Concepto de planificacin

Planificar es trazar un plan, o sea reunir los medios, y ordenarlos hacia la

consecucin de un fin, para encaminar hacia l la accin, reduciendo los
riesgos de un avance espontneo. Son sus elementos: los objetivos, las
acciones a desarrollar, y los recursos que se necesitan.
Implica prever los posibles escollos, las rutas ms propicias, y se
requiere flexibilidad, para poder ir modificando la planificacin a medida que
nuevos hechos imprevistos o consecuencias no deseadas, puedan ir
surgiendo.
La planificacin supone maximizar la eficiencia, y son tomas de decisiones
que preceden a la accin.
Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las siguientes:

1. La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en

ningn plan de accin, sino que se realiza continuamente en la empresa.
2. La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin se
halla ligada a la previsin.
3. La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para el futuro, la planificacin funciona como un
medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y
disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin.
4. La planificacin busca seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas: la planificacin constituye un curso de accin escogido entre
varias alternativas de caminos potenciales.
5. La planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en cuenta el
sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin
como totalidad.
6. La planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
7. La planificacin es una tcnica de asignacin de recursos: tiene por fin la
definicin, el dimensionamiento y la asignacin de los recursos humanos y
no humanos de la empresa, segn se haya estudiado y decidido con
anterioridad.
8. La planificacin es una tcnica cclica: la planificacin se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la
planificacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer
una nueva planificacin con informacin y perspectivas ms seguras y
correctas.
9. La planificacin es una funcin administrativa que interacta con las
dems; est estrechamente ligada a las dems funciones organizacin,
direccin y control sobre las que influye y de las que recibe influencia en
todo momento y en todos los niveles de la organizacin.
10. La planificacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la
coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos
previstos.
11. La planificacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una
de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones
en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente
programados para el futuro.

Horizonte de planeacin
Los tipos de decisiones que se toman en un sistema productivo dependen
del horizonte de planeacin, que no es distinto de la vida diaria.
se identifican tres tipos de horizontes de planeacin: largo, mediano y corto
plazo.
Un horizonte de planeacin a largo plazo, algunas veces
llamado planeacin estratgica, cubre un horizonte de uno a varios aos
en el futuro.Las decisiones tomadas para este horizonte se llaman
decisiones estratgicas. Tiene un impacto de largo alcance sobre la
direccin de los sistemas de produccin y deben ser consistentes con las
metas a largo plazo de las organizaciones. la alta administracin toma las
decisiones estratgicas ,largo plazo
Un horizonte de planeacin a mediano plazo cubre cualquier periodo
desde un mes a un ao y se conoce como planeacin tctica estn
orientadas al logro de las metas anuales del sistema productivo. , la
administracin media toma las decisiones tcticas a mediano plazo
Un periodo que va de das (algunas veces horas) a semanas o un mes es
un horizonte de planeacin a corto plazo tambin conocido como
planeacin operativa. Las decisiones operativas se refieren a cumplir las
metas del plan de produccin mensual. En la siguiente figura se muestran
los tres horizontes de planeacin en una escala de tiempo. los gerentes de
operaciones toman las decisiones operativas a corto plazo

Toda la planeacin est orientada hacia el futuro, esto implica que las
decisiones presentes determinarn los resultados futuros. Con
frecuencia, los tres tipos de horizonte de planeacin se interrelacionan.
Existe una jerarqua entre los tres, en el sentido de que cada etapa de
planeacin debe coordinarse con la de arriba o la de abajo.

Clasificacin

1. Segn su tamao
Macrospectiva. Abarca una problemtica integral.
Microspectiva. Abarca una problemtica especfica.

2. Segn su forma:
Programas
Proyectos

4. Segn su propsito
Estratgica.
Tiende a crear condiciones y medios para llevar a cabo planes y
programas.
Trascendente
. Busca producir cambios significativos en el sistema casi siempre a
largo plazo.

