Mdulo 2

Unidad 1
 2.1. - Anlisis preliminar del
emprendimiento

El emprendedor, al finalizar el Mdulo 2, debera ser capaz de responder:

1. Cul es la cadena de valor de su emprendimiento?

2. Cmo es el entorno en el que se encuentra el mismo? (Micro y Macro entorno)

3. Cules son las Amenazas y Oportunidades que les presenta el entorno?

4. Cules son las Fortalezas y Debilidades de la organizacin?

5. Cules son la Visin, Misin, Valores, Objetivos, Indicadores, Plan de Accin y

Monitorio del emprendimiento?

2.1.1. El Entorno
Introduccin

Actualmente, las empresas y organizaciones se desenvuelven en entornos cada

vez ms complejos, lo que provoca la necesidad de contemplar un nmero
mayor de variables y factores al momento de pensar y disear un
emprendimiento. Como afirma Jorge Lawson, los emprendedores son
aquellos que traen sus ideas desde el futuro para cambiar la realidad social 1.
Es por ello que analizar el entorno en el que se desarrollarn es fundamental
para poder tomar las oportunidades que este presenta.

Al analizar el entorno, aparecern factores que influirn directa o

indirectamente sobre la realidad del emprendimiento. Para poder dimensionar
el impacto que tendrn sobre el mismo y las medidas que pueda tomar respecto
a ellos, ser necesario separar a los factores del entorno directo
(microentorno), de aquellos provenientes del entorno indirecto
(macroentorno).

1 http://maxitell.wordpress.com/tag/emprendedores/ consultado 26/07/12

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Grficamente, esto sera:

Ilustracin 1: El emprendimiento y su entorno

Tecnolgicas Polticas

Econmicas Sociales

Demogrficas Culturales

Proveedores Distribuidores Clientes

Competidores

Fuente: Elaboracin propia

En el grfico precedente podemos visualizar el contexto en el que se encuentra

el emprendimiento. De aqu en adelante nos embarcaremos en el estudio del
emprendimiento y cmo este se relaciona con el entorno, para ello partiremos
desde el emprendimiento, describindolo y analizando su cadena de valor, para
luego estudiar el entorno y la manera en que ste se relaciona con el mismo. Al
entorno, a su vez lo separaremos, en el micro y macroentorno. Sobre este
ltimo, el emprendimiento no tendr gobernabilidad, sin embargo ser clave
hacer un monitoreo constante del mismo, pues conocer las tendencias, nos
permitir protegernos de las amenazas y aprovechar oportunidades. Sobre el
microentorno, las posibilidades de influencia son mayores, siendo posible
accionar sobre el mismo y, aunque de forma limitada, influenciarlo.

La cadena de valor

Ampliar la participacin de una empresa en el mercado constituye una de las

alternativas para promover el desarrollo de una organizacin. Sin embargo,
debemos tener presente, que una empresa es adems una unidad social
permanentemente interrelacionada con su entorno, motivo por el cual, surgen
una serie de variables adicionales a considerar, que tambin van a influir sobre

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la estructura de la organizacin; en un enfoque sistmico e integral podemos
mencionar que la compaa forma parte de redes que la vinculan con diferentes
actores con quienes va formalizando y construyendo alianzas que darn por
resultado lo que podemos denominar como encadenamiento productivo.

El concepto de encadenamientos productivos (linkages) lo propuso Albert

Hirschman como factor explicativo central del proceso de desarrollo mismo,
(Buitelaar, 2000: 5)

Desde una perspectiva macroeconmica, las estrategias de integracin

permiten que una organizacin pueda potenciar los resultados obtenidos
impactando positivamente sobre su rentabilidad a partir de una adecuada
combinacin de sus recursos propios con los recursos de terceros, (Gahan,
2005).

En trminos microeconmicos, bajo la mirada de Michael Porter (1991) toda

empresa puede ser considerada como una cadena de interrelaciones, que puede
a su vez, ser desagregada en actividades generadoras de valor. Este anlisis,
permite, segn Porter, disear una estrategia empresarial determinada,
enfocada principalmente sobre los procesos que se realizan en la organizacin,
de manera tal que, de la revisin de estos procesos, surgirn ajustes que sern
necesarios realizar para mejorar la eficiencia de toda la cadena, de forma que
cada actividad pueda aadir valor a la siguiente.

