso de conhecimento objetivista, perde a
oportunidade de gerar conhecimento para os "donos do problema". Alm disto,
trata-se de uma abordagem com alcance muito restrito, pois limita-se a identificar os
gastos e benefcios resultantes do processo de desenvolvimento de patentes por
meio de pesquisa e desenvolvimento, no fator tecnologia. Com isto, sua utilidade
para efeitos de apoio tomada de deciso fica bastante limitada.
Valorao inclusiva
Esta abordagem foi proposta por McPherson, em 1998. Nela o pesquisador

utiliza hierarquias de pesos e indicadores que so combinados e focados em valores
relativos em detrimento dos absolutos. Assim, ele calcula o "Valor Agregado
Combinado" a partir da soma entre o Valor Intangvel Adicionado e o Valor
Monetrio Adicionado.
O Valor Intangvel Adicionado obtido a partir da ponderao de indicadores
hierarquizados, ao passo que o Valor Monetrio Adicionado aferido mediante a
anlise do valor da empresa no incio e final de determinado perodo de tempo.
Como uma das vantagens desta abordagem, pode-se destacar a
preocupao em transformar as informaes em nmeros relativos. Outro aspecto
positivo a sua relativa simplicidade de entendimento dos resultados, depois de
obtidos.
Por outro lado, dentre as desvantagens competitivas, pode-se apontar: o
mecanismo de definio dos indicadores e seus respectivos pesos no negociado
e transparente; seu grau de detalhamento restrito e a ausncia de preocupao com
a integrao das informaes fazem com que esta abordagem tenha sua utilidade
para efeitos de apoio tomada de deciso bastante limitada.
70
Garimpador de valor
Esta abordagem foi desenvolvida e proposta pelos consultores da KPMG

Consultoria, Andriessen & Tiessen, em 2000. Eles adotam uma metodologia
contbil para calcular e determinar o valor de cinco ativos intangveis.
O primeiro deles so os ativos e talentos. O segundo, so as habilidades e
o conhecimento tcito dos funcionrios. O terceiro ativo intangvel calculado pelos
consultores so os valores e as normas coletivas. O quarto o arcabouo
tecnolgico disponvel na empresa e o conjunto de conhecimentos de domnio
pblico. Por fim, eles buscam ainda, calcular e estabelecer o valor para os
processos produtivos e gerenciais da empresa.
Com estes macro-grupos de intangveis, constata-se que os autores tm
uma razovel preocupao com o Capital Humano, e o seu foco central so a
estrutura e os processos da organizao. Por outro lado, mostram-se pouco
preocupados com o Capital dos Clientes.
Como vantagens desta abordagem pode-se arrolar: a confiabilidade e
facilidade de obteno dos dados, pois so provenientes das Demonstraes
Contbeis - DC's - auditadas; o relativamente amplo espectro de cobertura dos AI's;
e a facilidade de aceitao por parte dos decisores por serem indicadores
provenientes de um relatrio que j dominam e de domnio pblico.
Por outro lado, cumpre destacar algumas limitaes desta abordagem. Por
ter como base as DC's, ela ignora uma enorme gama de informaes que passam
margem destas demonstraes. Outra limitao reside no fato de tratar-se de um
conjunto de indicadores isolados, que no tem preocupao de integr-las no todo.
Com isto, seu potencial contributivo para efeitos de apoio tomada de deciso fica
restrito.
Valorao dos ativos intangveis
Esta abordagem foi desenvolvida e proposta pelo pesquisador e consultor

Patrick Sullivan, em 2000. Ela fruto de inmeras interaes com as empresas e
anlises das variaes de mercado.
71
Seu objetivo consiste em identificar o valor da propriedade intangvel das

empresas. Para tanto, de acordo Sveiby (2001) e Rezende (2003), calcula-se o
valor dos ativos intangveis a partir de informaes coletadas no mercado.
Ao dar nfase no valor percebido pelo mercado, Sullivan traz para dentro da
abordagem, a perspectiva dos clientes, e isto pode ser entendido como uma
vantagem competitiva. Alm disto, ele consegue captar melhor o valor que o
mercado estaria disposto a pagar pela empresa.
Por outro lado, ao dar esta nfase no valor percebido pelo cliente, ele est
negligenciando outros atores envolvidos no processo. Atores estes, muitas vezes,
responsveis diretos pelo alcance dos resultados almejados pela organizao.
Alm disto, est assumindo uma viso reducionista, ignorando potenciais
colaboraes ou at negligenciando AI's no conhecidos ou valorizados pelo
mercado como por exemplo, pessoas, processos, projetos promissores, ..., mas
fundamentais para a manuteno do negcio. Em decorrncia destes aspectos,
esta abordagem possui utilidade limitada para efeitos de suporte gesto.
Criao de valor total
Esta abordagem teve lanada a idia embrionria pelo Instituto dos

Contadores Canadenses. Porm, foi efetivamente desenvolvida e proposta em
2000, pelos pesquisadores Anderson & McLean.
Esta abordagem se prope a atribuir um valor monetrio aos ativos
intangveis. Sua proposta tem como linha central a Demonstrao do Fluxo de
Caixa Descontado. Para tanto, parte da anlise da projeo do fluxo de caixa
descontado, objetivando identificar as atividades que exercem maior impacto no
valor das atividades planejadas.
Trata-se de uma abordagem que busca atribuir valor monetrio diretamente
aos ativos, tangveis e intangveis, que supostamente os geram. Com isto,
defendem os pesquisadores, consegue-se identificar quais os ativos e quanto cada
um contribuiu no alcance do resultado financeiro. Isto traz, alm das vantagens j
apontadas, a oportunidade de investir naquilo que supostamente apresenta os
melhores resultados financeiros.
Por outro lado, convm atentar para algumas das limitaes desta forma de
fluxo de caixa. A primeira delas reside no fato de ser um representante legtimo da
72
situao no presente momento, logo, poder estar sendo ignorado algum ativo que
possui enorme potencial futuro mas que ainda no se consegue avaliar. Alm disto,
como o fluxo de caixa concentra-se exclusivamente no dinheiro, inmeros recursos
ficam margem deste mtodo, sem no entanto, deixarem de ser cruciais para a
continuidade do negcio. Assim, em funo destas limitaes, o potencial
contribuitivo deste mtodo, para efeitos apoio tomada de deciso fica restrito aos
aspectos financeiros.
Contabilidade para o futuro - AFTF
Esta abordagem de avaliao de ativos intangveis foi desenvolvida e

apresentada por Nash, em 1998. Esta, a exemplo da abordagem anterior, utiliza o
fluxo de caixa projetado descontado para aferir seus clculos.
Sua contribuio adicional reside no fato de utlizar a diferena entre os
descontos de fluxos de caixa projetados em diferentes datas - incio e final de um
perodo - como indicador de valor adicionado gerado. Assim, de acordo com seu
mentor, a diferena entre o final e o incio do perodo igual ao montante de valor
agregado no perodo considerado.
Suas vantagens e limitaes so idnticas s da abordagem anterior. Ou
seja, busca atribuir valor monetrio diretamente aos ativos tangveis e intangveis
que supostamente os geram. Com isto, defende seu mentor, torna-se possvel
identificar quais os ativos e quanto cada um contribuiu no alcance do resultado
financeiro. Desta forma, permite a definio do foco e assim, investir naquilo que
supostamente apresenta os melhores resultados financeiros.
Por outro lado, por ter seu foco excesivamente voltado s variveis
monetrias, ela no consegue captar diversos aspectos que so cruciais para a
organziao como por exemplo, os capitais Humano, Estrutural e dos Clientes.
Diante disto, ao no contemplar estes aspectos no seu arcabouo, acaba tendo sua
utilidade, para efeitos de apoio ao processo decisrio, bastante reduzida.
Com isto, conclui-se a anlise das idias centrais da primeira categoria de
avaliao de ativos intangveis e suas respectivas abordagens. Na seqncia ser
investigada a categoria das abordagens que utilizam os prmios de mercado como
pano de fundo.
73
4.2.2 Abordagens de avaliao pelo valor de mercado - MCM
As abordagens enquadradas nesta categoria, de acordo com Sveiby (2001),

buscam identificar os ativos intangveis e seu respectivo valor com base na diferena
entre o valor de mercado e o contbil.
Esta categoria de abordagens possui sua maior utilidade nos casos em que
se busca atribuir valor financeiro aos ativos intangveis bem como nos processos de
fuso e aquisio pois permite comparar empresas de um mesmo ramo. Estas
vantagens porm, no possuem a mesma utilidade em empresas pblicas e do
terceiro setor.
Por outro lado, estas abordagens carecem de informaes sobre os
componentes formadores dos ativos intangveis bem como devido ao seu foco ser
muito voltado ao financeiro, acabam proporcionando uma viso parcial da realidade
da empresa. Alm disto, acabam no sendo muito apropriadas para prover vises
scio-econmicas mais holsticas, pois ignoram reas cruciais como as humanas,
sociais, entre outras.
Entre as proposies apresentadas para avaliao dos AI's sob esta
perspectiva, pode-se destacar quatro: Q de Tobin; valor de mercado definido pelo
investidor; a comparao a mercado; e o IC-Index. A seguir sero vistas as
principais idias de cada uma destas proposies.
"Q" de Tobin
Desenvolvida pelo economista e ganhador do prmio Nobel James Tobin,

esta abordagem foi pela primeira vez apresentada em 1968. Ela constitui-se,
segundo Fam & Barros (2000, p.42-52), na relao entre o valor de mercado de
uma empresa e o de reposio de seus ativos fsicos. Ou seja, compara o valor de
mercado de um ativo com seu custo de reposio.
A forma de clculo consiste na diviso do valor de mercado pelo custo de
reposio de ativos fixos. Desta forma, ensina Stewart (1998, p.202), se o Q for
menor que 1, constata-se que o valor atribudo pelo mercado ao ativo menor que
seu custo de reposio. Com isto, tudo indica que a empresa no comprar novos
ativos. Indica tambm, que a empresa no est sendo reconhecida pelo mercado.
Isto, possvelmente decorrente de um problema de gerenciamento de algum
74
intangvel como relacionamentos com os clientes, com as pessoas, os processos ou

at com a imagem.
Por outro lado, se o Q for maior que 1 a situao se inverte, ou seja, o
valor percebido pelo mercado maior que o custo de reposio de determinado
ativo. Neste caso, assevera Stewart (1998, p.202), provavelmente a empresa
investir em novos ativos desta natureza. Alm disto, ela certamente ter agregado
valor aos seus ativos.
De acordo com Stewart (1998, p.202-203), apesar desta abordagem ter sido
desenvolvida para aplicao em decises de investimentos da empresa,
independentemente de influncias macroeconmicas como taxas de juros, ela
utilizou-se de ativos especficos. Assim, mesmo no tendo sido desenvolvida para
medir os ativos intangveis, ao comparar o valor de mercado da empresa com o
custo de reposio de seus ativos tangveis, passa a ter um bom referencial tanto.
Esta tambm a opinio do diretor presidente do Federal Reserve, Alan Greenspan
ao observar que atravs desta e da razo entre o valor de mercado e o contbil,
pode-se verificar o nvel de investimentos em tecnologia e Capital Humano. Ela
possui maior utilidade quando empregada em empresas semelhantes por vrios
anos.
Esta abordagem, segundo Stewart (1998, p.203), apresenta como um de
seus pontos fortes a busca da explicitao financeira de todos os componentes da
empresa. Outro ponto favorvel reside no fato de que ao considerar o custo de
reposio dos ativos da entidade, acaba-se com as distores oriundas das dspares
formas de avaliao e depreciao a que eles podem ser submetidos.
Porm, como utiliza as informaes da cotao das aes das empresas no
mercado, esta abordagem est vulnervel aos seus efeitos e descontinuidades.
Alm disto, ela tambm possui uma amplitude restrita aos aspectos financeiros,
ignorando assim, fatores cruciais como as variveis humanas, estruturais, sociais,
etc. Assim, sua amplitude torna-se limitada e sua contribuio ao apoio no
processo de tomada de decises gerenciais fica comprometida.
75
Valor de mercado definido pelo investidor - IAMV
A segunda abordagem da categoria de abordagens que adotam a percepo

do mercado como parmetro de avaliao, foi proposta pelo pesquisador Stanfield
em 1998.
Nela o autor considera que o verdadeiro valor de uma empresa seu valor
de mercado, que nada mais do que o somatrio dos ativos tangveis com os
intangveis realizados, mais o seu desgaste e as vantagens competitivas
sustentveis da empresa.
Esta abordagem tem a seu favor a explicitao, em unidades monetrias,
dos aspectos considerados relevantes. Alm disto, tambm pesa a seu favor o fato
de captar o valor percebido pelo mercado.
Por outro lado, ela carece de explicitao de aspectos cruciais como os
processos e relacionamentos internos e externos, a qualidade e nvel de motivao
e compromentimento dos recursos humanos, sua relao com a sociedade entre
outros. Por isto, como seu enfoque est amplamente voltado quantificao
financeira de alguns aspectos, ela acaba sendo parcial e no exaustiva, logo sua
utilidade para efeitos de apoio tomada de deciso acaba limitada.
Comparao com o valor de mercado
Esta abordagem foi concebida e proposta originalmente pelo pesquisador

Thomas A. Stewart, em 1997. Sua idia central consiste na afirmativa de que o
valor dos ativos intangveis de uma empresa igual diferena entre seu valor de
mercado e o registrado nas demonstraes contbeis. Para tanto, o autor assume
os pressupostos de que o valor de mercado o verdadeiro valor de uma empresa, e
que as demonstraes contbeis efetivamente no evidenciam nada alm dos ativos
tangveis.
Ela tem a seu favor a simplicidade de obteno do valor - quando a
empresa for cotada no mercado de aes - dos AI's, bem como a grande facilidade
de compreenso do seu significado. Alm disto, pesam a seu favor o fato de que os
valores resultantes deste clculo simples so financeiros, logo, fcil de serem
assimilados e compreendidos pelos usurios em geral. Tanto isto verdade que
esta abordagem possui forte aceitao pelo mercado.
76
Porm, na outra via desta histria, encontram-se os aspectos vulnerveis.

Dentre eles pode-se destacar o fato de tratar-se de uma proposio limitada tanto no
universo das empresas quanto no nvel de detalhamento. A limitao quanto ao
universo deve-se ao fato de que o nmero de empresas que possuem suas aes
negociadas em bolsa de valores muito restrito, logo, para a grande maioria delas
ele no se aplica. Quanto ao nvel de detalhamento a limitao decorre do fato de
que o mercado atribui um valor total para a empresa, sem se preocupar muito em
identificar quais os aspectos que a compem e quanto cada um deles representa no
todo. Outra crtica esta abordagem situa-se no aspecto de considerar o mercado
como sendo o soberano na tarefa de atribuio de valor empresa. Esta postura
pode levar a decises equivocadas pois, em grande parte das vezes, as oscilaes
do mercado no se devem a uma ou outra empresa em especial, e sim, a uma
mudana conjuntural mais ampla ou a pura especulao.
Assim, em funo de todos estes aspectos, percebe-se que trata-se de uma
abordgem rica em termos de atribuio de valor monetrio e facilidades de obteno
e compreenso porm, muito pobre em termos de identificao de quais so estes
AI's bem como da representao do valor real de uma empresa. Diante disto, pelas
razes acima destacadas, pode-se inferir que sua contribuio para prover suporte
tomada de deciso limitada.
ndice de capital intelectual - IC - Index
Esta aboradagem foi concebida e desenvolvida pelos pesquisadores Gran,

Johan Roos e Leif Edvinsson, em 1997. Seu foco reside na monitorao do valor
dos ativos intangveis a partir das flutuaes das aes no mercado de capitais.
Para obter o valor dos AI's de uma empresa, primeiro eles o dividem em
quatro grupos de capital: relacional; humano; infraestrutura; e inovao. Em
seguida, identificam um conjunto de indicadores individualizados para cada um
destes grupos. Depois, buscam identificar um indicador comum que agregue todos
de formas a permitir a comparabilidade. Por fim, hierarquizam estes indicadores
numa relao de causa e efeito .
Esta abordagem apresenta uma tentativa de personalizar os indicadores
para cada um dos AI's considerados. Com isto, seu grau de detalhamento aumenta
bem como sua utilidade para efeitos de apoio tomada de deciso. Ela tambm
77
possui como vantagem competitiva, a busca constante da explicitao dos

intangveis em unidades monetrias.
Por outro lado, ao adotar o valor de mercado como parmetro de evoluo
dos ativos intangveis, ela incorre nas mesmas limitaes dos demais mtodos desta
categoria, j destacadas acima. Alm disto, ao buscar um indicador nico que lhe
permita a comparao com outras empresas, ela incorre no erro de tentar comparar
coisas no comprveis. Isto porque, os AI's, na grande maioria dos casos so
especficos para cada situao. Com isto, a personalizao da abordagem fica
compromentida.
Assim, conclui-se a anlise das idias centrais da segunda categoria de
avaliao de ativos intangveis e suas respectivas abordagens. Na sequncia ser
investigada a categoria das abordagens que utilizam o retorno sobre os ativos como
pano de fundo.
4.2.3 Abordagens de avaliao do retorno dos ativos - ROA
As abordagens que compem esta categoria esto baseadas no retorno

sobre os ativos. Elas inferem a receita originada pelos ativos intangveis a partir da
comparao do Retorno sobre os Ativos tangveis - ROA da organizao, com a
mdia do setor. A diferena percentual obtida multiplicada pelo ativo mdio da
empresa, sendo o resultado considerado como receitas provenientes dos AIs. Por
outro lado, a partir do custo mdio ponderado de capital calculado o valor total dos
AIs.
As abordagens desta categoria possuem boa parte das vantagens da MCM.
Porm, de maneira geral, elas so bastante sensveis s pressuposies sobre
taxas de juros.
A maioria das abordagens desta categoria possuem como vantagens
competitivas a facilidade de obteno e compreenso entre os tcnicos do meio
econmico-financeiro por serem baseadas nas demonstraes contbeis
tradicionais. So bastante competitivas na tentativa da explicitao em unidades
monetrias dos AI's, bem como muito teis para o estabelecimento de
benchmarkings de empresas do setor industrial.
Por outro lado, por terem as DC's como pano de fundo e principal fonte de
informaes, acabam negligenciando aspectos cruciais para as empresas e que no
78
se encontram evidenciados nos relatrios tradicionais. Com isto, sua amplitude e

grau de detalhamento ficam bastante restritos e sua utilidade para o processo
decisrio acaba ficando limitada.
Entre as proposies apresentadas para avaliao direta dos AI's, pode-se
destacar cinco: valor econmico adicionado; custeio e contabilizao dos recursos
humanos; valor intangvel calculado; receitas do conhecimento; e coeficiente do
valor intelectual adicionado. A seguir sero vistas as principais idias de cada uma
destas proposies.
Valor econmico adicionado - EVA
Desenvolvida e proposta por Alfred Marshall em 1980 e alavancada por

Stern Stewart em 1997, a abordagem tambm utilizada para avaliao dos AI's,
denominada Valor Econmico Adicionado - EVA, definida como sendo o lucro
operacional aps o pagamento dos impostos, deduzidos os encargos de capital de
terceiros e prprios.
Na avaliao de AI's o EVA calculado pelo ajuste do lucro de uma
empresa e correlacionado com os gastos incorridos no desenvolvimento dos
intangveis. Assim, as alteraes no seu valor representam um indicativo da direo
de produtividade dos ativos intangveis. Ou seja, a empresa somente ter criado
valor se o lucro for suficiente para cobrir todos os gastos, remunerar o capital a uma
taxa de atratividade suficiente e ainda aumentar a riqueza dos seus propietrios.
Por tratar-se de uma abordagem que utiliza informaes contbeis, ela tem
como vantagem competitiva a facilidade de obteno dos dados, de compreenso e
assimiliao pelo mercado. Alm disto, possui maior facilidade no estabelecimento
de padres e assim, consegue realizar a comparabilidade entre as empresas. Por
fim, ela tambm busca apresentar seus resultados em unidades monetrias,
aspecto que tambm depe a seu favor em termos de aceitao pelo mercado.
Por outro lado, por abordar os resultados globais, ela no se preocupa em
investigar quais os aspectos que o compem e quanto cada um deles contribui na
obteno do resultado. Alm disto, ela tambm no ajuda a determinar o valor e
sequer os meios de gesto e controle. Com isto, como seu grau de detalhamento,
personalizao e integrao restrito, e sua contribuio para constituir-se numa
ferramenta de apoio gesto de uma organizao tambm reduzida.
79
Custeio e contabilizao dos recursos humanos - HRCA
Esta abordagem de avaliao dos ativos intangveis foi concebida e

proposta pelo pesquisador Johansson, em 1996. Nela o autor busca identificar e
calcular os impactos ocultos dos custos relacionados com os recursos humanos
sobre o resultado da empresa. Isto porque, contabilmente os gastos com a
qualificao do corpo funcional so reconhecidos como despesas do perodo, logo,
afetam negativamente o resultado, quando na verdade, esto agregando valor aos
recursos humanos da empresa. Diante disto, o capital intelectual da empresa
mensurado com base no valor dos ativos humanos da organizao - gastos com
treinamento, certificaes, cursos, etc - divididos pelo fluxo de despesas com a folha
de pagamento, descontado.
Esta abordagem utiliza, essencialmente informaes financeiras para tentar
atribuir valor aos recursos humanos. Logo, seu grau de explicitao em unidades
monetrias elevado.
Com isto, como so extrados das demonstraes contbeis tradicionais,
seus nmeros so confiveis - auditados - fceis de obter e compreender. Porm,
devido as caractersticas de alavancagem dos AI's, abordadas no captulo anterior,
na maioria das vezes so limitados, restritivos e pouco representativos do real valor
ou potencial contributivo dos recursos humanos para o sucesso ou continuidade da
empresa. Alm disto, ao fazer uso de informaes essencialmente financeiras,
aspectos como o potencial contributivo de determinado recurso, as expectativas
futuras, entre outros, esto sendo negligenciados. Por fim, esta abordagem
considera somente os gastos com os recursos humanos, ignorando aqueles
esforos financeiros despendidos no desenvolvimento de outros ativos intangveis
como os estruturais e os relacionais. Com isto, sua utilidade para efeitos de suporte
tomada de deciso fica restrita aos recursos humanos, e ainda assim, varivel
financeira.
Valor intangvel calculado
Esta abordagem foi desenvolvida em funo da resistncia de algumas

instituies financeiras em conceder linhas de crdito s empresas com poucos
ativos tangveis. Por considerarem que algumas empresas - especialmente as que
se concentram mais nas atividades do terceiro setor - valem muito mais do que o
80
valor evidenciado nas demonstraes contbeis, Stewart e Luthy, nos anos de 1997
e 1998, conceberam e capitanearam esta abordagem.
Ela se prope a mostrar que o retorno extraordinrio sobre os ativos
tangveis deve-se ao dos recursos intangveis. Para tanto, calculam a taxa de
retorno dos ativos tangveis. Caso o retorno seja acima da mdia, atribui-se este
excesso aos ativos intangveis, e a eles proporcionalmente alocado.
Dentre suas vantagens competitivas pode-se destacar a facilidade de
obteno dos dados, aferio dos clculos e da compreenso dos usurios devido a
sua simplicidade. Pode-se destacar tambm, seu alto grau de explicitao, em
unidades monetrias, dos itens que os compem. Por fim, pode-se ainda, segundo
Stewart (1998, p.204-205), obter a indicao da habilidade da empresa em usar
seus ativos intangveis para superar o desempenho de outras empresas do setor.
Por outro lado, o fato de utilizar-se exclusivamente de informaes
constantes nas demonstraes contbeis constitui-se num fator limitador, pois, alm
destas demonstraes evidenciarem somente informaes econmico-financeiras j
ocorridas, elas ignoram o potencial contributivo de inmeros aspectos no
evidenciados por elas. Com isto, as informaes utilizadas passam a ser, apenas
parcialmente representativas do valor total da empresa. Alm disto, os dados
utilizados so estticos e acumulados no tempo, sendo portanto, pouco
representativos e teis para a gesto do negcio.
Receitas do conhecimento
Concebida e desenvolvida pelo professor e pesquisador da Universidade de

Nova Iorque, Baruch Lev, em 1999, esta abordagem se prope a identificar o volume
de receita gerado pelos ativos intangveis. Para tanto, considera como Receitas do
Conhecimento aquelas que superam as receitas esperadas, para os ativos tangveis,
em funo do seu valor e capacidade de produo existentes nos registros da
contabilidade tradicional.
Sua simplicidade e facilidade de obteno das informaes sobre o volume
de receitas gerado pela empresa, sem dvida constituem-se em suas grandes
vantagens competitivas. Alm disto, como estas informaes j foram auditadas e
publicadas, passam a ter uma maior aceitao e facilidade de compreenso por
parte dos usurios.
81
Porm, exemplo das outras abordagens, esta tambm utiliza como fonte
principal, as demonstraes contbeis, logo, est sujeita s mesmas limitaes -
temporalidade da informao considerada, no exaustividade, parcialidade perante o
todo, etc. Alm disto, ela no manifesta maiores preocupaes com a identificao
de quais so e a contribuio de cada ativo intangvel no todo. Assim, em funo
dos aspectos destacados, para efeitos de suporte gerencial, esta abordagem tem
sua utilidade bastante reduzida.
Coeficiente do valor intangvel adicionado - VAIC
Apresentada pela primeira vez em 1997, pelo professor e pesquisador Pulic,

esta abordagem se prope a identificar e medir quanto e como os ativos intangveis
criam valor para a organizao. Para tanto, o autor os divide em dois tipos: o
Capital Humano e o Capital Estrutural. A eles adiciona o capital financeiro. Em
seguida, a partir da observao e anlise da interelao entre estes trs grupos, ele
identifica o quo eficientemente estes recursos esto sendo utilizados para o
alcance do objetivo maior da empresa: a criao de valor duradouro.
Dentre as vantagens competitivas desta abordagem pode-se destacar a
iniciativa de considerar tanto variveis financeiras quanto no financeiras, porm,
sempre visando analis-las sob o enfoque de criao de valor para a empresa.
Com isto, ela passa a ter um espectro mais amplo e seu campo de viso fica mais
propcio a tornar-se uma ferramenta til ao apoio tomada de deciso
Como desvantagens pode-se apontar o fato de ignorar alguns tipos de ativos
intangveis como os de relacionamento, de inovao, dentre outros. Outro aspecto
limitador decorre da busca por um nico indicador final, quando na verdade uma
organizao, habitualmente, possui diversos.
Com isto, conclui-se a anlise das idias centrais da terceira categoria de
avaliao de ativos intangveis e suas respectivas abordagens. Na sequncia ser
investigada a categoria que, devido s caractersticas de personalizao, amplitude,
nvel de detalhamento e caracterstica construtivista de suas abordagens, ser
utilizada como pano de fundo para o mtodo a ser proposto no captulo VI desta
pesquisa. As abordagens desta categoria utilizam os placares equilibrados como
pano de fundo.
82
4.2.4 Abordagens de avaliao por placares equilibrados - SC
A quarta e ltima categoria de abordagens que se propem a avaliar os

ativos intangveis das organizaes a que contempla aquelas que possuem uma
filosofia mais voltada ao foco gerencial. Trata-se da categoria de abordagens de
avaliao por placares.
Elas buscam identificar os tipos de intangveis e gerar ndices e indicadores
para eles com o propsito de represent-los em mapas e painis. Utilizam idias
semelhantes s da categoria DIC no que tange identificao do valor para cada
parte, fonte ou resultado. Em sua grande maioria, no tm como propsito final
atribuir valor monetrio aos AIs. Sua aplicabilidade tambm semelhante das
abordagens DIC, porm para alcanar os resultados propostos, fundamental que
os envolvidos tenham sensibilidade e habilidade na leitura do contexto.
Estas abordagens tm as desvantagens de, caso no forem bem
conduzidas, gerarem um grande volume de informaes, bem como de demandarem
bastante habilidade e tempo para organiz-las e analis-las.
Por outro lado, dentre os pontos fortes pode-se destacar o fato de
realizarem uma anlise mais particularizada e profunda da organizao e dos AI's,
contribuindo assim, para a gerao de conhecimento nos decisores e
conseqentemente, numa maior e melhor compreenso da dinmica do contexto.
Assim, com uma viso panormica e tambm local, pode-se mais facilmente
detectar os pontos que esto gerando desarmonia no processo e ento, adotar
medidas corretivas de maneira muito mais focada.
Desta forma, constata-se que as abordagens desta categoria possuem uma
orientao mais voltada identificao e gesto dos ativos intangveis sob a
perspectiva de seus proprietrios, logo, mais personalizadas, detalhadas e
construdas a partir de sua percepo. Por estas razes as abordagens desta
categoria sero investigadas com maior riqueza de detalhes nesta pesquisa pois
constituiro pano de fundo para a abordagem de avaliao que ser proposta no
captulo VI.
Entre as proposies apresentadas para avaliao direta dos AI's, pode-se
destacar cinco: Navegador do Capital Intelectual; Navegador da Skandia; Cadeia de
Valor Scoreboard; Monitor de Ativos Intangveis; e o Balanced Scorecard. A seguir
sero vistas as principais idias de cada uma destas proposies.
83
Navegador do capital intelectual - Navigator
O autor e idealizador desta abordagem de avaliao dos ativos intangveis

das empresas foi o pesquisador e consultor Thomas A. Stewart, em 1998, no seu
livro "Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas". Esta
abordagem tambm conhecida como Navigator.
Por ser adepto da idia de que impossvel obter um indicador-chave que
tenha a mesma representatividade para qualquer empresa, Stewart (1998, p.217),
assevera que "uma nica medida jamais descrever os estoques e fluxos de capital
intelectual de uma empresa."
Por esta razo, ele defende que os ativos intangveis de uma empresa
devem ser analisados sob vrias perspectivas, como por exemplo: Razo do Valor
de Mercado dividido pelo Valor Contbil, Medidas de Capital do Cliente, Medidas de
Capital Humano e Medidas de Capital Estrutural. Desta forma, ele prope que para
cada uma destas perspectivas seja desenvolvido um conjunto de indicadores, que
posteriormente sero agregados de forma a permitir obter uma idia do todo.
Para realizar esta agregao, ele prope a adoo de um grfico circular,
cortado por vrias linhas, em forma de uma tela de radar. Este grfico composto
por uma esfera dividida pela mesma quantidade de linhas quanto forem os
indicadores que se deseja avaliar. Cada uma destas linhas deve ser marcada com
uma escala, que pode variar entre razes, valores absolutos ou relativos.
Normalmente, coloca-se zero no centro do grfico, e na sua extremidade a meta que
a empresa deseja alcanar.
Exemplificando o Navegador do Capital Intelectual reproduz-se a Figura 5,
um exemplo do navegador do capital intelectual para uma empresa fictcia. Nele, a
rea do interior do polgono representa a situao atual, enquanto que a rea
externa indica a situao desejada. Em outras palavras, alcanar a extremidade do
crculo seria o equivalente a alcanar as metas da empresa para aquele indicador.
Este grfico tem a vantagem de poder agrupar vrias medidas diferentes -
por exemplo: razo, %, valores absolutos etc - num mesmo quadro e possibilitar
analisar vrios elementos concomitantemente. Esta vantagem pode ser facilmente
verificada no "radar" da empresa fictcia. Nele percebe-se que ela est bem
prxima de suas metas no que se refere aos indicadores de reteno dos clientes e
atitude dos funcionrios. Por outro lado, preciso investigar cuidadosamente as
84
razes pelas quais a satisfao dos clientes e a rotatividade dos trabalhadores do

conhecimento, encontram-se bem distantes de suas metas. Alm disso, ressalta-se
que, apesar da empresa manter altos ndices de reteno de clientes e atitude dos
funcionrios, eles, respectivamente, se apresentam insatisfeitos e com altos ndices
de rotatividade. Estes fatos merecem investigaes mais acuradas para identificar
estas no conformidades ou aparentes anomalias.
Figura 5 Navegador do Capital Intelectual Navigator.

Fonte: Stewart (1998, p.219).
Se por um lado Stewart (1998, p.218), est empolgado com a idia de

representar num nico "radar" aspectos tangveis e intangveis, monetrios e no
monetrios, por outro, ele reconhece que esta empolgao pode trazer alguns
problemas. O maior deles, em sua viso, a criao de um nmero excessivo de
indicadores, levando os usurios ao paradoxo da informao. Para resolver este
problema, prope que na escolha dos indicadores desta abordagem, sejam
observados trs princpios bsicos.
Ele assevera que os indicadores devem representar aquilo que
estrategicamente importante para a empresa. Alm disto, a quantidade de
85
indicadores no deve ser muito grande - de 3 a 4 por perspectiva. Por fim, ele
defende que os indicadores devem avaliar as atividades que de fato produzem
riqueza intelectual.
Desta forma, esta abordagem possui algumas vantagens competitivas
interessantes. Uma delas reside no fato de considerar medidas financeiras e no
financeiras, tangveis e intangveis. Com isto consegue cobrir um leque muito maior
de aspectos julgados importantes. Alm disto, ela prope a manuteno da
simplicidade sem perder de vista o todo. Isto alcanado com a forma de
representao em radar. Por fim, ela realiza uma avaliao local bastante
interessante mesmo que limitada - alm de agrupar todos os indicadores num
nico grfico em forma de "radar", obtendo assim, uma visualizao rpida e geral
do desempenho local de cada um dos indicadores considerados.
Por outro lado, esta abordagem apresenta algumas fragilidades luz dos
critrios avaliados nesta pesquisa. A primeira delas reporta-se justamente ao
pequeno nmero de indicadores sem o devido desdobramento numa relao de
causa e efeito , perdendo-se com isto, uma grande oportunidade de aumentar a
compreenso e aprendizagem, bem como de gerar potenciais aperfeioamentos.
Outra fragilidade reside no fato de que boa parte dos indicadores propostos so
provenientes das demonstraes contbeis. Logo, se por um lado isto lhes
confere maior credibilidade, por outro, eles representam o que a empresa foi e no o
que ela espera ser. Uma terceira fragilidade desta abordagem verificada na hora
de definir as escalas, que podem conter nmeros absolutos e relativos, textos ou
outras formas de representao, sem, no entanto, normaliz-las. Com isto, a
abordagem perde sua validade cientfica no que diz respeito ao procedimento de
soma destes aspectos distintos. Perde-se tambm, a oportunidade de realizar a
integrao do todo, fato que somente seria possvel se a normalizao fosse
procedida. Outra limitao desta abordagem reside no fato de atribuir "0" - zero -
para as escalas no centro do radar, sem ter fixado ncoras idnticas para todas. Por
fim, ao deixar de atribuir taxas de importncia para cada um dos indicadores, ela d
a entender que para a empresa, todos eles tem a mesma importncia. Fato
tecnicamente possvel, porm difcil de ocorrer numa situao real.
Assim, pode-se constatar que esta abordagem apresenta uma srie de
inovaes em relao maioria dos anteriormente apresentados. Porm, carece
da insero de algumas etapas de outras abordagens para que de fato possa
86
proporcionar toda contribuio necessria para prover amplo apoio tomada de

deciso na gesto da organizao e dos ativos intangveis.
Navegador de Capital Intelectual da Skandia
Um dos pioneiros no caminho da avaliao dos ativos intangveis das

empresas foi o pesquisador Leif Edvinsson, ao tornar-se o primeiro diretor
corporativo de Capital Intelectual da Skandia empresa sueca do ramo de seguros
e servios financeiros com quase 150 anos de histria.
Na poca, uma das principais preocupaes suas e do corpo diretivo da
empresa residia no fato de existirem diversos ativos invisveis que eram
fundamentais para o alcance dos seus objetivos, porm, simplesmente no eram
avaliados e sequer reconhecidos nos relatrios formais da empresa. Isto
corroborado por Edvinsson e Malone (1998, p.38), ao asseverarem que havia - e
ainda h - um contra-senso no processo de mensurao do valor das empresas
pois, quanto mais ela investe em seu futuro, menor ser seu valor contbil visto que
estes recursos sero reconhecidos como despesas do perodo, reduzindo, portanto,
seu resultado. Corrigir estas distores, tornou-se o desafio a ser superado.
Assim, por no concordar com os procedimentos tradicionais, ele concebeu
e props a abordagem de avaliao de ativos intangveis denominada "Navegador
de Capital Intelectual da SKandia" que tinha como propsito, oferecer uma
taxonomia complementar de contabilidade e dar um novo enfoque de gesto
baseado na vivncia e no fomento criao de conhecimento.
Para tanto, Edvinsson e Malone (1998, p.45-46), aduzem que alm destas,
outras premissas foram adotadas pela empresa. Uma delas a de que a melhor
maneira de reportar as informaes sobre AIs seria por meio de nmeros, mesmo
que isto representasse a perda de algumas tonalidades da vida real. Isto porque,
desta forma as pessoas poderiam checar as informaes e estabelecer
comportamentos. Outra premissa foi a opo dos executivos da Skandia pelo
desenvolvimento de uma forma de avaliao de ativos intangveis que lhes
permitisse tanto avaliar quanto navegar. Ou seja, desejavam conhecer quais eram
e quanto cada ativo intangvel contribua para o desempenho global da empresa,
bem como conhecer a interelao e o estgio de desenvolvimento de cada um.
87
Com este firme propsito, Edvinsson desenvolveu uma matriz chamada

Skandia Navigator. Ferramenta inicialmente concebida para dar suporte s
decises importantes da diviso AFS - Assurance Financial Services.
Desta forma, em 1994, foi publicado o primeiro relatrio complementar s
Demonstraes Contbeis tradicionais. A partir daquele momento, a empresa foi
ganhando notoriedade pelo pioneirismo e despertou o interesse de empresas e
pesquisadores ao redor de todo o mundo. Conseqentemente, a abordagem
tambm ganhou mais impulso dentro da prpria empresa e, de acordo com Rezende
(2003, p.167-168), com o passar do tempo, foi aprimorada e tornou-se uma das
principais ferramentas de apoio deciso de toda a empresa.
Na matriz Navigator o autor busca mostrar como o Capital Humano -
combinado com o capital dos clientes, os processos internos e a capacidade
inovadora da empresa - criam valor financeiro para a empresa.
Para avaliar os ativos intangveis da empresa, Edvinsson e Malone (1998),
primeiro buscaram a valorao e para tanto, tomaram como parmetro o valor de
mercado, subtrado do valor contbil. Alm disto, definiram um conjunto de cinco
perspectivas distintas: focos, financeiro; nos clientes; nos processos; na renovao e
no desenvolvimento; e, foco nas variveis humanas. Para cada um deles
identificaram indicadores que possibilitassem mensurar o seu desempenho.
Assim, a abordagem denominada Navegador Skandia, que surgiu de uma
matriz de necessidades e do desejo de agrupar e evidenciar como interagem as
diversas perspectivas, passou a ter a seguinte representao grfica geral - Figura
6.
88
NAVEGADOR SKANDIA
Foco Financeiro
Histrico
CAPITAL INTELECTUAL
Foco no Cliente Foco Foco no Processo

Humano Hoje
Foco na Renovao e Desenvolvimento Amanh
Ambiente Operacional
Figura 6 Navegador Skandia.

Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p.60).
De acordo com Edvinsson e Malone (1998, p.60-61), por acreditar na fora

representativa e comunicativa da metfora, a Skandia desenvolveu seu Navegador
utilizando a casa para representar os cinco focos.
Desta forma, na parte superior encontra-se o Foco Financeiro - teto da
casa. Nele so evidenciados os indicadores que mostram aquilo que a empresa foi
e alcanou no passado. Seu principal representante e fonte de informaes so as
demonstraes contbeis tradicionais.
Os Focos nos Clientes e Processos paredes da casa - buscam espelhar
o que a empresa atualmente possui e , ou seja, seus clientes e processos. Estes
aspectos evidenciam com quem e de que maneira ela faz negcios.
Na base da casa, encontra-se o Foco na Renovao e Desenvolvimento,
que compem, juntamente com os processos, a categoria do Capital Estrutural, com
a diferena de que seus olhos esto voltados para o futuro. Tem como objetivo
evidenciar a maneira pela qual a empresa est se preparando para desenvolver e
alcanar vantagens competitivas duradouras.
89
O ltimo foco encontra-se no centro da casa pois o seu corao e

habitante. Trata-se do Foco Humano. a partir dele que tudo se inicia. Ele
considerado a fora motriz de todo o processo.
A partir destas premissas, o Navegador tem trs tarefas bsicas a cumprir.
A primeira consiste em investigar minuciosamente as mensuraes organiz-las e
servir como guia. A segunda funo do Navegador a de buscar medidas mais
abrangentes de valor de forma a possibilitar agrupar os dados das categorias em
poucos indicadores globais. Por fim, cabe-lhe tambm, a tarefa de olhar para fora.
Ou seja, traduzir as informaes em linguagem acessvel para os usurios internos e
externos.
Neste sentido, assevera Antunes (2000, p.97), a combinao destas reas
resultou num relatrio diferente, uma vez que elas apontam para diversos aspectos
que lhe conferem um carter dinmico, razo pela qual foi denominado Navegador.
Todavia, como um de seus objetivos era encontrar um nmero que
traduzisse a situao da empresa, seu mentor buscou estabelecer uma equao que
traduzisse o valor dos ativos intangveis da empresa. Para tanto, estabeleceu os
seguintes procedimentos gerais:
a) determinar um rol de indicadores que possam ser utilizados por um
grande nmero de empresas sem que sejam necessrias grandes
alteraes ou adaptaes nos mesmos;
b) verificar a necessidade de utilizar indicadores alternativos quando as

caractersticas da companhia em avaliao assim exigirem; e,
c) considerar uma varivel que permita evidenciar os fatores imponderveis

que porventura possam vir a ocorrer, tambm no que diz respeito aos
equipamentos e funcionrios da empresa.
Desta forma, a partir destas macro-orientaes para definir os indicadores a

utilizar para cada uma das perspectivas, foi-lhes possvel, estabelecer a seguinte
formulao matemtica:
Capital Intelectual Organizacional = iC

90
Onde:
i = Coeficiente de Eficincia
C = Valor monetrio do Capital Intelectual
Edvinsson e Malone (1998, p.174-175), asseveram que enquanto o C
enfatiza o compromisso da empresa em relao ao futuro, o i evidencia este
compromisso no desempenho atual.
Antunes (2000, p.116), aduz que o valor monetrio do Capital Intelectual
C - obtido da relao dos indicadores mais representativos de cada rea, avaliados
monetariamente. Atravs deles busca-se evidenciar o comportamento da empresa
no exerccio social.
Como exemplos, Edvinsson e Malone (1998, p.173-174), enumeram, dentre
outros: Receitas resultantes da atuao em novos negcios; Investimentos no
desenvolvimento de novos mercados; Investimentos no desenvolvimento do setor
industrial; Investimentos no desenvolvimento de novos canais; Investimentos em
Tecnologia da Informao TI - aplicada a vendas, servio e suporte; Investimentos
em TI aplicada administrao; Novos equipamentos de TI; Investimentos no suporte
aos clientes; Investimentos no servio aos clientes; Investimentos no treinamento de
clientes; Despesas com clientes no relacionadas ao produto; Investimentos no
desenvolvimento da competncia dos empregados; Investimentos em suporte e
treinamento relativo a novos produtos para os empregados; Treinamento
especialmente direcionado aos empregados que no trabalham nas instalaes da
empresa; Investimentos em treinamento, comunicao e suporte direcionados aos
empregados permanentes em perodo integral; Programas de treinamento e suporte
especialmente direcionados aos empregados temporrios de perodo integral;
Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados
temporrios de tempo parcial; Investimentos no desenvolvimento de parcerias/joint-
ventures; upgrades no sistema; Investimentos na identificao da marca; e,
Investimentos em novas patentes e direitos autorais.
Com relao ao Coeficiente de Eficincia i - do Capital Intelectual, Antunes
(2000), aduz que ele expresso por indicadores das respectivas reas e
representados por meio de percentuais. Dentre os principais, Edvinsson e Malone
(1998, p.175), destacam: Participao de mercado; ndice de satisfao dos clientes;
ndice de liderana; ndice de motivao; ndice de investimentos em pesquisa &
desenvolvimento em relao aos investimentos totais; ndice de horas de
91
treinamento; Meta de qualidade; Reteno dos empregados; e, Eficincia

administrativa dividida pelas receitas.
Desta forma, depois de obtidos os indicadores e ndices, basta dividir a soma
dos ndices pelo total de indicadores e obtm-se a mdia aritmtica dos ndices. Em
seguida, multiplica-se esta mdia por C - valor monetrio dos ativos intangveis - e
ento obtm-se a avaliao global dos AI's, por meio de um nmero.
Este procedimento, a primeira vista, parece bem objetivo, mas, segundo
Antunes (2000, p.118), dada a prpria natureza de alguns ndices, h um certo grau
de subjetividade.
Com isto, percebe-se que esta abordagem de avaliao, a exemplo da
anterior, possui uma srie de inovaes em relao maioria das anteriormente
comentadas. Uma delas consiste justamente em reconhecer e considerar que uma
organizao envolve no somente aspectos monetrios, e sim, diversas perspectivas.
Esta abordagem tambm se destaca pela abrangncia dos indicadores utilizados,
organizados sob os focos financeiro, humano, dos clientes, dos processos, e da
renovao e desenvolvimento. Alm disto, a metfora utilizada para representar os
ativos intangveis da empresa e situ-los na linha do tempo, tambm se apresenta
como muito til na gerao de conhecimento e compreenso acerca da relao -
mesmo que tnue - de causa e efeito dentro da empresa.
Porm, a exemplo das anteriores, ela volta a apresentar algumas fragilidades
luz dos aspectos analisados nesta pesquisa. A primeira consiste na busca de
indicadores geralmente vlidos para todas as empresas. Com isto, expem-se ao
risco de obter uma abordagem vlida porm, no aceita por ningum pois, no
representar fielmente, a situao de ningum. Outro fator limitador consiste no fato
de que boa parte dos seus indicadores so provenientes das demonstraes
contbeis tradicionais. Logo, conforme asseveram Edvinsson e Malone (1998), por
representarem o passado da empresa, estas demonstraes tm sua validade
limitada para predizer o futuro. Uma terceira fragilidade desta abordagem reside na
ausncia de parmetros de comparabilidade e de escalas de avaliao que
permitiriam empresa, realizar a avaliao local e global. Alm disto, a exemplo da
abordagem anterior, ao no estabelecer importncias relativas dos indicadores, ela
assume que todos possuem a mesma importncia. Situao com chances remotas
de ocorrer.
92
Cadeia de valor scoreboard
Atualmente, na maioria dos relatrios divulgados pelas empresas os

gerentes e investidores so privados de informaes essenciais ao sucesso
empresarial, em especial, sobre os Ativos Intangveis. Por esta razo, Lev (2001),
defende a adoo de uma abordagem que supra estas deficincias. Para ele, esta
abordagem dever ter condies de oferecer informaes com diferentes nveis de
detalhamento e freqncia, a respeito das atividades da empresa, em especial,
sobre os investimentos em intangveis e sua transformao em resultados tangveis.
Preocupado com as deficincias ou ausncia de informaes sobre os
intangveis nos informativos contbeis tradicionais e at em qualquer outro tipo de
relatrio, o professor de contabilidade e finanas e pesquisador dos ativos
intangveis Baruch Lev, resolveu atacar aquilo que julgava ser a raiz do problema: a
dificuldade da maioria das empresas e pesquisadores em definir e identificar estes
ativos. Ou seja, a carncia de conhecimento relativo a o que e como avaliar,
bem como identificar em que estgio cada um destes recursos no tangveis das
empresas se encontra, para a partir dele, definir o seu potencial de criao de valor
para elas.
Assim, Lev (2001) props a abordagem de identificao e avaliao de
ativos intangveis The Value Chain Scoreboard - Cadeia de Valor Scoreboard.
Esta abordagem possui uma estrutura bsica de trs fases que so
subdivididas em trs categorias, cada uma. Para cada categoria so propostos
indicadores macro, que buscam representar a idia geral.
Estes indicadores, de acordo com Lev (2001, p.151), devem atender a trs
critrios: devem ser quantitativos, padronizveis e passveis de confirmao
emprica. A estrutura geral da abordagem proposta por Baruch Lev, com as
devidas fases, categorias e conjuntos de indicadores, pode ser visualizada na
Tabela 2, a seguir.
93
Tabela 2 - Cadeia de valor Scoreboard .

A CADEIA DE VALOR SCOREBOARD
1 RENOVAO INTERNA
Pesquisa e Desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios
Capital organizacional e processos
2 CONHECIMENTO ADQUIRIDO
1 FASE
Compra de Tecnologia
DESCOBERTA e
Engenharia Reversa
APRENDIZAGEM
Aquisio de Tecnologia da Informao
3 REDE DE RELACIONAMENTOS
Alianas para Pesquisas e Desenvolvimentos
Joint Ventures
Integrao Clientes / Fornecedores
4 PROPRIEDADE INTELECTUAL
Licenciamentos
Know-how codificado
5 VIABILIDADE TECNOLGICA
2 FASE
Testes Clnicos e Aprovao por rgos de Controle
IMPLEMENTAO
Testes Finais ou Beta Testes
Iniciativas de mercado
6 INTERNET
Negociaes pioneiras
Compras on-line
Principais alianas pela Internet
7 CLIENTES
Alianas de Marketing
Valor da Marca
Atrao e valor do cliente
Vendas on-line
8 DESEMPENHO
3 FASE Receitas de ganhos e participao de mercado
COMERCIALIZAO Royalties de patentes e Know-how
Ativos e ganhos de conhecimento
9 PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
Fluxo de lanamento de produtos
Eficincias e economias esperadas
Iniciativas planejadas
Ponto de equilbrio esperado e taxas de consumo
Fonte: Adaptado de Lev (2001, p.111).
Ao observar a cadeia de valor acima, percebe-se que ela est disposta em

etapas seqenciais. Isto decorre do fato de que o autor busca estabelecer um certo
padro no processo de desenvolvimento de ativos intangveis. Na seqncia sero
abordadas as principais caractersticas de cada uma das trs fases que compem a
94
cadeia de valor e seus respectivos subgrupos de indicadores, iniciando-se pela fase

da Descoberta e Aprendizagem.
Conforme o prprio Lev (2001, p.147), assevera, a cadeia de valor de um
negcio se inicia com a descoberta de novas idias ou concepes para produtos,
servios ou processos. Por isto, a fase da Descoberta e Aprendizagem busca
abarcar justamente este estgio embrionrio, porm fundamental de um novo e
potencial produto ou negcio. Ela composta por trs categorias: Renovao
Interna; Conhecimento Adquirido; e a Rede de Relacionamentos. Neste estgio,
geralmente o volume de recursos requeridos elevado e o risco inerente ao negcio
tambm muito alto. Por outro lado, as expectativas de retorno ainda encontram-
se em estgio embrionrio e muito distantes de se concretizarem efetivamente.
Aps o incio da cadeia de valor representada pela fase da Descoberta e
Aprendizagem vem a fase denominada por Lev (2001), de Implementao. Para
ele, esta fase representa o momento em que o novo produto ou negcio
submetido avaliao de sua viabilidade tecnolgica, operacional e logstica.
Desta forma, ela marca a transformao das idias em produtos prontos. Com isto,
se aprovada nesta fase, o produto ou novo negcio passa a ter caractersticas muito
mais materiais, logo, os riscos de insucesso, bem como a necessidade de
investimento de recursos fica sensivelmente reduzida, ao passo que a expectativa
de retornos comea a decolar.
O terceiro e ltimo estgio deste mtodo de avaliao de AIs, a
Comercializao. Para Lev (2001), esta fase indica que o processo de inovao foi
bem sucedido, pois representada pelas idias transformadas em produtos
fabricados e servios que so levados ao mercado para serem vendidos o mais
rapidamente possvel, no intuito recuperarem o capital investido e ainda gerarem
lucros. Neste estgio, o risco de insucesso fica minimizado e a necessidade de
recursos tambm fica bastante reduzida, ao passo que a expectativa de retorno
aumenta significativamente.
Alm destes aspectos, cumpre destacar tambm que, apesar das fases
terem sido apresentadas de forma seqencial, esta no se constitui numa regra
rgida e nem na completa representao da realidade. Desta forma, considerando a
perspectiva construtivista para gerao do conhecimento e demais ativos
intangveis, acredita-se que este se constitua num processo dinmico e recursivo.
95
Ou seja, em qualquer etapa, existe aprendizado para aprimorar as seguintes ou

ainda, oportunidade para retornar s anteriores.
Este aprendizado incorporado no processo, tornando-o mais amplo e rico.
Incorporando o esprito desta proposio, apresenta-se na seqncia, uma rpida
anlise das principais vantagens e desvantagens competitivas, luz dos critrios em
destaque nesta pesquisa, da cadeia de valor aqui discutida.
Ao estudar a Cadeia de Valor Scoreboard, constata-se que ela apresenta um
enfoque mais sistemtico para a identificao do estgio de desenvolvimento de
determinada idia ou produto. Com isto, as possibilidades de divulgar e monitorar os
ativos intangveis aumentam significativamente, bem como o acesso de todos os
pblicos interessados, s mesmas informaes no mesmo tempo, aumentando
assim, o grau de confiana entre os diversos pblicos e a empresa.
Porm, se por um lado ela representa diversas inovaes, por outro
apresenta algumas vulnerabilidades. Uma delas consiste no estabelecimento de
grupos de indicadores que o senso comum recomenda, bem como a busca da
padronizao e comparabilidade com o mercado ignorando assim, os valores e
crenas dos decisores envolvidos no processo. Ou seja, seu grau de
personalizao fica reduzido.
Outra fragilidade que esta proposio possui reside no fato que a
abordagem se prope a acompanhar e avaliar os diversos estgios de um ativo
intangvel, sem no entanto, apresentar uma maneira de realizar a integrao de
todos os AIs da organizao simultaneamente.
Alm disto, ela no identifica uma escala normalizada para cada indicador e
nem define o quanto cada aspecto representa e contribui no todo. Sem estas
informaes, no existem subsdios para saber quanto a melhora de determinado
aspecto ajuda na melhora do desempenho global da organizao.
Com isto corre-se o risco de perder o foco e privilegiar aspectos de
relevncia secundria em detrimento aos essenciais, prejudicando o processo
decisrio.
96
Monitor de ativos intantgveis - IAM
De acordo com Lopo et al (2001, p.170-198), o propositor desta abordagem,

a exemplo de diversos outros pesquisadores, constantemente manifestava sua
preocupao com a no evidenciao, nos relatrios contbeis tradicionais, de uma
das mais importantes riquezas das empresas: os ativos intangveis.
Porm, seu pressuposto era de que por mais tentadora que fosse a busca
da avaliao dos ativos do conhecimento, isto no mais era possvel atravs das
ferramentas tradicionais. Isto porque, de acordo com Sveiby (1998, p.186), elas no
permitem que se perceba adequadamente o novo. Ou seja, as riquezas criadas de
maneira totalmente diversa daquela reinante na era predominantemente industrial.
Logo, como o processo de criao da riqueza era totalmente diverso do tradicional,
as ferramentas para avali-los e gerenci-los, tambm deveriam s-lo.
Ciente disto, o professor, pesquisador e consultor sueco Carl Sveiby
concebeu e desenvolveu para uma empresa de consultoria sueca Celemi - um
Monitor de Ativos Intangveis IAM, em 1997. Nele, Sveiby (1998, p.105-110),
props a adoo de trs categorias de medidas para os ativos intangveis,
classificando-as em: estrutura externa; estrutura interna; e competncias das
pessoas.
A primeira categoria, aduz Sveiby (1998, p.11-12), compreende as relaes
com os clientes e fornecedores, marcas registradas e a reputao e/ou imagem da
empresa. Nesta mesma linha, Lopo et al (2001), comentam que esta categoria se
manifesta atravs do relacionamento da entidade com terceiros - clientes,
fornecedores, governos etc - e do conceito que estes tem da mesma.
Eles defendem tambm que, pela dificuldade de mensurao, os
investimentos nesta categoria geralmente no so realizados com a mesma
confiana que aqueles efetuados na estrutura interna, uma vez que o valor desses
ativos depender de como a entidade atende s expectativas desses agentes e
como por eles percebida.
Por sua vez, a estrutura interna abrange as riquezas produzidas
internamente como os processos e maneiras de conduzir os negcios, as patentes,
conceitos, modelos e sistemas administrativos e tecnolgicos. Neste sentido, Lopo
et al (2001), defendem que elas abrangem fatores desenvolvidos, criados ou
97
mantidos internamente pelos funcionrios como patentes e sistemas de informaes

gerenciais. Em geral, a organizao se torna mais competitiva quando a estrutura
interna consegue apoiar adequadamente a competncia do pessoal, otimizando o
desempenho dos funcionrios.
Por fim, as competncias individuais envolvem a capacidade dos
profissionais de agir em diversas situaes para criar ativos tangveis e intangveis.
Por sua vez, Lopo et al (2001), asseveram que a Competncia das Pessoas diz
respeito s atitudes dos funcionrios em face das situaes cotidianas, internas ou
no, que implicam em gerao de valor para a companhia. Estas aes podem
variar de pessoa para pessoa, em funo de suas caractersticas individuais -
formao profissional, temperamento, percia etc - e podem influenciar no
desempenho da empresa como um todo.
Objetivando manter o foco dos gestores nos aspectos mais importantes,
ele prope uma forma de apresentao que exibe de maneira simples, uma srie de
indicadores relevantes, que variam de acordo com a estratgia adotada pela
empresa. Para tanto, utiliza o Monitor de ativos intangveis onde so dispostos,
diversos indicadores que devem estar vinculados estratgia da empresa.
Por outro lado, visando facilitar a obteno e atualizao dos indicadores,
sugere vincul-los ao banco de dados da empresa, salientando que as reas mais
importantes a serem exploradas so crescimento e renovao, eficincia e
estabilidade. Na Tabela 3 pode-se visualizar a estrutura geral do Monitor de Ativos
Intangveis, conforme proposto pelo autor.
98
Tabela 3 - Monitor de ativos intangveis.
ATIVOS INTANGVEIS
Competncia das
Estrutura Externa Estrutura Interna
Pessoas
Crescimento/Renovao Crescimento/Renovao Crescimento/Renovao
- Crescimento orgnico do - Investimentos em tecnologia - Parcela de vendas geradas

volume de vendas da informao por clientes que aumentam a
competncia
- Aumento da participao de - Parcela de tempo dedicado
mercado s atividades internas de P&D - Aumento da experincia
mdia profissional (nmero
- ndice de clientes satisfeitos - ndice da atitude do pessoal
de anos)
ou ndices da qualidade em relao aos gerentes,
cultura e aos clientes - Rotatividade de
competncia
Eficincia Eficincia Eficincia

- Lucro por cliente - Proporo de pessoal de - Mudana no valor agregado
suporte por profissional
- Vendas por profissional
- Vendas por funcionrios de - Mudana na proporo de
suporte funcionrios
Estabilidade Estabilidade Estabilidade

- Freqncia da repetio de - Idade da organizao - Taxa de rotatividade dos
pedidos profissionais
- Taxa de novatos
- Estrutura etria
Fonte: Adaptado de Sveiby (1998, 201-238).
De acordo com Sveiby (1998, p.197), a empresa, ao selecionar os

indicadores que sero por ela utilizados, deve buscar identificar um ou dois para
cada uma das sub-categorias. Ou seja, um ou dois indicadores de
Crescimento/Renovao para avaliar a estrutura interna e assim por diante. Com
isto, a abordagem permanecer com um nmero bastante reduzido de indicadores e,
de acordo com o autor, manter a simplicidade a facilidade de anlise e
compreenso por parte dos usurios, constituindo-se numa de suas vantagens
99
competitivas. Alm desta, pode-se destacar a facilidade de visualizao visto que,

conforme defende Sveiby (1998, p.234-237), o monitor no dever ultrapassar uma
pgina, mas deve estar acompanhado por diversos comentrios. A possibilidade de
realizar comparaes desde que faam sentido - com outras empresas, com os
anos anteriores ou ainda com o oramento, tambm possui seus atrativos e
utilidades no dia-a-dia da gesto de uma empresa. Por fim, cabe destacar ainda, a
sua relativa abrangncia pois, preocupa-se em captar o desempenho da empresa
em trs reas consideradas chave para a gesto de negcios e principalmente
ativos intangveis no contexto atual.
Se por um lado esta abordagem possui uma srie de aspectos que lhe
conferem vantagens competitivas para lidar com os AIs, por outro, ela ainda
apresenta diversas fragilidades. Uma delas reside no fato de que o autor, por um
lado defende que a escolha dos indicadores deve estar vinculada a estratgia de
cada empresa, logo personalizada, e por outro busca enfaticamente a
comparabilidade entre as empresas, deixando assim, de ser personalizado. Alm
disto, apesar da manifesta preocupao com a pouca amplitude e confiabilidade das
informaes constantes nos relatrios contbeis tradicionais, lana mo das
informaes constantes nestes relatrios para diversos dos indicadores propostos.
Por sua vez, Martins e Lopo (2001, p.198-199), asseveram que esta abordagem
constitui-se de itens difceis de serem gerenciados e mensurados, como relaes
com clientes, fornecedores, imagem e reputao da companhia, etc. Alm disto,
convm lembrar que ela se prope a fazer uma leitura ampla do desempenho da
empresa em diversos indicadores no-financeiros, porm, no apresenta
preocupao em fornecer uma viso geral com a avaliao local integrada global.
Isto porque, em nenhum momento, o propositor desta abordagem manifesta
preocupao em estabelecer escalas de desempenho para cada indicador e muito
menos em normaliz-las. Ele tambm no se preocupa em identificar o valor
relativo de cada um dos indicadores considerados, dando a entender com isto, que
todos eles possuem o mesmo valor, coisa que habitualmente no corresponde
realidade.
Assim, em funo de todos os aspectos supra destacados, percebe-se que
seu autor de fato conseguiu atravs desta abordagem desenvolver uma srie de
inovaes em relao aos relatrios contbeis tradicionais. Por outro lado, ficou
evidente que ela ainda precisa ser aperfeioada para prover todas as informaes
100
desejadas e necessrias sobre os ativos intangveis de maneiras a prover um

adequado suporte tomada de deciso nesta rea.
Balanced Scorecard - BSC
Por considerarem que os ativos intangveis representam, em mdia, 75%

das razes do crescimento das empresas e por julgarem que eles no estavam
sendo reportados nos relatrios tradicionais, os professores, pesquisadores e
consultores Robert S. Kaplan e David P. Norton apresentaram a idia do Balanced
Scorecard BSC pela primeira vez num artigo publicado na Harvard Business
Review - HBR-jan-fev, em 1992. A este, seguiram-se mais trs, publicados na
mesma revista nas edies de set-out-1993, jan-fev-1996 e jan/fev-2001. Alm
disto, em 1996, lanaram o livro Estratgia em ao: balanced scorecard, cujo foco
central foi na mensurao da estratgia, relegando ao segundo plano a maneira de
gerenci-la. Em 2001, lanaram o livro Organizao orientada para a estratgia,
no qual apresentaram aspectos mais concretos acerca de como a implantao do
BSC poderia ser realizada na prtica e de como gerenciar a estratgia. Por fim, em
2004, lanaram o livro Mapas estratgicos onde exploram mais a fundo a
importncia da correta articulao da estratgia para possibilitar um adequado
gerenciamento. Assim, estas trs obras podem ser encadeadas na seguinte ordem:
Mapas estratgicos A estratgia em ao Organizao orientada para a
estratgia.
A idia central desta abordagem, de acordo com Kaplan e Norton (2001,
p.34), consiste em realizar o alinhamento estratgico dos AIs, e assim prover o
suporte necessrio aos gestores para o alcance de Resultados Notveis. Para
tanto, fornece um referencial de anlise da estratgia utilizada para a criao de
valor, sob quatro diferentes perspectivas: Financeira - acionista; do Cliente; dos
Processos Internos; e do Aprendizado e Crescimento.
Sobre os procedimentos e iniciativas necessrias para incrementar cada
uma das perspectivas, Kaplan e Norton (2004, p.38-55) tecem os seguintes
comentrios. Para eles, a perspectiva Financeira constitui-se no objetivo maior
da empresa e de seus proprietrios. Logo, todos os esforos devem estar voltados
para seu alcance. E isto, de acordo com os autores, somente possvel atravs do
101
aumento maior da receita do que da estrutura de gastos, ou da reduo dos gastos

em proporo maior do que da receita.
Por outro lado, para aumentar o valor percebido pelo Cliente, eles
recomendam a adoo de uma ou vrias das estratgias competitivas propostas por
Porter - menor custo; melhor produto; melhor soluo; reteno.
Por seu turno, a perspectiva dos Processos Internos poder ser
impulsionada pela gesto dos procedimentos operacionais, das relaes com os
clientes, da inovao, e da gesto dos aspectos regulatrios e sociais.
Por fim, eles aduzem que na perspectiva de Aprendizado e Crescimento
que se encontram a maioria das riquezas ocultas das empresas AIs. Por isto, eles
asseveram que esta perspectiva composta pelos capitais: humano - disponibilidade
de habilidades, talento e Know-how necessrios para sustentar a estratgia -, da
informao - disponibilidade de sistemas, redes e infra-estrutura de informao de
que se precisa para apoiar a estratgia -, e organizacional - capacidade de mobilizar
e sustentar o processo de mudana imprescindvel para executar a estratgia, por
parte da organizao. Para increment-las preciso ter uma viso de longo prazo.
Para Kaplan e Norton (2004), a melhor maneira de visualizar e
operacionalizar e ainda proceder o alinhamento estratgico dos AIs atravs do
mapa estratgico12 e do BSC. Para tanto, eles devem ser a traduo da estratgia
da empresa sob a forma de um conjunto articulado de medidas que definam tanto os
objetivos estratgicos de curto e longo prazos quanto os mecanismos para alcan-
los. Desta forma, recomendam que as quatro perspectivas sejam desdobradas
identificando-se os pontos-chave, at no nvel dos indicadores que lhes permitam
avali-los.
Quanto ao nmero de indicadores por perspectiva e total, Kaplan e Norton
(2001,p.392) sugerem que o BSC tenha de 20 a 25, assim distribudos. Nas
perspectivas financeira, do cliente e do aprendizado e crescimento so utilizados 5
indicadores para cada, representando, 66% do total. Por fim, na perspectiva interna
eles recomendam aproximadamente 8 indicadores - 34% do total.
Com isto, percebe-se que apesar de ser o fim ltimo desejado e perseguido
pela empresa, a perspectiva financeira representada pelo mesmo nmero, ou at
menor, de indicadores do que as outras perspectivas. Assim, deixa a entender que
12
Mapa estratgico uma arquitetura lgica e abrangente para a descrio da estratgia, que
fornece os fundamentos para o Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 2001, p.81).
102
os indicadores da perspectiva financeira so mais importantes do que os outros,

porm, no se conhece o quanto e quem definiu isto ou se regra geral para todas
as situaes e empresas.
Na Figura 7 encontra-se o esboo do modelo geral de mapa estratgico para
alinhar os AIs com a estratgia atravs do BSC.
Perspectiva Financeira
Valor a longo prazo para acionistas Relaes de causa e efeito
Produtividade Cresc. Receita Define a cadeia lgica pela qual os
Melhorar estrutura Melhorar valor ao ativos intangveis sero convertidos em
de custos cliente
Expandir
valor tangvel
Aumentar oportunidades de
utilizao de ativos receita
Perspectiva do Cliente
Proposio de valor para o Cliente
Atributos produtos/servios Relacionamento Imagem
Define a cadeia lgica pela qual os
Preo Qualidade Tempo Servio Parcerias Marca ativos intangveis sero convertidos em
valor tangvel
Perspectiva dos processos internos

Gesto de
Gesto Gesto de Gesto da processos Processos de criao de valor
regulatrios e
Operacional clientes inovao sociais Identifica os processos que
Produzir e Melhorar transformaro ativos intangveis em
Melhorar Criar novos resultados para os clientes e em
entregar comunidades
valor ao produtos e resultados financeiros
produtos e e meio
servios cliente servios ambiente
Famlias de Carteira de Como os Ativos Intangveis se

Cargos Tecnologia Programa de encaixam no Mapa Estratgico
estratgicos da mudana
Informao organizacional Criao de Alinhamento e prontido
estratgica
Perspectiva de aprendizado e crescimento

Capital Capital da Capital
Informao Organizacional Grupamento de ativos e atividades
Humano
Determina os ativos intangveis a serem
Habilidades Sistemas Cultura
Treinamento + Bancos de
+ Liderana
alinhados e integrados para criar valor
Conhecimento Alinhamento
dados
Redes Trabalho em
equipe Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton,
2004, p.33
Figura 7 Mapa estratgico para alinhamento dos AIs com a estratgia.

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004, p.33).
Kaplan e Norton (2004), ensinam que o mapa estratgico e o BSC suprem

as deficincias dos sistemas de mensurao dos ativos intangveis da era industrial.
Isto porque eles representam o elo de ligao entre o planejamento estratgico e os
103
nveis ttico e operacional. Atravs das relaes de causa e efeito , os mapas

estratgicos mostram como os ativos intangveis se transformam em resultados -
financeiros - tangveis. Para eles, com o uso destas ferramentas, a descrio e
mensurao do processo de criao de valor torna-se factvel.
De acordo com Kaplan e Norton (2001, p.80), o mapa estratgico e o BSC
de fato fornecem um novo referencial para a descrio da estratgia, mediante a
conexo de ativos intangveis e tangveis em atividades criadoras de valor. Porm,
eles alertam para o fato de que eles no os avaliam monetariamente, apenas criam
mapas de conexes de causa e efeito para descrever como os AIs so mobilizados
e combinados com outros ativos, tangveis e intangveis, para desenvolver
proposies de valor que produzam os resultados financeiros almejados.
E isto, de acordo com Kaplan e Norton (2004, 205-210), somente ser
possvel quando os ativos intangveis estiverem alinhados com a estratgia. Mesmo
nestes casos, o valor criado varia de acordo com o nvel de alinhamento prontido
estratgica e importncia da estratgia com a qual esto alinhados.
Desta forma, quanto melhor os mapas estratgicos e o BSC conseguirem
representar esta contribuio, maiores as chances de criar valor significativo. Por
isto, objetivando aperfeioar estas ferramentas, Kaplan e Norton (2004, p.375, 380),
afirmam que o mapa estratgico um modelo esttico. Para adquirir dinmica
preciso incorporar mais trs variveis ao mtodo. A primeira delas quantificar e
estabelecer metas e em seguida, validar as relaes de causa e efeito do mapa
estratgico. A segunda varivel que ajuda a emprestar dinmica ao processo
consiste em definir o horizonte de tempo em questo. Ou seja, preciso
determinar de que maneira os temas estratgicos iro criar valor no curto, mdio e
longo prazos. Por fim, faz-se necessrio selecionar iniciativas, ou seja, definir
quais os investimentos e programas de ao sero priorizados de maneiras a
alcanar a criao de valor prevista e nos prazos previstos. Desta forma, ela se
torna uma poderosa abordagem de planejamento da empresa.
Assim, partindo deste pressuposto, Kaplan e Norton (2004, p.216) adotam a
idia da contabilidade tradicional - classificao em grau decrescente de liquidez -
para apresentarem seu modelo de avaliao de AIs. Para eles, este tipo de ativos
somente tm valor se eles resultarem, a curto ou longo prazo, em gerao de caixa.
Com isto, constata-se que sua orientao para a perspectiva financeira de fato
muito acentuada.
104
Conforme j discutido e evidenciado anteriormente, os autores consideram

que os AIs encontram-se, essencialmente, concentrados na perspectiva do
aprendizado e crescimento. Esta, por sua vez, possui mais caractersticas de longo
prazo, razo pela qual constam numa perspectiva mais de longo prazo. A idia
central da abordagem proposta pode ser visualizada na Figura 8, a seguir.
MODELO PARA A MENSURAO DE ATIVOS INTANGVEIS
CAIXA
Ativos:
Liquidez: facilidade com que
de curto prazo
idez
um ativo convertido em caixa.

(circulantes)
Liqu
de longo prazo e/ou

permanentes
Ativos Tangveis
Estratgia
Prontido: extenso em
que um ativo intangvel
o
atende s necessidades

tid
da estratgia
on
Capital Capital da Capital

Pr
Humano Informao Organizacional
Ativos Intangveis
Os Ativos Intangveisconvertem-se em tangveis (ou aumentando a receita ou diminuindo os
custos) quando apiam diretamente a estratgia
Figura 8 Modelo para a mensurao de ativos intangveis.

Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.217).
Para Kaplan e Norton (2004, p.216), os AIs se convertero em ativos

tangveis ou pelo aumento da receita ou pela reduo dos gastos. Assim, para
verificar o grau de alinhamento, os autores utilizam o termo prontido estratgica.
De acordo com esta idia, quanto maior for o grau de prontido, maior a rapidez com
que os AIs contribuiro para gerar caixa.
Kaplan e Norton (2004, p.400) asseveram que, atravs da fixao de metas
e identificao dos vetores crticos, possvel testar a viabilidade de determinada
105
estratgia. Por sua vez, os programas estratgicos tm por objetivo final eliminar a
lacuna entre o desempenho atual e o desejado.
Depois de implementado, o BSC deve passar por revises peridicas que
podem incluir reformulaes da estratgia adotada e correo dos rumos de
programas em andamento. Alm disso, pode requerer a adequao das atividades
de comunicao entre os envolvidos e das recompensas a serem distribudas pelo
alcance de metas previamente definidas, bem como sua adaptao ao oramento da
empresa.
Dentre as principais vantagens competitivas desta abordagem pode-se
destacar o fato de proporcionar o entendimento de quais estratgias esto sendo
utilizadas para alcanar os objetivos, tanto para funcionrios, quanto para terceiros
gerando assim, uma mensagem nica e clara para todos. Outro aspecto positivo
reside na facilidade de visualizao e compreenso da estratgia da empresa.
Alm disto, ela tornou-se, de acordo com Kaplan e Norton (2001, p.8), numa
abordagem muito mais importante do que de avaliao do desempenho como era o
objetivo inicial. Tornou-se numa poderosa ferramenta para auxiliar a implantao
do planejamento estratgico atravs do preenchimento da lacuna entre os nveis
estratgicos e o operacional.
Por outro lado, apesar dos inmeros pontos fortes, esta abordagem tambm
apresenta algumas fragilidades. A primeira delas refere-se ao aspecto de que sua
operacionalizao no simples e exige a participao da alta gerncia para
formulao dos objetivos estratgicos. Ela tambm exige um alto grau de
conscientizao por parte dos envolvidos na hora da definio dos objetivos e
indicadores. Alm disto, ao adotar como objetivo maior o foco financeiro, ela
facilmente pode gerar distores ou foco nos aspectos que produzem resultados
financeiros imediatos em detrimento dos que criam valor para o futuro. Com isto,
como a maioria dos AIs possuem a caracterstica de necessitarem investimentos
elevados para futuramente gerarem retornos, acredita-se que o BSC no seja muito
apropriado para avaliar seu valor. Marinho e Selig (2000) tambm apontam que o
BSC no fornece subsdios para averiguar se o plano estratgico condizente com
a organizao que o deseja implementar. Comentam ainda, que no est
perfeitamente determinado como funciona a interao necessria entre a
perspectiva financeira e as demais, no que diz respeito ao estabelecimento de metas
a serem atingidas. Por sua vez, Borgert (1999, p.86) salienta seu carter
106
normativista, pois baseado em quatro perspectivas previamente determinadas,

bem como alega que as questes subjetivas do processo decisrio tambm so
negligenciadas, uma vez que o mtodo no incorpora, de forma explcita, os
julgamentos de valor de quem se utiliza do mtodo para a tomada de deciso.
Assim, apesar do foco central da abordagem ser a perspectiva financeira,
ela no se prope a traduzir em unidades monetrias os seus indicadores, bem
como permite apenas uma relativa personalizao uma vez que vrios aspectos
como as perspectivas, entre outros, esto definidos previamente. Alm disto,
apesar de buscar a representao local e holstica, o mtodo no apresenta
variveis suficientes para realizar a integrao de todos os indicadores e
conseqentemente, a avaliao global. Por fim, apesar destes aspectos, esta
abordagem sem dvida representa uma importante contribuio para o apoio
tomada de deciso empresarial.
Na seqncia sero apresentadas algumas anlises enquadramentos e
comentrios finais acerca das abordagens de avaliao de AIs discutidas ao longo
desta seo.
4.3 Enquadramento das abordagens
Ao longo da seo 4.2, desenvolveu-se uma anlise sucinta das abordagens

de avaliao dos ativos intangveis encontradas com mais freqncia na literatura e
que tambm melhor atendiam aos propsitos desta pesquisa. Ao todo foram
analisadas 21. Assim, como cada uma tem suas peculiaridades, elas foram
divididas, de acordo com seu enfoque, em quatro categorias. Dentro de cada
categoria foram listadas as abordagens a ela pertencentes. Na Figura 9 apresenta-
se um quadro resumo onde se encontram evidenciadas estas categorias, suas
respectivas abordagens e idias centrais.
107
Agente de Tecnologia (Brooking- CI = diagnstico e anlise 20 perguntas

1996) sobre 4 principais componentes do CI
Ponderador de Patentes (Bontis- CI = N patentes desenvolvidas e seu custo
1996) em relao ao retorno de vendas
CI = Hierarquia de pesos e indicadores
Valorao Inclusiva (McPherson- combinados focados em valores relativos
1998) Valor Agregado Combinado = Valor Monet.
Avaliao Direta - Direct Adicionado + Valor Intangvel Adicionado
KPMG - 5 AIs: Ativos e talentos; Habilidades
Intellectual Capital e Conhecimento tcitos; Valores e normas
Methods (DIC) Garimpador de Valor (Andriessen & coletivas; Tecnologia e Conhec. Explcitos;
Tiessen-2000) Processos preliminares e gerncia
Metodologia p/ ter valor prop. Intelectual a

Valorao dos AIs (Sulivan-2000) partir de informaes do mercado
Criao Total de Valor - TVC Identifica pela anlise do FCD os aspectos
mais relevantes no valor criado
(Anderson e McLean-2000)
Contabilidade P/ o Futuro - AFTF Valor Adicionado = diferena entre FCD
incio e final do perodo
(Nash H.-1998)
Q de Tobin (Stewart-1997; Bontis- Relao entre valor de mercado e custo de
Avaliao pelo Valor de 1999) reposio dos Ativos
Mercado - Market Valor de Mercado definido pelo Valor da empresa = Cap. Tangvel + IC
Capitalization Methods Investidor-IAMV (Stanfield-1998) Realizado + Eroso de AIs + VCS
(MCM) Comparao Mercado (Stewart- AI = valor de mercado menos valor contbil
1997, Luthy-1998)
IC-Index (Roos Dragonetti & Consolida Indicadores Individuais num s.
Mudanas so relacionadas com a bolsa
Abordagens p/ Edvinsson-1997)
Ajuste do lucro com os custos dos AIs.
Avaliar AIs Valor Econmico Adicionado-EVA Mudanas no EVA podem indicar se os AIs
(Stewart-1997) so ou no produtivos
Custeio e Contabilizao dos Recursos Contribuio dos Ativos Humanos pelos