Resolutiva.
La planeacin a corto plazo y sus efectos son inmediatos.
 5. Segn su duracin
Corto plazo
. Planeacin a un ao
Mediano Plazo
. Planeacin a cinco aos
Largo plazo
. Considerar una planeacin con un horizonte temporal a los diez
aos.

El concepto de presupuesto hace referencia a los documentos que

prevn en un lapso de tiempo determinado los gatos y ganancias
de un determinado organismo, sea el mismo privado o estatal. Se
entiende que los presupuestos oficiales deben cumplir con cuatro
requisitos, por un lado la elaboracin, luego debe ser aprobado por el
organismo correspondiente, se ejecuta y por ltimo debe existir
un control. Cuando se trata de presupuestos estatales los mismos son
regulados por la ley. Los objetivos centrales de los presupuestos es
realizar controles acerca de las compras, ventas y cuantificar ingreso y
los gastos del dinero. Tienen adems como finalidad prevenir y
corregir errores y por ltimo realiza los controles financieros del
ente.
Los objetivos del presupuesto son:
a) De Previsin Objetivo del Presupuesto: Tener anticipadamente todo lo
necesario para la elaboracin y ejecucin del Presupuesto
b) De PlaneacinConsiste en la determinacin del curso concreto de accin
que se habr de seguir fijando los principios que lo habrn de presidir y
orientar. Camino a seguir con unificacin y sistematizacin de actividades
por medio de las cuales se establecen objetivos de la Empresa necesarios
para alcanzarlos.
Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en
concordancia con objetivos
c) De organizacin.Se refiere a la estructuracin tcnica, de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles, y actividades de los
elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
La elaboracin de los presupuestos particulares para cada departamento,
permiten apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, de
esta manera lograr el completo engranaje de sus funciones totales, por la
interdependencia departamental que debe existir.
Objetivo del presupuesto: Adecuada, precisa y funcional estructura de la
Entidad, utilizando en este caso El Presupuesto como elemento para
modificar la estructura de la entidad en caso necesario.
d) De coordinacin o integracin.Consiste en dotar a la institucin de
todos los procedimientos y medios necesarios de Desarrollo y
mantenimiento armonioso de las actividades da la entidad, con el din de
evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que
integran su organizacin.
Objetivos del Presupuesto: Compaginacin estrecha y coordinada de todas y
cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de la entidad.
La influencia coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda valiosa
para lograr este equilibrio.
e) De direccin.Consiste en la funcin ejecutiva para guiar, conducir vigilar
inspeccionar y coordinar las acciones de cada miembro subordinado de la
empresa, de acuerdo a lo planeado. Es una gua para la toma de decisiones
programadas por los niveles ejecutivos.
Objetivos del Presupuesto: Ayuda enorme en las polticas a seguir, tomas de
decisiones y visin de conjunto as como auxilio correcto y con buenas
bases para conducir y guiar a los subordinados. Es una valiosa herramienta
puesto que por una parte permite delegar las decisiones programadas.
f) De Control.Es la accin por medio de la cual se aprecia si los planes y
objetivos se estn cumpliendo.Consiste en el establecimiento de sistemas
que permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, por medio de acciones controladoras que permitan establecer
las desviaciones o variaciones ocurridas.
Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados obtenidos,
dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer las
correcciones, mejoras y formulaciones de nuevos planes para alcanzar un
eficiente manejo empresarial.

Los presupuestos pueden clasificarse

-SEGN LA FLEXIBILIDAD

Rgidos, estticos, fijos o asignados.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este,
no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De
este modo se efecta un control anticipado, sin considerar
el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la
regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen
al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector publico.

Flexibles o Variables

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y

pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao
de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en
el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de
fabricacin, administrativos y ventas.

-SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del

tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor
exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una
menor precisin y anlisis. As pues, pueden haber presupuestos:
 A costos plazos, Son los presupuestos que se planifican para cubrir un
ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos.

