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> PLANIFICACIN DE RECURSOS < CAPTULO 15 665

CASO Flashy Flashers, Inc.

Jack Jacobs, gerente de produccin e inventario de Flashy Flas- puntualidad en la entrega de los productos. Johnny no me deja
hers, Inc. se detuvo un momento para arreglarse el nudo de la en paz por esto. Por qu razn nuestro sistema no est funcio-
corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en nando como se supone que debera hacerlo, y qu podemos ha-
la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el cer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el nego-
tono de la voz de Prout en el telfono, Jacobs comprendi que no cio?
lo haba llamado para una simple visita social. Jacobs trag saliva y tard un momento en recobrar la com-
postura antes de responder a Prout. Nos esforzamos al mximo
Antecedentes de la compaa para llevar al da los registros de inventario y los archivos de las
Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva explosin cada
500 empleados y 75 miembros de personal directivo y adminis- semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materia-
trativo. La compaa produce una lnea de componentes elctri- les actualizado y avisos de accin para iniciar nuevos pedidos. Al-
cos para automviles. Actualmente, es la proveedora de aproxi- gunos miembros de mi grupo consideran que deberamos exten-
madamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del der nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades
automvil Moonbird Silverstreak en su regin. y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida pri-
Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fund la mero la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no te-
compaa. Bennett es un gran empresario que comenz su ca- nemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso est
rrera fabricando unidades de cables en la cochera de de su casa. creando problemas de programacin en la planta de produccin.
Gracias a que trabajaba arduamente, ofreca buena calidad con- En mi opinin, la culpa es tambin de nuestros departa-
sistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logr mentos de compras y marketing. Al parecer, muchas veces tene-
ampliar su empresa y lleg a producir diversos componentes mos desabasto de partes compradas, a pesar de que hemos tra-
elctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es bajado en estrecha colaboracin con el grupo de Jayne Spring
tan firme que el lema de su compaa, ama a tu cliente como a ti para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y mar-
mismo, est grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo keting no deja de recibir pedidos de ltimo minuto de los clien-
de un gigantesco retrato al leo del propio Bennett, en el vestbu- tes favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro programa maes-
lo del edificio. tro de produccin se vuelva un caos.
Los dos productos ms rentables de la compaa son las Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto, interrumpi
lmparas laterales de la parte frontal de los automviles y los fa- Prout. Habla con todos los que estn a cargo de estas operacio-
ros delanteros. A raz del auge reciente en la industria automotriz nes y averigua en qu consiste exactamente la falla. Espero que
y la creciente popularidad de los autos tipo sedn de Eurosport, me entregues un informe completo dentro de dos semanas con
como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha te- todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situacin.
nido una demanda muy considerable de esos dos artculos de Jacobs sali de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo
iluminacin. del asunto. Para empezar, visit a Sam McKenzie, el superinten-
El ao pasado, por recomendacin de Prout y para mejorar dente de la fbrica.
la administracin del sistema de inventario, Bennett aprob la
instalacin de un nuevo sistema MRP. Prout trabaj en estrecha Produccin
colaboracin con el grupo de trabajo especial que se cre conec- La conversacin de Jacobs con McKenzie indic que el sistema
tar en lnea el sistema MRP. Con frecuencia asisti a las sesiones informal anterior al de MRP todava estaba muy vigente. Empie-
de capacitacin para empleados seleccionados, en las cuales pu- zo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca
so de relieve la forma en que el MRP contribuira a que Flashy muy bueno en el papel, coment McKenzie. La semana pasada
Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El da que el casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la
sistema qued enlazado prevaleca un clima de tranquilidad y sobreproduccin de varios pedidos, solamente para mantener
buena voluntad. Los das del sistema informal para apagar in- ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se
cendios haban quedado atrs! han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que
Un ao ms tarde, el estado de nimo de Prout era muy dife- casi todos los empleados tendrn que trabajar tiempo extra.
rente. Los niveles de inventario y de tiempo extra no haban dis- Aqu o te mueres de hambre o te das un festn! Tal parece que los
minuido en la medida esperada, el servicio al cliente haba em- planificadores de nuestras prioridades no actualizan las fechas
peorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en reali-
impuntualidad en la entrega de mercanca. Convencido de que dad, las cosas cambian muy de prisa en esta planta.
esos problemas no deberan presentarse con el sistema MRP, Otra cuestin son los registros de inventario. Cuando reci-
Prout se propuso averiguar qu era lo que estaba fallando. bo un pedido, reviso primero el registro de inventario de ese ele-
mento para enterarme de cul es la situacin del inventario ac-
Los problemas tual. Con mucha frecuencia, resulta que el nmero real de
Jacobs apenas haba dado dos pasos en la oficina de Prout cuan- unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto
do la voz de ste reson en la habitacin: Jack, qu est pasando significa que tengo que producir ms de lo que estaba planeado,
aqu? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejndose lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capaci-
de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del em- dad. No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera
barque de lmparas. Es la ensima vez que recibo quejas por im- cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!
666 PARTE 3 > ADMINISTRACIN DE CADENAS DE VALOR <

Compras en el registro de inventario para esta parte est correctamente


La siguiente conversacin de Jacobs fue con Jayne Spring, la ge- calculado en cuatro semanas. Acaso la MRP no hace compen-
rente de compras. El resultado fue igualmente desconcertante. saciones para ajustar el tiempo de espera? Adems, tambin te-
Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados nemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores
con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar com- poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener ms in-
pras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento ventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos ele-
a los pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos de mentos.
accin para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro da Jacobs trat de asimilar toda esta informacin. En seguida, se
recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lmpa-
parte HL222P en slo dos semanas. Lo intentamos con todos los ras laterales y los faros delanteros (que se presentan en las tablas
proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible en- 15.9 a 15.13 y en la figura 15.43), y decidi investigar ms a fondo el
tregarla en dos semanas. Qu estn haciendo los planificado- problema, para lo cual prepar la explosin MRP, en forma ma-
res? Lo ms desconcertante es que el tiempo de espera planeado nual, para las seis semanas siguientes.