Humanos-HRCA (Johansson-1996) gastos com pessoal
Avaliao do Retorno
dos Ativos - Return on Valor Intangvel Calculado (Stewart- Calcula retorno adic. s/ Ativos Tangveis e o
1997; Luthy-1998) usa para fixar proporo retorno dos AIs
Assets Methods (ROA) Os ganhos de Cap. de Conhec. so
Receitas do Conhecimento (Baruch calculados como a poro das receitas
normalizadas sobre expectativas de rec.
Lev-1999) atribuveis aos ativos contbeis
Coeficiente do Valor Intelectual Mede como o relacionamento dos capitais

Adicionado -VAIC (Pulic-1997) financ., humano e estrutural criam valor.
Busca mensurar os AIs por meio de dez

Navegador do Capital Intelectual (Stewart indicadores relacionados aos capitais
-1997) Humano, do Cliente e Estrutural
CI medido c/ 164 medidas:73 tradicionais e 91

Avaliao por Placares Navegador Skandia (Edvinsson & de AIs. Enfoques:financeiro, cliente, processos,
Malone-1997) renovao e desenvolv. e humano.
Equilibrados -
Organiza os AIs em trs estgios: Descoberta e
Scorecards Methods
Cadeia de Valor Scoreboard (Baruch Aprendizagem; Implementao; e,
(SC) Lev-2001) Comercializao
Mede 4 componentes estratgicos: crescimento;
Monitor de Ativos Intangveis - IAM renovao; eficincia; e estabilidade.
(Sveiby-1997)
Mede 4 perspectivas:financeira; cliente;
Balanced Scorecard (Kaplan & processos internos; e aprendizado. Baseia-se
Norton-1992) nos Objetivos Estratgicos.
Figura 9 Categorias e respectivas abordagens de avaliao de AI's

Fonte: Do autor
Aps conhecer todos estas abordagens e suas idias centrais, buscou-se

realizar uma reorganizao de formas a conseguir obter uma viso holstica a partir
de alguns parmetros.
Desta forma, lanou-se mo de uma matriz na qual, no eixo das abscissas
verifica-se o grau com que cada abordagem explicita, mensura, avalia e integra os
resultados alcanados. No outro eixo, busca-se verificar o grau de personalizao e
nvel de detalhamento dos ativos intangveis. O resultado desta anlise encontra-se
em destaque na Figura 10.
108
Personalizado
Mtodos
Avaliao
DIC Direta
Mtodos
MCM Valor de
Grau de personalizao e detalhamento da avaliao dos AIs
Mercado
Mtodos
BSC ROA Retorno s/
Monitor
Ativos
de Ativos
Intangveis -
IAM Navegador Mtodos
do CI - SC Por
Cadeia Navigator
Misto
Placares
de Valor
Navegador
Scoreboard
Skandia
Valorao
Receitas do dos AIs
Conhecimento
Agente de
Tecnologia
Coeficiente
do Valor
Intelectual
EVA
IC- Index Adic . Ponderador
de Patentes
Padro
Valorao
Valor Inclusiva
Valor de Custeio e
Intangvel
Mercado
Contab . De
Calculado
definido p/ RH
invest .
Garimpador
Comparao Q de Tobin de Valor
Mercado
Criao Total Contabilidad
de Valor e p/ o Futuro

Mensura Identifica e Mensura Identifica, Avalia (Local e

Globalmente Localmente Globalmente) e Gerencia
Grau de Explicitao e Integrao
Figura 10 - Enquadramento das abordagens de avaliao de AIs de acordo com os graus de

personalizao, detalhamento e integrao dos resultados
Fonte: Do autor
Para alcanar uma melhor compreenso da Figura 10, segue a definio do

entendimento dos conceitos nela empregados. Desta forma, entende-se:
Padro: so aquelas abordagens que apresentam uma estrutura julgada
vlida para todas as situaes e empresas;
Misto: so as abordagens que buscam estabelecer alguns padres e

tambm reconhecem que devem existir adapataes para cada situao;
Personalizado: so as abordagens que partem do pressuposto que, em se

tratando de AIs, cada situao nica;
Mensura Globalmente: so as abordagens que buscam identificar um valor

global para os AIs, sem identificar os itens que os compem;
109
Identifica e Mensura Localmente: so as abordagens que buscam conhecer

quais so os AIs de uma organizao, alm de conhecer seu desempenho
localmente;
Identifica, Avalia - Local e Globalmente - e Gerencia: so as abordagens

que buscam cobrir todo o processo, indo desde a identificao dos AIs,
passando pela avaliao local e global, fechando o ciclo com o seu
gerenciamento.
Assim, a partir do entendimento dos conceitos empregados, pode-se

vizualizar que a maioria das abordagens encontra-se no primeiro quadrante. Ou
seja, buscam estabelecer padres que sejam vlidos para todas as situaes e
realizam mensuraes globais sem identificar quais so e quanto contribuem os
AIs para o alcance dos resultados. Alm disto, possuem uma amplitude e grau de
personalizao limitados, pois cobrem apenas um ativo intangvel ou parte deles.
Com isto, sua utilidade para efeitos gerenciais fica restrita quele ponto, pois
fornecem uma viso parcial e no integrada.
Por outro lado, h aquelas abordagens, em especial, as de placares
equilibrados, que buscam uma viso mais holstica e ao mesmo tempo detalhada
dos principais grupos de ativos intangveis existentes nas empresas. Porm, na sua
grande maioria, elas no manifestam muita preocupao com a avaliao global
integrada de todos os aspectos e muito menos com a explicitao dos resultados
obtidos. Apesar disto, sua utilidade para efeitos dos propsitos desta pesquisa so
mais significativos. Razo pela qual, foram analisadas mais detidamente e sero
utilizadas nesta pesquisa. Neste sentido, a Figura 11 ilustra o impacto de cada uma
destas abordagens nos seguintes critrios: viso de conhecimento; amplitude; graus
de detalhamento, personalizao e integrao e facilidade de visualizao dos
resultados.
110
Anlise das Abordagens da

Categoria SC
Viso de Grau de Grau de Grau de Facilidade de

Conhecimento Amplitude Detalhamento Personaliza Integrao Visualizao
Construtivista Elevado Elevado Elevado Elevado Elevado
Subjetivista
Mdio Mdio Mdio Mdio Mdio
Prescritivista
Normativista Baixo Baixo Baixo Baixo Baixo
Navegador do CI
Navegador Skandia
Cadeia de Valor Scoreboard
IAM
BSC
Figura 11 Anlise das abordagens da Categoria SC.

Fonte: Do autor
Objetivando auxiliar na leitura e compreenso da Figura 11, apresenta-se na

seqncia, a idia central de cada um dos critrios considerados:
Viso de Conhecimento: analisa a forma de desenvolver o trabalho. Ou
seja, se os resultados da pesquisa dependem ou no, do decisor.
Amplitude: objetiva indicar se a abordagem alcana toda a empresa ou

apenas parte dela.
Grau de Detalhamento: indica at que nvel a abordagem desdobra

determinada preocupao.
Grau de Personalizao: analisa se a abordagem desenvolvida/construda

para aquela situao especfica ou se genrica.
Grau de Integrao: verifica se a abordagem integra as partes com o todo ou

no. Ou seja, se permite a avaliao local e global ou apenas local.
Facilidade de Visualizao: analisa a facilidade de visualizao, leitura e

entendimento de toda a abordagem.
111
Conforme pode-se constatar na Figura 11 em destaque, cada uma das

abordagens possui vantagens competivas e oportunidades de aperfeicoamento.
Portanto, apenas por esta anlise, no possivel determinar que esta melhor que
aquela pois, o grau de intensidade da atratividade entre um ou outro critrio no foi
estabelecido. Por esta razo, como nenhuma das abordagens dominante ou
dominada, todas sero consideradas no captulo VI deste trabalho.
Consideraes finais
Ao longo deste captulo constatou-se que o reconhecimento da relevncia

dos ativos intangveis nas organizaes, principalmente, aquelas que utilizam
intensivamente o conhecimento, constitui-se na tnica geral. Verificou-se que se
trata de um assunto controverso, onde um dos poucos consensos at hoje
alcanados reporta-se aos tipos de ativos intangveis. Por outro lado, quando a
discusso evolui para as abordagens de avaliao, constatou-se que, apesar de
inmeras serem as tentativas de sua quantificao e avaliao, este ainda um
assunto muito recente e repleto de dvidas, devendo, portanto, ser objeto de muita
pesquisa e discusso por parte de todos os envolvidos - contadores, economistas,
administradores, engenheiros de produo, empresrios e sociedade em geral. Por
esta razo, discutiu-se ao longo deste captulo as proposies encontradas com
maior freqncia na literatura, buscando contribuir na resposta a esta questo.
Porm, apesar da maioria das iniciativas de avaliao aqui discutidas se
proporem a desenvolver uma abordagem generalista capaz de ser aceita e aplicada
s mais diversas situaes, entende-se que: por constituir-se num tema crucial, no
somente para a Contabilidade, mas para toda a sociedade; por ser relativamente
novo e pouco investigado; e principalmente, por envolver aspectos intangveis e
peculiares a cada situao, inicialmente, estas avaliaes devam ocorrer no campo
gerencial. Ou seja, cada organizao deve procurar encontrar quais so e a melhor
forma de representar seus intangveis, a partir da percepo, juzos de valor dos
envolvidos e peculiaridades de cada situao, sempre visando o apoio ao processo
de tomada de deciso, que por si s, constitui-se num ato peculiar. Assim, acredita-
se que somente a partir das iniciativas bem sucedidas no campo gerencial, ser
possvel a extrapolao gradativa, com as devidas adaptaes, para outras
organizaes, para ento, vir a tornar-se um procedimento geralmente aceito.
CAPTULO V
A METODOLOGIA MCDA -
CONSTRUTIVISTA
Sempre que algum - uma ou mais pessoas - se depara(m) com uma

situao onde o desempenho percebido est aqum do desejado emerge uma
insatisfao. Se esta situao for suficientemente importante para justificar o
esforo de sua correo e se for factvel esta alterao diz-se que esta(s) pessoa(s)
tem um problema. A insatisfao como tal percebida no em decorrncia do todo
mas de alguns de seus aspectos. Landry, Banville e Oral (1996), ao definir estas
situaes como problema, destacam que o mesmo est associado a quem assim o
percebe e, portanto, o processo de apoio identificao de aes para corrigir os
desempenhos insatisfatrios s faz sentido se orientado para estas preocupaes.
Segundo Ensslin (2003), esta(s) pessoa(s) apesar de claramente perceber(em) que
existe uma discrepncia entre a situao atual e a desejada, no consegue(m)
identificar quem so os fatores geradores desta insatisfao. Por outro lado, como
identificado por Roy (1996), e Landry, Banville e Oral (1996), alocar os esforos
sobre o contexto fsico - efeito e no a causa - poder, muito facilmente induzir a
resolver o problema errado. Disto infere-se que, em havendo desejo de
efetivamente exercer um trabalho de apoio deciso, deve-se inicialmente
concentrar os esforos no sentido de desenvolver o conhecimento do(s) decisor(es)
de tal forma a fazer com que ele(s) identifique(m): seus valores afetados pelo
contexto e as escalas de cada um que lhe permitam avaliar o desempenho de cada
possvel alternativa local e globalmente (ENSSLIN, 2003).
113
Assim, contribuir para uma melhor compreenso da importncia da

identificao do contexto e estruturao do problema a ser resolvido, sob a tica do
seu dono, constitui-se no propsito do processo de apoio para ajudar a minimizar ou
at reverter a insatisfao.
Para lograr xito nesta jornada, faz-se necessrio organizar e evoluir o
pensamento por diversos estgios. Neste sentido, o processo permeia desde a
compreenso da terminologia utilizada, a anlise da natureza do julgamento humano
e da distino entre o apoio e a tomada de deciso. Fazem parte tambm, a
anlise dos aspectos relativos ao contexto, a identificao dos donos e demais
atores envolvidos, bem como procedimentos de enquadramento de uma situao
problema, visando focar-se, apenas nos aspectos julgados relevantes pelo decisor,
naquele contexto (ROY, 1996, p.2-3). Por fim, sero tecidos alguns comentrios
acerca das caractersticas e procedimentos que envolvem um processo de apoio
estruturao de um problema sob uma perspectiva construtivista.
5.1 O que uma situao problema
Apesar da tendncia natural do ser humano em sempre buscar atuar num

ambiente em que detem o controle da situao, raramente defronta-se com
problemas que possuam caractersticas e conseqncias conhecidas e elaboradas,
esperando, portanto, apenas ser encontrados e solucionados. Isto corroborado
por Basadur (1994, p.628), ao colocar que a grande maioria dos problemas no
encontram-se bem estruturados, esperando apenas, ser descobertos e resolvidos.
Isto denota, que antes de buscar resolver, preciso saber se o decisor realmente a
percebe como uma situao problema.
Neste sentido, Davenport e Prusak (1998, p.1), colocam que de modo geral,
as empresas investem pesadamente em solues antes de saber exatamente quais
so seus problemas, e o resultado, como no poderia deixar de ser, desastroso.
Na opinio de Stewart (2002, p.180), estas perdas de tempo e dinheiro poderiam ser
evitadas caso as empresas primeiro se preocupassem em saber o que para em
seguida buscar conhecer o como resolver determinada situao.
Apenas para ilustrar a importncia do pensar antes de agir, vale lembrar
uma passagem citada por Basadur (1994, p.627), onde relata que em determinado
momento, Albert Einstein foi questionado acerca da maneira como utilizaria seu
114
tempo caso tivesse somente uma hora para salvar o mundo. Em resposta, Einstein
ensinou que gastaria 55 minutos para entender e definir o problema e apenas cinco
para resolv-lo.
Esta passagem ilustra bem a importncia dada pelo pesquisador
identificao e compreenso do contexto, ou seja, estruturao de uma situao
problema. Alcanado este estgio, a pessoa ter melhores subsdios para
posicionar-se frente a mesma.
Pelo exposto, percebe-se que a situao problema potencial, permeia todo o
processo de apoio deciso, logo, sua contextualizao, definio e compreenso
das perspectivas sob as quais ser analisado, constitui-se no cerne de toda a
questo. Portanto, faz-se necessria a compreenso do que a constitui e o que
ser considerado uma situao problema, para efeitos desta pesquisa.
Neste sentido, Ensslin et al (2003, p.3), ensinam que primeiro preciso
distinguir os problemas fsicos dos organizacionais. No primeiro tipo, a realidade
existe independentemente das pessoas, logo, mesmo que mude o decisor, a deciso
ser a mesma. Esta a realidade da maioria dos problemas que envolvem fsica,
qumica, biologia, entre outros, onde possvel encontrar a soluo tima13.
Por outro lado, Roy (1996), Keeney (1992), Landry (1995), Ensslin et al
(2001), entre outros, ensinam que nos problemas organizacionais, o problema no
nico, pois depende da leitura que seu detentor faz do contexto em que se encontra.
Logo, mudando o decisor, muda a forma pela qual percebido e,
conseqentemente, o problema. Esta tambm a viso de Smith (1988, p.1491-
1492), ao colocar que um problema no uma entidade fsica e sim, uma situao
percebida por algum. De acordo com Roy (1993, p.184-203), na prtica, para lidar
efetivamente com um problema, precisa-se uma indicao de desconformidade, um
julgamento ou algo para ser modificado e uma declarao mostrando que o ator
est interessado em mud-la. Ensslin et al (2003, p.3) defendem que a prtica dos
problemas organizacionais, diferentemente dos problemas fsicos, demandam um
sinal de insatisfao, um julgamento de algo que se deseja modificar e um interesse
de algum ator envolvido. Ou seja, um problema para existir como tal precisa ter um
13 Por possuir estas caractersticas e por j ter sido amplamente investigado pela Pesquisa
Operacional clssica PO clssica - este tipo de problema no ser objeto de investigao nesta
pesquisa.
115
dono, ser importante, existir o desejo de melhorar algo - haver discrepncia -, e ser
solvel.
Desta forma, para efeitos desta pesquisa uma situao problema ser
entendida como sendo uma situao percebida pelo seu dono como sendo
importante, desejosa e passvel de resoluo, trazendo embutida, inclusive, a idia
de oportunidade de aperfeioamento.
Assim, definida a noo de problema a ser adotada para efeitos desta
pesquisa, bem como compreendidos seus elementos e sua individualizao sob a
perspectiva do seu dono, faz-se necessria a busca por uma melhor compreenso
da forma pela qual a mente humana processa a informao. Por esta razo, na
seo seguinte, lana-se um olhar sobre a natureza do julgamento humano.
5.2 A natureza do julgamento humano
Se o problema inerente pessoa que o possui, a percepo de sua

magnitude e possveis desencadeamentos envolve complexas atividades cognitivas.
Tentar compreend-las, constitui-se num desafio para os pesquisadores desta rea.
Cientes das dificuldades porm, no vencidos por esta limitao, Russo e
Schoemaker (1993, p.9-31 e 2002, p.181), lanam sua proposio ao defenderem
que o nvel de elaborao das decises das pessoas varia em funo do grau de
complexidade, disponibilidade de tempo e informaes. Neste sentido, eles as
classificam em decises com base: na intuio - julgamentos com base na
experincia; em procedimentos heursticos - conjunto de regras; na ponderao de
decises - anlise a partir das alternativas MAUT, MAVT, AHP, ...; e na anlise de
valor - anlise a partir dos valores Value Focused Thinking, MCDA Construtivista.
Por sua vez, Ensslin (2003), ensina que trs so os tipos de julgamento
comuns em todas as escolhas: os valores e objetivos, as preferncias, e os
prognsticos e previses.
Mas, apesar das aparentes evolues na busca da compreenso da forma
como a mente humana processa o julgamento das informaes, pouco se conhece
sobre o assunto. Sabe-se apenas, que sua capacidade de processamento
limitada e adaptativa. Em decorrncia destas caractersticas, ela se torna seletiva,
seqencial e evolutiva. Por esta razo, para entender a forma pela qual uma
116
pessoa realiza seus julgamentos, necessrio entender sua percepo de mundo

bem como o significado por ela atribudo s informaes com as quais se defronta.
Assim, considerando os aspectos supra explicitados, percebe-se que a
mente humana possui caractersticas sui generis, sofrendo, portanto, forte influncia,
no s das experincias vividas, mas tambm da intensidade com a qual foram
vividas. Isto explica porque pessoas que vivenciaram situaes semelhantes,
reagem de maneiras at antagnicas.
Sob este prisma, percebe-se que por mais desejosa que possa ser a
existncia ou o alcance da racionalidade humana, em questes que envolvem
pessoas e, conseqentemente, julgamentos de valor, ela no encontra argumentos
razoveis para se sustentar. Resta, portanto, o desafio de buscar compreend-la
e se possvel, estabelecer algumas regras acerca da forma pela qual processa as
informaes que tem acesso.
Neste sentido, Ensslin (2003) ensina que a maioria dos julgamentos
humanos so realizados atravs da utilizao de pontos de referncia ou critrios.
Este processo foi concebido pelo psiclogo Brunswik em seu modelo de lente
ilustrado na Figura 12 abaixo.
Ambiente Critrios Pessoa
Critrio
Critrio11
Critrio
Critrio22
Critrio
Critrio33 Percepo
Percepoda
Evento da pessoa
. Pessoa i i
.
.
Critrio
Critrionn
Figura 12 Modelo da percepo pela lente de Brunswik -1979.

Fonte: Adaptado de Ensslin (2003).
Neste modelo, a partir de pontos de referncia ou critrios por ele

percebidos como relacionados com o evento, a pessoa faz julgamentos a respeito
117
de um evento. As relaes entre os julgamentos e os critrios so representadas

pelas linhas e os critrios utilizados como pontos de referncia, pelas caixas
centrais. No momento em que mudar a pessoa, mudam os pontos de referncia.
Para Ensslin (2003), nesta forma de representao, Brunswik e seus
seguidores tratam de entender as inter-relaes entre dois sistemas. Num ocorre o
evento factual ao passo que no outro encontra-se o julgamento da pessoa a respeito
do evento factual naquele contexto. No primeiro no h julgamento - valor e
avaliao. O segundo, por ser a forma pela qual a pessoa percebe e manifesta suas
preferncias a respeito do fato, puro julgamento.
Convm ressaltar que a concepo de Brunswik somente um modelo.
Logo, apesar de represent-los, no busca descrever o pensamento da pessoa ou o
evento em seu ambiente. Assim, para o pesquisador, a importncia do modelo
reside no fato de que:
o julgamento resulta de uma srie de operaes sobre a informao que por
sua vez esto relacionados com outras informaes ou eventos;
tais inter-relaes na mente humana possuem um anlogo no ambiente;
cada pessoa formar suas inter-relaes segundo seus conhecimentos e

experincias;
a acuracidade de julgamento uma funo tanto das caractersticas do

indivduo quanto do ambiente onde o evento se desenvolve; e,
o julgamento seqencial e evolutivo em decorrncia do processo gradual e

incompleto de obteno de informaes.
Pelo exposto, percebe-se que a mente humana limitada, seletiva,

seqencial e evolutiva, logo, construtivista, pois elabora e re-elabora suas
formulaes medida que aprende e interage com os eventos, no sendo, portanto,
uma atividade trivial. Por esta razo, o modelo se prope a ajudar no
desenvolvimento e entendimento do contexto pelo decisor. Ele ajuda a compor o
pano de fundo da Metodologia Multicritrio em Apoio Deciso Construtivista
(MCDA-C), porm, no tem por propsito representar nem o evento fsico, nem a
percepo do decisor. Segundo Ensslin (2003), os modelos desenvolvidos no
processo de ajuda a deciso so apenas instrumentos para ajudar a melhor
entender a situao e servir como uma base para reflexo sobre o assunto.
118
Apesar deste constituir-se num passo fundamental no processo de apoio

deciso sob uma perspectiva construtivista, ainda na etapa da estruturao, outros
procedimentos se fazem necessrios. Dentre eles, de acordo com Roy (1996),
pode-se destacar a importncia de conhecer os limites da objetividade bem como a
diferena entre a Pesquisa Operacional - PO - clssica e a Ajuda Deciso, objeto
da prxima seo.
5.3 A pesquisa operacional clssica e a ajuda deciso
De acordo com Roy (1993, p.184-203), durante sculos tem-se atentado

para a importncia de refletir e calcular, antes de selecionar e implementar uma
ao. Assim, gradualmente passou-se a recorrer a idias abstratas e raciocnio
hipottico dedutivo, para guiar e justificar as aes humanas. Mesmo nos tempos
de Pitgoras, o conhecimento abstrato, o mistrio dos nmeros e a harmonia da
esfera eram considerados como fontes de poder no assunto. Mais tarde, a cincia
do clculo de probabilidades comeou a desenvolver-se, particularmente sob o
impulso dos cassinos e seguradoras, abrindo espao atravs do qual as
contingncias da vida e do comportamento humano podiam entrar no mundo ideal
da matemtica onde, as deliberaes e decises humanas pudessem ser
transformadas em decises racionais. Em assim procedendo, considerou-se que
em todas as circunstncias existia, objetivamente falando, uma soluo tima. Isto
era verdade para os tidos, problemas fsicos, mas no para aqueles que envolviam
julgamento humano.
Portanto, esta maneira de interpretar e buscar resolver os problemas, no
mais encontrou solo frtil em questes que envolviam julgamentos humanos, logo,
foi perdendo espao e credibilidade. Surgiu ento, um brao da PO clssica - a PO
soft - que, de acordo com Roy (1996, p.xv), no mais buscou encontrar a melhor
soluo e sim, desenvolver um conjunto de condies e meios que auxiliassem a
tomada de deciso, mais adequada para o decisor, luz de seus valores e crenas.
E neste tipo de problemas organizacionais - que a presente pesquisa est
focada. Porm, convm explicitar melhor as razes desta opo. Neste sentido, os
trabalhos de Ensslin et al (2001 e 2003), Landry (1995) e Roy (1993, 1994 e 1996),
apresentam argumentos detalhados sobre o assunto.
119
Inicialmente faz-se necessrio analisar sob que viso epistemolgica ou de

conhecimento cada uma das perspectivas encontra-se apoiada. Assim, por
acreditar na possibilidade da representao completa do contexto, na imparcialidade
e neutralidade do decisor e no alcance da mesma soluo tima,
independentemente de quem seja o decisor, a PO clssica, de acordo com Ensslin
et al (2003, p.3), adota uma viso de conhecimento realista (ROY, 1990), objetivista,
(LANDRY, 1995, p.315-343), ou normativista (BELL, RAIFFA e TVERSKI, 1988).
Nesta linha, acredita-se que a melhor forma de lidar com uma situao problema
consiste em enquadr-la na seqncia: formular-resolver-validar-implementar,
procurando sempre dar-lhe uma representao matemtica. Com isto, seu foco
est centrado na estruturao e validao do modelo e no do processo
utilizado para resolver o problema.
Por outro lado, por acreditar que um problema no existe
independentemente do decisor e que somente necessrio representar aqueles
fragmentos por ele julgados importantes em determinado contexto, que a PO soft
adotou uma viso de conhecimento construtivista. Nela, de acordo com Ensslin
(2003, p.4-8), acredita-se na importncia da incorporao das crenas e valores do
decisor, bem como na adequada compreenso e enquadramento do problema no
contexto. Por esta razo, seu foco est centrado na estruturao e validao do
processo utilizado para resolver o problema e no do modelo.
As vantagens que emergem da adoo dessa perspectiva so bastante
significativas. Para Ensslin et al (2003), ao mudar o foco da estruturao e
validao do modelo para a estruturao e validao do problema, deixa-se de
pensar a partir de alternativas j existentes e passa-se a pensar a partir das crenas
e valores do decisor. Com isto, abre-se a possibilidade de converter o problema
numa oportunidade e assim, gerar alternativas mais desejveis (KEENEY, 1992).
Isto porque, o objetivo maior desta forma de abordar um problema, consiste em
gerar aprendizado para o decisor, livre de restries.
Assim, para lograr xito neste propsito, um aspecto fundamental consiste
em conhecer quais os atores envolvidos, de quem e qual ser a situao problema.
Este aspecto ser abordado na seqncia.
120
5.4 Identificando os atores envolvidos e o problema a ser resolvido
Ao adotar o entendimento de que uma situao problema percebida e

construda, torna-se latente a importncia de conhecer sob perspectiva de quem, ou
seja, quem sero e qual o grau de interveno dos atores envolvidos. Dar resposta
a esta questo aparentemente simples, de acordo com Ensslin et al (2001, p.61-62),
fundamental porm, est longe de ser trivial pois, na maioria das situaes, os
centros de poder so difusos e dinmicos.
Neste sentido, emprestando a idia de Roy (1996, p.11-12), pode-se definir
como atores, todos os envolvidos, direta ou indiretamente, no processo decisrio.
Avanando nesta linha de argumentao, Ensslin et al (2001, p.18-19), e Ensslin S.
(2002 , p.152), dividem os atores, segundo o tipo e grau de interveno de cada um,
em Agidos e Intervenientes.
Para eles, os Agidos so aqueles que participam indiretamente do processo,
ou seja, os que sofrem de forma passiva as conseqncias da deciso tomada. Sua
participao limita-se a exercer presso sobre os que interferem diretamente no
processo.
Por outro lado, os Intervenientes so os atores que, com a inteno de fazer
prevalecer seus sistemas de valores, participam diretamente do processo decisrio
logo, tm lugar mesa de discusses. Entre eles pode-se identificar trs tipos de
atores: os decisores - so os que efetivamente tm o poder institucional para
ratificar uma deciso e, conseqentemente, por elas respondem incondicionalmente;
o demandeur aquele ator incumbido pelo decisor para represent-lo no processo
de apoio deciso, logo, no deve com ele ser confundido; e, o facilitador nesta
abordagem, este tambm considerado como sendo um ator visto que, apesar de
altamente desejvel, sua neutralidade no processo de apoio deciso, muito
difcil. Sua principal funo consiste em ver o problema de forma externa, para
auxiliar no desenvolvimento e uniformizao do conhecimento entre os
intervenientes, bem como tornar o modelo suficientemente claro, para o decisor,
sobre as conseqncias dos diferentes comportamentos que podem vir a ser
assumidos por ele.
Assim, conhecendo o contexto, os atores, o(s) decisor(es) e qual seu
problema percebido, busca-se ento, conhecer o que ele(s) espera(m) obter com
121
sua resoluo, para ento, conhecer quais suas problemticas de referncia. Este
assunto ser explorado na prxima seo.
5.5 Problemticas de referncia
As problemticas tcnicas de apoio deciso so fundamentais na

determinao do tipo de atividade de apoio que se pretende fornecer em
determinada situao. Elas iro mostrar o que o decisor deseja e,
conseqentemente, no que se focar. Neste estgio, diversas opes so possveis
e, dependendo do caminho adotado, mudam os resultados alcanados. Isto
corroborado por Ensslin et al (2001, p.67), ao manifestarem que A escolha da
problemtica ir influenciar o processo de estruturao do modelo multicritrio
inclusive na definio de quais critrios sero utilizados.
Na Figura 13 pode ser visualizado um esquema representativo da diviso
das problemticas tcnicas de apoio deciso.
P roblem tica T cnica d a

E stru turao
P roblem ticas do
A po io E strutu rao
C on struo de A es
P roblem ticas do P roblem tica T cnica d a

A p oio D eciso T riage m P

E scolha P
P roblem tica s do
A poio A valiao
O rdena o P

A ceitao e R ejeio
Figura 13 - Taxonomia das Problemticas do Apoio Deciso

Fonte: Adaptado de Roy (1996).
Estas problemticas no esto dispostas numa seqncia de aplicao

rgida, pois muitas vezes, as problemticas tcnicas de avaliao podem ser
consideradas antes da estruturao, porque podem servir para direcionar a
122
construo do modelo de avaliao. Sobre o assunto, Ensslin et al (2001, p.67),

ensinam que A definio de qual problemtica de referncia utilizar, ir depender do
tipo de problema dos decisores.14
Agora, conhecendo o rumo a seguir, preciso identificar quais os objetivos
ou valores fundamentais que devem ser considerados, bem como identificar as inter-
relaes existentes entre as preocupaes manifestadas pelo decisor, naquele
contexto. Por estas e outras razes, a correta delimitao do contexto decisrio
fundamental porm, longe de ser simples. Para faz-lo, tanto o facilitador, quanto o
decisor precisam compreend-lo. Neste sentido, tanto os mapas cognitivos, quanto
os de relaes meio-fim ou causa e efeito , devido forma articulada e organizada
de lidar com as informaes, se propem a dar sua contribuio. Este aspecto ser
investigado a seguir.
5.6 Os mapas de relaes meio-fim15 ou de causa e efeito
Conforme discutido nas sees anteriores, na estruturao de um problema,

inmeras so as informaes considerar, logo, faz-se necessrio um processo
formal, tanto para explicit-las, quanto para organiz-las. Neste sentido, esforos
pioneiros foram empreendidos por diversos pesquisadores. Dentre eles destacam-
se os trabalhos de Smith (1988, p.1489-1506; 1989, p.27-36; 1990, p.625-635),
Basadur (1994, p.627-645), e, principalmente, os de Eden et al (1983, p.39-89), e
Eden (1988, p.01-13).
Os trabalhos de Smith apresentam uma orientao mais voltada PO
clssica com viso normativista pois, pressupem que o facilitador deve ter todo o
conhecimento para formular - e no estruturar - o problema. Com isto, em suas
investigaes sobre o problema ele diverge, porm, no volta a convergir.
Por sua vez, Basadur apresenta uma orientao mais prxima
construtivista ao propor a resoluo de um problema em quatro fases. Em cada
uma delas, primeiro diverge e em seguida converge, com possibilidade de
retroalimentao.
14 Para obter maiores detalhes sobre este assunto consultar: Ensslin et al (2001, p.66-71); Roy (1996,
p.57-74); Zanella (1996); Bana e Costa (1995a, p.1-15); Schnorrenberger (1999, p.12-23)
15 Maiores informaes sobre mapas cognitivos e mapas de relaes meio-fim ou causa e efeito
podem ser encontradas em: Smith (1988, p.1489-1506; 1989, p.27-36; 1990, p.625-635), Basadur
(1994, p.627-645), Eden et al (1983, p.39-89), Eden (1988, p.01-13), Montibeller, (1996 e 2002) e
Ensslin et al (2001, p.75-124).
123
Porm, foram os trabalhos de Eden que mais contriburam para uma

adequada investigao acerca das caractersticas que cercam o problema. Neste
sentido, Ensslin (2003), assevera que seus trabalhos constituem-se no pano de
fundo de tudo aquilo que se fala sobre mapas cognitivos e do mapa de relaes
meio-fim ou causa e efeito , utilizado pela metodologia MCDA Construtivista.
Neste ponto, apesar de ambos buscarem identificar os aspectos julgados
importantes e seus encadeamentos naturais, necessrio estabelecer uma distino
entre os mapas cognitivos conforme propostos por Eden e os mapas de relaes
meio-fim ou causa e efeito trabalhados pela MCDA.
Para Ensslin (2003), no mapa cognitivo busca-se representar e organizar
aquilo que a pessoa pensa e conhece sobre o problema, ou seja, aquilo que ela
conhece. Por outro lado, na construo de um mapa de relaes meio-fim ou causa
e efeito da MCDA - Construtivista, alm de representar o que a pessoa pensa ou
conhece sobre o problema, busca-se tambm, contextualizar, enquadrar e expandir
o entendimento no meio em que se encontra inserido. Com isto, a grande diferena
consiste no fato de que no primeiro o decisor aprende apenas pela organizao do
seu conhecimento pr-existente. J no segundo, estabelece-se uma relao de
interao com o meio e com novas informaes que podem ser incorporadas ao
processo, ou no. Com isto, alm de entender melhor o contexto, o decisor
consegue visualizar a repercusso das alternativas naqueles aspectos por ele
julgados relevantes.
Com o propsito de melhor documentar e fundamentar o processo de
construo da Estrutura Hierrquica de Valor, o LabMCDA tem adotado a estratgia
de realizar entrevistas semi-estruturadas com os decisores e de grav-las.
Ento, com base nas informaes captadas, so identificadas as
preocupaes mencionadas pelo decisor. Estas preocupaes so os elementos
primrios de avaliao EPAs.
Em seguida, elas so transformadas em conceitos orientados para a ao
objetivos, identificando o sentido de preferncia. Para tanto solicita-se que o
decisor identifique, em relao a cada aspecto, um desempenho por ele julgado
excelente, outro ruim e a situao atual. Com este procedimento busca-se
identificar o objetivo subjacente a cada preocupao.
Em seguida, a fim de melhor complementar o entendimento do objetivo
busca-se junto ao decisor o plo psicolgico oposto. A esta estrutura constituda
124
pela orientao para a ao da preocupao com seu oposto psicolgico denomina-

se conceito. Gera-se ento um nmero de conceitos suficientemente grande para
representar as preocupaes relevantes a nvel estratgico para o decisor. Estes
conceitos so ento agrupados em reas de preocupao, conforme evidenciado na
Figura 14.
Sistema
AAAA BBBB ... NNNN
C1 C2 C6
C5 C3 C11
C8 C4 C12
C10 C7 C13
C15 C9 C14
C16 C17 C18
C20 C19
C21 C22
C22 C23
C25 C24
C26
Figura 14 - Conceitos agrupados por rea de preocupao .

Fonte: Adaptado de Ensslin (2005 notas de aula).
Em havendo reas de interesse que possuam um nmero muito grande de

conceitos (7 + ou 2, conforme proposto por Mller, 1956), busca-se reagrup-los
em sub-reas de interesse.
Depois de realizado este desdobramento e reorganizados os conceitos em
reas e sub-reas de interesse, parte-se para a construo do mapa de relaes
meio-fim para cada uma delas. A Figura 15 ilustra este procedimento, para a rea
de preocupao AAAA.
125
Sistema
AAAA BBBB ... NNNN
A1 A2
C8 C10 C15 C20
C1 C5
C22 C16 C25
C21
Figura 15 - Mapa de relaes meio-fim da rea de preocupao AAAA.

Este procedimento de construo do mapa de relaes meio-fim prossegue

at o momento em que se consegue identificar aspectos que sejam suficientemente
prximos ao nvel operacional a ponto de serem passveis de mensurao.
Concludo este procedimento, parte-se para a transformao desta estrutura
de relaes meio-fim para uma estrutura hierrquica explicativa. A Figura 16
evidencia este procedimento.
Sistema
AAAA BBBB ... NNNN
A1 A2 ... ... ...
A1. A1.2 A2.1 A2.2 ... ... ...
A1.1.1 A1.1.2 A2.1.1 A2.1.2 A2.2.1 A2.2.2 ... ... ...
Figura 16 - Estrutura hierrquica explicativa da rea de preocupao AAAA.

126
Assim, depois de identificada a estrutura hierrquica, parte-se para a

construo de um descritor para cada uma das preocupaes nela consideradas.
Graficamente o modelo pode ser representado conforme ilustra a Figura 17.
Sistema
AAAA BBBB ... NNNN
A1 A2 ... ... ...
A1. A1.2 A2.1 A2.2 ... ... ...
A1.1.1 A1.1.2 A2.1.1 A2.1.2 A2.2.1 A2.2.2 ... ... ...
... ... ...
Figura 17 - Descritores das preocupaes da rea de preocupao AAAA.