Analticamente, y siguiendo a Porter, las actividades pueden clasificarse en

actividades primarias o primordiales y en actividades o servicios de apoyo.

Las actividades denominadas primarias o bsicas, son aquellas que tienen que
ver con la esencia misma de la empresa, se incluyen aqu, aquellas actividades
que van desde el momento en que las materias primas ingresan a la planta
proveniente de los lugares de aprovisionamiento, hasta que se produce la
entrega del producto final incluidos los servicios de post venta.

Mientras que las actividades de apoyo, tienen que ver con servicios de soporte
que combinarn esas actividades en virtud de la orientacin estratgica de la
organizacin. Son en definitiva aquellas actividades que agregan valor al
producto o servicio final, sin estar directamente vinculadas con el proceso de
produccin de la empresa, como por ejemplo, las actividades de planificacin
del emprendimiento, de desarrollo y gestin del negocio, como tambin las
vinculadas con soportes o mejoras tecnolgicas, con el manejo de los rrhh de la
empresa, etc.

Grficamente esto sera:

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Ilustracin 2: La cadena de valor de la empresa

Fuente: Buitelaar, Rudolf M (2000). "Cmo crear competitividad colectiva?" pp 6

La competitividad que la empresa alcance depender en gran

medida, de la forma de cmo gestione los enlaces en dicha cadena.

Como plantea Rudolf Buitelaar (2000), las ventajas competitivas de las

empresas, provendrn de concebir nuevas formas de llevar a cabo sus
actividades, de la manera en que puedan emplear nuevos procedimientos,
incorporar nuevas tecnologas o utilizar o combinar diferentes insumos para
lograr nuevos productos. Bajo este enfoque, la riqueza viene asociada a la
innovacin y no solo a la optimizacin (Peters, 1998) de las actividades y
procesos. La empresa es bajo esta mirada, ms que la suma de sus actividades,
conformando stas un sistema interdependiente que la conecta y vincula en
esquemas de red, mediante enlaces o eslabones. Los enlaces se generan cuando
una actividad afecta los costos y/o la eficacia de las restantes. De lo anterior
surge, que una relacin adecuada entre las actividades claves de la empresa,
disminuir los costos de transaccin a la vez que generar mayor informacin,
lo que facilitar una mejor gestin de la misma. Justamente, la forma que
adopte esta gestin ser la determinante de las ventajas competitivas que
pueda generar la empresa en el futuro.

En sntesis, Hirschman busca explicar el desarrollo desde una acepcin

mucho ms amplia que Porter, donde la acumulacin de capital y en particular
las inversiones constituyen el motor mismo del desarrollo. Porter (1991) en
cambio, postula que la creacin de ventajas competitivas en una empresa es un
acto de innovacin, entendiendo a la innovacin como un concepto
simplificado, que toma en cuenta sola las mejoras que se dan en tecnologa,
insumos y organizacin de la produccin o similares.

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El microentorno

El microentorno est compuesto por los clientes, los canales de distribucin,

los proveedores, la competencia y los productos sustitutos y sus respectivas
cadenas de valor. Estos conforman lo que se denomina, en trminos de Porter
un Sistema de valor, donde la empresa se encuentra vinculada con un gran
nmero de agentes a travs de diversas y complejas actividades.

Ilustracin 3: El sistema de valor de la empresa

Cadena de valor
Cadenas de valor de de la empresa Cadenas de valor del Cadenas de valor
los proveedores canal (distribuidores) del comprador

Fuente: Buitelaar, Rudolf M (2000). "Cmo crear competitividad colectiva?"

Segn la Universidad de Mlaga2, las cadenas de valor de los proveedores,

crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad
de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades
de diferenciacin.

Las cadenas de valor de la distribucin son los mecanismos de entrega de los

productos o servicios de la empresa al cliente intermedio o final. Los costos y
los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que pagan los clientes.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios
de la empresa afectan la satisfaccin de estos.