A largo plazo, En este campo se ubican los planes

de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los
gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales
de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en
consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de
los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando

emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin
de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin
de los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno + cuatro
es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes.

Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos

tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una
perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de
presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el
periodo inmediato siguiente.

-SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio

econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir
el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms
exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara
el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.

Beneficios:

1. Define objetivos bsicos de la empresa.

2.

3. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

generaciones.

4. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad

de la empresa.

5. Facilita el control de las actividades.

6. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.

 7. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad
y eficiencia.

Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo
que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo

contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios
de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o

actividad.

Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto.

Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a
hechos falsos.

Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro.-

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su
aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es
comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin.

Presupuesto De Operacin
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte
Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que
conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)

Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos,

auto partes etc.)

Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

Presupuesto gasto de fabricacin.

Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)

Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)

Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de

mano de obra y distribucin del trabajo)

Presupuesto De Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real
y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Componentes:
 Productos que comercializa la empresa.

Servicios que prestar.

Los ingresos que percibir.

Los precios unitarios de cada producto o servicio.

El nivel de venta de cada producto.

El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes
del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a
sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo: l pronostico de
venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin

Compras

Gastos de ventas

Gastos administrativos

l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados de

venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se
remiten a cada gerente de unidad.

Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene

lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como
pronostico de ventas por cada trimestre.

Presupuesto De Produccin

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el

presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta
proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que
determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la
mano de obra ocupada.

Proceso:

Elaborando un programa de produccin.

Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

 Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo
requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en
pago de mano de obra ocupada.

Presupuesto De Mano De Obra (PMO)

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor

humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto
de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo
distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para
permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

Personal diverso

Cantidad horas requeridas

Cantidad horas trimestrales

Valor por hora unitaria

Presupuesto De Gasto De Fabricacin

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la

etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del
producto.

Sustentacin:

Horas - hombres requeridas.

Operatividad de maquinas y equipos.

Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos

anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

Presupuesto De Costo De Produccin

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de

fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del
presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad
requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el
presupuesto de produccin.

Caractersticas:
 Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea
o molde.

Debe estimarse el costo.

No todos requiere los mismo materiales.

El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el

costo de produccin.

Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de

produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto
permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para
cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea,
debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de
compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de
produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as
cubrir los requerimiento de produccin.

Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que

ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el
proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del
mismo en los mercados de consumo.

Caractersticas:

Comprende todo el Marketing.

Es base para calcular el Margen de Utilidad.

Es permanente y costoso.

Asegura la colocacin de un producto.

Amplia mercado de consumidores.

Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad.

Puede ser mal utilizado.

Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina
la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad
inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades,
buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el
manejo de los planes y programas de la empresa.

3.Caractersticas
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la
empresa y no en forma paralela a la inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija
al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la
legislacin laboral vigente.

-SEGN EN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN

Pblicos
Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operacin
normal, la inversin y el servicio de la deuda publica de los organismos y las
entidades oficiales.
Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como
instrumento de su administracin.
OTRAS CLASIFICACIONES
-POR SU CONTENIDO
PRINCIPALES
Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los
elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
AUXILIARES
Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas
por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la
empresa.
-POR LA TCNICA DE VALUACIN
ESTIMADOS
Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras
numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan
tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente
suceda lo que se ha planeado.
ESTANDAR
Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi
cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de
error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los
resultados que se deben obtener.

-POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE

DE PROMOCIN
Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su
elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que
efectuarse en el perodo presupuestal.
DE APLICACIN
Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen
pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta,
o habr de contar la Empresa.
DE FUSIN
Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de
resultar de una conjuncin de entidades.
-POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD
Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las
reas y niveles en que se divide una compaa.
POR PROGRAMAS
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras
expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia
debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
BASE CERO
Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas.
Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los
precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los
costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y
con informacin extempornea.