Esta portanto, constitui-se numa maneira alternativa que est sendo

desenvolvida pelo LabMCDA identificar e organizar as relaes de meio-fim de uma
situao problema. Porm, independentemente do meio utilizado, ainda faz-se
necessrio um processo formal que permita a identificao dos Candidatos a Pontos
de Vista Fundamentais - PVFs. Este aspecto ser discutido na seo seguinte.
5.7 Como enquadrar o problema e identificar objetivos
Num processo decisrio, a escolha da abordagem a ser utilizada ser uma

funo de mltiplos fatores tais como: conhecimento cientfico do decisor; grau de
importncia das conseqncias da deciso; grau de urgncia, entre outras. Russo
e Schoemaker (2002, p.181), classificam as abordagens em: intuitivas; por regras;
escolha dentre alternativas; e, valores. As duas ltimas representam as utilizadas
em situaes onde as conseqncias apresentam maior relevncia.
Keeney (1992, p.4-9), assim se refere a estas duas ltimas. Na abordagem
focada nas alternativas, a preocupao est centrada em identificar a melhor entre
127
as alternativas existentes. Logo, gerar aprendizado e melhores alternativas, est

em segundo plano. Por isto, aproxima-se mais dos problemas fsicos que so
adequadamente abordados na PO clssica.
Por outro lado, pensar a partir dos valores consiste em primeiro identificar o
que se deseja para em seguida buscar a forma de alcan-lo. Para o autor, esta
forma de pensar mais adequada para lidar com problemas administrativos, logo,
faz parte da PO soft.
Por fim, Keeney (1992, p.06), lembra que pensar com base nos valores faz
com que se defina a situao ideal e a partir dela, procure-se aproximar a realidade
o mximo possvel dela, ou seja, se estabelece uma negociao entre o ideal e o
real. J pensar com base nas alternativas existentes faz com que se escolha, tendo
em vista os fatores diferenciais, a melhor entre as alternativas j disponveis,
perdendo-se assim, a oportunidade de aperfeioamento e at, inovao. Assim
caracteriza-se a maior amplitude e riqueza do pensar a partir dos valores, pois
representam o que o decisor pensa e pelo que se interessa, enquanto as
alternativas so as formas de materializ-los.
Estabelecendo um paralelo com a metodologia MCDA, tem-se nos Pontos
de Vista Fundamentais PVFs16 os aspectos considerados essenciais pelo
decisor, naquele contexto. Por sua vez, nos Pontos de Vista Elementares - PVEs
tem-se os aspectos mais complementares, mais explicativos ou prximos s
alternativas de ao, que auxiliam a definir os aspectos mais fins. Neste sentido,
Ensslin (2003) ensina que os Pontos de Vista Elementares - PVEs - so os objetivos
que explicam os PVFs.
Esta situao encontra-se graficamente representada na Figura 18, onde
conforme Keeney (1992, p.84), est representado o frame de uma deciso num
contexto estratgico. Nela, percebe-se que esquerda encontram-se as aes
potenciais, ao passo que direita, esto representados os objetivos estratgicos.
Estes objetivos se projetam nos PVFs que por sua vez, delimitam o contexto
decisional especfico, formado por um subconjunto de aes potenciais do contexto
decisional estratgico. Estas aes afetam direta ou indiretamente alguns dos
objetivos estratgicos dos atores. Sannemann (2001, p.29), lembra porm, que
Qualquer ao ou objetivo, no controlados pelo decisor ou decisores da rea,
16 Para conhecer as propriedades necessrias para um Ponto de Vista Fundamental e uma Famlia
de Pontos de Vista Fundamentais, ver Bana e Costa (1992) e Keeney (1992).
128
ocupa, conseqentemente, uma posio fora do contexto decisional e passa a ser

desconsiderada.
Conjuntos de
Aes
PVFs
Contexto
Decisional Objetivos
Contexto Especfico
Decisional Estratgicos do
Estratgico Decisor
Meios Fins
Figura 18 Quadro de um Processo Decisrio e Objetivos Estratgicos dos Atores

Fonte: Adaptado de Keeney (1992, p.84).
Deste processo emerge a famlia de candidatos a PVFs que para tornar-se

a famlia de PVFs dever atender a um conjunto de propriedades - essencialidade,
controlabilidade, exaustividade, conciso, mensurabilidade, operacionalidade,
isolabilidade, no redundncia e inteligibilidade - propostas por Keeney (1992, p.82).
Conhecendo quais as preocupaes centrais do decisor naquele contexto,
faz-se necessrio identificar a forma pela qual elas sero avaliadas. Ou seja,
preciso construir um descritor que evidencie o impacto que cada ao potencial
possui em cada PVF. Este assunto ser objeto de discusso na seo seguinte.
5.8 Descritores e suas caractersticas17
Conforme acima explanado, a mente humana limitada e seletiva e a noo

de situao problema percebida pelo decisor, logo, subjetiva, dinmica e nica.
Esta subjetividade natural e inerente ao processo, porm, de acordo com Ensslin
(2003), o que no pode ser subjetivo a forma de medir seus impactos, pois trata-se
17 Para aprofundar a discusso sobre construo, tipos, propriedades, caractersticas dos descritores
bem como testes de independncia preferencial ordinal e cardinal, ver: Keeney (1992, p.99-128);
Ensslin et al (2001, 1998); Bana e Costa (1998, 1992) e Schnorrenberger (1999, p.73-99).
129
da anlise das propriedades concretas das alternativas. Para tanto, constri-se

18
uma funo operacional descritor - para cada um dos Pontos de Vista - PVs.
A construo dos descritores constitui-se numa das mais desafiadoras e
importantes atividades do apoio deciso pois a partir e sobre eles sero avaliados
os aspectos julgados importantes no contexto. Portanto, segundo Keeney (1992,
p.112-118), para sua definio deve-se observar as propriedades da
mensurabilidade, operacionalidade, inteligibilidade bem como da no ambigidade.
Ao comentar o assunto, Ensslin (2003), endossa a importncia de todas estas
propriedades e destaca a da no ambigidade pois, a existncia de descritores
ambguos deixa margem a mltiplas interpretaes e com isto inviabiliza sua
medio de forma clara, inteligvel e nica.
Alm do cuidado com as propriedades dos descritores, deve-se tambm, ter
muita ateno ao fixar as ncoras - nveis Bom e Neutro - pois sero elas que
tornaro possvel a comparao e avaliao entre distintos objetivos, bem como
serviro de fronteiras para a anlise de sua independncia ordinal e cardinal. Alm
disto, sero elas que indicaro o perfil de impacto das aes em cada uma das
preocupaes. Desta forma, nos aspectos em que determinada ao potencial
apresentar desempenho abaixo do nvel Neutro, ser considerado comprometedor;
quando estiver entre os nveis Neutro e Bom, ser considerado como sendo em nvel
de mercado; e quando seu desempenho estiver acima do nvel Bom, ser
considerada como tendo um desempenho em nvel de excelncia.
Outro aspecto que deve ser verificado neste processo, o da
independncia preferencial ordinal e cardinal dos PVFs. Ou seja, verificar se a
ordem e intensidade de preferncia de um par de aes potenciais no varia em
funo da sua performance nos demais PVFs (ENSSLIN et al, 2001, p.165).
Assim, definindo clara e inteligivelmente a forma pela qual sero avaliados
os aspectos julgados importantes pelo decisor, naquele contexto,
independentemente de quem for avaliar, o resultado ser o mesmo. Desta forma,
percebe-se que o que ser considerado importante, depende da percepo do
decisor, porm, uma vez definidos estes aspectos e construdo o descritor para cada
PVF com os respectivos nveis de impacto Bom e Neutro, a identificao do perfil de
18 Descritores, de acordo com Ensslin (2003), so escalas ordinais que representam os possveis
desempenhos das alternativas nesta dimenso.
130
impacto de cada ao potencial dever ser o mesmo, independentemente de quem

realizar a avaliao.
Com isto, se por um lado com a construo do descritor consegue-se
identificar o que e como medir, por outro, no possvel saber o quanto representa
para o decisor passar de um nvel para outro. Para tanto, precisa-se de funes de
valor ou preferncia. Este assunto ser objeto de investigao na seo seguinte.
5.9 Funes de valor ou preferncia
Conhecendo como cada aspecto julgado relevante no contexto ser

avaliado, preciso conhecer agora, a intensidade da diferena de atratividade da
passagem de um nvel do descritor para outro. Para facilitar a visualizao e
compreenso da magnitude destas diferenas de atratividade constri-se uma
funo de valor ou preferncia que, segundo Ensslin et al (2000, p.vii), so
representaes matemticas dos julgamentos humanos em forma de grfico ou
escalas numricas.
Estes julgamentos de preferncia podem ser obtidos por meio de mtodos19
como Pontuao Direta - Direct Rating; Bisseco ou de Julgamentos Semnticos
como o MACBETH - Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evalution
Technique.
Desta forma, com a juno dos julgamentos de valor (definio do que
medir - descritor) com os de preferncia (definio da intensidade da diferena de
atratividade de sair de um nvel para outro funo de valor ou preferncia), obtm-
se um critrio que permitir identificar como medir, bem como quanto representa sair
de um nvel para outro.
Assim, de posse destas informaes, j possvel obter a performance local
das aes potenciais. Porm, seu desempenho global ainda no pode ser
conhecido. Para tanto, preciso conhecer as taxas de compensao, conforme
ser discutido na seqncia.
19 Para maiores detalhes acerca destes mtodos, ver Ensslin et al (2001, p.190-205).
131
5.10 Taxas de compensao ou harmonizao
Conhecer o que julgado relevante num determinado contexto, como

avaliar estes aspectos e a performance local de aes potenciais, sem dvida j se
constitui num significativo apoio tomada de deciso. Porm, na maioria das
vezes, os decisores desejam saber qual a contribuio global de cada uma das
aes potenciais.
Para tanto, preciso que se obtenha as taxas de compensao de cada
aspecto julgado relevante. Neste sentido, Ensslin et al (2000, p.viii-1), definem taxas
de compensao como sendo os fatores de escala que modulam a contribuio de
cada critrio no valor global do perfil de uma ao.
Estas taxas, exemplo das funes de valor, podem ser obtidas por meio
de diversos mtodos20 a saber: Trade-off; Swing Weights; Comparaes Par-a-par.
Cada um destes mtodos possui pontos fortes e vulnerabilidades. Portanto, cabe
ao facilitador, adotar aquele que julgar mais apropriado ao contexto.
Neste estgio, o modelo de avaliao est pronto e j ter gerado bastante
aprendizado para o decisor acerca de seu problema. Porm, a partir deste
momento, mltiplas anlises e estudos podem ser realizados. Dentre eles, pode-se
destacar desde a identificao do perfil de desempenho atual, anlise da relao
custo-benefcio de cada ao potencial, at anlises mais avanadas como o
processo gerador de aes - proposto por Ensslin, 2003 - no qual desenvolvido
um painel integrado que contempla desde a previso e responsveis, at a
realizao e adoo de medidas corretivas.
Desta forma, pode-se inferir que a riqueza e o grau de conhecimento
gerados neste estgio, esto intimamente associados capacidade e criatividade do
facilitador. Portanto, este constitui-se num campo muito propcio contribuies e
anlises antes no consideradas.
20 Detalhes sobre a operacionalizao, pontos fortes e fracos de cada um dos mtodos podem ser
obtidos em Ensslin et al (2001, p.217-234).
132
Consideraes finais
Conforme discutido ao longo deste captulo, apesar de fazerem parte do

cotidiano das pessoas, situaes-problema no so exatamente fceis de serem
resolvidas. Porm, se adequadamente abordadas, estas situaes de desconforto
podem se reverter em excelentes oportunidades de aperfeioamento e at inovao.
Para tanto, faz-se necessrio um processo para abord-lo.
Este processo, representado pela Metodologia Multicritrios em Apoio
Deciso Construtivista (MCDA-C), foi discutido ao longo deste captulo. Nele
evoluiu-se desde as crenas que compem o pano de fundo do contexto, at a
identificao dos aspectos julgados relevantes e a maneira de avali-los e analis-
los.
Com isto, em decorrncia da forma construtivista e sistmica pela qual a
metodologia aborda uma situao problema, fica evidenciada, teoricamente, sua
adequacidade e robustez no trato a situaes complexas e que objetivam a gerao
de aprendizado nos decisores. A viabilidade e aderncia deste arcabouo terico
prtica sero testadas num caso prtico a ser desenvolvido no captulo VII.
CAPTULO VI
PROPOSTA PARA IDENTIFICAO,

AVALIAO E GERENCIAMENTO DOS
ATIVOS INTANGVEIS
O objetivo deste captulo consiste em apresentar a abordagem de avaliao

a ser proposta nesta tese. Para tanto, parte-se do enquadramento das abordagens
analisadas no Captulo 4, com vistas apresentao das razes da opo pela
metodologia multicritrio em apoio deciso construtivista, a qual informa a proposta
construda. Em seguida, estabelece-se um paralelo entre as abordagens da
Categoria SC e a metodologia MCDA-C, objetivando-se identificar se e onde os
pontos fortes de cada uma delas so contempladas na MCDA-C e/ou oferecem
contribuio relevante. Na seqncia, so apresentadas as macro etapas desta
metodologia e discutidos os procedimentos a se desenvolver em cada uma delas,
para atender ao propsito desta tese. Por fim, so tecidas algumas consideraes
finais sobre a abordagem proposta para identificar e avaliar os AIs de uma
organizao, luz da percepo dos atores do processo.
6.1 Resgatando o enquadramento das abordagens
Conforme discutido nos captulos anteriores, cada vez mais os ativos

intangveis passam a assumir lugar de destaque nas empresas especialmente
naquelas que utilizam tecnologias avanadas e produzem e oferecem produtos ou
servios de alto valor agregado, ou seja, aquelas organizaes que utilizam direta,
indireta ou indutivamente a qualificao de seus recursos humanos com mais
intensidade.
134
Por outro lado, percebeu-se que tanto as organizaes quanto os centros de

pesquisa no esto preparados para lidar adequadamente com esta situao, por
ser esta uma nova configurao, para a qual os modelos hard no se mostram
suficientes (LONGARAY, et al, 2005). No pela falta de mtodos propostos, mas
sim por sua limitao no trato a estes recursos. Isto ficou claro aps realizar, no
captulo IV, uma incurso nos estudos publicados sobre o assunto. Nela, foram
investigadas as 21 (vinte e uma) abordagens que aparecem com mais freqncia na
literatura especializada.
Na Figura 19 destacam-se as abordagens analisadas, j enquadradas luz
do que se pretende propor para esta tese. Em outras palavras, busca-se propor
uma abordagem que permita identificar, avaliar e gerenciar os ativos intangveis e
que possua, simultaneamente, altos graus de personalizao e detalhamento, bem
como de explicitao e integrao dos resultados alcanados. Ou seja, busca-se
propor uma abordagem que se encaixe no quadrante superior direito da figura em
destaque, em que as caractersticas ad hoc da organizao so capturadas e sua
avaliao global realizada, de tal forma a possibilitar seu gerenciamento.
135
Personalizado
Mtodos
Avaliao
DIC Direta
da avaliao dos AIs
Proposta para
identificar, Mtodos
avaliar e MCM Valor de
gerenciar AIs Mercado
Mtodos
BSC ROA Retorno s/
Monitor
Ativos
de Ativos
Intangveis -
IAM Navegador Mtodos
do CI - SC
Padrode personalizao e detalhamento
Por
Cadeia Navigator
Placares
de Valor
Navegador
Misto

Scoreboard
Skandia
Valorao
Receitas do dos AIs
Conhecimento
Agente de
Tecnologia
Coeficiente
do Valor
Intelectual
EVA
IC- Index Adic . Ponderador
de Patentes
Valorao
Valor Custeio e Inclusiva
Valor de
Intangvel Contab . De
Mercado
Calculado RH
definido p/
invest .
Grau
Garimpador
Comparao Q de Tobin de Valor
Mercado
Criao Total Contabilidad
de Valor e p/ o Futuro

Mensura Identifica e Mensura Identifica, Avalia (Local e

Globalmente Localmente Globalmente) e Gerencia
Grau de Explicitao e Integrao
Figura 19 Enquadramento das abordagens analisadas e proposta

Fonte: Do autor
Assim, considerando-se que os AIs so especficos para cada contexto e

para cada ator e que possuem caractersticas e importncia distintas para cada
situao, pode-se inferir que a existncia ou no de determinado ativo intangvel,
bem como da sua importncia relativa e absoluta para a organizao, est
diretamente vinculada percepo dos envolvidos no contexto em anlise.
Trata-se, portanto, da avaliao de situaes especficas, que deve ser
construda luz da percepo das pessoas envolvidas e responsveis pelas
decises relativas aos procedimentos a serem dispensados pela empresa no trato
destes ativos. Alm disto, trata-se de situaes onde os atores no tm pleno
conhecimento e domnio das variveis envolvidas, o que as torna, assim, ainda mais
complexas, uma vez que envolvem mltiplos aspectos quanti- e qualitativos.
136
Diante disto, adotar-se-, nesta pesquisa, uma metodologia multicritrio de

apoio deciso construtivista, por ser esta capaz de lidar com este tipo de situao
complexa (CHURCHILL, 1990). As razes por esta escolha so explicitadas na
seo a seguir.
6.2 Por que utilizar a metodologia MCDA-C?
De acordo com Zeleny (1982), o processo de tomada de deciso pode ser

entendido como sendo um esforo para resolver o dilema de objetivos muitas vezes
conflitantes que impedem o alcance da soluo tima. Diante disto, emerge a
importncia e necessidade da busca pela soluo de melhor compromisso.
Assim, as metodologias multicritrio, por estarem aptas a lidar com este tipo
de situao, constituem-se em instrumentos de apoio ao processo de tomada
deciso. Isto porque conseguem abordar diferentes tipos de informaes, sejam
quantitativas ou qualitativas, verbais, pictricas, probabilsticas ou incertas. Alm
disto, elas ajudam a estruturar o problema, promovendo a compreenso dos
aspectos envolvidos e sua importncia no contexto. Por fim, auxiliam os atores a
refletirem sobre seus objetivos, prioridades e preferncias, proporcionando uma
oportunidade de aprendizado.
Dentre as variadas modalidades de metodologias multicritrio - MCDM,
MAUT -, dadas as caractersticas da situao que se pretende auxiliar, ser adotada,
para esta pesquisa, a Metodologia Multicritrio em Apoio Deciso Construtivista -
MCDA-C. As razes desta opo so sucintamente apresentadas a seguir.
Ao reportar-se sobre a potencialidade desta metodologia, Ensslin et al.
(2001) apontam 9 (nove) fundamentos cientficos que lhe conferem credibilidade,
validade e vantagens competitivas. O primeiro refere-se ao fato de que, por assumir
uma postura construtivista, ela leva o decisor a refletir sobre o problema a ser
avaliado e os critrios a utilizar na avaliao das opes. O segundo aspecto reside
no fato de que, por meio da interao e discusso entre os envolvidos no processo,
ela promove a equalizao e expanso do conhecimento de forma sistmica, em
contraponto viso sistemtica de grande parte das demais (LONGARAY, et al,
2005). Outro aspecto que pesa em favor do uso desta metodologia sua
capacidade de considerar tanto aspectos quantitativos quanto qualitativos. A
quarta razo que justifica o uso da metodologia MCDA-C decorre do fato de que, por
137
utilizar uma postura de construo do conhecimento numa perspectiva de causa e

efeito, ela permite realizar a avaliao do desempenho dos fatores julgados
relevantes em determinado contexto, permitindo, simultaneamente, o detalhamento
das partes e a anlise e avaliao global. Outro aspecto a destacar a
possibilidade de se analisar a repercusso das opes disponveis nos objetivos
constituintes do processo decisrio. A metodologia MCDA-C permite, tambm, a
criao de novas e melhores aes solues - para o problema, por meio do
estmulo ao pensamento divergente e criativo. A stima razo se deve ao fato de
sua filosofia consistir em buscar, por meio de um processo estruturado, interativo,
sistmico e contnuo de gerao do conhecimento, identificar novas oportunidades
de aperfeioamento da situao atual. Alm disto, por se constituir num processo
estruturado e construdo numa perspectiva de causa e efeito, ela permite justificar as
decises tomadas, de maneira transparente. Por fim, as chances de
comprometimento dos atores com as escolhas feitas so bem maiores, uma vez que
o modelo construdo por meio da metodologia MCDA-C representa seu - donos do
problema - entendimento sobre a situao.
Convm destacar tambm, que nesta pesquisa busca-se construir um
modelo que , por um lado seja capaz de captar as peculiaridades do contexto em
anlise, e por outro, consiga identificar e avaliar os ativos tangveis e intangveis de
uma organizao, visando o seu gerenciamento. Desta forma, seu enfoque
personalizado, gerencial e vlido para aquele contexto organizacional especfico.
Assim, na anlise das abordagens feita, constatou-se que a nica que possua
arcabouo terico suficientemente robusto para atender a estes objetivos, era a
MCDA-C.
Como o desafio a ser enfrentado consiste em desenvolver uma abordagem
que permita identificar, organizar, mensurar e integrar os AIs da empresa para
avali-los de forma no-ambiga, constata-se que, dentre as abordagens estudadas,
a que melhor se enquadra a Metodologia Multicritrio em Apoio Deciso
Construtivista MCDA-C. Na Figura 20 pode-se visualizar as macro fases e etapa
constituintes desta metodologia.
138
Abordagens soft
para estruturao
rvore de Fase de
Pontos de Vista Estruturao
Construo dos
Descritores
Construo de
escalas
de preferncia local
Determinao das Fase de

taxas
de compensao
Avaliao
Perfil de desempenho
das aes
e Avaliao Global
Anlise dos
Resultados e Fase de Elaborao
Elaborao das de Recomendaes
Recomendaes
Figura 20 Macro fases da metodologia MCDA-C.

Fonte: Adaptado de Ensslin, L, Dutra, Ensslin, S. (2000, p.81).
Na seo a seguir, ser feita a anlise das abordagens em destaque e

traado um paralelo entre suas preocupaes ou vantagens competitivas-chave e a
metodologia MCDA-C.
139
6.3 Comparando as abordagens SC com a metodologia MCDA-C
Conforme evidenciado na Figura 19, e analisado textualmente no Captulo IV

desta tese, as abordagens selecionadas da categoria de placares equilibrados
foram consideradas as mais prximas quilo que se pretende buscar.
Considerando-se seus pontos fortes, cumpre identificar quais so eles e onde se
encontram contemplados na MCDA-C. Caso no estejam, se possvel, ser sugerida
a sua incluso na proposta aqui desenvolvida. Para representar este cotejamento,
utiliza-se a Figura 21.
A primeira das abordagens SC analisadas o Navigator possui como um
de seus pontos fortes a facilidade de visualizao do perfil de impacto do
desempenho da organizao nos indicadores selecionados - AIs. Este aspecto
encontra-se contemplado na MCDA-C, com alguns recursos adicionais. Ou seja, no
Navigator apenas so construdas as escalas descritores sem o estabelecimento
dos nveis-ncora bom e neutro. Nveis a partir dos quais a empresa estar em nvel
de excelncia ou nvel comprometedor naquele aspecto. Alm disso, esta
abordagem no tem a preocupao com a determinao das taxas de
compensao, permitindo a visualizao do desempenho local dos indicadores
isoladamente - sem a possibilidade de se avaliar seu desempenho global.
Quanto ao Navegador da Skandia, constatou-se que, entre outros aspectos -
ressalta-se sua possibilidade de enquadr-los conforme sua expectativa de
converso em recursos financeiros para a empresa -, ele permite uma boa leitura dos
ativos ao longo de uma linha temporal. Ao se traar um paralelo com a metodologia
MCDA-C, constata-se que ela tambm manifesta esta preocupao, porm,
organizando os aspectos julgados relevantes numa estrutura de causa e efeito: na
parte superior, encontram-se os aspectos mais estratgicos; na intermediria,
aqueles de nvel ttico; e, na inferior, os aspectos operacionais. Assim, considera-se
que a metodologia MCDA-C permite uma representao mais coerente com a
realidade organizacional, pois em todas as reas de preocupao de uma empresa
sempre haver aspectos estratgicos, tticos e operacionais.
Adicionalmente a MCDA-C preocupa-se com a construo de escalas de
preferncia local, o que no se constitui como preocupao do Navegador da
Skandia.
140
Abordagens por placares equilibrados - SC Macro fases da Metodologia MCDA-C

Navigator-Stewart
Abordagens
soft
para
estruturao
Navegador Skandia-Edvinsson e
NAVEGADOR SKANDIA
Foco Financeiro
Histrico
rvore de
Pontos de Fase de
Foco no Foco Foco no Hoje
Vista Estruturao
Cliente Human Processo
CAPITAL INTELECTUAL
Foco na Renovao e Amanh

Desenvolvimento
Scoreboard-
Ambiente Operacional
A CADEIA DE VALOR SCOREBOARD Construo
1 RENOVAO INTERNA
Pesquisa e Desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios
Capital organizacional e processos
dos
1 FASE
DESCOBERTA e
2 CONHECIMENTO ADQUIRIDO
Compra de Tecnologia
Engenharia Reversa
Descritores
APRENDIZAGEM
Aquisio de Tecnologia da Informao
3 REDE DE RELACIONAMENTOS
Alianas para Pesquisas e Desenvolvimentos
Joint Ventures
Integrao Clientes / Fornecedores
4 PROPRIEDADE INTELECTUAL
Licenciamentos
Know-how codificado
5 VIABILIIDADE TECNOLGICA
2 FASE
Testes Clnicos e Aprovao por rgos de Controle
IMPLEMENTAO
Testes Finais ou Beta Testes
Iniciativas de mercado
6 Internet
Negociaes pioneiras
Compras on-line
Principais alianas pela Internet
7 CLIENTES
Alianas de Marketing
Valor da Marca
Construo
Atrao e valor do cliente
Vendas on-line
8 DESEMPENHO
de escalas
3 FASE Receitas de ganhos e participao de mercado
COMERCIALIZAO Royalties de patentes e Know-how
Ativos e ganhos de conhecimento
9 PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
Fluxo de lanamento de produtos
Eficincias e economias esperadas
de preferncia
Monitor de AIs-Sveiby local
Iniciativas planejadas
Ponto de equilbrio esperado e taxas de consumo
ATIVOS INTANGVEIS
Estrutura Externa Estrutura Interna Competncia das

Pessoas
Crescimento/Renovao Crescimento/Renovao Crescimento/Renovao
- Crescimento orgnico do - Investimentos em tecnologia - Parcela de vendas geradas

volume de vendas. da informao. por clientes que aumentam a
competncia.
- Aumento da participao de - Parcela de tempo dedicado
mercado. s atividades internas de - Aumento da experincia
- ndice de clientes satisfeitos

P&D. mdia profissional (nmero
de anos).
Fase de
ou ndices da qualidade. - ndice da atitude do pessoal
em relao aos gerentes, - Rotatividade de Determinao Avaliao
das taxas
cultura e aos clientes. competncia.
Eficincia Eficincia Eficincia

- Lucro por cliente. - Proporo de pessoal de - Mudana no valor agregado
de
- Vendas por profissional
suporte.
- Vendas por funcionrios de

por profissional.
- Mudana na proporo de
compensao
suporte. funcionrios.
Estabilidade Estabilidade Estabilidade

- Freqncia da repetio de - Idade da organizao. - Taxa de rotatividade dos
pedidos. profissionais.
- Taxa de novatos.
- Estrutura etria.
BSC Kaplan e Norton Perfil de

Perspectiva Financeira
Valor a longo prazo para acionistas
desempenho
Relaes de causa e efeito
Produtividade Cresc. Receita Define a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis sero
convertidos em valor tangvel
das aes
e Avaliao
Global
Perspectiva do Cliente
Proposio de valor para o Cliente
Atributos produtos/servios Relacionamento Imagem
Define a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis sero
convertidos em valor tangvel
Preo Qualidade Tempo Servio Parcerias Marca
Perspectiva dos processos internos

Gesto Gesto de clientes Gesto da Gesto de Processos de criao de valor
Operacional inovao processos regulatrios
i i
Identifica os processos que transformaro ativos intangveis em
resultados para os clientes e em resultados financeiros Anlise dos
Produzir e entregar produtos e
servios Melhorar valor ao
cliente
Criar novos
produtos e
Melhorar
comunidades e Resultados e Fase de
servios meio ambiente
Elaborao Elaborao de
das
Recomendaes
Famlias de Cargos
estratgicos
Carteira de
Tecnologia da
Informao
Programa de mudana
organizacional
Como os Ativos Intangveis se encaixam no Mapa
Estratgico
Criao de Alinhamento e prontido
Recomenda
estratgica
es
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Capital Humano Capital da Informao Capital Organizacional
Grupamento de ativos e atividades
Determina os ativos intangveis a serem alinhados e integrados
para criar valor

+ +
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2004, p.33
Figura 21 Paralelo entre as abordagens SC e macro fases da MCDA-C

Fonte: Do autor
141
A terceira abordagem considerada a Cadeia de Valor Scoreboard -

prope uma maneira interessante de se identificar o estgio de desenvolvimento em
que se encontra determinado AI. Em funo do estgio em que este se encontra, o
custo de seu desenvolvimento vai diminuindo e as expectativas do retorno
proporcionado por ele vo aumentando. Com isto, esta abordagem permite uma
leitura do desenvolvimento de determinado AI ao longo de uma linha temporal. No
estabelecimento de um paralelo desta abordagem com a MCDA-C, valem os mesmos
comentrios feitos para a abordagem anterior.
Com relao ao Monitor de Ativos Intangveis, constata-se que ele realiza
uma anlise de trs variveis cruciais para o sucesso de qualquer empreendimento
estruturas externa e interna e as competncias das pessoas na organizao. Alm
disto, busca, por meio de alguns indicadores, avaliar os nveis de crescimento,
eficincia e estabilidade de cada uma de tais variveis. Ao se estabelecer um
paralelo desta abordagem com a MCDA-C, constata-se que estas preocupaes
tambm estejam nela contempladas: por considerar os aspectos que os decisores
julgam importantes no contexto e por construir escalas que permitem sua avaliao,
de forma no ambga.
Por fim, ao analisar a abordagem do Balanced Scorecard BSC, constata-
se que ela possui mecanismos para mensurar as preocupaes, numa relao de
causa e efeito, segundo quatro perspectivas centrais: do aprendizado e crescimento
- que contempla mais as preocupaes com as pessoas; dos processos internos -
que objetiva lanar um olhar sobre os procedimentos da empresa; do cliente - que
visa identificar as expectativas dos usurios dos produtos/servios desenvolvidos
pela empresa; e, por fim, a perspectiva financeira - que possui uma forte orientao
para buscar formas de remunerar o capital investido pelos acionistas. Trata-se de
uma abordagem abrangente pautada em uma filosofia de causa e efeito; porm, os
esforos envidados nas trs primeiras perspectivas esto voltados, primordialmente,
quarta perspectiva a financeira. Ao se estabelecer um paralelo entre o BSC e a
MCDA-C, constata-se que h diversas similaridades. Porm, por entender que nem
todos os esforos da empresa esto voltados varivel financeira principalmente
quando o enfoque gerencial, como no caso desta pesquisa - e por possuir um
processo de estruturado, de identificao, avaliao e integrao, construdo a partir
142
das percepes dos donos do problema, que a MCDA-C contempla a proposta

do BSC, superando-a nos resultados que consegue gerar.
Com esta discusso, conclui-se a etapa de estabelecer um paralelo entre as
abordagens da Categoria SC e a MCDA-C. O resultado desta anlise pode ser
visualizado na Figura 22. Para efeitos de melhor compreenso, convm definir o
entendimento do autor para cada um dos nveis dos descritores empregados. Desta
forma, o termo elevado empregado nas situaes em que o desempenho
naquele indicador considerado como sendo de excelncia ou benchmarking. Por
seu turno, o termo mdio empregado nas situaes em que o desempenho da
abordagem, naquele aspecto especfico considerado como sendo em nvel de
mercado, ou seja, nem comprometedor, nem de excelncia. Por fim, o termo
baixo empregado para aquele desempenho que passa a ser considerado
comprometedor.
Anlise das Abordagens

da Categoria SC
Estruturao Avaliao Recomendaes Operacionalizao
Contextua- Identificao Mensurao Mensurao Grau de Anlise de Gerao de Hierarquiza Conhecimento Tempo
lizao dos AIs Ordinal Cardinal Integrao Sensibilidade Aes Aes Requerido Requerido
Gera e
Sim Recomenda Elevado `Baixo
Elevado Elevado Elevado Elevado Elevado Baixo
S
Mdio Mdio Mdio Mdio Mdio Recomenda Mdio Mdio Mdio
Nem
Baixo Baixo Baixo No Baixo Baixo Recomenda Baixo Elevado Elevado
Navegador do CI
Navegador Skandia
Cadeia de Valor Scoreboard
IAM
BSC
MCDA-C
Figura 22 Paralelo entre as abordagens SC e a MCDA-C

Fonte: Do autor.
143
Conforme destacam as Figuras 21 e 22, e em funo das justificativas

apresentadas no sub-seo 6.2 e das anlises a desenvolvidas, constata-se que a
metodologia MCDA-C contempla e integra as preocupaes das abordagens
analisadas. Entretanto, a MCDA-C supera as abordagens analisadas no sentido de
que nenhuma delas se preocupa em identificar, de maneira mais apurada, o
contexto no qual a situao percebida como problema se encontra. Alm disto, ao
final do processo, a preocupao com a elaborao de recomendaes - o suporte
ao gerenciamento o que no desperta o interesse das demais abordagens
analisadas, constitui um ponto forte desta metodologia.
Assim, considerando-se as caractersticas e potencialidades da metodologia
MCDA-C e considerando-se que nesta pesquisa busca-se propor um modelo
personalizado que sirva de suporte ao gerenciamento dos AIs, acredita-se que a
MCDA-C a metodologia mais apropriada para a presente situao.
6.4 A abordagem para identificar e avaliar AIs luz da MCDA-C
Ao ser levantada a discusso sobre a crescente importncia dos AIs nas

empresas e das particularidades inerentes a eles (LEV, 2001), constatou-se que,
apesar da existncia de diversas abordagens que se propem a avali-los
(EDVINSSON e MALONE, 1998; SVEIBY, 1997 e 1998; STEWART, 2002),
nenhuma atende plenamente ao propsito de identificao, mensurao, avaliao e
gerenciamento dos AIs.
Uma das razes para tanto poderia ser o argumento de que ao se realizar
uma anlise dos AIs desenvolvidos na organizao, sem restrio de tempo, estes
ativos se convertero em recursos financeiros; logo, esta informao estaria
evidenciada nas Demonstraes Contbeis tradicionais. Porm, o grande problema
reside no fato de que o momento em que o valor criado no o mesmo momento
em que este convertido em valor tangvel. Neste sentido, Edvinsson e Malone
(1998, p.38) apontam um contra-senso no atual processo de mensurao do valor
das empresas. Para eles, quanto mais a empresa investe no futuro, menor ser seu
valor contbil pois, estes recursos sero reconhecidos como despesas do perodo,
reduzindo, portanto, o resultado. Isto gera ausncia de informaes gerenciais e
desinformaes para os usurios externos. Os autores usam a metfora da rvore
para ilustrar seu argumento: o que se v de uma rvore sadia, com copa e tronco
144
vigorosos e vistosos - aspectos tangveis -, apesar de ser um forte indicativo de seu

estado saudvel, no necessariamente garante a manuteno deste estado no
futuro. Isto porque, enquanto ostenta todo este vigor, a rvore pode estar sendo
atacada nas razes de maneira irreversvel e invisvel - intangveis. Os autores
salientam a importncia de se prestar ateno aos intangveis como forma de
prevenir conseqncias tangveis de sua ao.
O mesmo pode acontecer no campo empresarial. Enquanto uma
organizao ostenta uma estrutura financeira vigorosa com lucros contnuos e
crescentes, ela poder estar ruindo - perdendo funcionrios imprescindveis,
clientes-chave, sofrendo engenharia reversa .... Por outro lado, os demonstrativos
contbeis podem estar acusando prejuzos, enquanto esto sendo criados novos
ativos que revertero a situao - pesquisas pioneiras, com grandes chances de
sucesso em determinado setor/produto, costura de alianas estratgicas ....
Nas ltimas dcadas, esta situao tem sido evidenciada, sem que haja
propostas concretas para seu tratamento (SNCHEZ, CHAMINADE, OLEA, 2000;
KAUFMANN, SCHNEIDER, 2004; PABLOS, 2005). Desta forma, por constituir-se
num campo ainda relativamente novo e inexplorado, os AIs so, na presente
pesquisa, o foco da investigao, que busca dar uma contribuio ao tema,
conforme explanado a seguir.
O modelo apresentado a seguir prope-se a contribuir para remediar esta
situao. O ineditismo da proposta pode ser argumentado em termos de sua
capacidade de, diferentemente de modelos anteriores, conseguir identificar,
mensurar, avaliar e gerenciar os ativos organizacionais, tantos os tangveis quanto os
intangveis. A proposta esta calcada no entendimento que aquelas organizaes
que mensuram e gerenciam seu CI de forma efetiva acabam por ter uma vantagem
competitiva, uma vez que conseguem identificar todos os ativos sua disposio
(tangveis e intangveis), estando, portanto, em condies de fazer uso mximo de
seu potencial.
Neste sentido ele busca evidenciar nica e exclusivamente os AIs, nem
tampouco, somente os ativos tangveis. Ou seja, por entender que eles no so
excludentes e sim complementares, ambos sero contemplados e representados.
Com isto, so mantidas as informaes reportadas nos relatrios tradicionais, e ainda
busca-se identificar e avaliar aqueles ativos que contribuem para o desempenho da
empresa, sem, porm, apresentar as mesmas facilidades de tangibilizao. Isto no
145
implica num problema de dupla representao, pois enquanto num relatrio

encontram-se representados os aspectos histricos e tangveis da empresa, no
relatrio relativo aos AIs esto evidenciadas as perspectivas atuais e futuras da
organizao. Neste sentido, Edvinsson e Malone (1998) argumentam que enquanto
o foco financeiro est no passado imediato, o estrutural est no presente, e o da
renovao e desenvolvimento, no futuro. Ou seja, os ndices de Renovao e
Desenvolvimento no acompanham a perspectiva tradicional dos relatrios contbeis,
pois enquanto estes evidenciam o desempenho da empresa no passado, aqueles
lanam um olhar no futuro.
Graficamente, o modelo pode ser assim representado:
Identificao e organizao dos

elementos que agregam valor
empresa
AAAA BBBB ... NNNN
A1 ... An ... N1 ... Nn
A1.1 ... A1.n ... An.1 ... An.n ... N1.1 ... N1.n ... Nn.1 ... Nn.n
Figura 23 Identificao e organizao dos elementos que agregam valor

Fonte: Do autor
A representao grfica destacada na Figura 23 cobre as duas primeiras

etapas da fase de estruturao da metodologia MCDA-C. Ou seja, a identificao,
entre outros aspectos, do contexto e dos atores e a construo da rvore de pontos
de vista que se configuram como representaes dos aspectos julgados relevantes,
pelos atores, no contexto em questo. O desdobramento da rvore em nveis
realizado numa perspectiva de causa e efeito e de acordo com as necessidades de
detalhamento dos pontos de vista.
A Figura 24 completa aquela fase que se constitui na primeira da
metodologia MCDA-C, ou seja, a fase da estruturao do problema. Nela, depois
de identificados e delimitados os aspectos acima discutidos, parte-se para a
construo de uma escala ordinal descritor para cada um dos aspectos julgados
146
relevantes. Esta etapa fundamental, pois ser a partir do descritor que ser
realizada a avaliao dos aspectos em anlise. Depois de identificada a maneira de
se avaliar cada um dos ativos julgados relevantes, faz-se necessrio, ainda,
estabelecer os pontos de referncia deste descritor. Ou seja, fixar os nveis Bom e
Neutro de cada um limites superior e inferior da faixa amarela (Figura 24),
respectivamente pois, sero eles que permitiro a comparao e agregao de
preocupaes distintas21. Com isto, consegue-se atender preocupao de
Edvinsson e Malone (1998, p.110-111), sobre a importncia de, alm de identificar
os AIs, encontrar tambm, seu potencial ainda no explorado. Assim, aps
construdo o descritor de cada aspecto considerado, pode-se identificar o seu perfil
de impacto e assim conhecer o seu desempenho.
Vale salientar que a capacidade que a metodologia MCDA-C possui de
realizar esta etapa da construo dos descritores e identificao dos nveis-ncora
constitui um dos principais diferenciais desta metodologia em relao s demais
abordagens analisadas. exatamente esta caracterstica que proporciona o suporte
ao gerenciamento dos ativos da organizao.
Construo de escalas para os

elementos que agregam valor
empresa
AAAA BBBB ... NNNN
A1 ... An ... N1 ... Nn
EXCELNCIA
... ... ... MERCADO