Las cadenas de valor de los compradores son la fuente de diferenciacin por

excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las
necesidades del cliente.

La empresa y su cadena de valor, es decir la forma en que se interrelacionan las

distintas actividades dentro de la empresa para generar valor a sus clientes, se
encuentra eslabonada con estos componentes del sistema de valor.

De esta forma resultarn clave los tipos de eslabonamientos que se

conformen con el entorno directo de la organizacin, en trminos de la

2
Enciclopedia Virtual: www.eumed.net consultado 1/8/12.

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competitividad que la empresa pueda generar. Las ventajas competitivas de las
empresas hoy en da se encuentran cada vez ms en funcin del sistema en el
que se inserta.

Los enlaces o eslabones conectan a la empresa generando interdependencias

entre la empresa y los proveedores, las instituciones de soporte, sus canales de
distribucin y los clientes. La empresa podr crear ventajas competitivas
mediante la optimizacin o coordinacin de los eslabones con su entorno.
Como afirma Carlos Cleri,

En el mercado no compiten empresas sino cadenas de valor que

enhebran desde el insumo ms bsico hasta el bien o servicio que es
finalmente consumido. De esta forma no basta con ser eficiente. Todos
los eslabones deben serlo y sus engarces no deben cargar los costos sino
reducirlos (eficiencia por especializacin), (Cleri, 2007: 25)

Las cinco fuerzas competitivas

Porter (1991) desarroll en este marco lo que denomin las cinco fuerzas
competitivas, un modelo holstico que permite analizar la rentabilidad de
cualquier industria, partiendo de los componentes del microentorno.

El modelo est compuesto por cuatro fuerzas; los proveedores, los

clientes, los potenciales competidores y los bienes sustitutos, que
combinadas crean una quinta, la rivalidad entre los competidores
existentes. Estas fuerzas sern determinantes en la configuracin de
una industria y por tanto de su rentabilidad. Del anlisis de las mismas,
surgirn las estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y
hacer frente a las amenazas.

Siguiendo a Saporosi (1999), el objetivo del emprendimiento ser, a partir del

anlisis de las fuerzas, encontrar una posicin en el sector en la cual pueda
defenderse contra esas cinco fuerzas o inclinarlas a su favor.

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Ilustracin 4: Las cinco fuerzas de Porter

Competencia potencial

Amenaza

Proveedores Competidores en la Consumidores

industria
Poder de negociacin Poder de negociacin
Amenaza

Bienes Sustitutos

Fuente: M. Porter Estrategia competitiva, REI CECSA, Buenos Aires.

Las fuerzas pueden ser amenazas u oportunidades segn se las mire, lo

importante es conocer que cada una de ellas, segn el poder que tenga en el
mercado, podr influir en la estructura de la industria.

Los clientes, segn la cantidad y las formas de organizacin que presenten,

podrn influir en los precios y en la inversin necesaria. Los proveedores,
por su parte, tendrn incidencia directa en el costo de los insumos. Esta fuerza
depender de la especificidad de los insumos que proveen y de la estructura de
mercado de los mismos. Cuanto ms concentrada sea esta industria, mayor
ser el poder de fijacin de precios de los mismos.

La competencia potencial, es decir, la posibilidad de que entren nuevos

competidores al mercado, generar lmites a los precios y la inversin necesaria
de entrada. Algunos factores que definen esta fuerza son la existencia de
barreras de entrada, economas de escala, mejoras en la tecnologa, etc. Los
bienes sustitutos representarn una amenaza, pues pueden satisfacer, a
travs de diferentes tecnologas, las necesidades a las que se encuentra dirigida
la industria, influenciando de esta forma el precio.

De la combinacin de estas cuatro fuerzas, surgir la configuracin de la

quinta, la rivalidad competitiva. Es decir, la forma en que compiten los
productores existentes. La rivalidad entre ellos formatear la estructura
existente en el mercado, surgiendo como resultado de las mismas: el precio, el
tipo de producto, la publicidad, y la fuerza de venta.

