Mejores prcticas en contabilidad de costos
Ral
1. El rol del contador de costos
Bien, seores, aqu tienen los costos del
mes. Tomen las decisiones que conside-
ren convenientes, estoy a su disposicin
para cualquier consulta.
Debo informarles, en relacin con los cos-
tos del periodo, que los cambios se origi-
nan principalmente por A, B y C; los he-
chos relevantes son X, Y y Z; los puntos
que generan alarma son los que describo a
continuacin y considero necesaria la adop-
cin de las acciones M, N y P. Mi equipo y
yo, propongo, participaremos en la iniciati-
va transversal P.
Las dos formas de presentar la informacin
a la gerencia pretenden comparar el accio-
nar y el rol del contador de costos tradicio-
nal y el del contador de costos en la empre-
sa moderna. Dos factores que han contri-
buido a dicho cambio son: la mayor compe-
titividad existente, que requiere a su vez de
una mayor gestin de los costos, y el auge
de la tecnologa, que ha permitido contar con
la informacin de costos con una aparente
menor complejidad que antes, orientando los
esfuerzos del responsable hacia el anlisis.
En el Grfico 1 se muestra cmo el rol del
rea de costos debe migrar de un enfoque
donde el procesamiento requera la mayor
dedicacin a otro en el que el anlisis es fun-
damental, y donde radica el valor agregado.
GRFICO 1: DEDICACIN DEL PERSONAL DE COSTOS
ES
Anlisis
25%
Procesamiento
75%
Resumen ejecutivo GODOY VILA
En el presente artculo, se analizan brevemente los princi-
pales cambios en el rol del contador de costos, los resul-
tados de una encuesta a nivel de contadores administrati-
vos estadounidenses efectuada por el IMA en el 2003
sobre las mejores prcticas en contabilidad gerencial exis-
tentes, y otras posiciones sobre el particular.
Como se ve con el tiempo, el rol del conta- prcticas estaban siendo adoptadas segn
dor de costos migra de un esquema neta- los tipos de empresas. Se esperaba, asi-
mente contable y operativo a un modelo mismo, proveer una base de conocimiento
asesor estratgico y socio de negocios, que permitiera a las compaas hacer cam-
tema que detallaremos a continuacin en bios y alinear sus iniciativas en la gestin
la encuesta del IMA 2003. de costos con las necesidades del nego-
cio. Se recibieron aproximadamente 2,000
respuestas de ejecutivos financieros senior
2. Resultados de la encuesta de
con experiencia en implantar soluciones de
2003 de IMA y Ernst & Young
costos en sus compaas(2).
2.1. Antecedentes
En enero del ao 2003, el IMA (Instituto de 2.2. Principales resultados
Contadores Gerenciales) de USA y la trans- Los principales resultados de la encuesta
nacional Ernst & Young (E&Y) lanzaron una son los siguientes(3):
encuesta(1) con la finalidad de entender
cmo los roles en la funcin financiera ha- a) La contabilidad de costos es un input
ban evolucionado, qu herramientas y solu- clave para las decisiones estratgi-
ciones eran las ms usadas y qu mejores cas de las compaas
El 81% de los encuestados reportaron
que la contabilidad de costos era muy
importante para los objetivos estratgi-
DEBERA SER
cos de sus compaas. Argumentaron
que las principales razones para ello
Procesamiento
eran, por un lado, la desaceleracin de
25%
la economa (lo que ha empujado a las
compaas a buscar mejores formas
Anlisis de manejar sus costos para mejorar
75% el resultado neto) y por otro, el incre-
mento de la percepcin general que
los contadores de costos son socios
de negocios enfocados a asuntos es-
tratgicos, ms all del rol financiero
 tradicional, situacin que coincide con
el resultado observado en el Grfico 2.
b) La mayor prioridad que enfrentan hoy
los contadores de costos es proporcio-
nar informacin que impulse a la accin.
Aproximadamente el 82% de los encues-
tados (tanto los facilitadores como los to-
madores de decisiones) coincidieron en
que las dos prioridades ms importantes
GRFICO 2: PRIORIDADES QUE ENFRENTAN LOS CONTADORES DE COSTOS
Automatizacin de procesos
0,5
Reduccin de riesgos
Fijacin de estndares
Contribucin a la estrategia clave
Mejoramiento de procesos
Reduccin de costos
Generacin de Informacin clave
0,0
Baja prioridad
Facilitadores de decisiones
* Fuente: Revista Strategic Finance(3)
c) Existen factores que distorsionan la
calidad de la informacin
El 98% de los entrevistados considera-
ron que existen distorsiones que afec-
tan los resultados de la contabilidad de
costos, mientras que el 38% conside-
raron que algunos factores podran ge-
nerar importantes distorsiones.