... ... ... ...
COMPROMETEDOR
Figura 24 Viso geral do modelo no final da fase de estruturao
Fonte: Do autor
21
Para maiores detalhes sobre construo dos descritores, ver captulo V, sub-tpico 5.8.
147
Neste estgio, os decisores j conhecem quais so os ativos - tanto

tangveis quanto intangveis - de sua empresa, por eles julgados importantes.
Conhecem, tambm, a maneira pela qual sero avaliados. Porm, ainda no
sabem a importncia relativa de cada um, nem o desempenho local e muito menos o
global dos ativos.
Para conseguir isto, preciso ingressar naquela que se constitui na segunda
grande fase da metodologia MCDA-C: a fase da avaliao. Nela so construdas
funes de preferncia que permitiro, no momento seguinte, definir as taxas de
substituio de cada um dos ativos considerados no modelo22.
De posse da informao sobre as funes de preferncia, parte-se para a
identificao do perfil de desempenho atual de cada ativo e para sua avaliao local.
Conhecendo-se a avaliao local de cada ativo e suas taxas de substituio
possvel proceder-se avaliao global dos ativos da organizao. Com isto, os
decisores passam a conhecer o estado atual de cada aspecto ativo -, bem como
da sua contribuio para o todo. Com este apoio, os decisores podero atuar de
maneira focada naquilo que de fato lhes interessa e que traga contribuies para o
fim almejado pela empresa, no trato a esta questo. Ou seja, conhecendo-se a
importncia relativa e o nvel de desempenho de cada aspecto julgado relevante
linha vermelha - Figura 25 o estabelecimento de metas e planos de ao para
melhorar o desempenho local e global se torna uma atividade fundamentada - linha
azul pontilhada - Figura 25.
22
Para maiores detalhes sobre os cuidados necessrios na construo dos descritores, ver captulo
V, sub-tpicos 5.9 e 5.10.
148
Avaliao local e global 100
da Empresa
xx% xx% xx%
AAAA BBBB ... NNNN
xx% ... xx% xx% ... xx%

A1 ... An ... N1 ... Nn
xx% xx% ... xx% xx% xx% xx% ... xx% xx%
EXCELNCIA
... ... ... MERCADO
... ... ... ...
COMPROMETEDOR
Legenda:
___ Desempenho Atual - - - - Meta
Figura 25 Avaliao local e global dos ativos da empresa
Fonte: Do autor
Assim, concluda esta etapa, tem-se conhecimento sobre quais so os ativos

- tangveis e intangveis - sua importncia relativa e o desempenho atual local e
global da empresa. Isto, sem dvida, j se constitui numa grande contribuio para
o tratamento dos AIs, pois, conhecendo o perfil de desempenho atual da empresa
em todos os aspectos tangveis e intangveis julgados relevantes, a tarefa de
estabelecimento de metas alinhadas com os objetivos estratgicos da organizao,
fica muito facilitada e fundamentada.
Neste estgio, estaria alcanado o propsito de identificar e avaliar os AIs
de uma organizao luz das percepes dos decisores, objeto primeiro deste
trabalho. Porm, falta cumprir ainda, a terceira e ltima etapa da MCDA-C. Trata-se
da Fase de Elaborao de Recomendaes. Nela, busca-se, a partir do
aprendizado e do modelo construdo, identificar alternativas de ao que
apresentem a melhor relao custo-benefcio, ou seja, que mais contribuam para o
alcance dos objetivos de toda a organizao. Muitas delas sero fruto da intensa
interao entre os diversos atores envolvidos no processo de pensar-explicitar-ouvir
e re-elaborar o conhecimento.
Por fim, convm destacar que, para alcanar este estgio e dele tirar maior
proveito, preciso estar preparado para gerenciar estes recursos. Para tanto,
149
devido a suas caractersticas e peculiaridades ver Captulo 3 muitas vezes

haver necessidade de romper alguns paradigmas. Este processo implicar em
rever os procedimentos usuais da empresa e integrar uma nova dimenso de
gerenciamento, qual seja, aquela relacionada aos ativos intangveis. Esta, sem
dvida, constitui-se numa atividade desafiadora que, com o auxlio do aprendizado
gerado e das informaes decorrentes do modelo construdo, certamente ficar
facilitada. Uma vez que a proposta oferece informaes quanto ao desempenho
desejado para cada ativo - por meio dos descritores construdos e quanto
identificao dos nveis-ncora, cabe aos gestores decisores - identificar/construir
aes que venham por promover a passagem/impacto do desempenho do nvel
atual para um desempenho superior. Observe-se que a deciso quanto quelas
aes - dentre as geradas - devem ser implementas pode ser tomada com base na
maior contribuio agregada.
Consideraes finais
O objetivo deste captulo foi apresentar a abordagem de identificao,

avaliao e gerenciamento proposta nesta tese. Para tanto, buscou-se realizar um
breve resgate das abordagens existentes na rea, bem como seu enquadramento
sob a perspectiva daquilo que se prope analisar neste trabalho. Em seguida,
realizou-se uma explanao das razes da opo pela metodologia MCDA-C, e
traou-se um paralelo entre os aspectos julgados como pontos fortes das
abordagens destacadas e a metodologia selecionada. Nesta atividade, constatou-
se que a maioria das preocupaes das abordagens analisadas so contempladas
pela metodologia MCDA-C.
Definida a metodologia a ser adotada como pano de fundo da abordagem
proposta, partiu-se para a demonstrao das idias e procedimentos centrais para
sua aplicao. Neste estgio, adotou-se o pressuposto de que antes de
efetivamente medir, deve-se conhecer o que medir e como se fazer a mensurao -
preocupao das Figuras 21 e 22.
Assim, conhecendo o que medir e como fazer a mensurao, parte-se para
a identificao do valor relativo e global, que dever ser apurado luz do juzo de
valor dos decisores.
150
O conhecimento gerado informa a construo de aes a serem

implementadas, que viro por proporcionar um melhor desempenho nestes ativos e,
conseqentemente, alavancar a competitividade organizacional. Ou seja, objetiva-
se oferecer fundamentos para os gestores fazerem uso mximo do potencial dos
ativos organizacionais - tangveis e intangveis. Em ltima instncia, a presente
proposta oferece um mecanismo robusto de gerenciamento de ativos.
Com isto, conclui-se o arcabouo terico desta tese. Cumpre, agora,
verificar sua aplicabilidade uma situao real. Isto ser objeto de investigao nos
dois captulos seguintes.
CAPTULO VII
ILUSTRAO DA IMPLEMENTAO
DA PROPOSTA DE IDENTIFICAO E
AVALIAO DOS RECURSOS
ORGANIZACIONAIS - ATIVOS
TANGVEIS E INTANGVEIS
O objetivo deste captulo consiste em verificar a aplicabilidade da proposta

feita no captulo anterior a uma situao real. Nele busca-se construir um modelo
capaz de dar suporte ao prximo captulo onde se buscar identificar e avaliar os
ativos tangveis e intangveis de uma organizao, visando seu gerenciamento.
Desta forma, para alcanar o objetivo proposto far-se- uso do estudo de
campo com questionrios abertos e entrevistas semi-estruturadas como estratgia e
instrumentos de pesquisa, respectivamente. Alm disto, como ferramenta de
interveno que nortear todos os estgios do trabalho, ser utilizada a MCDA-C.
Logo, sero abordadas e ilustradas as fases que a compe: estruturao, avaliao,
e recomendaes. Porm, a ilustrao dos procedimentos adotados em cada uma
das etapas se limitar a algumas preocupaes. Os resultados das demais, sero
apresentados nos apndices desta tese.
7.1 Fase de estruturao
Nesta fase busca-se construir o arcabouo do problema a ser apoiado na sua

resoluo. Para tanto, realiza-se a contextualizao do problema, a construo da
152
estrutura arborescente e a construo dos descritores para cada uma das

preocupaes identificadas como relevantes no contexto.
7.1.1 O contexto do problema abordagem soft
Para conseguir verificar a aplicabilidade da proposta apresentada no capitulo

anterior e suportada pelo arcabouo terico dos Captulos 3, 4 e 5, adotou-se o
estudo de campo. Como campo amostral, optou-se por uma empresa de economia
mista, de distribuio de energia eltrica do Sul do Brasil. Trata-se da Centrais
Eltricas de Santa Catarina S.A. Celesc. Isto porque, aps a onda privatizante dos
anos noventa, apenas seis das sessenta e quatro distribuidoras do pas, continuam
sob controle pblico.
A situao problemtica a ser estudada luz do arcabouo terico
desenvolvido decorre da relevncia, atribuda pelos gestores da empresa, aos ativos
desta natureza. Isto porque, eles constataram que, alm dos ativos fsicos
tradicionalmente reportados nos relatrios contbeis -, havia uma gama de aspectos
que afetavam os rumos da organizao e que portanto, necessitavam ser conhecidos
e avaliados visando seu gerenciamento.
Originalmente, cada Concessionria atendia determinado espao geogrfico
sem enfrentar concorrncia e com repasse quase automtico dos seus custos para a
tarifa. Porm, aos poucos as empresas privadas comearam a pressionar o
governo, buscando aumentar seu campo de atuao e conseqentemente, seus
lucros.
Em decorrncia disto, iniciou-se um processo de reformulao de todo o
setor eltrico. Nele, dentre outras mudanas, criou-se a concorrncia entre as
Concessionrias, alm de uma concorrente virtual com estrutura de custos ideal
Empresa Referncia -, que serve como parmetro para efeitos de revises e
reajustes tarifrios. Logo, com base nesta estrutura ideal o poder concedente
arbitra o montante de receitas a que a empresa ter direito nos anos seguintes.
Assim, como as empresas privadas no esto sujeitas burocracia da Lei
das Licitaes - Lei No 8666 - e ingerncia poltico partidria, passaram a ter
considerveis vantagens competitivas. Isto porque possuem mais autonomia e
agilidade para realizar negociaes e assim, adequar-se rapidamente nova
realidade do mercado.
153
Desta forma, com estas mudanas, a Celesc passou a enfrentar o duplo

desafio de manter-se pblica e competitiva, no novo cenrio do setor eltrico
brasileiro. Desafio este, que implica na necessidade de um realinhamento
estratgico visando identificar suas vantagens competitivas e oportunidades de
aperfeioamento.
7.1.1.1 Um pouco da histria da empresa
Criada pelo Decreto Estadual n 22, de 09 de dezembro de 1955, a partir do

suporte inicial da Lei Estadual n 505, de 13 de agosto de 1951 - a Centrais Eltricas
de Santa Catarina S.A. - Celesc - foi constituda como sociedade de economia mista
"destinada a projetar, constituir e explorar sistemas de produo, transmisso e
distribuio de energia eltrica". Ou seja, ela estava autorizada a atuar em toda a
cadeia produtiva, desde a gerao, passando pela transmisso, chegando
distribuio de energia eltrica.
Originalmente, seu campo de atuao cobria 18% do Estado de Santa
Catarina. Porm, em funo de poltica expansionista adotada em 1964, ela chegou
ao final da dcada, com cobertura de 72% do Estado.
esta poltica expansionista da empresa, sucedeu-se a da dcada de 70,
que caracterizou-se como sendo a dcada do milagre econmico. Neste perodo,
a indstria experimentou grandes avanos, com efeitos em toda a sociedade.
Conseqentemente, o consumo de energia cresceu a taxas anuais mdias de 20%
ao longo de toda a dcada.
Por outro lado, se as dcadas de 60 e 70 caracterizaram-se como
expansionistas e de crescimento para a empresa, a dcada de 80, foi considerada
como a dcada perdida. Isto porque, na economia houveram diversas tentativas
de alcanar a estabilidade inflacionria atravs de planos econmicos nem sempre
bem sucedidos. Isto gerou uma incerteza que afetou a economia e
conseqentemente, o setor eltrico brasileiro que chegou em 1990 com acentuada
inadimplncia intra-setorial.
Este cenrio de inseguranas e incertezas afetou a estrutura de capital da
empresa de tal maneira que ela chegou a amargar o maior prejuzo de sua histria.
Associado a isto, o poder concedente passou a se focar na qualidade da energia
154
eltrica distribuda, estabelecendo, Inclusive, padres mnimos. Alm disto, passou-

se a considerar mais intensivamente, a preocupao com o cliente externo.
Apesar disto, em 1987, a empresa voltou a analisar a viabilidade de sua
participao na gerao de energia. Nesta poca, o Estado de Santa Catarina
concedeu empresa o direito de explorar o gs natural por 30 anos. Autorizao
esta, revogada no incio da dcada de 90, sendo ento, criada a SC GS.
Em decorrncia da dcada perdida, todo o setor eltrico foi afetado. Na
Celesc, o nvel de investimento caiu e a empresa viu-se forada a adotar a estratgia
de reduo dos custos. Como conseqncia, lanou trs programas de incentivo a
demisso, que resultaram na reduo de aproximadamente 30% do seu quadro de
empregados. Para compensar esta perda a empresa aumentou os investimentos em
tecnologia, tanto de softwares quanto de equipamentos.
Em meados da dcada de 90, foram realizadas diversas parcerias com a
iniciativa privada, visando investimentos em grandes empreendimentos de gerao
de energia, a exemplo das usinas de Machadinho, Campos Novos e Dona Francisca.
Sua meta era chegar a gerar 25% da energia demandada pela distribuidora.
Para fazer frente aos investimentos necessrios, ela passou a atuar no
mercado de capitais. Neste campo, foram realizadas diversas operaes, com
destaque para o lanamento de aes, para investidores institucionais, em 1996.
Esta operao, alm de captar um grande volume de recursos externo, tambm
inseriu a empresa no mercado internacional, aumentando o volume mdio de
negociaes de aes de 5,4 milhes para 47 milhes no ano de 2001.
Por outro lado, financeiramente a empresa pagou um alto preo devido ao
custo do capital e principalmente, s macro-desvalorizaes do Real frente ao Dlar,
deixando a empresa bastante endividada e com poucos recursos para realizar novos
investimentos. Esta situao foi revertida em 2002 com o recebimento da Conta de
Reservas a Compensar no montante de aproximadamente R$ 500 milhes de reais.
Com isto, a empresa quitou boa parte de suas obrigaes de curto prazo e
atualmente desfruta de uma estrutura de endividamento relativamente confortvel.
Ainda na dcada de 90, o Governo Federal deu incio sua poltica de
privatizao, comeando pelo setor de telefonia e concluindo com o setor eltrico.
Neste, inmeras foram as empresas que deixaram de ser pblicas e passaram s
mos do poder privado. Somente na distribuio de energia eltrica, das 64
empresas existentes, apenas 6 continuam sendo administradas pelo poder pblico.
155
Apesar do estrangulamento financeiro imposto pelo Governo Federal s

empresas pblicas, atualmente a Celesc a sexta maior empresa de distribuio de
energia eltrica do Pas, com 2 milhes de consumidores. Sua rea de concesso
compreende 257 municpios de Santa Catarina, o que representa 87,7% da rea do
Estado, bem como um municpio no Estado do Paran. Alm disto, 25 municpios so
atendidos parcialmente, por meio de suprimento de energia, e outros 11, por meio de
venda de energia a cooperativas de eletrificao rural. Na rea de gerao, ela possui
12 usinas prprias, com capacidade de gerao total de 81,3MW ano, o que equivale a
aproximadamente 3% de sua necessidade total.
Na condio de concessionria do Servio Pblico de Energia Eltrica, a
Celesc passa por mudanas para manter-se confivel, eficiente e lucrativa num
ambiente cada vez mais competitivo, delineado pelo novo modelo do Setor Eltrico
Brasileiro estabelecido pelo Governo Federal.
Para tanto, em 2004 a empresa avanou mais um passo na consolidao do
seu Novo Modelo de Gesto, dando continuidade ao processo de reestruturao na
forma de gerir a empresa, iniciado em 2003. A nova estrutura organizacional est
baseada nos princpios da profissionalizao e respeito ao ser humano, da governana
corporativa, transparncia da informao, extenso de direitos aos scios minoritrios,
blindagem poltica s decises empresariais e responsabilidade social.
O compromisso formal com estes princpios celebrado com a assinatura de
um Contrato de Gesto entre a Diretoria Executiva e o Conselho de Administrao.
Por meio deste ato, a Diretoria Executiva se responsabiliza a perseguir metas para o
alcance dos objetivos estratgicos nas reas tcnica, de relaes com os clientes,
financeira, humana, ambiental, social e de gesto. Por seu turno, os Departamentos da
Administrao Central e todas as Agncias Regionais, assinam um Contrato de
Resultados no qual se responsabilizam perante a Diretoria Executiva, a perseguir
metas tticas e operacionais que contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos.
A Figura 26 ilustra o alinhamento estratgico da empresa, bem como as
grandes reas de preocupao constantes no Contrato de Gesto.
156
Misso
Valores
Viso
100%
Mapa Estratgico
Mercado Econmico Patrimnio Social e Meio Tecnologia e

Imagem Financeiro Humano Ambiente processos
Figura 26 reas de preocupao do Mapa Estratgico da Celesc.

Fonte: Adaptado do Contrato de Gesto 2005 da Celesc.
Conceitualmente este procedimento tem os ingredientes necessrios para

obter sucesso. Porm, apesar das preocupaes estratgicas estarem alinhadas com
a misso, viso e valores da empresa, o mesmo nem sempre se verifica entre o nvel
estratgico - preocupaes do Contrato de Gesto - e as reas operacionais da
empresa Contratos de Resultados. Isto decorre, principalmente, da dificuldade
encontrada em identificar e medir aspectos que, mesmo sendo reconhecidos como
importantes, no possuem caractersticas fsicas definidas.
Por esta razo, o objetivo desta pesquisa consiste em contribuir na
identificao, avaliao e alinhamento estratgico destes recursos visando
proporcionar suporte aos gestores no processo de tomada de deciso.
7.1.1.2 Campo da aplicao
Conforme destacado na Figura 26, a Celesc atualmente possui em seu

Contrato de Gesto, cinco grandes reas de preocupao. Todas elas tem seu
papel a cumprir no sentido de contribuir para o alcance da Misso e Viso da
empresa que so, Atuar de forma rentvel no mercado de energia, servios e outros
segmentos de infra-estrutura, promovendo a satisfao de clientes, acionistas e
empregados, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel da sociedade e Ser
a melhor empresa nos seus negcios, reconhecida pela excelncia de seus
resultados, mantendo-se pblica e competitiva, respectivamente.
157
Convm destacar que a Misso e Viso de uma empresa, somente so

alcanados quando h sinergia e alinhamento de objetivos e esforos, tangveis e
intangveis, em todas as esferas. Nesta linha, Kaplan e Norton (2004, p.31-32)
avanam na discusso e apresentam um indcio de como poderia ser aferida a
contribuio dos ativos intangveis no desempenho global da empresa. Para eles, o
valor dos intangveis est diretamente associado ao grau de alinhamento com a
estratgia da empresa. Ou seja, quanto mais alinhado com a estratgia da
empresa, maior o potencial contributivo e, conseqentemente, valor de um ativo
intangvel. Isto porque, a criao de valor indireta, contextual e potencial, e
precisa ser alavancada com uma estrutura que viabilize seu desenvolvimento.
Com isto, infere-se que no possvel isolar completamente os ativos
tangveis dos intangveis. Eles atuam em conjunto pois seu valor emerge de uma
combinao eficaz entre eles. Por esta razo, sero abordados desta maneira
nesta pesquisa.
Por outro lado, conforme supra destacado, a empresa possui cinco grandes
reas de preocupao. Assim, devido ao tempo exguo para realizar esta pesquisa e
ao elevado volume de trabalho demandado, a evidenciao dos procedimentos e
preocupaes identificadas se restringir a uma delas. Esta rea ser o Campo de
Resultado para a Celesc - ou Objetivo Estratgico na literatura Econmico -
Financeiro.
A opo por esta rea decorre de duas razes bsicas. A primeira deve-se
inteno de demonstrar que, apesar de habitualmente ser a mais explorada nos
relatrios contbeis tradicionais, ainda persistem muitos aspectos que contribuem
significativamente para o sucesso empresarial que no so evidenciados.
O outro fator que contribuiu decisivamente na opo pelo desenvolvimento
da rea Econmico-Financeira foi o fato da empresa, em 2004, haver passado pelo
primeiro processo de Reviso Tarifria que acontece de quatro em quatro anos.
Nele o poder concedente Aneel Agncia Nacional de Energia Eltrica revisou
as estruturas de custos, de capital da empresa e a base de remunerao dos
investimentos dos acionistas. Com base nestas anlises e nos parmetros de
mercado, criou uma empresa virtual com estrutura ideal e a utilizou como
referncia para autorizar os ndices de reajuste tarifrio. Ou seja, ela determinou
um montante de recursos que julga suficientes para cobrir todos os custos da
empresa real e ainda remunerar o capital investido pelos donos do negcio. Desta
158
forma, quanto maior a estrutura de custos da empresa, menor a remunerao dos

acionistas, quando no negativa. Assim, um dos grandes desafios da Celesc
passou a ser, ajustar-se a Empresa Referncia determinada pela Aneel. E,
pensando em identificar maneiras pelas quais ela melhor poderia se adequar a esta
nova realidade econmico-financeira, que optou-se por dar destaque a esta rea.
7.1.1.3 Os atores envolvidos
Conhecendo o contexto em que a empresa est inserida e o que lhe est

causando desconforto na rea econmico-financeira, cumpre identificar de quem
esta potencial situao problema e qual a motivao para resolv-la.
Desta forma, conforme j destacado, a empresa est na busca continua da
profissionalizao de sua gesto. Para tanto celebra anualmente, Contratos de
Gesto e de Resultados com objetivos e metas a serem perseguidos. Logo, caso
ela no consiga se adequar Empresa Referncia determinada pela Aneel, o
alcance destas metas torna-se cada vez mais difcil.
Desta forma, os donos da potencial situao problema, so em primeiro
plano, a Diretoria Executiva acompanhada das gerncias. Porm, em decorrncia
da demanda natural de trabalhos inerentes s atividades da Diretoria Executiva, ela
constituiu um Grupo de Trabalho GT - para tratar do assunto. Assim, os donos da
situao problema nomearam seus representantes que passaram a responder por
ele, auxiliados pelo facilitador na pessoa do autor desta pesquisa. Os integrantes
que mais atuaram no processo foram:
Tabela 4 Atores do processo

NOME rea de atuao
Darci Schnorrenberger Facilitador
Adriano Medeiros Departamento Econmico Financeiro - DPEF
Aldo Schuhmacher Assistente da Diretoria Econmico-Financeira - DPEF
Claudemir Brando Agncia Regional de Lages ARLAG
Gilberto Eggers Agncia Regional de Mafra ARMAF
Departamento de Planejamento Estratgico e Prospeco de
Hermes Lacerda Queiroz
Novos Negcios DPPN
Joo Henrique da Silva Departamento Econmico Financeiro DPEF
Jorge Abouhatem Departamento de Contabilidade DPCO
Jos Braulino Stahelin Departamento de Contabilidade DPCO
Luiz Carlos Facco Agencia Regional de Florianpolis AGFLO
Rogrio Maykot Departamento Econmico Financeiro DPEF
Sandro L. B. de Souza Gabinete da Presidncia PRES
Sergio Luiz Ramos Agncia Regional de Joinville ARJOI
Vilmar de Oliveira Godoy Departamento de Suprimentos DPSU
Fonte: Do autor.
159
Como agidos, pode-se apontar os demais gerentes e empregados da

empresa, os acionistas, clientes e fornecedores, bem como a sociedade em geral.
Por outro lado, a motivao destas pessoas consiste no reconhecimento da
importncia e gravidade da situao, alavancado pela crena na possibilidade de
reverso ou reduo dos seus efeitos.
Assim, uma vez conhecido o contexto em que a situao problema se
encontra inserida, quem so seus donos bem como suas motivaes e crenas
para a resoluo, cumpre ainda, identificar um rtulo para o problema. Para tanto,
por j estar contemplado no Contrato de Gesto, o grupo optou por manter como
rtulo maior Mapa Estratgico e da rea especfica, Econmico-Financeira, tendo
como pressuposto que esta rea de preocupao representa uma parte do mapa
estratgico global da empresa.
7.1.2 rvore de pontos de vista
Depois de cumpridas as etapas da abordagem soft ou seja, conhecida a

situao problema, seus donos, o contexto em que se encontra inserida e o rtulo
inicial, parte-se para a segunda sub-etapa da fase de estruturao: a rvore de
pontos de vista. Ela composta das seguintes etapas: i - identificao dos
elementos primrios de avaliao - EPAs; ii - transformao dos EPAs em conceitos;
iii agregao dos conceitos em reas e sub-reas; iv construo do mapa de
relaes meio-fim; e, v elaborao da estrutura hierrquica de valores.
Desta forma, esta etapa se inicia com a identificao dos elementos
primrios de avaliao EPAs que representam as primeiras preocupaes dos
decisores no contexto da rea de preocupao Econmico-Financeira. Elas sero o
ponto de partida da investigao da situao problema em anlise. Neste sentido,
Bana e Costa (1995) e (Ensslin et al, 2001, p.79) asseveram que a lista de EPAs
composta por objetivos, metas, valores, aes, opes e alternativas.
Para captar junto aos decisores, os aspectos julgados relevantes no
contexto, Keeney (1992, p.55-69) sugere algumas estratgias, conforme Tabela 5.
160
Tabela 5 Estratgias para identificar EPAs.

Estratgia Pergunta que deve ser feita
Aspectos Desejveis Quais aspectos gostarias de levar em conta no seu problema?
Quais caractersticas distinguem uma ao (potencial ou fictcia) boa
Aes
de uma ruim?
Dificuldades Quais so as maiores dificuldades com relao ao estado atual?
Conseqncias Quais conseqncias das aes so boas/ruins/inaceitveis ?
Metas/Restries/Linhas Gerais Quais so as metas/restries/e linhas gerais adotadas por voc?
Objetivos Estratgicos Quais so os objetivos estratgicos neste contexto?
Quais so, para voc, segundo a perspectiva de um outro decisor, os
Perspectivas Diferentes
aspectos desejveis/aes/dificuldades/etc.?
Fonte: Ensslin et al (2001, p.80) apud Keeney, 1992.
Neste estgio do processo, as preocupaes podem se repetir. Porm, a

redundncia no se constitui numa preocupao pois entende-se que toda palavra
adicional bem como sua entonao, podem ajudar a explicitar preocupaes ocultas.
Neste estudo de caso, a estratgia utilizada para captar as primeiras
preocupaes dos decisores foi a entrevista coletiva, ou seja, a discusso em grupo.
Nela, com base nas estratgias acima, buscou-se encoraj-los a falar sobre rea
Econmico-Financeira. Com isto buscava-se identificar o maior nmero possvel de
EPAs pois assim, ter-se-ia um campo amostral maior dos elementos a serem
considerados. Na Tabela 6 encontram-se destacadas algumas das preocupaes
manifestadas pelos decisores. A relao completa encontra-se no Apndice 1.
Tabela 6 Alguns EPAs explicitados pelos tcnicos que respondem pelo campo de
resultado econmico-financeiro da Celesc.
No EPAs Identificados
1 Equilbrio financeiro
2 Oramentos
3 Lucratividade
4 Planejamento Financeiro
5 Anlise do Fluxo de Caixa
6 Vendas
7 Nvel de inadimplncia
8 Potencial de comprometimento com o passivo trabalhista longo prazo
9 Participao das despesas nas receitas
10 Materiais em Estoques
11 Comprar bem
12 Licitao redonda
13 Equilbrio entre compra de energia e receita de vendas
14 Planejamento Tributrio
....
Fonte: Do autor
De posse dos EPAs partiu-se para segunda parte que consistiu em

transform-los em conceitos. Porm, antes de mostrar como foi realizada esta
tarefa, cumpre esclarecer o entendimento do termo.
161
Eden (1988, p.04-05) defende que construto a denominao dada a um

bloco de texto composto por duas partes na qual, a primeira denominada de plo
presente, e a segunda de plo contraste ou oposto psicolgico situao atual.
Cumpre esclarecer que o termo oposto psicolgico se distingue de oposto
lgico no sentido de que, enquanto este se refere a uma situao diametralmente
oposta, aquele se refere a uma situao percebida como minimamente satisfatria
pelo decisor, dentro do contexto do plo presente. Os dois plos so separados por
aspas ... e so lidos como ao invs de. Para a obteno do plo contraste,
pergunta-se ao decisor qual seria a alternativa mnima aceitvel ao plo presente.
Assim, o termo conceito aqui entendido como sendo palavras ou frases,
explicitadas pelos decisores, orientados ao que tal construto sugere. Nesta
linha, Ackerman et al (1995) recomendam que seja colocado um verbo no construto
para indicar o tipo de ao que representa. Desta forma, o conceito serve para
gerar melhor entendimento da idia do decisor ao manifestar esta preocupao.
Com o propsito de facilitar o entendimento da construo de conceitos,
apresentada a Figura 27.
Construo
Construo do
do Conceito
Conceito
Pagar
Pagarpela
pelaenergia
energia
comprada
compradaum um valor
valor
Elem
Elemento
entoPrimrio Orientar
Orientara
ao
o abaixo
Primrio abaixodo
dopreo
preodede referncia
referncia
de
deAvaliao
Avaliao da Celesc
da Celesc
Comprar
Comprarbem
bem Perguntar
Perguntarsobre
sobre
oooposto
opostopsicolgic
psicolgicoo
Pagar
Pagarpela
pelaenergia
energiacomprada
compradaumum valor
valorabaixo
abaixodo
dopreo
preode
de
Usar
...
Referncia da Celesc
Referncia da Celesc
Usaroo banco
bancode
depreos
preoscomo
comolimitador
limitador
Figura 27 Construo de um conceito a partir de um EPA

Fonte: Adaptado de Ensslin et al, 2001.
Assim, o EPA 11 Comprar bem apresentado na Tabela 5, ao ser transformado

em conceito informa a preocupao. Com isto, conseguiu-se um melhor
entendimento daquilo que os decisores julgavam ser comprar bem. Caso uma
162
compra seja realizada abaixo dos parmetros mnimos por eles aceitos, ela no ser
boa, pois estar prejudicando o desempenho econmico-financeiro da empresa.
De posse dos conceitos, partiu-se para a terceira tarefa desta etapa:
separar os conceitos em reas e sub-reas. Este processo, de acordo com Ensslin
S, (2002) e Petri, (2005), consiste em identificar e agrupar os conceitos que
manifestam preocupaes em comum em Grandes reas de Preocupao ou de
Interesse. Desta anlise emergem as reas estratgicas do modelo. No estudo em
destaque, foram identificadas e legitimadas pelos decisores, duas Grandes reas de
Preocupao: Resultados e Desempenho Operacional - meios, conforme pode ser
visualizado na Figura 18.
Mapa Estratgico
MERCADO ECONMICO PATRIMNIO SOCIAL E MEIO TECNOLOGIA E

IMAGEM FINANCEIRO HUMANO AMBIENTE PROCESSOS
Para Futuras anlises

Desempenho Operacional
Resultados
Participaes
(Meios)
Figura 28 - Grandes reas de Preocupao do Campo de Resultado Econmico -

Financeiro do Mapa Estratgico da Celesc
Fonte: Do autor
Por serem excessivamente estratgicas, neste nvel as reas ainda no

explicitam informaes sobre os fatores crticos da gesto econmico-financeira da
empresa. Assim, buscou-se em conjunto com os decisores, analisar os conceitos de
cada rea estratgica individualmente, repetindo o procedimento. Ou seja, todos os
conceitos que foram associados s grandes reas estratgicas, foram analisados e
re-agrupados por sub-reas de preocupao. Desta forma, em cada uma delas
identificou-se dois conjuntos de conceitos que manifestavam preocupaes distintas.
Na de Resultados constatou-se que os decisores estavam preocupados em obter
resultados para os acionistas e para o negcio. Por outro lado, na rea do
Desempenho Operacional meios tambm identificou-se duas grandes vertentes:
a do planejamento e a da realizao. Os resultados podem ser visualizados na
Figura 29.
163
Mapa Estratgico

Resultados Desempenho Operacional

(Meios)
Para os Planejamento Realizao

acionistas
Figura 19 Sub-reas de preocupao do Campo de Resultado Econmico-

Fonte: Do autor
Neste nvel as reas ainda eram excessivamente estratgicas, logo no

traziam informaes sobre os fatores crticos da gesto econmico-financeira.
Assim, buscou-se novamente, em conjunto com os decisores, analisar cada sub-
rea individualmente, repetindo o procedimento. Ou seja, todos os conceitos que
foram associados s suas respectivas sub-reas estratgicas, foram analisados e re-
agrupados por sub-sub-reas de preocupao. Desta forma, na sub-rea
estratgica Resultados para os Acionistas, identificou-se trs novas sub-reas:
Remunerar o acionista; Valorizar o acionista; e, Participaes. Na sub-rea
Resultados para o Negcio, identificou-se preocupaes com Garantir o Negcio e
Indicadores. Por sua vez, na sub-rea estratgica do Desempenho Operacional
meios Planejamento, identificou-se um conjunto de preocupaes relacionadas
com o Fluxo de Caixa planejamento financeiro e outro com o Gerenciamento do
Oramento. Por fim, dentro da sub-rea estratgica Realizao, conseguiu-se
identificar quatro tipos de preocupaes: Entradas de recursos; Sadas reguladas;
Sadas evitveis; e Gesto de materiais e servios. Os resultados podem ser
visualizados na Figura 30.
164
Mapa Estratgico

(Meios)
Para os Para o
acionistas Negcio Planejamento Realizao
Remunerar o Valorizar o Participa Garantir o Fluxo de Gerenciamento Entradas de Sadas Sadas Gesto de
acionista acionista es negcio Indicadores Caixa do oramento recursos Reguladas evitveis Materiais e
(Planejamen Servios
Figura 30 Pontos de Vista Fundamentais do Campo de Resultado Econmico-

Fonte: Do autor
Depois de classificar os conceitos e identificar as grandes reas de

preocupao, interesse ou estratgicas e suas sub-reas, acredita-se que neste
nvel hierrquico tenham sido identificados os aspectos relevantes, valores (ROY,
1996), objetivos (KEENEY, 1992), fatores crticos de sucesso (HOFER &
SCHENDAL, 1978) ou pontos de vista fundamentais (ENSSLIN et al, 2001) para o
Campo de Resultado Econmico-financeiro.
Caso este nvel hierrquico no tivesse alcanado este propsito ou seja,
identificar aqueles aspectos que os decisores julgavam suficientemente importantes
para serem levados em considerao no Campo de Resultado Econmico-
financeiro, conseqentemente da Gesto da Celesc, nova anlise e desdobramento
deveria ser feita e ento novo nvel hierrquico emergiria.
A partir da identificao das grandes reas e sub-reas de preocupao
passou-se a analisar os conceitos integrantes de cada sub-rea de preocupao, a
fim de estabelecer/identificar as relaes de causa e efeito existentes entre eles.
Cumprindo assim, as duas ltimas sub-etapas da Etapa rvore de Pontos de Vista,
que so elaborar o mapa de relaes meios-fins e a estrutura hierrquica de valores.
Os objetivos destas sub-etapas consistem em identificar para cada aspecto
relevante, os conceitos que o explicam, gerando assim novos nveis hierrquicos.
Este processo se repete at chegar ao nvel possvel de ser mensurado.
Convm lembrar que todas as etapas da construo do mapa de relaes
meio-fim, devem ser discutidas e legitimadas pelos decisores. Alm disto, deve-se
verificar se ele atende s propriedades metodolgicas defendidas por Keeney (1992,
165
p.82). Para o autor, um mapa deve ser: essencial, controlvel, completo,

mensurvel, operacional, isolvel, no-redundante, conciso e compreensvel.
Atendidos estes aspectos, estar contemplada a quinta e ltima sub-etapa
da Etapa rvore de Pontos de Vista, que a construo da estrutura hierrquica
de valores. Esta estrutura hierrquica, de acordo com Dutra (1998, p.141), tem por
objetivo oferecer uma representao simples e transparente de um problema
complexo, bem como evidenciar apenas os aspectos julgados relevantes para
avaliar aes potenciais.
Esta forma de apresentao, segundo Ensslin, Montibeller, Noronha (2001,
p.125), utiliza a lgica de decomposio, na qual um critrio mais difcil de ser
mensurado decomposto em sub-critrios de mais fcil mensurao. Desta forma,
o aspecto de nvel hierrquico superior explicado pelo conjunto de critrios de nvel
hierrquico inferior que esto a ele ligados na rvore. Sendo assim, percebe-se que
o termo hierarquia implica no conceito de subordinao entre nveis.
A Figura 31, apenas com fins ilustrativos, apresenta o resultado final deste
processo. A verso completa da estrutura hierrquica de valores alm de outras
informaes, pode ser visualizada no Apndice 2.
MAPA ESTRATGICO
MERCADO ECONMICO PATRIMNIO SOCIAL E TECNOLOGIA

IMAGEM FINANCEIRO HUMANO MEIO E
AMBIENTE PROCESSOS
Desempenho
Resultados Operacional
(Meios)
Para os Para o
acionistas Negcio Planejamento Realizao
Remu V
Garantir o Fluxo de Caixa Entradas Sadas Sadas Gesto de
nerar alorizar oParticipa
negcio Indicadores (Planejamento Gerenciamento de recursos Reguladas evitveis Materiais e
o acionista es
financeiro) do oramento Servios
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Econmico
Rentabilida Distribui Transparnci Prestigiar o Promover o Desempen Expanso Produtividade Outras Remunerar Demonstra Entradas de Sadas de Operaciona Investiment Pessoal PDVI Contas a Captao PMSO Compra de Base de Perdas Perdas Notificae Planejament Processo de Compras Administrao
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Pr- Reativo
ativo
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ao) as es ento mento os sociais dvida orame orame (Fsico (CVM / etc)
dvidas intra- ntrios ntrios = BOVESPA)
setoriai Contbi
s l)
Figura 31 Mapa de relaes meio-fim da rea Econmico-Financeira.

Fonte: Do autor
166
Ao observar a Figura 31 - verso simplificada - ou o Apndice 2 verso

completa, constata-se que o Campo de Resultado Econmico-Financeiro se
desdobra em duas grandes sub-reas. Numa esto representadas as preocupaes
com os resultados pretendidos e na outra, os procedimentos que os decisores
julgam necessrios para alcan-los. Cada uma delas desdobra-se em diversas
outras preocupaes que as explicam, constituindo assim, a estrutura hierrquica de
valores organizada em forma de relaes meio-fim ou causa e efeito.
Com isto conclui-se a etapa de construo da rvore de Pontos de Vista
da fase de estruturao. O prximo passo consiste em construir descritores para
cada uma das preocupaes a serem avaliadas.
7.1.3 Construo dos descritores

A construo dos descritores para cada um dos aspectos julgados
relevantes no contexto, constitui-se na ltima etapa da fase de estruturao da
situao problema. Nela, alm de definir como os aspectos sero avaliados,
busca-se fixar duas ncoras a partir das quais os decisores julgam que os
desempenhos da empresa, naquele aspecto, estariam ingressando em nveis de
excelncia ou comprometedores nveis Bom e Neutro, respectivamente. Busca-se
ainda, identificar o desempenho atual da empresa em cada aspecto considerado.
Como o nmero de preocupaes explicativas identificadas grande, para
efeitos desta Tese, sero ilustrados os procedimentos para apenas uma delas.
Trata-se da preocupao relativa ao planejamento da entrada de recursos no caixa
decorrentes da venda de energia e da Tarifa de Utilizao do Sistema de
Distribuio TUSD. Na Figura 32 pode-se constatar a existncia de duas partes
distintas. Na representao menor est identificada hachureada - a localizao
no mapa global, da preocupao para a qual ser demonstrado o processo de
construo do descritor destaque na parte maior da Figura.
167
MAPA ESTRATGICO
MERCADO IMAGEM ECONMICO PATRIMNIO SOCIAL E MEIO TECNOLOGIA E

FINANCEIRO HUMANO AMBIENTE PROCESSOS

(Meios)
Para os
acionistas
Para o
Negcio
Planejamen
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Realizao
MAPA ESTRATGICO
Remune Valoriza Particip
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acionist acionist o res (Planejamento amento s de Regulad evitveis Materiais e
a a negcio financeiro) do recursos as Servios
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ECONMICO
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(Meios)
Planejamento
Fluxo de Caixa
(Planejamento financeiro)
Entradas de recursos
(ingressos)
Receitas
Venda
Energia TUSD (Aluguel

do Fio)
Figura 32 Fragmentos da rvore de valores da rea Econmico-Financeira.