Las cinco fuerzas competitivas darn forma a la estructura del sector, cuyos
elementos estructurales que la caracterizan son:

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 Barreras de entrada: Estas son las dificultades que existen en un
mercado para los competidores que deseen entrar. Ejemplo de ellas son las
economas de escala (obligan a los nuevos competidores a realizar grandes
inversiones o a aceptar una desventaja en costos). Los costos cambiantes, el
acceso a los canales de distribucin, algunas polticas gubernamentales,
entre otras.
Determinantes del poder de los clientes: Los clientes ejercen presin
sobre la industria cuando obligan a bajar los precios, a mejorar los
productos o servicios y cuando enfrentan competidores entre s. El poder
que tengan los clientes depender de su grado de concentracin y de los
volmenes de compra. Por otro lado, la informacin con la que cuenten los
clientes respecto del mercado (demanda, costos de produccin y
proveedores) les dar la posibilidad de influenciar en el mercado y por
tanto, obtener una ventaja en las negociaciones.
Determinantes de la rivalidad: Esto se debe a que un competidor se
siente presionado o ve oportunidades para mejorar su posicin. Las
estrategias competitivas de una compaa influyen en otras, por lo cual
realizan esfuerzos para contrarrestar estas tcticas y estrategias
competitivas. La falta de diferenciacin de productos y la existencia de
barreras de salida son factores determinantes de rivalidad.
Determinantes del poder de proveedores: Los proveedores ejercen
poder sobre la industria. En algunos casos pueden determinar los precios y
variar la calidad de sus productos o servicios. Con estas medidas, los
proveedores con mayor poder pueden influir significativamente en la
rentabilidad de un emprendimiento. El poder estar determinado por la
concentracin de proveedores que puedan existir en un mercado, la
cantidad de sustitutos que existan y la importancia que tenga la industria
para el proveedor, entre otros.
Determinantes de la amenaza de sustitucin: Los sustitutos pueden
limitar el rendimiento de un sector ya que imponen un techo a los precios
en que pueden venderse determinados productos.

De la interaccin entre estas cinco fuerzas se determinar la

rentabilidad del sector. Esto es as porque del poder que tengan las
fuerzas dependern el precio, los costos y la inversin para acceder
al mercado y desarrollarse en el mismo. Las tendencias ms importantes
son las que en un escenario determinado afectan a las estructuras industriales,
estos cambios estructurales pueden generar grandes oportunidades de negocio.
Depender del emprendedor su estrategia de abordaje para tomar ventajas de
las mismas.

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 El macroentorno

En un mundo tan globalizado como en el que vivimos debemos tener presente

que el entorno que nos rodea afecta en mayor o menor medida a todas las
organizaciones. De un correcto seguimiento y diagnstico de la evolucin de las
variables macro dependern las estrategias que se diseen para protegerse o
tomar ventajas del mismo.

Las distintas variables que el emprendimiento puede considerar han sido

sistematizadas por el anlisis PESTEL, que permite identificar cmo pueden
afectar a la organizacin las tendencias Polticas, Econmicas, Sociales,
Tecnolgicas, Ecolgicas y Legales. Estas segn su estado podrn constituir
oportunidades o amenazas al emprendimiento.

Para poder aplicar el anlisis PESTEL al emprendimiento ser necesario

preguntarse cmo estas variables y tendencias inciden en su entorno y cmo
podran afectarlo o beneficiarlo. A continuacin, se presenta el grfico
propuesto por Alan Chapman, (2004) en el texto anlisis Dofa y anlisis
Pest en Degerencia.com

Ilustracin 5: Anlisis PESTEL

Sociales
Legal Demografa(tamao poblacin,
Ecolgicos
edades, religin)
Legislacin Laboral y Seguridad Distribucin del ingreso Leyes de proteccin
social Estilos de vida medioambiental
Legislacin sobre propiedad Consumismo Residuos
industrial e intelectual Nivel de Educacin Energas alternativas
Legislacin anti-monopolio Tendencia a nivel mundial

Emprendimiento
Tecnolgicos
Econmico
Infraestructura(carreteras,
hospitales, escuelas, sistema de Poltico Ingreso per cpita
salud, comunicaciones) Inflacin
Productividad Industrial Estabilidad y riesgo poltico Desempleo
Innovacin y nuevos Poltica Fiscal y Cambiaria Tipo de cambio
descubrimientos Restricciones al comercio exterior Balanza Comercial
Transferencia tecnolgica Polticas Sociales