5. Qu es el proceso presupuestario?

El proceso presupuestario es el conjunto de etapas que cumple cada presupuesto

anual. Estas etapas son:

Formulacin

Discusin y aprobacin

Ejecucin

Evaluacin y Control

El proceso presupuestario es un proceso continuo que se entrelaza con un nuevo proceso

presupuestario cada ao; as cuando se esta ejecutando el presupuesto del ao actual se
esta formulando el presupuesto del ao siguiente.

PRESUPUESTO BASE CERO

ConceptoEl presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y
presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos
de una organizacin.

Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se

necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de
esfuerzos.

El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar

paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia,
mediante un anlisis de costo beneficio.

Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las

polticas bsicas de la organizacin.

CaractersticasEnfoca la atencin hacia el capital necesario para los

programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o
reduccin del ao anterior.

Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede

simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar
los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado

totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma
de decisiones, y a la asignacin de recursos.

Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y

comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u

operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas,
evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y
beneficios obtenidos.

Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo

para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite
obtener los resultados deseados.

Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes

alternativas existentes, para cumplir con las actividades.

Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la

industria como para el gobierno.

Objetivos del Presupuesto Base CeroReducir gastos sin afectar actividades

prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos
de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el
resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas
mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media,
tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada
gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los
mtodos alternativos para desempear esa funcin.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y
recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su

importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin)
que se han de aadir o suprimir.

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

ConceptoSegn la Divisin Fiscal de las Naciones Unidas, el Presupuesto por

Programas "es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas
que un gobierno realiza, ms bien que a las cosas que adquiere. Las cosas
que un gobierno adquiere tales como servicios personales, provisiones,
equipos, medios de transporte, etc, no son naturalmente sino medios que
emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser carreteras,
escuelas, casos tramitados ect." 3/

El Presupuesto por Programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos

que sistematicamente ordenados en forma de programas y proyectos,
muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos especificos y sus costos
de ejecucin, adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la
seleccin de las actividades gubernamentales. 2/

El Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propsito de

combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto
plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazos.
2/

Objetivos

Tener en los campos del proceso administrativo todo estructurado

jerrquicamente por funciones, programas de operacin y de
inversin.

Permitir un mayor control interno para evalar y conocer la eficiencia

de cada una de las partes, por lo que sus objetivos son especficos, de
gran profundidad y anlisis para racionalizar el gasto, de acuerdo con
la eficiencia.

Dar ms atencin a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.

Estructura ProgramticaConstituye la columna vertebral del presupuesto, en

ella se conjugan los programas y subprogramas. La poltica presupuestal
determina la oportunidad y la prioridad de los programas, y la tcnica, la
posibilidad y garanta de su cumplimiento.
Un presupuesto por programas y actividades est formado por un conjunto
de categoras o niveles programticos, en virtud de los cuales se clasifican
los fondos.

Se debe precisar e integrar una nomenclatura uniforme en la que se apoye

tcnicamente la programacin del presupuesto.

Dentro del presupuesto por programas existen las siguientes categoras o

niveles:

Funcin.- Se define como la parte del esfuerzo total que se encamina

a lograr los propsitos generales de la institucin.

Ejemplo: en la UNAM esos propsitos son docencia, investigacin,

extensin universitaria y gestin institucional.

Programa.- Comprende el conjunto de actividades relativamente

homogneas encaminadas a cumplir con los propsitos genricos
expresados en una funcin, por medio del establecimiento de
objetivos y metas a los cuales se asignan recursos humanos,
materiales y financieros, administrados por una unidad ejecutora.

Sub- programa.- Es la desagregacin de un programa complejo con el

propsito de mostrar la naturaleza diversa de las metas y costos que
se expresan en un determinado programa.

Actividad.- Esta es una divisin ms reducida de cada una de las

acciones que se deben llevar a cabo para el logro de los objetivos y
metas expresadas en los programas. 4/

Elementos de un Programa

El programa es el instrumento central del sistema de presupuesto por

programas, a trves de ste se plantean las necesidades y se analizan
posibilidades, se asignan los recursos, se ejecutan las acciones, se
contabiliza el gasto y se evala el cumplimiento de las metas. Se integra de
los siguientes elementos:

Objetivo.- Es la expresin cualitativa, pero susceptible de ser

cuantificada, de los fines que se pretenden alcanzar. Los objetivos
deben ser claros, realistas, razonables y lgicos.