Fonte: Do autor
Ao construir um descritor23 busca-se identificar um conjunto de nveis de

impacto e defini-los da forma mais precisa possvel. Este momento crucial pois
depois de construdo o descritor e definidos os nveis de referncia, o entendimento
dever ser o mesmo para qualquer pessoa que venha a avaliar o desempenho de
uma ao potencial naquele aspecto.
Para tanto, deve-se evitar descritores ambguos que dem margem a
dvidas sob o risco de comprometer o resultado da avaliao final das aes
potenciais do contexto decisional. Alm disto, Bana e Costa, Silva (1994, p.119-
120) asseveram que eles devem ser ordenados de maneiras a definir a direo de
preferncia.
Depois de construdos os descritores, o facilitador orienta os esforos dos
decisores para a identificao dos nveis Bom e Neutro, para cada um deles. Ou
seja, aqueles nveis de impacto que julgariam como sendo de desempenho em nvel
23
Para obter maiores detalhes sobre os procedimentos para a construo de um descritor, ver
captulo 5, tpico 5.8 deste trabalho.
168
de excelncia nvel Bom - e a partir do qual eles seriam considerados

comprometedores para a empresa nvel Neutro.
Neste estudo de caso, os critrios adotados para definir estas ncoras,
foram nesta ordem: i desempenho igual ao da 3a melhor empresa do setor para o
nvel de excelncia Bom - e mdia do setor como limite entre as faixas de mercado
e comprometedor - Neutro; ii valores definidos na Empresa Referncia; iii valores
definidos em Contratos e Legislao pertinente; e, iv padres internos da empresa.
Convm destacar que neste trabalho foram definidas apenas as ncoras
Bom e Neutro nveis de excelncia e comprometedor - pois, como se trata de uma
escala contnua, os desempenhos diferentes daqueles, podero ser interpolados.
Para facilitar a visualizao adotou-se trs faixas para representar cada um
dos nveis. Por conveno, as cores adotadas so as dos semforos. Desta
forma, a cor Vermelha foi adotada para o nvel comprometedor abaixo do Neutro; a
amarela para o nvel de mercado entre o Neutro e o Bom; e, a verde para o
desempenho acima do nvel Bom nvel de excelncia. Habitualmente a maioria
dos aspectos considerados encontra-se no intervalo entre os nveis Bom e Neutro.
Na hora da construo do descritor e da identificao das ncoras nveis
Bom e Neutro para os aspectos em destaque previso da receita proveniente da
venda de energia e da utilizao do sistema de distribuio de energia, os decisores
manifestaram que sua preocupao consistia em identificar o grau de confiabilidade
do processo de planejamento da empresa.
Para atender a este anseio, o descritor acabou sendo um cotejamento entre
o previsto e o realizado, verificando o grau de desvio. Desta forma, eles julgaram
que a ocorrncia de nove ou mais desvios, num nico ano, acima de 5% entre o
previsto e o realizado seria comprometedor para a empresa. Por outro lado, caso
houvessem seis ou menos desvios acima de 5%, isto poderia ser considerado bom,
visto que esta a margem tolerada pelo mercado.
Assim, julgaram os decisores, conhecendo o grau de confiabilidade de suas
projees financeiras, o suporte para a tomada de deciso, no que diz respeito aos
aspectos em destaque, ser muito mais eficaz. Para construir o descritor das
demais preocupaes desta rea adotou-se o mesmo procedimento.
A Figura 33 apresenta os descritores construdos para as preocupaes
relativas s receitas provenientes da venda de energia e da TUSD Tarifa de
169
Utilizao do Sistema de Distribuio. A relao completa dos descritores com

respectivas ncoras e nveis de impacto, encontra-se no Apndice 2 deste trabalho.
MAPA ESTRATGICO
MAPA ESTRATGICO

ECONMICO
(Meios)
Para os Para o Planejamen Realizao

to
FINANCEIRO
acionistas Negcio
Remun Valoriza Particip

erar o ro aes Garantir Indicad Fluxo de Caixa Gerenci Entrada Sadas Sadas Gesto de
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Planejamento
Fluxo de Caixa
(ingressos)
Receitas
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Fio)
Nmero de vezes que Nmero de vezes que

nos ltimos 12 meses nos ltimos 12 meses
houve uma diferena houve uma diferena
entre o previsto e entre o previsto e
realizado de at 5% realizado de at 5%
EXCELNCIA
6 = 100 6 = 100
MERCADO
9=0 9 =0
COMPROMETEDOR
Figura 33 Fragmentos da rvore de valores do campo de resultados Econmico-

Financeiro com respectivos descritores e nveis de impacto.
Fonte: Do autor
Conforme demonstra a Figura 33, os aspectos para os quais foram

construdos descritores e identificados nveis de impacto Bom e Neutro, explicam a
preocupao dos decisores no que diz respeito confiabilidade das previses das
fontes de recursos provenientes da venda de energia e uso da estrutura de
distribuio de energia. Esta por sua vez, ajuda a explicar as fontes de recursos da
empresa que suportam o planejamento financeiro da empresa no que tange as
fontes de recursos. Logo, como os dois aspectos analisados se encontram no
campo do planejamento que habitualmente no reportado nos relatrios contbeis
170
tradicionais, eles, para efeitos do entendimento adotado nesta Tese, constituem-se

em ativos intangveis pois so muito importantes para o sucesso da gesto e mesmo
assim no so reportados nos relatrios convencionais da empresa.
Por fim, convm destacar que a estrutura hierrquica de valores Figura 32
e Apndice 2 - constitui-se na base dos demais procedimentos necessrios para a
elaborao de um modelo multicritrio. Para as preocupaes ali explicitadas foram
construdos descritores que serviro para realizar as avaliaes local e global, bem
como para a fase final que a elaborao de recomendaes. Assim, trata-se de
uma fase fundamental para o desenvolvimento de um bom modelo de avaliao,
logo, convm alocar-lhe o devido esforo. Esforo este, confirmado no
desenvolvimento do modelo em destaque, porm compensado com a significativa
melhora da compreenso da situao por parte dos seus donos.
Com isto, uma vez tendo definido quais e como os aspectos sero
avaliados, pode-se dar por concluda a Fase de Estruturao de uma situao
problema. O prximo passo a Fase de Avaliao, objeto da seo seguinte.
7.2 Fase de avaliao
Conhecendo o arcabouo do problema, bem como as preocupaes

consideradas importantes neste contexto, busca-se nesta fase, identificar a
relevncia e o desempenho da empresa em cada uma delas. Com isto, os decisores
estaro em condies de conhecer o desempenho local e global da empresa e assim,
gerir a empresa de maneira muito mais focada naquilo que realmente julgam
importante.
7.2.1 Construo das escalas de preferncia local

Depois de construdos os descritores, dos aspectos julgados relevantes, faz-
se necessrio identificar o grau de atratividade da passagem de um nvel do
descritor para o nvel subseqente - do mais prefervel para o menos prefervel.
Esta identificao da perda de atratividade de um nvel para outro explicitada pelos
decisores. Assim, cabe ao facilitador conduzir este processo de tal forma: a fazer
com que eles explicitem seu juzo de valor; e representar estas preferncias por
171
meio da construo de uma funo de valor24 para cada descritor. Ou seja, um

critrio de mensurao. So eles que possibilitam a avaliao local da performance
das aes.
Assim, por serem representaes matemticas em forma de grfico ou
escalas numricas das preferncias dos decisores, Ensslin, S. (2002, p.245-246)
assevera que elas tem por objetivo mostrar o quanto um nvel de impacto
prefervel a outro.
Porm, por j sentirem-se satisfeitos com o entendimento do contexto
gerado pela construo do modelo, os decisores julgaram desnecessria a
construo individualizada das funes de valor. Por esta razo, para efeitos deste
trabalho adotou-se funes lineares para cada um dos descritores.
Desta forma, os nveis de ancoragem Bom e Neutro foram fixados em 100 -
cem - e 0 zero, respectivamente. Com isto, as escalas foram geradas atravs da
equao f ( x) = x + , em que f (x) a funo de valor transformada, x a funo
de valor original e e so duas constantes sendo > 0.
Neste estgio do processo de apoio deciso j possvel avaliar
localmente o desempenho das aes. Porm, para conseguir realizar uma
avaliao global preciso determinar mais um conjunto de parmetros do modelo:
as taxas de compensao. Este assunto ser abordado na sub-seo seguinte.
7.2.2 Determinao das taxas de compensao

Mesmo que em alguns casos os decisores sintam-se satisfeitos em
conhecer o desempenho local de uma ao potencial, na maioria das vezes desejam
conhecer sua contribuio global. Nestes casos, preciso determinar as taxas de
compensao.
Elas, de acordo com Bouyssou (1986); Keeney (1992); Keeney e Raiffa
(1993); Roy (1996) e Ensslin et al (2001) representam, segundo percepo dos
decisores, a perda de performance que uma ao potencial deve sofrer num critrio
para compensar o ganho em outro.
De acordo com Ensslin, S. (2002), na anlise de opes de aes
utilizando um modelo multicritrio, dificilmente uma ao ser a melhor em todos os
critrios do modelo.
24
Detalhes sobre o que so e as maneiras de defini-las podem ser encontradas no tpico 5.9 desta
172
Nestes casos, a avaliao local no suficiente para identificar a melhor

ao. preciso agregar todos os critrios de avaliao do modelo para obter a
avaliao global de cada ao e ento conhecer a melhor opo para a organizao.
Possibilitar esta agregao, justamente a funo das taxas de compensao.
Para determin-las, diversos so os mtodos existentes25 dentre os quais
destacam-se o Trade-off (Keeney, 1996 e Beinat, 1995); Swing Weights (Von
Winterfeldt e Edwards, 1986, Goodwin e Wright, 1991 e Beinat, 1995); e,
Comparaes par-a-par como o Macbeth (Bana e Costa e Vansnick, 1995). A
adoo de um ou outro mtodo trata-se de uma escolha pessoal do facilitador.
Neste estudo de caso, em funo de sua simplicidade e facilidade de
compreenso, o mtodo adotado foi o Trade-Off (Bodily, 1985; von Winterfeldt e
Edwards, 1986; Watson e Buede, 1987; Keeney, 1992; Beinat, 1995).
Nele compara-se duas aes fictcias, com performances diferentes em apenas dois
critrios e igual nos demais. Nestes dois critrios, uma ao possui o nvel de
impacto Bom no primeiro critrio e Neutro no segundo, enquanto que outra ao
encontra-se no nvel Neutro no primeiro critrio e Bom no segundo. Ao identificar
qual das aes melhor, os decisores definem qual o critrio preferido e a
intensidade desta preferncia. A principal vantagem deste mtodo a de no exigir
julgamentos numricos por parte dos tomadores de deciso.
Convm destacar que o grau de importncia de um critrio atribudo com
base na diferena de atratividade de sair do nvel Neutro para o nvel Bom, e no
simplesmente pela anlise do nome do critrio. Desta forma, pode-se inferir que: i -
num modelo de avaliao que tenha diversos nveis hierrquicos, as taxas de
compensao so atribudas a partir da base, ou seja, de baixo para cima; e, ii) se
mudarem os nveis Bom e Neutro de algum critrio, as taxas tambm devero ser
revistas junto aos decisores.
Assim, a partir dos procedimentos acima descritos, identificou-se as taxas
de compensao de todos os critrios do modelo. Para efeitos de ilustrao, na
Figura 34, apresenta-se as taxas dos dois critrios em destaque neste trabalho. O
resultado completo pode ser visualizado no Apndice 2 deste trabalho.
Tese e Ensslin et al, 2001, p.190-205.

25
Para maiores detalhes, ver tpico 5.10 desta tese, bem como Ensslin et al (2001, p.217-234).
173
MAPA ESTRATGICO
MAPA ESTRATGICO
ECONMICO
(Meios)

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FINANCEIRO
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Re Dis Tra Pr Pro De Ex Pro Ou Re De Sol Cic Entrad Sada Op Inv Pe PD Co Ca P Co Bas Pe Pe No Pla Process Admi
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VI
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(Meios)
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Planejamento
Fluxo de Caixa
(ingressos)
Receitas
Venda
50% 50%
Fio)
N mero de vezes Nmero de vezes
que nos ltimos 12 que nos ltimos 12
meses houve uma meses houve uma
diferena entre o diferena entre o
previsto e realizado previsto e realizado
de at 5% de at 5%
EXCELNCIA
100 100
MERCADO
0 COMPROMETEDOR 0
Figura 34 Taxas de compensao de um fragmento da rvore de valores do

campo de resultados Econmico-Financeiro.
Fonte: Do autor
Ao observar a Figura 34, constata-se que os decisores atriburam a mesma
importncia, na hora do planejamento financeiro, s receitas provenientes da venda
de energia e da tarifa de uso estrutura de distribuio da energia. Esta paridade,
conforme pode ser visualizado no Apndice 2, na maioria das situaes encontradas
neste trabalho, no se manteve.
O resultado de todo o processo, agrupado por grandes reas de
preocupao e limitado aos Pontos de Vista Fundamentais, encontra-se em
destaque na Figura 35.
174
MAPA ESTRATGICO

40% 60%
(Meios)
40% 60%
50% 50%
Para os Para o Planejamento Realizao
acionistas Negcio
80% 15% 5% 60% 40% 60% 40% 45% 30% 10% 15%
Remunerar o Valorizar o Participaes Garantir o Indicadores Fluxo de Caixa Gerenciame Entradas de Sadas Sadas Gesto de
acionista acionista negcio (Planejamento nto do recursos Reguladas evitveis Materiais e
financeiro) oramento Servios
Figura 35 Taxas de compensao dos Pontos de Vista da rvore de valores do

campo de resultados Econmico-Financeiro.
Fonte: Do autor
Numa rpida anlise do resultado evidenciado na Figura 35, constata-se

que: i em termos de grandes reas de preocupao, os decisores atriburam 40%
de importncia para os Resultados e 60% para o Desempenho Operacional. Isto
denota que para eles, se a empresa tiver um bom desempenho operacional, os
resultados sero conseqncia; ii na grande rea de preocupao Resultados, as
importncias atribudas para os resultados Para os Acionistas e Para o Negcio, so
iguais. Por seu turno, na grande rea de preocupao Desempenho Operacional -
Meios, os decisores julgaram que o Planejamento representa 40% e a Realizao
50%; iii em nvel de pontos de vista fundamentais, convm destacar que, segundo
julgamentos dos decisores, Remunerar os Acionistas representa 80% desta rea.
Isto evidencia que, apesar de julgarem importantes outras formas de satisfazer os
acionistas, eles entendem que a remunerao adequada o carro chefe. J em
termos de resultados para o negcio, eles entenderam que Garantir o Negcio era
50% mais importante do que apresentar bons indicadores. Esta mesma concluso
eles apontaram em termos da importncia do planejamento para o alcance do bom
desempenho operacional. Ou seja, para eles, ter um bom planejamento das
entradas e sadas de recursos, era 50% mais importante do que Gerenciar bem o
Oramento. Por fim, em termos da importncia da realizao, os decisores
entenderam que a boa gesto das entradas e sadas de recursos, eram
praticamente equivalentes.
175
Agora, conhecendo quais os aspectos julgados relevantes e a maneira pela

qual sero avaliados, o prximo passo ser identificar o desempenho atual da
empresa em cada um destes critrios. Isto ser objeto da sub-seo seguinte.
7.2.3 Identificao do perfil de desempenho das aes

A identificao do perfil de desempenho consiste numa sub-etapa da fase
de Avaliao. Ela consiste em identificar o desempenho de cada uma das aes
potenciais, em cada um dos critrios considerados na construo deste modelo.
Esta identificao realizada com base no descritor construdo.
Como o foco deste modelo construdo gerencial, buscou-se primeiro,
identificar o desempenho atual da empresa, em cada um dos critrios. Assim, de
posse destas informaes, os gestores estaro em melhores condies para
negociar metas a serem perseguidas no prximo exerccio, de maneira mais objetiva
e transparente. Isto porque, conhecendo o perfil de impacto atual em todos os
critrios e a sua importncia para o todo, eles podero concentrar suas energias
naqueles pontos julgados cruciais e que tragam uma contribuio global maior para
a organizao.
Na Figura 36 a seguir, apresentado o perfil de impacto atual dos dois
critrios em destaque neste trabalho. O perfil de impacto atual de todos os critrios
deste modelo de avaliao, pode ser visualizado no Apndice 3 deste trabalho.
Ao analisar a Figura 36, em destaque, constata-se que o desempenho atual
corrigido, de ambos de 33. Em termos prticos isto representa que nos ltimos
doze meses, o desvio entre o previsto e o realizado foi superior a 5% em oito
oportunidades. Isto porque, ao definir os nveis Bom e Neutro, os decisores
julgaram que at seis desvios de 5% ou mais seria considerado excelente e, um
nmero de desvios superior a nove seria comprometedor. Logo, como no
levantamento do perfil atual constatou-se que houveram oito desvios, ao corrigir este
desempenho, obteve-se o nmero 33. O modelo completo com os desempenhos
corrigidos e as contribuies globais de cada critrio, pode ser visualizada no
Apndice 3.
De posse destas informaes, os gestores estaro em melhores condies
para negociar metas e adotar medidas corretivas. Porm, eles ainda no conhecem
a contribuio global deste desempenho ou de alguma ao corretiva. Para tanto,
176
precisam ter o modelo de avaliao global que ser objeto de discusso na seo
seguinte.
MAPA ESTRATGICO
MAPA ESTRATGICO
ECONMICO
(Meios)

to
FINANCEIRO
acionistas Negcio

orame s
nto
Sol Cic
Re Dis Tra Pr Pro De Ex Pro Ou Re De Entrad Sada Op Inv Pe PD Co Ca P Co Bas Pe Pe No Pla Process Admi
v lo
nta trib nsp est mov se pa duti tra mu mo as de s de era est ss VI nta pta M mp e rda rda tifi nej o de nistr
oal
(Meios)
ade nal o O
de s a ho ico
P R
T F
e r
m e
p q
o
Planejamento
Fluxo de Caixa
(ingressos)
Receitas
Venda
50% 50%
Fio)
N mero de vezes Nmero de vezes

que nos ltimos 12 que nos ltimos 12
meses houve uma meses houve uma
diferena entre o diferena entre o
previsto e realizado previsto e realizado
d t 5% d t 5%
EXCELNCIA
100 100
MERCADO
33 33
0 COMPROMETEDOR 0
Figura 36 Perfil de impacto atual - desempenhos corrigidos.

Fonte: Do autor
7.2.4 Construo do modelo de avaliao global

Uma vez conhecidos os descritores, as funes de valor e as taxas de
compensao, pode-se evoluir para a construo do modelo matemtico que
permitir visualizar a contribuio, no todo, de cada aspecto considerado no modelo.
Para tanto, far-se- uso de um procedimento de agregao aditiva.
Este procedimento, de acordo com Bana e Costa (1995, 1988) e Petri (2005,
p.166), o mais utilizado nos mtodos de agregao em Modelos Multicritrio.
Talvez por ser o mais simples. Isto porque a frmula transforma a unidade de
177
atratividade local desempenho local em unidades de atratividade global.

Ou seja, transforma um modelo com mltiplos critrios em um modelo com critrio
nico que a pontuao final obtida.
Em termos prticos, realiza-se uma soma ponderada da pontuao obtida
pela ao em cada critrio de avaliao. A ponderao de cada critrio definida
pela sua taxa de compensao. A avaliao global de uma ao calculada por
meio da seguinte equao matemtica de agregao aditiva:
V (a ) = W 1 *V 1 (a ) + W 2 *V 2 (a ) + W 3 *V 3 (a ) + ... + W n *V n (a )
onde:
V (a ) = Valor Global da ao A.
V (a),V (a),V (a),...V (a) = Valor parcial da ao a nos critrios 1, 2, 3,..., n.

1 2 3 n
W ,W ,W ,+... + W = Taxas de Compensao dos critrios 1, 2, 3,..., n.

1 2 3 n
n = nmero de critrios do modelo.
De acordo com Ensslin, et al (2001, p. 244), para que seja vlida, esta
equao deve atender s seguintes restries:
a
.w =1
i
i
O somatrio das taxas de compensao deve ser igual a 1.

Wi >0 i
O valor das taxas de compensao deve ser maior do que 0 zero - e

menor do que 1 - um.
Vi (aB) = 100 i
O valor parcial de uma ao com impacto no nvel Bom igual a 100 cem
- em todos os critrios.
Vi (an) = 0 i
178
O valor parcial de uma ao com impacto no nvel Neutro igual a 0 zero -

em todos os critrios.
V(Bom) = 100
O valor global de uma ao com todos os impactos no nvel Bom 100 cem.
V(Neutro) = 0
O valor global de uma ao com todos os impactos no nvel Neutro 0 zero.
Depois de verificar se o modelo atende a todas estas restries, pode-se

partir para a verificao do desempenho global de determinada ao. No caso em
destaque, do perfil de desempenho atual da empresa no Campo de Resultados
Econmico-Financeiro. O resultado pode ser visualizado na Figura 37.
Figura 37 Perfil de desempenho global - desempenhos corrigidos.

Fonte: Do autor
179
Apesar de serem verificados os desempenhos no nvel de descritores, ou

seja, no nvel hierrquico mais prximo operacionalizao, evidenciado o
desempenho da empresa no nvel de pontos de vista fundamentais. Nvel
intermedirio do modelo. Isto possvel, justamente por se tratar de um modelo de
avaliao que utiliza um procedimento de agregao aditiva. Ou seja, como o
critrio hierrquico superior explicado pelos critrios a ele vinculados no nvel
inferior, seu desempenho tambm o .
Desta forma, numa rpida anlise da Figura 37 em destaque, constata-se
que: i na maioria dos pontos de vista fundamentais, a empresa est com um
desempenho em nvel de mercado. Este comportamento no se verificou no nvel
mais operacional pois em diversos critrios constatou-se perfis de impacto tanto
abaixo do nvel Neutro comprometedor - quanto acima do nvel Bom excelncia
Ver Apndice 3; ii o ponto de vista que apresentou o melhor desempenho foi o da
valorizao dos acionistas 96,5 pontos -, ao passo que o pior desempenho ficou
por conta do planejamento das sadas reguladas, (-) 11,7 pontos.
Analisando a Figura 37 num nvel hierrquico acima, constata-se que a sub-
rea de preocupao Resultados para os acionistas foi a que apresentou o melhor
desempenho 64,3 pontos, seguida pela sub-rea de Resultados para o Negcio,
com 22,4 pontos. A sub-rea que obteve o terceiro melhor desempenho foi a que
avalia o quo bem so planejadas as entradas e sadas de recursos da empresa, ou
seja, a sub-rea de preocupao Planejamento do Desempenho Operacional 21,7
pontos. Por fim, a sub-rea que apresentou o pior perfil de impacto atual, que diz
respeito realizao do planejamento, ou seja, a sub-rea Realizao do
Desempenho Operacional, com 20,8 pontos.
Subindo mais um nvel na estrutura hierrquica de valores, constata-se que
a grande rea de preocupao Resultados apresentou um desempenho melhor que
aquela que avalia o Desempenho Operacional da empresa. As pontuaes obtidas
pelas reas so, 43,3 e 21,1 pontos, respectivamente.
Por fim, em funo dos resultados identificados em todos os critrios do
modelo e ponderados pela sua importncia relativa taxas de compensao o
desempenho global da empresa na grande rea de preocupao Econmico-
Financeira, foi de 30,01 pontos. Aplicando o procedimento de agregao aditiva
frmula acima, o resultado foi obtido desta forma: Desempenho Global = 43,3 * 40%
180
+ 21,1 * 60% = 30,01 pontos. Este mesmo procedimento foi adotado desde a base
do modelo, culminando com o resultado apresentado.
Apesar de no ser possvel visualizar na Figura 37, a contribuio global
dos aspectos destacados neste trabalho planejamento da entrada de recursos
provenientes da venda de energia e da TUSD Tarifa de Utilizao do Sistema de
Distribuio - no desempenho verificado, convm destacar que ela foi de 2,11
pontos. Este resultado foi obtido mediante a utilizao do modelo de agregao
aditiva. Ou seja, como o desempenho atual corrigido destes aspectos foi de 33, e a
importncia global dos dois critrios juntos de 6,4 pontos apndice 3 -, bastou
multiplicar o desempenho pela sua contribuio global e dividir por 100.
Uma das vantagens da construo de modelos na estrutura hierrquica de
valores numa relao de causa e efeito que assim consegue-se visualizar com
facilidade em que aspectos a empresa est bem e onde ela deve concentrar seus
esforos. Tanto isto verdade que, numa simples leitura da figura em destaque,
denota-se que, de maneira geral a empresa apresentou um desempenho bem
melhor no campo dos Resultados - com destaque especial para o ponto de vista
fundamental Valorizar o Acionista - do que no campo do Desempenho Operacional.
Outra vantagem desta forma de apresentao est no fato dos aspectos
hierrquicos inferiores serem explicativos dos nveis acima. Logo, no nvel mais
prximo ao operacional, encontram-se os aspectos sobre os quais realmente cabe
alguma ao. Assim, adotar medidas corretivas fica mais simples e transparente.
A partir da identificao do desempenho local Apndice 3 do
desempenho global e da conseqente identificao dos pontos fortes da empresa e
tambm de suas vulnerabilidades, inmeras aes de melhoria podem ser geradas.
Porm, como o escopo deste trabalho gerencial, personalizado e tem por objetivo
identificar e avaliar os aspectos que so julgados importantes mas habitualmente
no so reportados nos relatrios contbeis tradicionais, neste trabalho no sero
analisadas aes potenciais de melhoria do desempenho da empresa na rea
Econmico-Financeira. Desta forma, conclui-se a Fase de Avaliao.
Por outro lado, cabe analisar o grau de robustez do modelo construdo e dos
julgamentos de valor nele explicitados. Esta anlise constitui-se na terceira fase da
construo de um modelo multicritrio em apoio deciso. Trata-se da Fase de
Anlise e Elaborao de Recomendaes, objeto da seo seguinte.
181
7.3 Fase de anlise do modelo e elaborao de recomendaes
Conhecendo qual o problema, o que nele julgado relevante e o quanto,

bem como conhecendo o desempenho da empresa em cada um dos aspectos, local
e globalmente, resta agora, analisar a robustez dos resultados alcanados. Este o
objetivo desta seo.
Na anlise de sensibilidade busca-se verificar a robustez do modelo
construdo. Nela busca-se verificar se os juzos de valor expressos pelos decisores
se mantm inalterados frente a mudanas nas taxas de compensao dos critrios.
De acordo com Dias et al (1997), trata-se de uma etapa importante pois, atravs
dela obter-se- maior conhecimento, refinamento e conseqentemente, maior
credibilidade do modelo.
Uma das maneiras de realizar a anlise de sensibilidade atravs da
modificao da taxa de compensao de um dos pontos de vista. Como esta
mudana afeta os demais pontos de vista, esta variao proporcionalmente
distribuda de maneiras a no modificar as propores originalmente existentes.
Esta anlise, de acordo com Dutra (1998, p. 363), pode ser realizada de
forma interativa com os decisores com o auxlio de planilhas eletrnicas ou at
aplicativos desenvolvidos justamente com esta finalidade como o Hiview for
Windows (BARCLAY, 1984).
Para realizar o exame da robustez do modelo aqui construdo, alm do perfil
de desempenho atual, inseriu-se mais uma ao denominada Meta - ao 2 .
Para ilustrar a anlise selecionou-se o ponto de vista fundamental que
representa, entre outros aspectos, aqueles destacados neste trabalho. Trata-se do
PVF Fluxo de Caixa planejamento financeiro. Para realiz-la utilizou-se o
programa Hiview for Windows, e alimentou-se as informaes do modelo global
apresentado na seo anterior bem como da ao alternativa criada. No foram
criadas outras aes pois isto poderia gerar uma poluio visual e distorcer o
objetivo que neste caso era testar se o presente modelo era sensvel ou no a
alteraes nas taxas de compensao.
Na Figura 38, no eixo das ordenadas encontram-se destacadas as
pontuaes globais das situaes em anlise, e no eixo das abscissas pode-se
visualizar a taxa de compensao do PVF Fluxo de Caixa planejamento
182
financeiro. O resultado a anlise de sensibilidade do PVF em destaque pode ser

visualizado na Figura 38.
Figura 38 Anlise de sensibilidade do PVF Fluxo de Caixa planejamento

financeiro.
Fonte: Do autor
Conforme pode-se observar na Figura 38, existem duas linhas. Uma verde
representando a situao atual = 1, e outra vermelha indicando a ao fictcia
denominada Meta = 2. A reta paralela ao eixo das ordenadas que intercepta as
duas aes em anlise linha vertical vermelha-, representa o valor global de cada
ao quando a taxa de compensao do ponto de vista fundamental em destaque,
for de 14,4%. Desta forma, constata-se que no ponto de vista em anlise, o modelo
robusto pois, independentemente do valor que a taxa de compensao venha a
assumir, o resultado final no se alterar.
Concluda a anlise de sensibilidade do ponto de vista fundamental Fluxo
de Caixa planejamento financeiro adotou-se o mesmo procedimento para os
demais conforme destacado no Apndice 4 deste trabalho. Em todos os casos a
ordem de preferncia das aes manteve-se inalterada ante uma variao
significativa das taxas de compensao. Com isto pode-se concluir que o modelo
construdo robusto e adequado a dar suporte aos decisores no processo decisrio.
Por fim, cabe destacar que a partir do conhecimento gerado e de todos os
procedimentos e descobertas decorrentes do desenvolvimento deste trabalho,
diversas aes de melhoria poderiam ser desenvolvidas, envolvendo inclusive, a
anlise da relao custo benefcio de cada ao potencial. Porm, conforme j
183
destacado na seo anterior, por no ser o propsito deste trabalho, este aspecto
no foi desenvolvido pelo facilitador, ficando a critrio dos prprios decisores faz-lo.
Consideraes finais
O objetivo deste captulo consistiu em apresentar uma ilustrao da
metodologia MCDA-C atravs de um estudo de caso. Nele construiu-se um modelo
que, alm de testar a aplicabilidade da proposta realidade, constituir pano de
fundo para as anlises a serem desenvolvidas no prximo captulo. Ou seja,
verificar se, mesmo na rea que habitualmente o foco central dos relatrios
contbeis tradicionais, ainda existem aspectos julgados relevantes pelos decisores
- ativos intangveis - que no so reportados.
Para tanto, observou-se a seqncia recursiva de desenvolvimento,
proposta pela metodologia. Neste sentido, primeiro identificou-se o contexto da
situao problema, seus donos e suas preocupaes iniciais. Em seguida
organizou-se estas informaes em grandes reas de preocupao. A partir delas
construiu-se os mapas de relaes meios-fins, de onde posteriormente, extraiu-se a
estrutura hierrquica de valores. Assim, conhecendo quais os aspectos julgados
relevantes no contexto, partiu-se para a construo de descritores para cada um dos
critrios considerados.
Neste estgio da construo do modelo j era possvel conhecer o perfil de
impacto local da empresa em cada um dos critrios. Porm, faltava conhecer a
contribuio de cada um deles para o alcance do desempenho global da
organizao no que diz respeito a rea Econmico-Financeira.
Para conseguir isto, fez-se necessrio identificar junto aos decisores as
diferenas de atratividade da passagem do nvel Neutro para o nvel Bom de um
critrio em relao a outro. Ou seja, identificar as taxas de compensao que,
depois de estabelecidas, em conjunto com os perfis de impacto local, serviram de
base para que atravs de um modelo de agregao aditiva, fosse possvel conhecer
o desempenho global da empresa na rea Econmico-Financeira.
Depois de concluda mais esta etapa metodolgica, fez-se necessria ainda,
a anlise da robustez do modelo construdo. Para tanto, realizou-se a anlise de
sensibilidade de todos os pontos de vista fundamentais e constatou-se que o modelo
era bastante robusto pois, mesmo que as taxas de compensao variassem
significativamente para mais ou para menos, o resultado final no se alteraria.
184
Com isto o modelo ganhou em credibilidade e confiabilidade junto aos decisores

para auxili-los no processo decisrio dirio.
Por fim, conhecendo o perfil de impacto atual da empresa em cada um dos
critrios considerados bem como sua contribuio global, abriu-se um grande leque
de possibilidades de anlises, estudos e adoo de medidas corretivas. Anlises
estas no realizadas em profundidade por no este ser o propsito do trabalho.
Isto porque, o verdadeiro propsito do desenvolvimento deste modelo era verificar
a aplicabilidade da proposta metodolgica apresentada no captulo anterior
realidade de maneira a permitir identificar se, alm dos aspectos habitualmente
reportados nos relatrios contbeis, havia outros, que tambm eram importantes
para a gesto econmico-financeira da empresa. Esta anlise ser objeto de
discusso no captulo seguinte.
CAPTULO VIII
ANLISE DOS RESULTADOS DO

MODELO CONSTRUDO E PROJEES
DO GERENCIAMENTO DOS
RECURSOS TANGVEIS E
INTANGVEIS
No capitulo anterior, foi construdo um modelo de identificao e avaliao

dos aspectos tangveis e intangveis julgados relevantes no contexto da gesto
Econmico-Financeira da empresa, conforme proposta apresentada no captulo VI.
Neste captulo, avalia-se a aplicabilidade do modelo realidade, da empresa
investigada. Para tanto, alm da identificao e avaliao dos ativos tangveis,
busca-se a identificao e avaliao dos ativos intangveis. Neste aspecto, as
seguintes questes so trabalhadas: i - quais so os AIs da empresa; ii - qual sua
importncia percebida no contexto; iii - seu perfil de impacto atual; e, iv - qual sua
contribuio para o desempenho atual da empresa. Buscar respostas para estas e
outras questes constitui o objetivo deste captulo.
Aps conhecer e identificar os perfis de impacto atual dos ativos tangveis
e intangveis - possvel pensar em oferecer suporte ao seu gerenciamento. Este
suporte fundamental para que a organizao possa, realmente, traduzir esses
intangveis em futuro retorno, o que justifica o esforo de uma proposta adicional de
seu tratamento (Snchez, Chaminade, Olea, 2000).
186
8.1 Anlise da contribuio dos ativos tangveis e/ou intangveis
Antes de partir para a tentativa de segregar os ativos de natureza tangvel

dos de natureza intangvel no modelo construdo no captulo anterior, convm fazer
um breve resgate dos propsitos deste trabalho. Neste sentido, vale ressaltar que
ele emergiu da preocupao do autor com o crescente descolamento entre o valor
percebido pelo mercado e o reportado nos relatrios contbeis tradicionais. Esta
discrepncia indica a existncia de recursos que as empresas no se preocupam em
tornar pblicos ou cuja existncia desconhecem o que torna, conseqentemente,
impossvel seu tratamento.
Assim, com base neste pressuposto, no captulo anterior, partiu-se para a
construo do modelo de identificao e avaliao de ativos tangveis e intangveis,
sem haver preocupao em distinguir um do outro. Este procedimento foi importante
no momento da construo do modelo para demonstrar a possibilidade das
organizaes considerarem os dois tipos de ativos, simultaneamente. Porm, neste
captulo, j em etapa mais amadurecida da investigao, busca-se distinguir as duas
naturezas de ativos, para fins de uma visualizao clara do percentual de tangveis e
intangveis que representam o todo da rea Econmico-Financeira da organizao.
Para iniciar esta etapa convm resgatar o entendimento adotado para Ativos
Intangveis AIs neste trabalho. Conforme j definido anteriormente e ao
contrrio do entendimento que a traduo literal do termo possa sugerir, para realizar
esta distino, foram considerados AIs todos aqueles aspectos julgados relevantes
pelos decisores e que no eram reportados nos relatrios contbeis e gerenciais
tradicionais.
A partir deste entendimento, partiu-se para a identificao dos ativos de
natureza tangvel e intangvel existentes no modelo construdo. Para verificar se o
critrio se caracterizava como tangvel ou intangvel, observou-se a descrio daquilo
que ele se propunha avaliar. Isto porque, conforme j destacado anteriormente, no
descritor do critrio - e no em seu nome - que se define o que avaliado e qual a
medida a ser utilizada. Desta forma, com base no descritor, procedeu-se distino
entre os ativos tangveis e intangveis. O resultado pode ser visualizado na Tabela 7.
No Apndice 3, o modelo construdo, em forma de estrutura arborescente que ir
permitir a leitura dos ativos tangveis critrios em branco e dos intangveis
critrios hachureados.
187
Na Tabela 7, partindo-se da esquerda para a direita, pode-se observar que,

na primeira coluna, encontram-se os aspectos critrios - julgados relevantes pelos
decisores, na construo do modelo. Na coluna seguinte, so apresentados os
descritores de cada um dos critrios considerados. Com base neles, foi elaborada a
terceira coluna, na qual procedeu-se distino entre os ativos de natureza tangvel
dos de natureza intangvel - luz do entendimento desta tese. Aps esta distino,
partiu-se para a verificao do percentual de contribuio de cada ativo para o todo.
Isto foi feito atravs da ponderao, entre os nveis hierrquicos, das importncias
relativas atribudas a cada um dos critrios. O resultado deste procedimento
encontra-se na quarta coluna da Tabela 6. Por fim, na quinta e ltima coluna,
apresenta-se a contribuio global de cada ativo no desempenho atual da empresa.
188
Tabela 7 Classificao e contribuio global dos ativos tangveis e intangveis