Fuente: Chapman, Alan. (2004) Anlisis Dofa y anlisis Pest3

3 Alan Chapman, (2004) en el texto anlisis Dofa y anlisis Pest en

www.degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest. consultado el 1-8-12.

| 10
Cada una de estas variables, no representan una amenaza o una oportunidad
en s misma. Lo sern en funcin del emprendimiento, para ejemplificar:
mayores ingresos per cpita, un estilo de vida cada vez ms naturista en
conjunto con mayores leyes medioambientales podrn constituir
oportunidades para muchos negocios y amenazas para otros. Lo relevante del
PESTEL es poder identificar las mencionadas tendencias e interpretarlas en
relacin al emprendimiento y su microentorno.

Escenarios

Para iniciar un emprendimiento, no slo es necesario conocer el sistema de

valor en que se inscribe y su macro entorno, sino tambin conocer cmo estos
pueden llegar a evolucionar en el tiempo. El anlisis que hemos presentado
hasta aqu hace las veces de una fotografa que permite conocer el estado actual
del emprendimiento y su entorno.

Ahora bien, conocer y gestionar el entorno, no es una cuestin esttica. Al

anlisis realizado es preciso dotarlo del dinamismo necesario para poder
abordar y pensar a futuro.

Como el futuro es incierto, esperar conocerlo de antemano sera un absurdo.

Como describimos al analizar el entorno, existen demasiadas variables, tanto a
nivel macro como a nivel micro, la evolucin de cada una de ellas es
indeterminada, y por tanto, la combinacin de ellas resulta desconocida. Ante
esta realidad, lo posible y viable ser construir lo que se denominan
escenarios, es decir construcciones analticas de lo que podra
suceder en el futuro. Estos constituyen potenciales situaciones
que podran llegar a presentarse en un futuro, siempre y cuando se
verifiquen ciertas y determinadas pautas, condiciones y o
parmetros, en un cierto horizonte de tiempo.

Existen diversos mtodos para la construccin de escenarios, algunos de ellos

son la prospectiva, el mtodo de Porter, el Future mapping (mapeo futuro), el
mtodo what if? (Qu pasara si) de Hermida y Saporosi (1999), entre otros.
Lo importante es que todos son instrumentos que facilitan la construccin de lo
que podra suceder en el futuro y son valiosos para el proceso de planificacin y
la definicin de estrategias que el emprendimiento lleve adelante.

En trminos generales se puede pensar en tres tipos de escenarios, pensando

en uno optimista, uno normal y otro pesimista. El optimista, ser un
indicador de los mejores resultados que podran llegar a presentarse en un

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futuro determinado, el normal los resultados que en promedio podran
llegar a presentarse y por ltimo, los peores que podran llegar a presentarse.

2.1.2. Diagnstico Organizacional

La Matriz F.O.D.A.

La matriz FODA es un instrumento til para el proceso de toma de

decisiones empresariales. Ofrece informacin sobre factores claves para el
xito del negocio, porque permite analizar y evaluar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual se
desarrolla.

Esta matriz, tiene mltiples aplicaciones pudiendo ser utilizada para medir
cualidades o caractersticas de los productos, el mercado, las lneas de
produccin, la respuesta de los clientes, los proveedores, los competidores, etc.

Del anlisis de la matriz FODA, surgirn las fortalezas y debilidades del

emprendimiento, como tambin las oportunidades y amenazas que
rodearn a la organizacin, afectando su entorno.

De lo anterior puede concluirse, que la matriz FODA consta de dos

dimensiones esenciales: una interna y otra externa.

La dimensin interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
del negocio, con aquellos aspectos sobre los cuales, se puede tener control, es
decir, que son variables que podrn ser ajustadas o modificadas desde la
organizacin.

La externa muestra las oportunidades y amenazas generadas en el

entorno de la organizacin. En general, suponen variables que estn fuera del
control directo de la empresa, pero que pueden afectar su desempeo.