TABLA 15.9 Nmeros de partes y descripciones

Nmero de parte Descripcin

C206P Tornillos
C310P Empaque de goma posterior
HL200E Faro delantero
HL211A Subunidad de bastidor delantero
HL212P Cristal delantero
HL222P Mdulo de faro delantero
HL223F Bastidor delantero
SL100E Lmpara lateral
SL111P Cristal lateral
SL112A Subunidad de bastidor lateral
SL113P Empaque de goma para cristal lateral
SL121F Bastidor lateral
SL122A Subunidad de bombilla lateral
SL123A Subunidad de bombilla intermitente
SL131F Arandela y receptculo de cable lateral
SL132P Bombilla lateral
SL133F Arandela y receptculo de cable para luces intermitentes
SL134P Bombilla intermitente

TABLA 15.10 Programa maestro de produccin

Descripcin y nmero
de parte del elemento Cantidad Fecha de inicio del MPS

Faro delantero (HL200E) 120 Semana 14


90 Semana 15
75 Semana 16
Lmpara lateral (SL100E) 100 Semana 13
80 Semana 15
110 Semana 16
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TABLA 15.11 Demanda de partes de repuesto

Descripcin y nmero de parte del elemento Cantidad Fecha

Lmpara lateral (SL111P) 40 Semana 13


35 Semana 16

TABLA 15.12 Datos seleccionados de los registros de inventario

Nmero Tiempo de espera Inventario de seguridad Regla del tamao Inventario disponible Recepcin programada
de parte (semanas) (unidades) del lote (unidades) (unidades y fechas de entrega)

C206P 1 30 FOQ = 2,500 150


C310P 1 20 FOQ = 180 30 180 (semana 12)
HL211A 2 0 LxL 10 50 (semana 12)
HL212P 2 15 FOQ = 350 15
HL222P 4 10 POQ (P = 4 semanas) 50 110 (semana 14)
HL223F 1 0 LxL 70
SL111P 2 0 FOQ = 350 15
SL112A 3 0 LxL 20 100 (semana 13)
SL113P 1 20 FOQ = 100 20
SL121F 3 0 LxL 0 70 (semana 13)
SL122A 1 0 LxL 10 50 (semana 12)
SL123A 1 0 LxL 0
SL131F 2 0 POQ (P = 2 semanas) 0
SL132P 1 25 FOQ = 100 35 100 (semana 12)
SL133F 2 0 POQ (P = 2 semanas) 0 180 (semana 12)
SL134P 1 25 FOQ = 100 20 100 (semana 11)

La tarea asignada a usted En su informe deber identificar los aspectos positivos y ne-
gativos de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers. Com-
Pngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por
plemente su informe con las hojas de trabajo correspondientes a
su jefe, Ollie Prout. Especficamente, se requiere que usted reali-
la explosin MRP manual, indicando dnde deben hacerse ajus-
ce una explosin MRP en forma manual, que refleje las cifras
tes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas.
correspondientes a las lmparas laterales y los faros delanteros
Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cam-
para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso).
bios necesarios.
Suponga que hoy est empezando la semana 11. Llene el formu-
lario para las emisiones planeadas de pedidos, que se presenta en
la tabla 15.13. Ah deber registrar las emisiones planeadas de Fuente: Este caso fue preparado por el profesor Soumen Ghosh,
pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes. Georgia Institute of Technology, para efectos de discusin en el aula
Incluya este formulario en su informe. nicamente.
668 PARTE 3 > ADMINISTRACIN DE CADENAS DE VALOR <

TABLA 15.13 Formulario para la emisin planeada de pedidos

Anote en los espacios correspondientes las expediciones planeadas de pedidos de todos los componentes.

Semana

Descripcin y nmero de parte del elemento 11 12 13 14 15 16

Cristal lateral (SL111P)


Empaque de goma para cristal lateral (SL113P)
Subunidad de bastidor lateral (SL112A)
Bastidor lateral (SL121F)
Subunidad de bombilla lateral (SL122A)
Subunidad de bombilla intermitente (SL123A)
Arandela y receptculo de cable lateral (SL131F)
Arandela y receptculo de cable para luces intermitentes (SL133F)
Bombilla lateral (SL132P)
Bombilla intermitente (SL134P)
Subunidad de bastidor delantero (HL211A)
Cristal delantero (HL212P)
Mdulo de faro delantero (HL222P)
Bastidor delantero (HL223F)
Empaque de goma posterior (C310P)
Tomillos (C206P)

HL200E SL100E

C206P HL211A HL212P C206P SL111P SL112A SL113P


(4) (1) (1) (2) (1) (1) (1)

C206P C310P HL222P HL223F C310P SL121F SL122A SL123A


(2) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1)

SL131F SL132P SL133F SL134P


(1) (1) (1) (1)
Nota: Las cantidades de uso se indican entre parntesis.

FIGURA 15.43 BOM para faros delanteros y lmparas laterales