Contribuio no
Contribuio
Aspectos Considerados Descritor Ativo
Global
desempenho por tipo de
Ativo
ECONMICO-FINANCEIRO 100,0% 30,01
Resultados 40,0% 17,32
Para o acionista 20,0% 12,85
Remunerar o acionista 16,0% 9,29
Rentabilidade Rentabilidade do Patrimnio Lquido: Lucro lquido em relao ao Patrimnio Lquido Tangvel 7,2% 9,29
Distribuio % da distribuio do dividendo/JCP Intangvel 8,8% 0,00
Valorizar o acionista 3,0% 2,89
Transparncia Atender a governana de nvel 2 Tangvel 2,1% 2,10
Prestigiar o acionista nmero de canais exclusivos com os acionistas Tangvel 0,8% 0,75
Promover o Social e o Meio Ambiente 0,2% 0,04
Pr-ativo Nmero de projetos com financiamentos externos com taxa subsidiada para promover o social e o meio ambiente Tangvel 0,1% 0,03
Reativo Nmero de compensaes financeiras (multas) por afetar o social e o meio ambiente Tangvel 0,1% 0,02
Participaes % dos investimentos em participaes com taxa de retorno real superior a 11,26% - retorno mnimo fixado pela Aneel Intangvel 1,0% 0,67
Para o negcio 20,0% 4,47
Garantir o negcio 12,0% 3,51
Desempenho 6,0% 1,55
Lucratividade 3,6% 1,58
Evoluo Lucratividade do trimestre atual dividido pela lucrtividade do trimestre anterior, multiplicado por cem Tangvel 0,7% 0,43
Margem Lucro Lquido em relao a Receita Operacional Lquida Tangvel 2,9% 1,15
Ebitda 2,4% -0,04
Evoluo EBITDA do trimestre atual dividido pelo EBITDA do mesmo trimestre ano anterior, menos 1 Tangvel 0,5% 0,29
Margem EBITDA dividido pela Receita Operacional Lquida, multiplicado por 100 Tangvel 1,9% -0,33
Expanso (evoluo) 1,8% 1,46
Da energia vendida % de crescimento da energia vendida Ano X1/Ano X0 Tangvel 0,7% 0,65
Da energia distribuda % de crescimento da energia distribuda Ano X1/Ano X0 Tangvel 1,1% 0,81
Produtividade Custo Total subtrada a parcela A por MWh, conforme nota tcnica 133/2004, p.06 Intangvel 3,0% 0,00
Outras Receitas % da faturamento proveniente de outras receitas Tangvel 0,6% 0,03
Remunerar os investimentos % dos investimentos realizados com a taxa real de 11,26% Intangvel 0,6% 0,48
Indicadores 8,0% 0,96
Demonstraes Contbeis 2,0% 0,13
Tempo - atualizao Tempo entre o encerramento do exercicio social e a publicao das demonstraes Intangvel 0,7% -0,33
Freqncia Nmero de vezes em que so emitidos relatrios contbeis, no ano Intangvel 0,7% 0,66
Detalhamento 0,7% -0,20
Quantidade Nmero de tipos de relatrios contbeis emitidos pela Adm. Central para o mercado Intangvel 0,4% -0,20
Regionalizao Nmero de tipos de relatrios contbeis emitidos pela Adm. Central para as Ag. Regionais Intangvel 0,3% 0,00
Solvncia 2,8% -0,33
Capacidade de Pagar as dvidas 1,4% 0,37
Curtssimo Prazo EBITDA dividido pelas despesas financeiras Tangvel 0,3% 0,19
Curto Prazo Ativo Circulante dividido pelo Passivo Circulante Tangvel 0,5% 0,49
Longo Prazo Ativo Circulante mais Ativo Realizvel a Longo Prazo divididos pelo Passivo Circulante mais Passivo Exigvel a Longo Prazo Tangvel 0,6% -0,32
Endividamento Afastamento do % da participao de terceiros em relao estrutura proposta pela Aneel (50/50) Tangvel 1,4% -0,70
Ciclo Econmico 3,2% 1,16
Prazo mdio de estoques 1,0% 0,60
Estoques em RA Tempo mdio em dias em estoque no ano fiscal Intangvel 0,5% 0,39
Estoques eventuais Tempo mdio em dias em estoque no ano fiscal Intangvel 0,4% 0,22
Prazo mdio de pagamento 1,0% 0,23
Energia Tempo mdio para pagamento de energia nos ltimos 12 meses Tangvel 0,7% 0,13
MSO Tempo mdio de pagamento de MSO nos ltimos 12 meses Tangvel 0,3% 0,10
Prazo mdio de recebimento 1,3% 0,33
Grupo A Tempo mdio de recebimento (data do vencimento at a data do recebimento) do Grupo A nos ltimos 12 meses Tangvel 0,8% 0,38
Grupo B Tempo mdio de recebimento (data do vencimento at a data do recebimento) do Grupo B nos ltimos 12 meses Tangvel 0,5% -0,05
Desempenho Operacional (Meios) 60,0% 12,68
Planejamento 24,0% 5,20
Fluxo de Caixa (Planejamento Financeiro) 14,4% 3,90
Entrada de recursos (ingressos) 7,2% 1,91
Receitas (entradas) 6,5% 2,20
Vendas 6,3% 2,07
Energia N. de vezes que nos ltimos 12 meses houve uma diferena entre o previsto e realizado de at 5% Intangvel 3,1% 1,04
TUSD - fio N. de vezes que nos ltimos 12 meses houve uma diferena entre o previsto e realizado de at 5% Intangvel 3,1% 1,04
Outras Receitas N de meses que nos ltimos 12 meses houve uma diferena entre o previsto e realizado de at 10% Intangvel 0,1% 0,09
Receitas Financeiras N de meses que nos ltimos 12 meses houve uma diferena entre o previsto e realizado de at 10% Intangvel 0,1% 0,04
Captao de recursos 0,7% -0,30
Governamentais % do potencial governamental que a empresa aferiu em relao ao disponibilizado Intangvel 0,6% -0,26
Mercado de capitais % do potencial de recursos do mercado de capitais que a empresa aferiu em relao ao necessrio Intangvel 0,1% -0,04
Sada de recursos (Contas a pagar) 7,2% 1,99
Compra de energia e EncargoN de meses que nos ltimos 12 meses houve uma diferena entre o previsto e realizado de 2% ou + Intangvel 2,2% 0,71
Consignao e encargos intraN de meses que nos ltimos 12 meses houve uma diferena entre o previsto e realizado de 5% ou + Intangvel 0,4% -0,36
Pessoal e encargos sociais N de meses que nos ltimos 12 meses houve uma diferena entre o previsto e realizado de 2% ou + Intangvel 1,4% 0,96
MSO % da diferena entre o previsto e o realizado no ltimo ano Intangvel 1,4% 0,43
Tributos e servios da dvida N de meses que nos ltimos 12 meses houve uma diferena entre o previsto e realizado de 10% ou + Intangvel 0,7% 0,48
Investimentos % da diferena entre o previsto e o realizado no ltimo ano Intangvel 0,7% -0,36
Despesas financeiras Nmero de meses que nos ltimos 12 meses houve uma diferena entre o previsto e realizado de 1% ou + Intangvel 0,4% 0,12
Gerenciamento do oramento 9,6% 1,30
Operacional 2,6% 1,74
Resultados globais N de vezes que houve reprogramao deliberada (suplementada, reduzida ou transferncia) oramentria Intangvel 0,5% 0,26
Fixao Global dos limites or Diferena percentual entre o valor previsto e o valor realizado Intangvel 1,8% 1,29
Disponibilidade Oramentria % do oramento em que as reas executoras solicitaram empenhos diferentes do orado Intangvel 0,3% 0,18
Investimento (expanso) 2,2% -0,76
Resultados globais N de vezes que houve reprogramao deliberada (suplementada, reduzida ou transferncia) oramentria Intangvel 0,4% 0,11
Fixao Global dos limites or Diferena percentual entre o valor previsto e o valor realizado Intangvel 1,5% -0,76
Disponibilidade Oramentria % do oramento em que as reas executoras solicitaram empenhos diferentes do orado Intangvel 0,2% -0,11
Pessoal 4,3% 0,08
Operacional 4,1% -0,03
Passivo trabalhista % de acerto entre o realizado em relao ao previsto Intangvel 1,0% 0,10
Outros Benefcios no coNmero de benefcios contemplados no oramento da empresa no constante na ER Intangvel 0,4% 0,00
Grau de detalhamento co% dos itens pessoal constante na ER que esto contemplados na Celesc Intangvel 0,8% 0,33
Efetividade % do acerto do realizado em relao ao previsto Intangvel 1,8% -0,46
Investimento % do acerto do realizado (investimento pessoal) em relao ao previsto Intangvel 0,2% 0,11
PDVI % do realizado em relao ao previsto Intangvel 0,5% 0,24
Realizao 36,0% 7,48
Entrada de recursos 16,2% 5,61
Contas a Receber 14,6% 3,78
Arrecadao % do valor Arrecadado no primeiro ms, dividido pelo Faturamento total do ms Tangvel 11,7% 3,85
Inadimplncia 2,9% -0,06
Estratgica 0,7% 0,17
Questes Sociais e % de inadimplncia das reas estratgica, escolas, hospitais, prefeitura Tangvel 0,4% 0,07
Questes internas e% de inadimplncia das reas internas e econmicas em relao ao faturamento bruto Tangvel 0,3% 0,10
Do Negcio 2,0% -0,28
Grupos A e B (venc% do PDD em relao ao faturamento lquido sem ICMS Tangvel 1,0% -0,61
Grupos A e B (venc% do valor no arrecadado Tangvel 1,0% 0,34
Estoque da dvida % do faturamento no cobrado a mais de 12 meses em relao ao faturamento Tangvel 0,1% 0,04
Captao 1,6% 1,82
Capital de Giro Custo mdio anual de capital (juros + inflao) - % Selic Tangvel 0,1% 0,05
Investimentos Custo mdio anual de Recursos de Terceiros (juros + inflao para investimentos) - % Selic Tangvel 1,5% 1,77
Sadas Reguladas 10,8% -1,26
PMSO 4,9% -2,53
Recursos Humanos % de gastos com recursos humanos em relao ao definido na Empresa Referncia Tangvel 2,9% -1,75
MSO % de gastos com MSO em relao ao definido na Empresa Referncia Tangvel 1,9% -0,78
Compra de energia Variao entre o valor gasto na compra e o recebido na Empresa Referncia - por MWh Intangvel 2,2% 0,54
Base de Remunerao 3,8% 0,73
Manter obras cadastradas - fsico = contbil 1,3% 0,42
Abrangncia % das obras cadastradas Tangvel 1,1% 0,32
Atualizao % das obras cadastradas num prazo inferior a 30 dias aps concluso Tangvel 0,3% 0,11
Investimentos - volume de R$ Recursos investidos em relao ao definido na ER Tangvel 0,8% 0,30
Investimentos prudentes % dos investimentos feitos, remunerados pela Aneel, atravs de tarifa Intangvel 1,7% 0,00
Sadas Evitveis 3,6% 0,46
Perdas Patrimoniais 0,7% 0,16
Freqncia N. do ocorrncias de perdas patrimoniais no limo ano Intangvel 0,1% -0,01
Valor % do valor das perdas patrimoniais em relao ao imobilizado total Intangvel 0,6% 0,16
Perdas tcnicas/comerciais % da diferena em MWh disponibilizados (comprados + gerados) em relao ao faturado Tangvel 1,1% 0,11
Notificaes/infraes 0,7% 0,50
Do Poder Concedente 0,2% 0,00
Quantidade N. de notificaes/infraes nos ltimos 12 meses Tangvel 0,0% 0,00
Valor % do valor das notificaes/infraes nos ltimos 12 meses em relao parcela B Tangvel 0,2% 0,00
Consumidores 0,2% 0,13
Valor - continuidade de fo% do valor das notificaes/infraes pagas nos ltimos 12 meses em relao parcela B - DIC/FIC/DMIC Tangvel 0,1% 0,06
Valor - nveis de tenso % do valor das notificaes/infraes pagas nos ltimos 12 meses em relao parcela B Tangvel 0,1% 0,03
Valor - violaes comerc % do valor das notificaes/infraes pagas nos ltimos 12 meses em relao parcela B Tangvel 0,1% 0,03
Fiscalizatrio - SRF, PS, SEF, PM - e normativos - CVM, Bovespa 0,3% 0,32
Quantidade N. de notificaes/infraes nos ltimos 12 meses Tangvel 0,0% 0,04
Valor % do valor das notificaes/infraes nos ltimos 12 meses em relao parcela B Tangvel 0,3% 0,29
Outros - CREA, TCE, MP, etc % do valor das notificaes/infraes nos ltimos 12 meses em relao parcela B Tangvel 0,0% 0,04
Planejamento tributrio % do valor total dos tributos que se economizou em funo de um planejamento tributrio Intangvel 1,1% -0,30
Gesto de Materiais e Servios 5,4% 2,68
Processo de Compras - materiais e servios 3,5% 1,56
Comprar Bem 2,6% 1,49
Materiais 1,4% 1,01
Preo % do valor das compras que foram realizadas com preos igual ou inferior a 97% do preo estimado Intangvel 0,7% 0,72
Prazo % das vezes que as compras foram realizadas nos prazos solicitados pelos usurios (emisso SS) Intangvel 0,7% 0,29
Bens e Servios 1,2% 0,47
Preo Compras por Concorrncia eTomada de Preos com valor igual ou inferior a 97% do preo estimado pela empresa Intangvel 0,6% 0,12
Prazos % das vezes que as compras foram realizadas nos prazos solicitados pelos usurios Intangvel 0,6% 0,36
Processo de Licitaes 0,9% 0,07
Materiais % de itens adquiridos nos processos licitatrios nos ltimos 12 meses Intangvel 0,5% -0,11
Bens e Servios % de itens adquiridos nos processos licitatrios nos ltimos 12 meses Intangvel 0,4% 0,18
Administrao de estoques 1,9% 112,1%
Materiais fora do padro % do material fora do padro em relao ao material com mais de 12 meses em estoque Intangvel 0,2% 0,13
Gerenciamento de RA % dos itens em que o RA no foi atendido dentro do ms em relao ao total de RA do ms Intangvel 0,6% 0,27
Evoluo de Estoques Valor do Estoque inicial mais compras do ano em relao ao valor aplicado no ano Intangvel 0,8% 0,38
Estoques ociosos 0,4% 0,34
Material em RA % do valor em estoque acima de 12 meses em relao ao total de estoque Intangvel 0,0% 0,00
Eventuais % do valor em estoque acima de 12 meses em relao ao total de estoque Intangvel 0,4% 0,34
Fonte: Do Autor
189
A Tabela 7, por si, fornece informaes teis e importantes aos gestores

pois, alm de identificar os aspectos ativos - que eles julgam relevantes e que
habitualmente no constam nos relatrios contbeis e gerenciais da empresa, ela
tambm fornece informaes sobre sua importncia relativa local e global, bem como
sobre sua contribuio no desempenho global atual da empresa, segundo a
percepo dos decisores.
Para organizar as informaes contidas na Tabela 7, em termos da
contribuio dos ativos, a Tabela 8 agrupa as informaes em dois grandes grupos: o
dos ativos tangveis e o dos intangveis.
Tabela 8 Contribuio global dos ativos tangveis e intangveis

Importncia Contribuio no Desempenho Atual
Item Nmero de Critrios
Relativa no Todo Pontos Relativa
Ativos Tangveis - AT's 42 48,6% 19,85 66,2%
Ativos Intangveis - AI's 51 51,4% 10,15 33,8%
Total Ativos Considerados 93 100,0% 30,01 100,0%
Fonte: Do Autor
Conforme conhecido no mercado financeiro, nos relatrios contbeis

tradicionais de uma empresa, a rea econmico-financeira aquela, habitualmente,
mais explorada e contemplada. Assim sendo, os ativos tangveis so evidenciados
em tais relatrios por afetarem diretamente a gesto financeira da empresa. Mesmo
assim, contrariando esta situao usual, os resultados do presente estudo
evidenciam uma configurao diferente. Conforme pode ser visto na Tabela 8, a
importncia relativa dos ativos tangveis e intangveis para o desempenho atual da
rea econmico-financeira da Celesc , inesperadamente, muito similar - 48% em
tangveis e 51% em intangveis. Disto pode-se inferir que, mesmo nesta rea,
existem informaes relevantes que no so evidenciadas pelos demonstrativos
contbeis e gerenciais tradicionais.
Os ndices obtidos, possivelmente ainda seriam mais discrepantes caso o
modelo fosse construdo para reas habitualmente menos exploradas pelos relatrios
convencionais, como por exemplo, recursos humanos, tecnologia da informao e
processos, satisfao dos clientes, pesquisa e desenvolvimento, entre outras.
Possivelmente neste caso prtico, os resultados finais de todas as reas da empresa
confirmariam os ndices de importncia dos ativos intangveis, encontrados em outras
empresas, atravs do uso de outras abordagens. A diferena que, com o uso da
190
metodologia MCDA-C, alm de detectar estes aspectos, gerou-se um melhor

entendimento da situao problema, bem como, criou-se um campo propcio para
identificar inmeras aes de aperfeioamento, que permitam empresa atuar de
maneira muito mais focada naqueles pontos em que seu desempenho encontra-se
mais comprometedor e que apresentem a melhor relao custo x benefcio.
Retornando-se anlise do modelo construdo neste estudo, curiosamente,
das 93 - noventa e trs - preocupaes julgadas relevantes pelos decisores, 51 -
cinqenta e uma - so de natureza intangvel, ou seja, 54,8% do total das
preocupaes. Estes critrios representam 51,4% da importncia relativa global do
modelo. Diante desta constatao, pode-se inferir que, mesmo na rea econmico-
financeira, no processo de tomada de deciso, os gestores parecem considerar tanto
os aspectos intangveis quanto os tangveis.
Evoluindo na anlise constatou-se ainda que, apesar damaioria dos critrios
considerados serem de natureza intangvel e representarem mais de 50% da
importncia relativa do todo, atualmente eles contribuem com apenas 10,15 pontos
no desempenho da empresa. Ou seja, 33,8% dos 30,01 pontos totais verificados no
desempenho atual da empresa.
Esta constatao merece ateno e convida a uma anlise das razes, pois
denota que: ou os decisores da empresa conhecem quais so seus ativos de
natureza intangvel na rea econmico-financeira e, propositalmente, os
negligenciam, estando assim, em desacordo com as modernas prticas de
Governana Corporativa ou, de fato desconhecem ou apenas tem um vago e intuitivo
conhecimento sobre os potenciais de natureza intangvel que podem gerar resultados
futuros na rea econmico-financeira. O autor desta tese acredita que a ltima
hiptese a mais provvel, ou seja, a maioria das empresas parece desconhecer
quais so seus ativos de natureza intangvel e, conseqentemente, no sabem como
geri-los.
Em qualquer das hipteses uma resposta deve ser dada questo e
medidas corretivas adotadas. Se a opo da empresa for pela identificao,
avaliao e posterior gerenciamento dos AIs, o presente trabalho rene as condies
necessrias para dar valiosas contribuies nesta tarefa. Isto porque, alm de
identificar quais os aspectos julgados relevantes no contexto; indicar a maneira de
avali-los; evidenciar sua importncia local e global; distinguir os ativos tangveis dos
intangveis, o modelo construdo possibilita ainda a identificao do perfil de
191
desempenho atual de cada um deles, oferecendo assim, indicativos de onde a

empresa dever concentrar seus esforos, caso opte por melhorar o seu
desempenho atual.
Diante disto, pode-se inferir que os resultados - obtidos por meio da
construo deste modelo com o auxlio da Metodologia Multicritrio em Apoio
Deciso Construtivista - MCDA-C - atenderam e at superaram as expectativas
iniciais. Isto porque, apesar de se tratar de um tema que vem ganhando destaque e
relevncia nas empresas, nos ltimos anos, poucas so as iniciativas conhecidas que
obtiveram xito na tarefa de identificar e avaliar os ativos intangveis das empresas,
visando prover suporte ao seu gerenciamento.
Um exemplo de superao destas expectativas foi justamente o fato de,
alm de identificar quais so, como avali-los e em que estgio se encontram
atualmente os AIs, foram identificadas as reas responsveis pelos indicadores.
Com isto, a maior parte das preocupaes identificadas passaram a compor os
Contratos de Resultados das reas, onde esto definidas as metas a serem
alcanadas nos exerccios sociais seguintes.
A celebrao e assinatura dos Contratos de Gesto entre o Conselho de
Administrao e a Diretoria Executiva da empresa e de Resultados entre a
Diretoria Executiva e os Chefes de Departamento e de Agncias Regionais, aliados a
uma poltica de conseqncias, constituem-se em ingredientes fundamentais na
busca da auto-gesto da empresa. Assim, tendo formalmente definidas as
responsabilidades e contribuies de cada rea para o alcance dos objetivos de
longo prazo, a Misso e Viso estabelecidas deixam de ser meros adornos e entram
na arena da possibilidade real. Possibilidade esta reforada com os resultados
obtidos nesta pesquisa. Isto porque constatou-se que apesar de julgados muito
importantes pelos decisores, atualmente, os AIs pouco contribuem para o
desempenho geral da empresa. Possivelmente, isto fruto do desconhecimento dos
decisores sobre quais so e como medi-los.
Por fim, convm lanar um rpido olhar sobre os resultados obtidos por meio
da metodologia MCDA-C em comparao com os resultados que poderiam ser
obtidos por meio das abordagens SC - que tambm se propem a fazer esta
identificao e avaliao dos AIs - e em relao as expectativas iniciais deste
trabalho, que justificaram a opo pela metodologia MCDA-C.
192
8.2 Os resultados luz da comparao da metodologia MCDA-C

com as abordagens SC e das expectativas iniciais do trabalho
Esta sub-seo tem por objetivo realizar dois tipos de anlise. No primeiro,
busca-se realizar anlises comparativas do processo de construo e resultados
obtidos na identificao e avaliao de AIs visando o seu gerenciamento, entre a
metodologia MCDA-C e as abordagens SC. No segundo, busca-se identificar o grau
de alcance das expectativas iniciais que justificaram a opo pela MCDA-C.
8.2.1 Os resultados em relao s abordagens SC
Apesar de j terem sido apresentadas as razes que levaram escolha da

metodologia MCDA-C, em detrimento das demais abordagens analisadas nesta
pesquisa sub-sees 6.2 e 6.3 e, apesar de no terem sido construdos modelos
utilizando cada uma das abordagens consideradas Navigator; Navegador Skandia;
Cadeia de Valor Scoreboard; Monitor de Ativos Intangveis; e, Balanced Scorecard -
na categoria de placares equilibrados SC, pode-se ainda assim, fazer algumas
inferncias comparativas complementares, pautadas nos propsitos deste trabalho.
Desta forma, convm destacar que esta pesquisa foi motivada pela busca ou
desenvolvimento de uma abordagem que fosse capaz de identificar e avaliar os AIs
de uma empresa, visando prover suporte ao seu gerenciamento. Logo, seu enfoque
foi gerencial e personalizado.
O objetivo no era desenvolver um modelo vlido para todas as situaes e
empresas, uma vez que os AIs possuem caractersticas e importncias distintas para
cada situao. Tratava-se portanto, do entendimento de que, quando se trabalha
com intangveis, trabalha-se com situaes especficas, construdas luz da
percepo das pessoas envolvidas e responsveis pelas decises relativas a estes
ativos. Alm disto, tais situaes envolvem simultaneamente, mltiplos aspectos
quali e quantitativos, que nem sempre so conhecidos pelos decisores do contexto e,
muito menos, considerados e tratados.
Neste trabalho, pelo fato dainvestigao explorar uma situao
personalizada com enfoque gerencial, uma das primeiras necessidades foi identificar
uma abordagem capaz de proporcionar um amplo entendimento do contexto em que
a situao problema encontrava-se inserida e que fosse capaz de lidar com
mltiplas variveis quali e quantitativas - simultaneamente. Assim, dentre as
193
abordagens analisadas neste trabalho, a que se propunha a melhor atender esta

demanda era a metodologia MCDA-C. As expectativas com relao ao potencial
desta abordagem acabaram se confirmando na aplicao prtica - Captulo VII.
Alm disto, em funo do enfoque gerencial e da necessidade de
representar uma situao complexa, precisava-se tambm de uma abordagem que
fosse capaz de se moldar s necessidades e percepes dos decisores. Ou seja,
necessitava-se de uma abordagem com enfoque construtivista, em oposio a
abordagens que se limitassem a uma mera listagem de itens-padro a serem
verificados, para conferir a existncia - ou no - de determinado ativo, na empresa.
Precisava-se, ainda, conhecer o potencial contributivo de cada um destes recursos,
bem como o estgio de desenvolvimento em que se encontravam.
Pela multiplicidade de aspectos e pela importncia das conseqncias das
decises nos destinos das pessoas e da prpria organizao, foi necessrio,
tambm, recorrer a uma abordagem que privilegiasse a transparncia dos critrios e
procedimentos adotados. Na investigao terica, constatou-se que a abordagem
que mais se preocupava com estes aspectos, era a metodologia MCDA-C.
As demais centravam-se na verificao da existncia - ou no - dos ativos intangveis
com base em uma listagem de itens-padro, sem a preocupao com a construo
de procedimentos e critrios adotados, o que vem por comprometer a transparncia
e, conseqentemente, a legitimidade do modelo junto ao decisor.
Por fim, necessitava-se de uma abordagem que - alm de contextualizar a
situao problema e construir um modelo de identificao e avaliao de AIs
personalizado e com enfoque gerencial - permitisse aos decisores conhecerem o
desempenho atual da empresa em cada aspecto considerado e, tambm, sua
repercusso no desempenho global da empresa. Na investigao terica, mais uma
vez, constatou-se que a metodologia MCDA-C era a que mais se adequava a estas
expectativas e, ainda permitia contemplar outras preocupaes da empresa como
considerar diversas outras perspectivas Campos de Resultados - que no somente
a Econmico-financeira.
Assim, apesar de no terem sido desenvolvidos modelos utilizando cada
uma das abordagens SC consideradas, e conseqentemente, no se poder realizar
anlises comparativas sobre os procedimentos de desenvolvimento e resultados
alcanados em cada uma delas, pode-se, ainda assim, com base nas justificativas e
anlises supra destacadas e nas sub-sees 6.2, 6.3, asseverar que a opo pela
194
metodologia MCDA-C atendeu e superou as expectativas iniciais que motivaram o

desenvolvimento desta pesquisa.
As razes que justificam esta assertiva encontram-se destacadas na
prxima sub-seo. Nela ser realizada uma anlise comparativa entre as
expectativas que justificaram a opo pela metodologia MCDA-C e os resultados
alcanados na aplicao prtica.
8.2.2 Os resultados em relao s expectativas iniciais
Se, por um lado, a comparao dos resultados alcanados com o uso da

MCDA-C em relao s demais abordagens Scorecard SC - fica prejudicada pelo
fato da construo do modelo de identificao e avaliao dos AIs da empresa em
destaque, ter sido realizada apenas com a metodologia MCDA-C, por outro lado,
possvel verificar se as expectativas que justificaram a opo pela metodologia
MCDA-C Figura 22 se confirmaram ou no, ao longo da aplicao prtica. E
ser este o objeto de discusso dos prximos pargrafos.
As dimenses consideradas para tal comparao sero aquelas da Figura
22, ou seja: contextualizao, identificao dos AIs, mensuraes ordinal e cardinal,
grau de integrao, anlise de sensibilidade, conhecimento e tempo requeridos e,
gerao e hierarquizao das aes. Dimenses estas, analisadas na seqncia em
termos dos resultados obtidos com a aplicao da metodologia MCDA-C.
No que diz respeito contextualizao da situao problema, constatou-se
que a metodologia escolhida se preocupa, de maneira particular, com este aspecto.
Isto porque seus mentores julgam que uma soluo brilhante para o problema
errado em nada contribui para o Apoio Tomada de Deciso pretendido. Desta
forma, as expectativas em relao a esta dimenso confirmaram-se plenamente.
Por seu turno, a preocupao com a segunda dimenso, apesar de no ser
unicamente voltada identificao de AIs - incluindo tambm os ativos tangveis -,
tambm se fez presente, a partir do momento em que a busca exaustiva pela
identificao das preocupaes julgadas relevantes pelos decisores, permeou toda a
aplicao.
As preocupaes com as dimenses da mensurao ordinal e cardinal
tambm atenderam s expectativas pois, alm de se identificar o sentido de
preferncia nos descritores construdos para cada critrio julgado relevante no
195
contexto, identificou-se, tambm, a intensidade de atratividade da passagem de um

nvel para o outro.
No que diz respeito s expectativas com relao dimenso que se
preocupa em verificar o grau de integrao do modelo construdo, pode-se asseverar
que elas tambm se confirmaram. Isto porque a metodologia MCDA-C tem como
uma de suas diretrizes organizar as preocupaes identificadas, numa estrutura de
causa e efeito, em que os nveis hierrquicos superiores so explicados pelos
aspectos a eles vinculados nos nveis abaixo. Ou seja, entre as sub-preocupaes
explicativas de uma preocupao-macro, estas sub-preocupaes podem ser
agregadas de tal forma a permitir a identificao da avaliao da preocupao-macro.
O mesmo procedimento realizado para as preocupaes-macro, promovendo,
assim, a integrao entre todas elas.
A exemplo das dimenses anteriores, a anlise de sensibilidade tambm
correspondeu s expectativas. Isto porque, para todos os pontos de vista
identificados - preocupaes-macro -, verificou-se a robustez das taxas de
compensao a eles atribudos, pelos decisores. Ou seja, face a uma modificao na
taxa de compensao at o limite de, aproximadamente, 10% a hierarquia das
alternativas se sustenta.
Quanto s dimenses que se preocupam em verificar o grau de facilidade de
operacionalizao e aplicao da metodologia em uma situao real, cabe destacar
que as expectativas tambm se confirmaram. Ou seja, o grau de conhecimento
requerido pelo facilitador para realizar a aplicao da metodologia MCDA-C deve ser
muito alto. Esta exigncia uma limitao que alcana o facilitador sem, no entanto,
deixar de ser fundamental pois, um processo mal conduzido pode levar a resultados
equivocados. Por outro lado, a dimenso que se preocupa com o tempo de
dedicao requerido para a construo do modelo envolve tanto o facilitador quanto o
decisor. Desta forma, como, habitualmente, os decisores no dispem de muito
tempo, cabe ao facilitador encontrar estratgias que reduzam este tempo de
interao, sem, no entanto, comprometer a qualidade, veracidade e exaustividade do
trabalho.
Por fim, quanto s dimenses de gerao e hierarquizao de aes, apesar
de no ter sido este o escopo do trabalho, pelo fato da anlise ter sido realizada para
a Celesc, constatou-se que elas apresentam um potencial muito grande para o
atendimento das expectativas iniciais, em termos de possibilidade de gerenciamento
196
dos ativos identificados. Isto porque, ao construir um descritor para cada aspecto
julgado relevante, identificar sua importncia relativa local e global e, ainda, identificar
o perfil de desempenho atual dos aspectos do modelo, a metodologia MCDA-C
disponibiliza para os gestores, um suporte privilegiado para identificar e ranquear as
aes que melhor atendam s suas expectativas. Ou seja, o gerenciamento
possibilitado pela anlise dos descritores cujo desempenho se apresenta em nvel
comprometedor; a informao necessria para implementar aes para melhorar tal
desempenho comprometedor fornecida pelo prprio descritor. A partir do
conhecimento destas aes, possvel proceder sua hierarquizao em que,
aquela que apresentar maior relao custo x benefcio, constar no topo da lista.
Considerando-se o objetivo geral desta tese propor e testar uma
abordagem metodolgica para identificar e avaliar AIs de uma organizao, visando
seu gerenciamento possvel afirmar que a metodologia MCDA-C mostrou
satisfazer as demandas iniciais, uma vez que, com sua aplicao o gerenciamento
dos ativos - tangveis e intangveis - pode ser alavancado a partir da construo dos
descritores, que orientam a gerao de aes e a deciso quanto quelas a serem
implementadas.
Desta forma, conclui-se que todas as expectativas iniciais foram
contempladas, o que demonstra o acerto na opo pela metodologia MCDA-C.
Como conseqncia, pode-se afirmar que o resultado final atendeu s
expectativas, tanto do autor deste trabalho, quanto dos decisores que, em funo das
inmeras interaes, pesquisas, discusses e organizao das preocupaes em
termos de causa e efeito, ampliaram, significativamente, seu entendimento sobre a
gesto econmico-financeira da empresa, contemplando os recursos tangveis e
intangveis.
8.3 Consideraes finais
Os objetivos do capitulo anterior, consorciados aos deste, ganharam

dimenses especiais. Isto porque um se propunha a verificar a aplicabilidade da
proposta feita no sexto captulo a uma situao real e o outro, a identificar e avaliar
os ativos intangveis da empresa em destaque, visando o suporte ao seu
gerenciamento.
197
Diante disto, se no captulo anterior ficou evidenciada a aplicabilidade da

proposta a uma situao real, neste tambm se conseguiu atender aos propsitos.
Alm de identificar quais eram os aspectos julgados relevantes pelos decisores, mas
no citados nos relatrios contbeis e gerenciais tradicionais da empresa - nesta
tese considerados como ativos intangveis -, conseguiu-se identificar sua relevncia
para o desempenho da empresa.
Por fim, cabe destacar que a opo pela metodologia MCDA-C - para
viabilizar a proposta de identificao e avaliao dos ativos intangveis de uma
empresa visando o suporte ao seu gerenciamento - se mostrou acertada. Isto
porque, com a anlise comparativa das expectativas iniciais que justificaram a
escolha e as impresses posteriores aplicao prtica, constatou-se aplicabilidade
da metodologia MCDA-C proposta.
No prximo e ltimo captulo desta tese, sero apresentadas as concluses
a que se chegou ao longo do desenvolvimento deste trabalho, bem como as
limitaes do estudo e, a partir da, so feitas algumas recomendaes para futuras
pesquisas.
CAPTULO IX
CONCLUSES E RECOMENDAES
Todo trabalho empreendido decorre de expectativas ou razes que o

justificam. Este captulo final tem o propsito de refletir sobre estas questes. Para
verificar o grau de atendimento motivao inicial e lanar algumas sugestes para
pesquisas futuras, ele ser desdobrado em seis partes: i - refletir sobre as razes
que motivaram o desenvolvimento do trabalho, face aos resultados obtidos; ii -
responder as perguntas de pesquisa formuladas no Captulo 1; iii - verificar o
cumprimento dos objetivos geral e especficos; iv - revisitar a hiptese inicial do
trabalho; v - apontar as limitaes do estudo; e, vi - apresentar sugestes para
pesquisas futuras.
Para refletir sobre as razes que motivaram o desenvolvimento deste
trabalho, leva-se em conta a origem das preocupaes que o motivaram: a
constatao da crescente discrepncia entre o valor das empresas percebido pelo
mercado e aquele evidenciado nas demonstraes contbeis e gerenciais
tradicionais.
A partir desta constatao, passou-se questionar sobre quais eram os
aspectos valorados pelo mercado, que, aparentemente, no so reportados nos
relatrios oficiais das empresas; a ausncia da evidenciao de tais recursos parecia
ser fruto, ou de desconhecimento de sua existncia, ou de sua importncia para o
sucesso do negcio.
Motivado por estas inquietaes e convencido de que a identificao e
avaliao destes recursos seriam fundamentais para o seu gerenciamento e,
conseqentemente, para o sucesso das empresas, formulou-se as perguntas de
pesquisa PP - que nortearam o desenvolvimento do estudo em tela, quais sejam:
PP1 - Que arcabouo terico-metodolgico poderia oferecer recursos para

identificar e avaliar os Ativos Intangveis - AIs - de uma organizao ?
199
A metodologia Multicritrio em Apoio Deciso Construtivista - MCDA-C -

foi adotada nesta pesquisa em funo dos 9 nove - fundamentos cientficos -
apontados no Captulo 6, sub-seo 6.2 -, que lhe conferem credibilidade, validade
e vantagens competitivas. O primeiro refere-se ao fato de que, por assumir uma
postura construtivista, a metodologia MCDA-C leva o decisor a refletir sobre o
problema a ser avaliado e os critrios a utilizar na avaliao das opes. O
segundo aspecto reside no fato de que, por meio da interao e discusso entre os
envolvidos no processo, a MCDA-C promove a equalizao e expanso do
conhecimento, de forma sistmica. Outro ponto que pesa em favor do uso desta
metodologia sua capacidade de considerar tanto aspectos quantitativos, quanto
qualitativos. A quarta razo que justifica o uso da metodologia MCDA-C decorre do
fato de que, por se basear em uma postura de construo do conhecimento a partir
de uma perspectiva de causa e efeito, ela permite realizar a avaliao do
desempenho dos fatores julgados relevantes em determinado contexto, permitindo,
simultaneamente, o detalhamento das partes e a anlise e avaliao global. Outro
aspecto a destacar a possibilidade de se analisar a repercusso das opes
disponveis nos objetivos constituintes do processo decisrio. A metodologia
MCDA-C permite, tambm, a criao de novas e melhores aes solues - para o
problema, por meio do estmulo ao pensamento divergente e criativo. A stima
razo se deve ao fato de sua filosofia consistir em buscar, por meio de um processo
estruturado, interativo, sistmico e contnuo de gerao do conhecimento, identificar
novas oportunidades de aperfeioamento da situao atual. Alm disto, por se
constituir num processo estruturado e construdo numa perspectiva de causa e
efeito, ela permite justificar as decises tomadas, de maneira transparente. Por fim,
as chances de comprometimento dos atores com as escolhas feitas so bem
maiores, uma vez que o modelo construdo por meio da metodologia MCDA-C
representa seu entendimento sobre a situao.
200
PP2 - Como proceder tal identificao e avaliao visando seu gerenciamento?