Grficamente, podemos representar a la Matriz FODA de la

siguiente manera:

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Ilustracin 6: Matriz FODA

Dimensiones

Internas Externas

Positivo

Negativo

Fuente: Elaboracin propia

Dimensin interna

Fortalezas

Las fortalezas son aquellas caractersticas por las cuales, se distingue la

empresa respecto de la competencia, se refieren a variables que se relacionan
con aspectos internos de la empresa que la organizacin podr modificar.

Por ejemplo, son fortalezas: tener una buena imagen en el mercado, tener
recursos humanos calificados, productos de calidad, presentacin acorde a
estndares y normas de calidad, etc.

Debilidades

Las debilidades son aquellas caractersticas por las cuales, la empresa

quedar en situacin de desventaja respecto de su competencia, al momento de
realizar una comparacin entre ellas.

Se trata de aspectos que podran mejorarse con el tiempo, pero que, en la

actualidad representan puntos flojos que la empresa deber revisar, para
poder luego corregir, si desea mantener su sustentabilidad en el tiempo.

Son ejemplo de debilidades, tener una estructura administrativa deficiente, un

mal clima organizacional, poseer fallas en los procesos de produccin, tener un
sistema de informacin ineficiente, etc.

| 13
Al evaluar las debilidades en cambio, ser necesario tener en cuenta, que
hablamos de aspectos, cualidades o caractersticas que la empresa podra
mejorar respecto de su competencia. Es decir, que en estos campos de accin,
hay otras empresas del rubro que son superiores a la nuestra y que por lo
tanto, detentan ellas, esas ventajas competitivas. Son justamente los puntos
dbiles que la empresa tiene, los que tendr que evaluar con detenimiento,
para evitar futuras complicaciones en estos campos.

Cmo identificar correctamente fortalezas y debilidades?

Para poder identificar correctamente las fortalezas y debilidades que

incluiremos en la matriz FODA, deberamos considerar entre otras, las
siguientes preguntas:

Cules son los aspectos claves donde Ud. cree que supera a sus
principales competidores?

Cules son aquellos aspectos donde Ud. cree que sus competidores
podran superarlo?

Al evaluar las fortalezas y las debilidades de la organizacin, Kourdy (2008),

propone hacerlo no slo para la organizacin como un todo, sino tambin por
reas o temas. Es decir, analizar las mismas para las cuestiones financieras, del
personal, operativo, productos y mercados. Muchos de estos temas sern
profundizados por lo que le recomendamos que una vez concluida la lectura
vuelva a analizar los tems aqu tratados.

Dimensin externa

Oportunidades

Las oportunidades se encuentran en aquellos segmentos o nichos no

explotados an por la organizacin, en los cuales podran generarse elevados
niveles de desempeo.

Las oportunidades a diferencia de las fortalezas, que mencionamos

anteriormente, son indicadores externos, tienen que ver con el entorno en el
cual se desenvuelve la empresa. Se tratan entonces, de situaciones que vienen
dadas y que cada emprendedor deber ver y reconocer a tiempo, para no
dejarlas pasar y aprovechar esas circunstancias a su favor, con la finalidad de

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generar nuevas posibilidades de negocios, a partir de ellas, para la
organizacin.

Son oportunidades las siguientes: exploracin de nuevos mercados, cambios

producidos en la coyuntura econmica del pas que promuevan el consumo
interno de zapatos, por ejemplo; esto incentivara a los diseadores locales, a
producir una mayor cantidad de pares de zapatos, para dar respuesta a esa
mayor demanda; cambios de modas y tendencias, que instalen o posicionen en
el mercado el consumo o compra de un cierto bien, por ejemplo, vestidos de
gasa; los diseadores de ropa en este caso, deberan analizar la posibilidad de
incorporar este tipo de gneros en sus catlogos, ya que por circunstancias
externas podran tener mayores ventas de este producto, etc.

Amenazas

Las amenazas son factores tambin externos a la organizacin, que en caso

de producirse o verificarse podran generar resultados altamente negativos
para el giro normal y habitual de los negocios de la empresa.