Meta.- Es la expresin cuantitativa del objetivo que se persigue.

Recursos.- Son los insumos, tanto financieros como materiales y

humanos que harn posible la realizacin de las actividades que
permitan alcanzar objetivos y metas.

Unidad Ejecutora.- Es la unidad o unidades responsables de la

obtencin de los objetivos y metas fijados en el programas y la
administracin de los recursos asignados. 4/

Caractersticas
El mtodo de elaborar, ejercer y evaluar un presupuesto conforme a
programas se basa en tres consideraciones interrelacionadas:

El diseo de programas para cada funcin, definiendo objetivos y

metas.

La determinacin de recursos financieros asignados para cada

programa, y

El establecimiento de unidades de medida que permitan evaluar los

resultados.

A fin de facilitar las tareas del quehacer presupuestal se debe contar con un
catlogo e instructivo que contenga:

Las polticas generales y especficas del gasto

La definicin de las partidas del gasto segn su objeto

El tipo de ejercicio e instructivo para su aplicacin

Las categoras y tabuladores de sueldos del personal

La tarifa de viticos

Los programas y subprogramas en orden de ramos. 4/

Se denomina Presupuesto Integral al conjunto de presupuestos

operativos, que, de acuerdo a las caractersticas propias de la
empresa sobre la que se est planificando, permiten elaborar los
presupuestos principales (Presupuesto Econmico, Presupuesto
Financiero y Balance Proyectado) as cmo el Presupuesto de
Inversiones requeridas por el plan.

Justamente se lo llama integral por mostrar la articulacin y las

relaciones entre los distintos clculos presupuestados, dejando
sentadas las bases sobre las que oportunamente deber realizarse el
Control de Gestin y cumplimiento del Plan. Tambin es una forma de
diferenciarlo de los presupuestos aislados que puedan realizarse
(desde un pronstico de ventas hasta un cashflow), que justamente
por ser individuales no permiten visualizar la cuantificacin del plan
estratgico como conjunto.

De alguna manera el presupuesto integral tambin es una gua para

recorrer el mapa estratgico y aprender ms de nuestra propia
realidad y los distintos elementos que la componen, lo cual resulta
imprescindible por ejemplo en el caso de empresas pequeas y
medianas, que generalmente se relacionan con una sola visin de la
realidad (la produccin o la venta en la mayora de los casos)
descuidando otros aspectos que les son fundamentales (la
financiacin y la inversin).
Presentaremos una estructura del Presupuesto Integral que es a
grandes rasgos la siguiente, la cual si bien es bastante
representativa, no pretende ser taxativa, dependiendo de la
estructura de negocios y la naturaleza de la empresa que se trate:

a) Presupuesto de Ventas

b) Presupuesto de Costo de Ventas.

c) Presupuesto de Niveles de inventarios (de productos

terminados, de mercadera de reventa, de productos en proceso y de
materias primas y materiales)

d) Presupuesto de Produccin y de Costo estndar variable de

fabricacin.

e) Presupuesto de Compras (de materias primas y materiales, de

mercadera de reventa).

f) Presupuesto de costos variables de ventas.

g) Presupuesto de costos fijos.

h) Presupuesto de resultados financieros.

i) Presupuesto de ingresos.

j) Presupuesto de egresos.

Como resultado de la articulacin de todos estos presupuestos

parciales se obtendrn los presupuestos principales que
mencionamos mas arriba:

a) Presupuesto econmico (o Estado de resultados proyectado).

b) Presupuesto financiero.

c) Balance proyectado.

d) Presupuesto de Inversiones (o Estructura, como lo llamamos

en otro trabajo).