A resposta a esta pergunta oferecida pela prpria configurao da
metodologia MCDA-C - Figura 20. As trs grandes fases que a constituem
Estruturao, Avaliao e Recomendaes cumprem a funo de identificar,
avaliar e gerenciar os AIs, respectivamente, atendendo assim ao propsito primeiro
desta tese. De maneira pontual, a Fase de Estruturao permite: i - contextualizar o
problema - caracterizando a empresa a ser investigada, delimitando o campo de
aplicao a ser focalizado, identificando os atores envolvidos; ii - construir uma
representao pictrica em forma de uma estrutura arborescente - dos recursos
tangveis e intangveis da organizao em estudo - identificando aos elementos
primrios de avaliao - EPAs -, transformando estes EPAs em conceitos,
agregando tais conceitos em cluster, identificando suas relaes meios-fins, e,
finalmente, elaborando uma estrutura hierrquica de valores e; iii - construir os
descritores para cada um dos recursos constantes da estrutura hierrquica -
construindo um conjunto de nveis de impacto e identificando os nveis de referncia
- Bom e Neutro. A Fase de Avaliao permite: i - construir as escalas de preferncia
local - funes de valor - para cada descritor - identificando a atratividade entre os
nveis de cada um deles; ii - determinar as taxas de compensao para os aspectos
constantes da estrutura arborescente; iii - identificar o perfil de desempenho dos AIs
da organizao - identificando o impacto em descritor - e proceder sua avaliao
global - agregando todos os aspectos do modelo. Finalmente, a Fase de
Recomendao permite i - analisar os resultados -oferecendo a visualizao
daqueles recursos tangveis e intangveis que apresentam desempenhos
comprometedores, em nveis adequados e excelente; e ii - oferecer um elenco de
recomendaes - identificando aes para aqueles recursos que apresentam
desempenho comprometedor e/ou apresentam maior contribuio ao modelo.
PP3 possvel considerar, simultaneamente, os recursos tangveis e

intangveis que agregam valor organizao, em um s modelo de
apoio ao gerenciamento ?
A proposta apresentada nesta tese, que objetivou construir um modelo
capaz de considerar, simultaneamente, todos os recursos organizacionais,
operacionalizada no Captulo 7, no qual, sua aplicabilidade a uma situao real
verificada. Demonstrou-se que, com a construo do modelo - 7.1- Fase de
201
Estruturao; 7.2 Fase de Avaliao -, informado pela metodologia MCDA-C, foi

possvel oferecer uma ferramenta de apoio ao gerenciamento dos recursos tangveis
e intangveis, apresentada no Apndice 3 - Modelo de avaliao completo com perfil
de impacto local e contribuio global. Por apoio ao gerenciamento, entende-se, no
contexto desta pesquisa, a identificao dos recursos - tangveis e intangveis -
organizacionais que a ela agregam valor, a explicitao da maneira como tais
recursos agregam valor, a definio do quanto cada recurso compromete o
desempenho da organizao, a identificao do desempenho atual destes recursos -
comprometedor, adequado ou excelente -, a identificao do desempenho global
dos recursos e a identificao de aes voltadas melhoria do desempenho dos
recursos comprometedores e daqueles que mais contribuem para a organizao.
Sendo assim, corrobora-se a robustez da proposta, uma vez que ela demonstrou ser
capaz de contemplar as potencialidades apontadas nas outras abordagens de AIs -
Captulo 6 -, indo alm destas ao apresentar etapas pontuais para o apoio do que
aqui se entende como gerenciamento.
Para verificar o cumprimento do objetivo geral desta pesquisa, transcreve-se

sua formulao: propor o uso de um arcabouo terico-metodolgico para identificar
e avaliar os recursos tangveis e intangveis de uma organizao visando seu
gerenciamento. Este objetivo foi alcanado nos Captulos 6, 7 e 8. Em que, no
Captulo 6 foi apresentado arcabouo terico. Na seqncia, no Captulo 7,
apresentou-se a operacionalizao da proposta em uma situao real. Finalmente,
no Captulo 8, apresentou-se uma anlise dos resultados da pesquisa e da aplicao
do modelo.
Com relao aos objetivos especficos, transcritos a seguir, tecem-se
comentrios:
Investigar as abordagens existentes que abordam os AIs: este objetivo
foi contemplado na discusso desenvolvida no Captulo 4;
Identificar as vantagens competitivas e oportunidades de aperfeioamento

das abordagens investigadas: tal identificao foi explicitada na sub-
seo 6.3;
202
Propor uma metodologia capaz de identificar e avaliar os ativos

organizacionais visando seu gerenciamento: a proposta permeia toda a
tese, sendo especialmente detalhada no Captulo 6;
Estabelecer um paralelo entre as abordagens analisadas e a metodologia

adotada objetivando identificar se e onde os pontos fortes de cada uma
delas so contempladas e/ou oferecem contribuio relevante: a sub-
seo 6.3 cumpre esta tarefa; e,
Verificar a aplicabilidade da proposta realidade por meio da aplicao

em uma situao real e aos propsitos iniciais desta pesquisa: o Captulo
7 se encarrega, com sucesso, desta verificao.
A hiptese de pesquisa desta tese - possvel identificar e avaliar, de forma

pontual, os ativos intangveis existentes em uma organizao; possvel considerar,
simultaneamente, seus ativos tangveis e intangveis; possvel gerenciar estes
recursos; possvel, finalmente, oferecer este conjunto de informaes como
suporte ao processo de tomada de deciso confirmada. A investigao
corroborou a viabilidade de um modelo construdo de forma a atender a todos estes
quesitos.
Para apontar as limitaes do estudo, apresenta-se o entendimento, do
termo, segundo a percepo do autor: aquelas dimenses no contempladas no
estudo, que viriam por acrescentar ao poder representativo ou explicativo do modelo
construdo. Neste sentido, as limitaes podem ser assim descritas: i - em funo da
delimitao da pesquisa, o escopo do trabalho incluiu, apenas, a rea econmico-
financeira - o estudo se beneficiaria de uma investigao similar em todas as outras
reas; ii - a proposta foi operacionalizada apenas em uma organizao, logo, a
aplicabilidade da proposta a situaes reais poderia ser corroborada com sua
aplicao a outros contextos organizacionais; iii - a identificao, avaliao e
gerenciamento dos recursos organizacionais - tangveis e intangveis - foram feitas
por meio da proposta terico-metodolgica apresentada: a observao do
comportamento das abordagens SC com relao identificao, avaliao e
gerenciamento dos recursos organizacionais poderia enriquecer o estudo aqui
desenvolvido; e, iv - o procedimento a ser adotado para o gerenciamento dos
recursos organizacionais foi apontado no Captulo 8 - sub-seo 8.2; entretanto, no
203
foi explorada, na Fase de Recomendaes, a construo de um elenco de aes que

viriam por melhorar o desempenho daqueles recursos que se encontram em nvel
comprometedor.
Face a tais limitaes, passa-se a recomendaes de futuras pesquisas: i -
aplicar a proposta s reas de Mercado e Imagem, Patrimnio Humano, Social e
Meio-Ambiente, Tecnologia e Processos; ii - operacionalizar a proposta em outra
organizao; iii - dar continuidade a este estudo, desenvolvendo um trabalho de
operacionalizao das abordagens SC na mesma rea da empresa, com vistas a
corroborar a robustez da proposta MCDA-C; e, iv - construir um elenco de aes
para possibilitar a melhoria do desempenho daqueles recursos que se encontram em
nvel comprometedor.
Cumprida esta etapa de cotejamento da proposta inicial com os resultados

obtidos, so feitas, a seguir, comentrios de cunho mais geral, com relao
pesquisa como um todo.
Verificou-se que o tratamento dos recursos organizacionais um assunto
controverso sobre o qual um dos poucos consensos at hoje alcanados refere-se
classificao dos ativos intangveis - capital humano, extrutura interna e extrutura
externa. Por outro lado, quando a discusso evoluiu para as abordagens de
avaliao, constatou-se que, apesar de inmeras serem as tentativas de sua
identificao e avaliao, este ainda um assunto inconclusivo, uma vez que as
abordagens no oferecem um procedimento para identificaar os AIs especficos de
cada organizao.
Observa-se que a maioria das iniciativas de identificao e avaliao
analisadas se propem a desenvolver uma abordagem generalista, cujos
proponentes alegam ser passveis de aplicao a qualquer tipo de organizao; esta
viso no compartilhada pelo autor desta tese. Pela caracterstica de
peculiaridade de cada organizao, impossvel ter um modelo padro, para
evidenciar - identificar, avaliar e gerenciar - os recursos organizacionais dos mais
diferentes ambientes empresariais. Cada organizao deve procurar encontrar
quais so seus recursos - tangveis e intangveis - e qual a melhor forma de
represent-los, a partir da percepo e juzos de valor dos envolvidos, sempre
considerando as peculiaridades de cada situao, e visando o apoio ao processo de
tomada de deciso, que por si s, constitui-se num ato peculiar.
204
Ressalta-se que este tema crucial, no somente para a contabilidade, mas

para os stakeholders, envolvendo mltiplos e complexos interesses. Acredita-se que
as iniciativas de procedimentos para identificao, avaliao e gerernciamento dos
recursos devam ser no campo gerencial.
Convm destacar que, por tratar-se de uma proposta terico-metodolgica
com enfoque fenomenolgico construtivista, todas as etapas e aspectos
considerados no modelo construdo, na parte prtica, so a representao dos
juzos de valor dos donos decisores da situao problema.
Em linhas gerais, a construo do modelo deu-se conforme explicado a
seguir.
Inicialmente, identificou-se o contexto da situao problema, seus donos e
suas preocupaes iniciais. Em seguida, com base no contedo das preocupaes,
elas foram organizadas em grandes reas de preocupao. A partir desta
organizao, foram construdos os mapas de relaes meios-fins, a partir dos quais
construiu-se a estrutura hierrquica de valores. Assim, de posse dos aspectos
julgados relevantes pelos decisores, no contexto, partiu-se para a construo de
descritores para cada um dos aspectos.
Neste estgio da construo do modelo, j era possvel conhecer o perfil de
impacto local da empresa, em cada um dos aspectos. Porm, faltava conhecer a
contribuio de cada um deles para o alcance do desempenho global da
organizao, no que diz respeito rea Econmico-Financeira.
Para conseguir isto, fez-se necessrio identificar, junto aos decisores, as
diferenas de atratividade entre os nveis de cada descritor, bem como as
contribuies de cada aspecto para proceder sua agregao. Ou seja, foram
identificadas as taxas de compensao que, depois de estabelecidas, em conjunto
com os perfis de impacto local, serviram de base para o conhecimento do
desempenho global - agregao aditiva - da empresa, na rea Econmico-
Financeira.
Depois de concluda mais esta etapa metodolgica, foi realizada a anlise
da robustez do modelo construdo. Para tanto, fez-se a anlise de sensibilidade de
todos os pontos de vista fundamentais - aspectos - e constatou-se a robustez do
modelo: mesmo que as taxas de compensao variassem para mais ou para menos,
o resultado final no se alteraria. Com isto o modelo ganhou credibilidade e
205
confiabilidade junto aos decisores, como instrumento de apoio ao processo decisrio

dirio.
Por fim, com o conhecimento do perfil de impacto atual da empresa em cada
um dos aspectos considerados, bem como sua contribuio global, foi possvel
oferecer apoio para o gerenciamento dos recursos organizacionais, gerenciamento
este contemplado na Fase de Recomendao da metodologia MCDA-C. Observe-se
que esta Fase no foi, nesta pesquisa, explorada em profundidade. Ou seja, o
presente trabalho apresentou um procedimento para o gerenciamento dos recursos
organizacionais, sem, contudo, se deter na construo de aes para a melhoria do
desempenho da empresa.
Finalmente, em relao aos resultados da operacionalizao da proposta,
constatou-se que, segundo a percepo dos decisores, a maioria dos critrios
considerados na rea Econmico-Financeira eram de natureza intangvel. Alm
disso, foi verificado que, apesar de os AIs representarem mais de 50% da
importncia relativa em relao a toda a rea, ao se verificar o grau de contribuio
dos AIs, este grau, segundo a percepo dos decisores, atingiu o percentual de
apenas 33,8%. Isto denota que, apesar de serem considerados muito importantes,
os AIs so pouco conhecidos e, conseqentemente, pouco considerados pela
empresa. Conhecidos estes aspectos, a empresa passou a ter uma excelente
oportunidade de aperfeioamento e melhoria do seu desempenho local e global.
Por fim, cabe destacar que a opo pela metodologia MCDA-C para a
proposta de identificao e avaliao dos recursos organizacionais - tangveis e
intangveis - de uma empresa com vistas a seu gerenciamento, mostrou-se
aderente.
Desta forma, atravs da aplicao nos Captulos 7 e 8, da proposta
metodolgica apresentada no Captulo 6, conseguiu-se confirmar o pressuposto do
trabalho.
Cumpre ressaltar que, como parte importante do ineditismo deste trabalho,
enquanto nas aplicaes conhecidas da metodologia MCDA-C havia a conjuno ou
amalgamento da subjetividade - percepo dos decisores - com a objetividade -
caractersticas do objeto de anlise -, neste trabalho, o amalgamento provou ser de
natureza diferente, qual seja, da subjetividade - percepo dos decisores - com a
subjetividade dos prprios ativos intangveis.
206
Como palavras finais, cumpre destacar que, entende-se que a contribuio

da pesquisa se justificou tanto em nvel terico-metodolgico, quanto em nvel de
aplicabilidade prtica do modelo de identificao e avaliao e gerenciamento dos
recursos organizacionais - tangveis e intangveis. Acredita-se ter apresentado um
processo de construo consistente para atender as necessidades demandadas. O
fato da metodologia utilizada ser calcada em pressupostos construtivistas permitiu
um processo de constante e contnua gerao de conhecimento, culminando na
emergncia da possibilidade de se contemplar, em um s modelo, os ativos
tangveis e intangveis o que se constitui como o ineditismo desta pesquisa.
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APNDICES
APNDICE 1 - Lista de Elementos Primrios de Avaliao - EPAs

APNDICE 2 - Mapa estratgico da Celesc com taxas de compensao locais e
desempenhos verificados
APNDICE 3 - Modelo de avaliao completo com perfil de impacto local e
contribuio global
APNDICE 4 - Anlise de Sensibilidade
216
APNDICE 1 - Lista de Elementos Primrios de Avaliao EPAs

1 Equilbrio financeiro
2 Oramentos
3 Lucratividade
4 Planejamento Financeiro
5 Anlise do Fluxo de Caixa
6 Vendas
7 Nvel de inadimplncia
8 Potencial de comprometimento com o passivo trabalhista a longo prazo
9 Participao das despesas nas receitas
10 Materiais em Estoques
11 Comprar bem
12 Licitao redonda
13 Equilbrio entre compra de energia e receita de vendas
14 Planejamento Tributrio
15 Retorno do investimento
16 Satisfao dos acionistas
17 Rentabilidade do negcio
18 Participao em outras empresas
19 Diversificao
20 Responsabilidade social
21 Planejamento do fluxo de caixa
22 Investimentos prudentes
23 Base de remunerao
24 Liquidez do negcio
25 Solvncia do negcio
26 Estoques adequados
27 Crescimento dos negcios
28 Grau de endividamento
29 Inadimplncia
30 Desempenho do negcio
31 Rentabilidade
32 Captar recursos financeiros
33 Cumprir os prazos
34 Prazo para pagamento das compras
35 Compra de energia
36 Empresa referncia
37 Desvios entre o previsto e o realizado
38 Confiabilidade das projees financeiras
39 Base de remunerao atualizada
40 Multas da Aneel
41 Volume de investimentos
42 Arrecadao
43 Estoques ociosos
44 Prazo mdio de estoque
45 Perdas patrimoniais
46 Fraudes
47 Roubos
217
48 Infraes legais
49 Reclamaes por falta de material
50 Licitaes
51 Lei 8.666
52 Prego eletrnico
53 Gerenciamento do estoque
54 Perdas de energia
55 Gastos com recursos humanos
56 Gastos com materiais
57 Gastos com servios de terceiros
58 Capital de giro
59 Satisfao dos acionistas
60 Distribuio de lucros
61 Canais de contato com os acionistas
62 Governana Corporativa
63 Transparncia
64 Realizado versus planejado
65 Cumprimento de prazos
66 Relatrios personalizados
67 Gesso da legislao
68 Estoques de reposio automtica
69 Agncias sem material para obras
70 Falta de material de manuteno do sistema
71 Prazo entre o pedido e entrega da mercadoria
72 Compra de materiais
73 Contratao de servios
74 Dinheiro gasto com multas
75 Economia atravs do planejamento tributrio
76 Tipos de relatrios emitidos
77 Periodicidade de emisso dos relatrios
78 Custo do plano de demisso incentivada
79 Crescimento do mercado
80 Novas receitas
81 ...
218
APNDICE 2 Mapa estratgico da Celesc com taxas de compensao locais e desempenhos verificados
MAPA ESTRATGICO DA

40 60
(Meios)
50 50 40 60
acionistas Negcio
80 15 5 60 40 60 40 45 30 10 15
Remunerar o Valorizar o Participaes Garantir o Indicadores Fluxo de Caixa Gerenciamento Entradas de Sadas Sadas evitveis Gesto de Materiais e
acionista acionista negcio (Planejamento financeiro) do oramento recursos Reguladas Servios
45 55 70 25 5 25 35 40 50 50 27,5 22,5 45 5
50 15 25 5 5 90 10 45 20 35 20 30 20 30 65 35
Rentabilidade Distribuies Transparncia Prestigiar o Promover o Social e Desempenho Expanso Produtividade Outras Remunerar os Demonstraes Solvncia Ciclo Entradas de recursos Sadas de recursos Operacional Investimento Pessoal PDVI Contas a Captao PMSO Compra de Base de Perdas Perdas Notificaes / Planejamento Processo de Compras Administrao de
acionista meio ambiente (evoluo) Receitas Investimentos Contbeis Econmico (ingressos) (Contas a Pagar) (expanso) receber Energia Remunerao Patrimoniais Tcnicas / Infraes tributrio (materiais e Servios (MS)) estoques
Comerciais
60 40 60 40 40 60
33 33 34 50 50 30 30 40 90 10 30 5 20 20 10 10 5 20 70 10 20 70 10 95 5 80 20 5 95 60 40 35 20 45 10 90 25 30 40 5 75 25 10 30 40 20
Pr-ativo Reativo
Lucratividade EBTIDA Energia Energia Capacidade Endividamento Prazo mdio Prazo mdio Prazo mdio Receitas Captao de Compra de Consignao Pessoal e MSO Tributos e Investimentos Despesas Resultados Fixao Disponibilidade Resultados Fixao Disponibilidade Operacional Investimento Arrecadado Inadimplncia Capital de giro Investimentos Recursos MSO Manter obras Investimentos Investimentos Freqncia Gravidade Poder Consumidores Fiscalizatrio (SRF, PS, Outros Comprar Bem Processo de Materiais fora Gerenciament Evoluo de Estoques
Tempo Freqncia Detalhamento
Vendida Distribuda de pagar as de Estoques de pagamento de (entradas) recursos energia e e Encargos encargos servios da financeira globais Global dos Oramentrias globais Global dos Oramentrias humanos cadastradas (Volume) Prudentes (Valor) concedente SEF,PM) e normativos (CREA, TCE, (preo) Licitaes do padro o de RA Estoques ociosos
(atualizao) dvidas recebimento intra-setoriais sociais dvida limites limites (Fsico = (CVM / BOVESPA) MP, etc)
oramentrios oramentrios Contbil)
20 80 20 80 60 40 20 35 45 55 45 70 30 60 40 97 2 1 90 10 25 10 20 45 25 70 5 80 20 10 90 35 35 30 10 90 55 45 60 40 1 99
Estoques em Estoques Outros Receitas Governamentai Mercado de Passivo Outros Grau de Estoque da Valor Valor (nveis de Valor Bens e Bens e
Evoluo Margem Evoluo Margem Quantidade Regionalizao Curtssimo Curto Longo Energia MSO Grupo A Grupo B Venda
Benefcios no detalhamento
Efetividade Estratgica Negcio
dvida
Abrangncia Atualizao Quantidade Valor
(continuidade de
Quantidade Valor Materiais Materiais
Material em RA Eventuais
RA eventuais Receitas Financeiras s capitais trabalhista tenso) (Comercial) Servios Servios
prazo prazo prazo contemplados considerado fornecimento)
pela ER pela ER
60 40 50 50 50% 50% 50% 50%

50 50
Questes Questes Grupo A e B Grupo A e B Preo Prazos Preos Prazos
Energia TUSD (fio)
Sociais e internas e (vencidos + 60 (vencidos at
Pblicas econmicas dias) 60 dias)
Rentabilidade % da Atender N de canais N de % dos Lucratividade Lucro EBITDA do EBITDA % de % de Custo total % do valor % dos Prazo entre o N de N de tipos N de EBTIDA Ativo Circulante Ativ Circ + Ativ RLP Afastamento do Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo N de N de N de N de % do potencial % do potencial N de N de N de % da N de % da N de meses N de vezes Diferena % do N de vezes Diferena % do % acerto N de % itens de % do acerto % do % acerto do % do % de % de % do PDD % do valor% do valor Custo mdio Custo mdio % de % gastos Variao entre o % de obras N de % do valor % da % do % do % do % do % do valor % das % das % de % de % dos % de itens Valor do % do % do
do patrimnio distribuio aos 10 exclusivos N de projetos Notificaes / lquido crescimento crescimento monetrio encerramento de tipos de __________ ___________ ________________ % da mdio em mdio em mdio de mdio de mdio de mdio de meses meses meses meses governamental de recursos do meses meses meses diferena meses diferena que nos que houve % entre o oramento que houve % entre o oramento acerto realizado em valor inadimplnci inadimplnci (Proviso no do com Recursos % dos N. de % dos % dos N. de % do total
(atividade) investimentos do trimestre trimestre dividido subtrada a investimento vezes, do benefcios pessoal realizado em anual de anual de gastos valor gasto na cadastradas % de
investidos investimento
ocorrncias das perdas diferena notificae valor
% dos
valores valores notificae valor valor valor total das vezes que das
vezes licitae licitae materiais a que o RA Estoque valor em valor em
l id d l quesitos com os Infraes em atual dividido em atual pela da enegia da energia parcela A por oriundo de realizados do perodo e a ao ano, relatrios relatrios Despesas Passivo P Ci + P participao de dias em dias em pagamento pagamento recebimento recebiment que nos que nos que nos que nos que a empresa mercado de que nos que nos que nos entre o que nos entre o ltimos 12 reprogramao valor em que as reprograma valor em que as realizado contemplad constantes na relao ao realizado relao ao Arrecada a reas a por para arrecadadofaturamento capital Recursos de com material, compra de obras de perdas em relao em MWV das valores das das total compras as que as s que s que mais de 12 no atendeu inicial estoque estoque
(critrios) com (multas) por relao Receita outras publicao das contbeis contbeis terceiros em estoque no estoque no (sem nos ltimos do Grupo A ltimos 12 ltimos 12 ltimos ltimos aferiu em capitais, que a ltimos 12 ltimos 12 ltimos 12 previsto e ltimos 12 previsto e meses (suplementada, previsto e reas o previsto e reas (investimen do no prioritrias questes Devedores em relao no servios e cadastrad em s patrimoniais ao s/ das das das s/ compras compras exigiram exigiram meses em em relao mais acima
participaes pela dividido MWh, conforme com taxa em que o do os no ER que esto Terceiros recursos energia e o entre o
governan financiamento afetar o Receita Operaci receitas em emitidos emitidos relao a multas ou nos ltimos Grupo B meses meses 12 meses 12 meses relao ao empresa aferiu meses meses meses realizado meses realizado houve uma reduzida ou o valor executoras (suplementad o valor executoras to pessoal) primeiro (escolas, internas e Duvidosos) ao valor cobrado outros em o em relao reconhecido infraes notifica notifica notifica notifica infraes notifica notifica dos que foram compras na foram re- ao total de compras
acima de
de 12
com taxa real lucratividade pelo a nota tcnica real de so oramento contemplados (juros + humanos comprado es/ es/ es / tributos realizadas foram re- estoque 12
a de nvel s externos social e meio Operacio onal relao pela para as estrutura encargos) houve houve houve houve em relao ao houve houve houve no ltimo houve no ltimo diferena transferncia ) solicitaram a, reduzida ms, hospitais, razes em relao faturado no no relao ao prazo s es / es / es / modalida realizad licitao licitao que esto do ano meses
de retorno do trimestre EBITDA do retorno emitidos nos solicitaram da empresa no oramento inflao) para (pessoal) mais o infrae infrae infrae que se com realizadas meses
com taxa nal f t t administr i t l de energia uma uma uma uma necessrio uma uma uma uma entre o empenhos dividido rgo econmicas ao cobrado a valor infrae infrae infraes de as nos quanto a f d em em
superior a ti t empenhos no da Celesc em relao gerado e o s nos s nos s nos econo preos nos prazos t em
subsidiada ao diferena diferena diferena diferena (orado ou at diferena diferena diferena diferena pelo pblicos, faturamento definido s pagas s pagas pagas Tomada prazos relao relao
constante (Salrio ao valor faturado ltimos ltimos ltimos mizou igual ou solicitados relao
central (erro) (erro) entre o entre o entre o Faturame prefeituras, pela ao ao ao de solicitad ao valor ao total
na ER nominal; definido 12 12 12 em inferior a pelos
entre o entre o asilos) em consumi consumi consumi Preos e
(Plano Horas extras; meses meses meses funo i (
previsto e dor do dor do dor do Concorr
Assistencial periculosidad em em em de um
ms em ms em ms em ncia
; e; 13 Salrio; relao relao relao planeja
relao relao relao preo
Lucro lquido Juros de Ano X1 Ano X1 |% Capital de | Convnios Frias; INSS; ao ao ao
ao total ao total ao total igual ou
__________ Capital + _______ _______ | terceiros 50% | faturame faturame faturam
faturado f t d i f i
Patrimnio Dividendos A X0 A X0 nto da nto da ento da
ADEF DPCO DPCM DPCO DPCO DPSU DPEF DPEF DPC DP DPEF DPS DP DPCO DPSU
27,9 0 0,0
27 0,0
25,9 30 9
Atender os 44 1 95 5 8 10 22 4 5,5 R$ 3 5 25 11 1 3 3 1,1, 1, 10 30 60 45 45 10 20 6 6 7 8 75 60 6 6 6 10 6 10 6 9 5 5 2 10 5 80 1 100 99 99 90 98 2 2 0,5 2 99,5 60% da 99,5 30% da 95 95 0 99 95 1 95 0 01 5 0 01 01 0 05 0 075 4 01 0 05 15 9595 95 95 95 95 97 2 2 1,1 0,1 5
9 critrios 3,8 li li 0,1 5,3
5,5 6 3 8 8 2,9
90 8 9 7 7 93
3 6 2, 75 0,1
9 1 5 98 80 96 4,1 1,2
5 92 0, 0,1 92
6 3 8 8 8 8 97 96 4 4 0,7
6 17 5 99,3 1,5 98,3 0,4
3 62 4,5 91
1,1 7,7
19 25
25 Atender os 1 6 90% 0 3 0 16 2 3,5 6R$ 1 10 45 6 8 2 2 2 1, 1, 30 45 120 30 30 20 30 9 9 10 11 50 40 9 9 9 20 6 30 9 11 15 15 6 30 15 60 4 4 95 97 97 70 95 5 5 0,75 5 99,25 100% da 50% da 100 100 2 98 90 0 90
90 1 05 8 11 11 03 01 0 15 2 1 01 5 90 90 90 90 90 95 5 6 1,3 1 8
1
6 critrios 15 3 96,5 selic selic 2,2 89
40 102
5 6 1 40 30 40 40 20 0,9 103
1
218
219
APNDICE 3 Modelo de avaliao completo com perfil de impacto corrigido e contribuio global, bem como identificao dos AIs critrios hachureados e ATs critrios em branco.
MAPA ESTRATGICO

40 60
(Meios)
20,0 20,0 24,0 36,0
acionistas Negcio
16,0 3,0 1,0 12,0 8,0 14,4 9,6 16,2 10,8 3,6 5,4
Remunerar o Valorizar o Participaes Garantir o Indicadores Fluxo de Caixa Gerenciamento Entradas de Sadas Sadas evitveis Gesto de Materiais e
acionista acionista negcio (Planejamento financeiro) do oramento recursos Reguladas Servios
7,2 8,8 2,0 0,8 0,2 2,0 2,8 3,2 7,2 7,2 2,6 2,2 4,3 0,5
6 1,8 3,0 0,6 0,6 14,6 1,6 4,9 2,1% 3,8 0,7 1,1% 0,7 1,1 3,5 1,9
Rentabilidade Distribuies Transparncia Prestigiar o Promover o Social e Desempenho Expanso Produtividade Outras Remunerar os Demonstraes Solvncia Ciclo Entradas de recursos Sadas de recursos Operacional Investimento Pessoal PDVI Contas a Captao PMSO Compra de Base de Perdas Perdas Notificaes / Planejamento Processo de Compras Administrao de
acionista meio ambiente (evoluo) Receitas Investimentos Contbeis Econmico (ingressos) (Contas a Pagar) (expanso) receber Energia Remunerao Patrimoniais Tcnicas / Infraes tributrio (materiais e Servios (MS)) estoques
Comerciais
0,1 0,1 3,6 2,4 0,7 1,1

0,7 0,6 0,7 1,4 1,4 1,0 1,0 1,2 6,6 0,6 2,2 0,4 1,4 1,4 0,7 0,7 0,4 0,5 1,8 0,3 0,4% 1,6 0,2 4,1 0,2 11,7 2,9 0,1 1,5 2,9 2,0 1,3 0,8 1,7 0,1 0,6 0,2 0,2 0,3 0,0 2,6 0,9 0,2 0,6 0,7 0,4
Pr-ativo Reativo
Lucratividade EBTIDA Energia Energia Capacidade Endividamento Prazo mdio Prazo mdio Prazo mdio Receitas Captao de Compra de Consignao Pessoal e MSO Tributos e Investimentos Despesas Resultados Fixao Disponibilidade Resultados Fixao Disponibilidade Operacional Investimento Arrecadado Inadimplncia Capital de giro Investimentos Recursos MSO Manter obras Investimentos Investimentos Freqncia Gravidade Poder Consumidores Fiscalizatrio (SRF, PS, Outros Comprar Bem Processo de Materiais fora Gerenciament Evoluo de Estoques
Tempo Freqncia Detalhamento
Vendida Distribuda de pagar as de Estoques de pagamento de (entradas) recursos energia e e Encargos encargos servios da financeira globais Global dos Oramentrias globais Global dos Oramentrias humanos cadastradas (Volume) Prudentes (Valor) concedente SEF,PM) e normativos (CREA, TCE, (preo) Licitaes do padro o de RA Estoques ociosos
(atualizao) dvidas recebimento intra-setoriais sociais dvida limites limites (Fsico = (CVM / BOVESPA) MP, etc)
oramentrios oramentrios Contbil)
0,7 2,9 0,5 1,9 0,4 0,3 0,3 0,5 0,6 0,6 0,4 0,7 0,3 0,7 0,5 6,4 0,1 0,1 0,5 0,1 1,0 0,4 0,8 1,9 0,7 2,0 0,2 1,1 0,2 0,0 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 1,4 1,2 0,5 0,4 0,1 0,3
Estoques em Estoques Receitas Governamentai Mercado de Passivo Outros Grau de Estoque da Valor Valor (nveis de Valor
Evoluo Margem Evoluo Margem Quantidade Regionalizao Curtssimo Curto Longo Energia MSO Grupo A Grupo B Venda Outros Receitas
Benefcios no detalhamento
Efetividade Estratgica Negcio
dvida
Abrangncia Atualizao Quantidade Valor
(continuidade de
Quantidade Valor Materiais Bens e Servios Materiais Bens e Servios
Material em RA Eventuais
RA eventuais Financeiras s capitais trabalhista tenso) (Comercial)
prazo prazo prazo contemplados considerado fornecimento)
pela ER pela ER
0,4 0,3 1,0 1,0 0,7% 0,7% 0,6% 0,6%

3,2 3,2
Questes Questes Grupo A e B Grupo A e B Preo Prazos Preos Prazos
Energia TUSD (fio)
Sociais e internas e (vencidos + 60 (vencidos at 60
Pblicas econmicas dias) dias)
Rentabilidade % da Atender N de canais N de % dos Lucratividade Lucro EBITDA do EBITDA % de % de Custo total % do valor % dos Prazo entre o N de N de tipos N de EBTIDA Ativo Circulante Ativ Circ + Ativ RLP Afastamento do Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo mdio Tempo N de N de N de N de % do potencial % do potencial N de N de N de % da N de % da N de meses N de vezes que Diferena % do N de vezes Diferena % do % acerto N de % itens de % do acerto % do % acerto do % do % de % de % do PDD % do valor% do valor Custo mdio Custo mdio % de % gastos Variao entre o % de obras N de % do valor % da % do % do % do % do % do valor % das % das % de % de % dos % de itens Valor do % do % do
do patrimnio distribuio exclusivos N de projetos Notificaes / lquido crescimento crescimento monetrio encerramento tipos de __________ ___________ ________________ % da mdio em mdio em mdio de mdio de de meses meses meses meses governamental de recursos do meses que meses meses diferena meses diferena que nos houve % entre o oramento que houve % entre o oramento acerto realizado em valor inadimplnci inadimplnci (Proviso no do com Recursos N. de % dos % dos N. de % do total
aos 10 investimentos do trimestre trimestre dividido subtrada a investimento vezes, de mdio de do benefcios pessoal realizado em anual de anual de gastos valor gasto na cadastradas % de % dos
investidos investimento
ocorrncias das perdas diferena notificae valor
% dos
valores valores notificae valor valor valor total das vezes que das
vezes licitae licitae materiais a que o RA Estoque valor em valor em
l id d l quesitos com os (atividade) Infraes em atual dividido em atual pela da enegia da energia parcela A por oriundo de realizados do perodo e a ao ano, relatrios relatrios Despesas Passivo P Ci + P participao de dias em dias em pagamento pagamento recebimento recebiment que nos que nos que nos que nos que a empresa mercado de nos que nos que nos entre o que nos entre o ltimos 12 reprogramao valor em que as reprograma valor em que as realizado contemplad constantes na relao ao realizado relao ao Arrecada a reas a por para arrecadadofaturamento capital Recursos de com material, compra de obras de perdas em relao em MWV das valores das das total compras as que as s que s que mais de 12 no atendeu inicial estoque estoque
(multas) por relao outras publicao das contbeis terceiros em estoque no estoque no (sem nos ltimos do Grupo A ltimos 12 ltimos 12 ltimos 12 ltimos aferiu em capitais, que a ltimos 12 ltimos 12 ltimos 12 previsto e ltimos 12 previsto e meses (suplementada, previsto e reas o previsto e (investimen do no prioritrias questes Devedores em relao no servios e em patrimoniais ao s/ das das s/ compras compras exigiram exigiram meses em em relao mais
(critrios) com participaes pela dividido Receita MWh, conforme com taxa em que contbeis o do reas os no ER que esto Terceiros recursos energia e o cadastrad s
relao reconhecido entre o infraes notifica
das
notifica notifica infraes notifica notifica dos que foram compras na acima de acima
governan financiamento afetar o com taxa real lucratividade Receita pelo Operaci a nota tcnica receitas em real de so emitidos emitidos relao a multas ou nos ltimos Grupo B meses meses meses 12 meses relao ao empresa aferiu meses meses meses realizado meses realizado houve uma reduzida ou o valor executoras (suplementad o valor executoras oramento contemplados to pessoal) primeiro (escolas, internas e Duvidosos) ao valor cobrado (juros + humanos outros em o em comprado es/ notifica es/ es / tributos realizadas foram foram re- re- estoque ao total de compras 12 de 12
s externos social e meio Operacio relao para as estrutura encargos) houve houve houve houve em relao ao houve houve houve no ltimo houve no ltimo diferena transferncia ) solicitaram a, reduzida ms, hospitais, razes em relao faturado no no relao ao es / es / modalida realizad licitao licitao que esto do ano
de retorno do trimestre EBITDA do onal retorno emitidos pela nos solicitaram da empresa no oramento inflao) para (pessoal) prazo mais o infrae es /
infrae infraes infrae infrae que se com realizadas de meses meses
com taxa superior a nal ti t f t t administr i t l de energia uma uma uma uma necessrio uma uma uma uma entre o empenhos empenhos no da Celesc dividido rgo econmicas ao cobrado a em relao valor gerado e o s nos infrae s nos s nos econo preos nos prazos as nos t quanto a f d em em em
diferena diferena diferena diferena (orado ou at diferena diferena diferena diferena pelo pblicos, faturamento definido s pagas pagas Tomada prazos relao
b idi d ao constante (Salrio ao valor faturado ltimos s pagas
ao ao ltimos ltimos mizou igual ou solicitados de Preos relao relao
(erro) (erro) entre o entre o entre o na ER nominal; Faturame prefeituras, definido pela 12 ao 12 12 em inferior a pelos solicitad ao valor ao total
entre o entre o asilos) em consumi consumi consumi e
(Plano Horas extras; meses meses meses funo i (
previsto e dor do dor do dor do Concorr
Assistencial; periculosidad em em em de um
ms em ms em ms em ncia
Convnios, e; 13 Salrio; relao relao relao planeja
relao relao relao preo
Lucro lquido Juros de Ano X1 Ano X1 |% Capital de | gratificao Frias; INSS; ao ao ao
ao total ao total ao total igual ou
__________ Capital + _______ _______ | terceiros 50% | faturame faturame faturame
faturado f t d i f i
Patrimnio Dividendos A X0 A X0 nto da nto da nto da
ADEF DPCO DPCM DPCO DPCO DPSU DPEF DPEF DPC DP DPEF DPS DP DPCO DPSU
12 12
11 11 12
11
10 10 10
100 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
10 10 1010 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 100 100 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 9
9 8 8 8 8 8 8 99
8 8 7 7
7 7 8 7 7 7 7 7 7
66 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 5 5
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4
5
4
5 45 5
4 4 4 4 3 4
3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
9 2 2 2 2
3 2 2 `3 23 23 3 2 3
1 1 1 2
0 5 0 0 0 9
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 00 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 00 00 0 00 0 00 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0- 0- 0 0 0 0 0 0 0 000 00 0 ` 0 0 0 0 00 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0
- -
- - - - - -
- -
- - - - - - - - - -
-
Perfil de impacto atual

Perfil de impacto Meta
219
APNDICE 4 - Anlise de Sensibilidade
Pontos de vista da rea de preocupao - Resultados
221
Pontos de vista da rea de preocupao - Desempenho Operacional - Meios

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

Tese apresentada ao Programa de Ps-

Orientadora: Prof(a).: Sandra Rolim Ensslin, Dra.

Co-orientador: Prof.: Leonardo Ensslin, Ph.D.

Qualificao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Prof.: Ademar Dutra, Dr. Prof.: Gustavo Roig Sanemann, Dr.

Prof.: Srgio Murilo Petri, Dr.

minha esposa, pelo apoio e compreenso

Palavras-chave: Identificao-Avaliao-Gerenciamento; Ativos Tangveis e Intangveis;

Key words: Identification-valuation-management; tangible and intangible assets; MCDA-C.

Figura 30 Pontos de Vista Fundamentais do Campo de Resultado Econmico-Financeiro do Mapa

Tabela 1 - Definies de Intangveis _____________________________________ 50

AFS Assurance financial services

PVs Pontos de vista

3.3 Barreiras a transpor ____________________________________________________ 56

ILUSTRAO DA IMPLEMENTAO DA PROPOSTA DE IDENTIFICAO E AVALIAO

De um modo geral, as pessoas se sentem desconfortveis ao lidar com

tarefa de elaborar uma estratgia que contemplasse todas estas variveis

A mesma linha de raciocnio seguida por Keeney (1992, p.47-51) que

1.1 Focalizao da problemtica de pesquisa

O reconhecimento da complexidade dos contextos organizacionais tem

(...) postura que qualquer indivduo assume diante de uma situao,

Observe-se que, na citao acima, so apontados elementos fundamentais

1.2 Questes de pesquisa

O presente estudo reconhece a centralidade daqueles recursos internos que

, exatamente neste ponto, que esta pesquisa pretende fazer uma

Que arcabouo terico-metodolgico poderia oferecer recursos para

Como proceder tal identificao, avaliao e gerenciamento?

possvel considerar, simultaneamente, os recursos tangveis e

Estas indagaes constituem as questes que nortearo a pesquisa.

1.3 Hiptese de pesquisa

Uma vez identificadas as questes que nortearo a pesquisa, cumpre

1.4 Objetivos do trabalho

1.4.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa consiste em propor o uso de um arcabouo

1.4.2 Objetivos especficos

Identificar as vantagens competitivas e oportunidades de aperfeioamento

Propor uma metodologia capaz de identificar e avaliar os ativos

Estabelecer um paralelo entre as abordagens analisadas e a metodologia

Verificar a aplicabilidade da proposta realidade por meio da aplicao

A seguir, passa-se a delimitao da pesquisa e discusso dos

1.5 Delimitao da pesquisa

A presente investigao informada por alguns pressupostos, destacados a

Os Ativos Intangveis (AIs) possuem peculiaridades e, em muitos casos,

Ao investigar a literatura sobre o tema, constata-se que diversas so as

Considerando-se as especificidades dos AIs, no se pretende apresentar

Por possuir um enfoque gerencial, esta proposta no se deter na

Por apoio ao gerenciamento, entende-se, no contexto desta pesquisa, a

No que concerne o teste da aplicabilidade do modelo realidade,

gesto assinado entre o Conselho de Administrao e da Diretoria

Para efeitos desta tese, a evidenciao dos procedimentos e resultados

Assim, definidas as principais fronteiras deste trabalho, convm tambm,

1.5.1 Mensurar ou avaliar?

Apesar de, num primeiro momento, parecerem similares, mensurar e avaliar

1.6 Relevncia, ineditismo e contribuio terica

Para que um trabalho seja considerado adequado para o nvel de

Pode-se argumentar o ineditismo ou originalidade deste trabalho pela oferta

1.6.3 Contribuio terica e prtica

A contribuio terica e prtica da pesquisa decorre, exatamente, de seu

1.7 Estrutura do trabalho

O presente trabalho est estruturado em oito captulos. O contedo a ser

a anlise dos aspectos relativos ao contexto, a identificao dos donos e demais