No son controlables por el empresario, responden a los daos o riesgos que

podran producirse por cambios negativos operados sobre el mercado, los
indicadores econmicos, sociales, laborales, polticos, geogrficos, etc. Por
cambios introducidos imprevistamente por la competencia, por falta de
abastecimiento de insumos por parte de los proveedores, etc.

Aspectos a tener en cuenta, al momento de evaluar amenazas y

oportunidades:

Anlisis del entorno: Ser muy importante analizar detalladamente la

estructura de su mercado (Quines son los proveedores, cules son los
canales de distribucin, cmo operan los clientes, qu caractersticas
presenta la demanda, cmo actan los competidores). Tambin ser
importante tener en cuenta, los cambios operados en las variables:
demogrficas, polticas, legislativas, econmicas, sociales, culturales, etc.
Es decir, los instrumentos propuestos por las 5 fuerzas de Porter y el
PESTEL.

Identificacin de los grupos de inters: Estn conformados por el

Gobierno, las instituciones pblicas, los sindicatos, gremios, accionistas y
la comunidad en general. Dada la posicin que representan estos grupos
influyen sobre la vida de las empresas en general, modificando su
comportamiento en el tiempo.

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Resumiendo, para realizar una buena estrategia, pregntese:

Ilustracin 7: Preguntas FODA

Factores

Internos Externos

Positivo

Negativo

Fuente: Elaboracin propia

Al realizar el FODA siempre tenga presente que:

Las Fortalezas deberan potenciarse.

Las Oportunidades deberan aprovecharse.
Las Debilidades deberan reducirse y/o eliminarse.
Las Amenazas deberan sortearse/neutralizarse.

2.1.3. Planificacin Estratgica

Planificacin estratgica

Al pensar en un emprendimiento deberemos planificar y prever con la

anticipacin necesaria el camino por el cual transitaremos los primeros pasos.

Las organizaciones son creadas para generar valor a travs de la produccin de

bienes y servicios, conociendo sus estrategias y todo lo que ellas implican,
podremos conocer la orientacin que habr de adoptar la empresa en el
futuro.

| 16
Cuando hablamos de estrategias hacemos referencia al conjunto de
acciones orientadas al logro de los objetivos organizacionales, tomando en
cuenta el entorno y las caractersticas propias de la empresa.

As pues, la estrategia comprender conceptos como: Visin, Misin, Valores

Objetivos, Indicadores y un Plan de Accin.

Carlos Cleri plantea que:

Toda buena conduccin comienza con la razn de ser de la empresa

(Misin), avanza hacia un sueo (visin) y la reflexin sobre la manera
de concretarlo (estrategia); continua con la transmisin de valores a los
integrantes de la organizacin, luego la planificacin de las acciones;
sigue con la gestin y la ejecucin y culmina con el control., (Cleri,
2007: 63).

En ello, destaca que las empresas exitosas, mantienen valores y objetivos en el

tiempo, adaptando constantemente las estrategias y prcticas empresariales al
los cambios en el entorno.

A continuacin realizaremos una breve descripcin de cada uno de estos

conceptos.

a. Visin

La Visin se refiere al sueo de la empresa. La empresa que quiere

ser de ac a 10 o ms aos. Constituye un estado ideal al cual se
pretende arribar. Constituir entonces, una imagen clara del estado
deseado al cual quiere llegar la organizacin en un futuro, de modo tal
que, intentar motivar a cada uno de sus miembros para poder hacerla
realidad. Para ello es necesario como afirma Levy tener una visin
comprendida, compartida y comprometida.4

Qu aspectos deben tenerse en cuenta al definir la visin de una empresa?

La visin debera ser:

Convincente, fcil de captar y recordar.

Inspiradora, capaz de plantear retos y desafos.
Consistente con los valores estratgicos de la empresa.
Coherente con la Misin.
Breve y clara.

4
Levy, A (2011) Desarrollo Competitivo: La Interaccin Recursiva Entre Estrategia, Cognicin Y
Poder http://www.scielo.org.ar/pdf/vf/v15n2/v15n2a02.pdf (consultado el 31/7/12) pp 9

| 17
Recuerde que su visin no puede ser simplemente hacer dinero, sera muy poco
trascendente. Su visin hace referencia a quines son y hasta dnde quieren
llegar.