Entre los principales obstculos que
existiran se resaltan: la asignacin de
los costos de overhead (30%), servicios
comunes (20%) y la mayor diversidad
de productos (19%).
d) Emprender iniciativas relacionadas
con la gestin de costos no es una
prioridad
Aproximadamente el 80% de los encues-
tados dijeron que implementar nuevas
iniciativas medianas relacionadas con
la contabilidad de costos eran de baja o
media prioridad para la empresa. Den-
tro de las iniciativas que s se estaran
llevando a cabo figuran: la implementa-
cin de sistemas Enterprise Resource
Planning (ERP), procedimientos de me-
jora presupuestal y adquisicin de he-
rramientas de reporting.
Asimismo, el 72% de los participantes
consideraron una herramienta desarro-
llada internamente y para la compaa
como la solucin para su contabilidad
de costos, dejando un 28% que opta por
comprar sistemas nuevos del mercado
o usar el sistema de costos incluido en
el ERP usado.
e) Herramientas de costeo tradicionales
son an usadas ampliamente
El 76% de los encuestados confirma-
ron que an usan tcnicas de costeo
tradicionales, como el costeo full absor-
cin o la asignacin de los costos indi-
rectos en funcin del costo de mano de
obra. Las tcnicas nuevas an no eran
de mucho uso, destacando entre ellos:
costeo objetivo con 26% (target costing),
administracin en funcin al valor con
25% y anlisis segn la teora de res-
tricciones con un 22% (TOC).
enfrentadas hoy por el contador de cos- limitaciones que afectaban la adopcin
tos son: de mejores prcticas eran: el compro-
Generar informacin clave, en tiempo y miso de la direccin, la falta de tecnolo-
calidad, como una ayuda al proceso de ga adecuada y la falta de soporte y
adopcin de decisiones y que servira experiencia interna.
a mejorar la gestin de la empresa.
Influenciar en el comportamiento de los Los principales resultados de la falta de
empleados. adopcin de mejores prcticas son la
Manejar los costos ms eficientemente. prdida de oportunidades de ahorros y
Reducir costos de la compaa. menor control sobre los costos, como
se aprecia en el Grfico 4.
3. Mejores prcticas en contabi-
lidad de costos
0,8
Luego de los resultados de las encuestas
2,2 se sostuvieron entrevistas en profundidad
2,0 con 50 de los participantes en las encues-
3,7 tas, a fin de identificar las mejores prcticas
3,6 de contabilidad de costos en uso. Segn el
3,9 estudio, el equipo de IMA y Ernst & Young
3,5
3,6
identific las 5 mejores prcticas que dan el
marco para una gestin exitosa de costos(5):
3,8
4,0 a) Decisiones sobre la base de infor-
4,0 macin
4,1
4,1 Las compaas con mejores prcticas
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
basan su proceso de toma de decisio-
nes en informacin generada sistemti-
Alta prioridad camente, razonable y oportuna ms que
en intuicin, el pasado o reportes ad hoc.
Tomadores de decisiones Un hecho relevante es que no se busca
exactitud en las cifras, sino razonabili-
dad, o como lo escribe Garg(6) : La infor-
macin debe precisar lo que se requiere
para propsitos de decisin estratgica.
GRFICO 3: PRIORIDADES QUE ENFRENTAN Asimismo, en estas empresas la medi-
LOS CONTADORES DE COSTOS PARA cin de la performance individual est
EMPRENDER INICIATIVAS RELACIONADAS CON asociada a mtricas objetivas para ase-
LA GESTIN DE COSTOS gurar responsabilidad y compromiso en
toda la empresa.
Sistema de b) Contadores de costos como impul-
costos sores de cambio
adquiridos En las compaas con mejores prcti-
14% cas los contadores de costos y la activi-
Parte del dad financiera, en general, han servido
sistema ERP como impulsores del cambio migrando
14% hacia un enfoque de socio de negocios
y sirviendo como puente entre las reas
Sistemas de operacin con la alta direccin.
desarrollados
Dado que la funcin de costos est al-
in house
tamente automatizada, dedican ms
72%
tiempo a impulsar y gestionar iniciati-
vas estratgicas.
c) Eleccin de herramientas de costeo
apropiadas
* Fuente: Revista Strategic Finance(4). En las compaas con mejores prcticas,
y dadas las experiencias fallidas de im-
plementaciones, los contadores de cos-
f) El compromiso de la direccin, tec- tos implementan un sistema de costos
nologa adecuada, experiencia inter- personalizado sobre sus sistemas de in-
na y una clara propuesta de valor son formacin ya existentes, los cuales son
los impulsores de la adopcin de plenamente compatibles con las necesi-
mejores prcticas de costos dades de sus compaas, capacidades,
Los tres factores ms importantes que personal, procesos y sobre todo cultura
los encuestados consideraban como organizativa.
GRFICO 4: PRDIDAS PERCIBIDAS POR NO IMPLEMENTAR MEJORES PRCTICAS DE COSTOS
Prdidas de eficiencia en presupuestacin 3,2
Prdidas de potenciales ventas 3,4
Prdida de mayor responsabilidad a personas 3,7
Prdida de mejora en eficiencia 3,9
Prdida de mejor control sobre costos 4,1
Prdida de ahorros en costos 4,1
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Baja prioridad Alta prioridad
* Fuente: Revista Strategic Finance(7)
d) Liderando el cambio
Los contadores de costos clase A1 no
solo disean estrategias de manejo del
cambio, comunicacin y entrenamiento
cuando se implementan nuevas herra-
mientas de costos, sino que toman el
liderazgo claro sobre la bsqueda de
consenso con usuarios finales a lo lar-
go del proceso de la eleccin de la nue-
va herramienta.
e) Mejorando permanentemente
Los contadores de costos con las me-
jores prcticas no estn usualmente sa-
tisfechos con lo logrado, sino que per-
manentemente buscan mejorar reali-
neando los sistemas con los procesos
del negocio tan cambiantes.
De los 50 entrevistados, IMA y E&Y con-
sideraron que tres eran las compaas
que tenan las mejores prcticas.
Por otro lado, como en el tema de mejores
prcticas siempre existen alternativas, The
Hackett Group(8) ha establecido las cuatro
mejores prcticas en costos:
El uso de sistemas, procedimientos y
mtodos de costeo estandarizados a lo
largo de la compaa.
Tener integrado el sistema de costeo
con el resto de sistemas financieros y
operativos.
Usar ABM (gestin basada en activida-
des) para asociar los costos de los re-
cursos con procesos especficos.
Proveer acceso sencillo de informacin
de costos, a todos los usuarios de la
compaa.
En el Per, tal como lo comentaba en la
edicin N 5 , no contamos an con un es-
tudio de prcticas relacionadas con la con-
tabilidad de costos. Tenemos planeado im-
pulsar prximamente una encuesta sobre
este tema para conocerlas y adoptar las me-
didas que sean necesarias.
4. Conclusiones
El rol del contador de costos ha evolu-
cionado hacia un enfoque de socio de
negocios e impulsor del cambio.
Se debe tener mucho cuidado en la elec-
cin de la herramienta tecnolgica de
costeo, ya que no son panaceas. El xito
ha estado de parte de quienes han sa-
bido tener su sistema de costos en fun-
cin a la empresa y su cultura organi-
zativa.
Evale su tiempo y si an se dedica ms
al procesamiento de los costos que al
anlisis de estos, acte, automatice in- (6) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh y HILARY, Halper. Ibd.
mediatamente. Su compaa lo necesi-
ta ms.
Simplicidad en la informacin de costos
y acceso a ella por parte de los usuarios
tomadores de decisin, son la clave para
una gestin de una compaa exitosa.
Razonabilidad oportuna versus exacti-
tud costosa, debe ser el criterio que
marque la gestin de la contabilidad de
costos.
Existen enormes posibilidades de de-
sarrollo para usted en una compaa,
no limitadas al plano financiero, si se
convierte de un contador de costos a
un socio estratgico. Estn esperando
por usted!
(1) 2003 Survey of management accounting . IMA &
Ernst & Young www.ey.com/us/
(2) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh y HILARY, Halper.
Best practices in management accounting. En: Cost
management magazine. March /April, 2004.
(3) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh; JAMES, Hudick y
HILARY, Halper. Roles and practices in management
accounting today. En: Strategic Finance Magazine.
July, 2003.
(4) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh; JAMES, Hudick y
HILARY, Halper. Ibd.
(5) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh y HILARY, Halper. Ibd.
(7) ASHIS, Garg; DEBASHIS, Ghosh; JAMES, Hudick y
HILARY, Halper. Ibd.
(8) LEMORE, Ivy Mc. Overhauling cost accounting sys-
tems. En: Controller Magazine. November, 1996.