La visin de Arcor, por ejemplo es Ser la empresa N 1 de golosinas y galletas

de Latinoamrica y consolidar nuestra participacin en el mercado
internacional5.

b. Misin

Alberto Levy define a la Misin como la declaracin sobre qu colina habr

de ser plantada la bandera, (Levy, 2003: 43). Entonces, la Misin es la razn
de ser de la organizacin. Contiene la definicin de sus productos, del mercado
y de su alcance geogrfico.

Se trata de una afirmacin que deber describir el concepto de la

empresa, la naturaleza del negocio, el por qu estamos en l, para quin
vamos a producir nuestros bienes y servicios y los principios y valores
bajo los cuales pretendemos funcionar.6

Por qu necesitamos definir nuestra misin?

La definicin de la misin, nos ayudar a mantener claridad y consistencia en

los propsitos perseguidos, por cuanto, proporciona un marco de referencia
para todas las decisiones importantes que se tendrn que tomar en el mbito
de la organizacin.

Le da rumbo y sentido a las actividades cotidianas de la empresa, posibilitar

obtener el compromiso de todos sus integrantes, a travs de una comunicacin
clara donde todos puedan conocer el concepto de negocio del cual estn
formando parte. Esto tambin es til al momento de asignar tareas y
responsabilidades.

Saporosi (1999) interpreta a la Misin como el principio de control superior

que ayudar a sortear los cambios en el entorno. La Misin no puede ser
aumentar la rentabilidad o ganar cuota de mercado u otros objetivos
comunes a cualquier otra empresa. La Misin define claramente el mbito de
los negocios de la empresa y sus lneas estratgicas. Es necesario que est bien
definida, pues slo as ser compartida y conocida por los miembros de la

5http://www.arcor.com.ar/PageController.aspx?pgid=8&secid=1 (consultado 31/7/12)

6 http://cursos.aiu.edu/Fundamentacion%20para%20la%20Incubacion/PDF/Tema%203.pdf (consultado el
1/8/12)

| 18
organizacin pero tambin tiene que ser eficaz, para evitar darle lugar a la
competencia.

Para definir la Misin, Saporosi (1999) propone plantearse 3 preguntas

bsicas:

I. Cul es la clave del negocio? o qu vendemos?, es decir, pensar

en las necesidades y deseos que se intentan satisfacer desde la
empresa;
II. Definir a quin le vendemos, o lo que se denominan las
coordenadas producto-mercado. En este punto es vlido
cuestionarse con cules productos o servicios se dar mayor
satisfaccin a los clientes.
III. Realizar un diagnstico competitivo, es decir preguntarnos por
qu los clientes estaran dispuestos a comprarnos a nosotros, con
cul ventaja competitiva nos diferenciamos de la competencia.

Ilustracin 8: Definicin de la Misin

La clave del Coordenadas Diagnstico

negocio producto - competitivo
mercado

Fuente: Saporosi, Gerardo (1999). Clnica empresaria. Ediciones Macchi. Buenos Aires

Retomando el caso de Arcor, su Misin es la de Dar a las personas de todo el

mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio
justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes,
comunidad, proveedores y medio ambiente a travs de una gestin basada en
procesos sostenibles.7

c. Valores

Carlos Cleri (2007), define a los valores como la columna vertebral de la

empresa, los que la sostendrn en momentos de peligro, dudas o riesgos. Son

7 http://www.arcor.com.ar/PageController.aspx?pgid=8&secid=1 (consultado 31/7/12)

| 19
las cualidades que importan y merecen respeto. No existen valores universales,
cada empresa tendr los propios, provenientes, por lo general, de los valores
bsicos de sus creadores.

Son aquellas cualidades y caractersticas, que van a regir el funcionamiento

de la organizacin, conforme sus propios principios y su cultura
organizacional.

Son ejemplos de valores:

Responsabilidad
Compromiso
Lealtad
Respeto
Solidaridad
Generosidad

Cabe destacar que para que los valores explicitados sean eficaces es necesario
que sean entendidos y compartidos por la organizacin.

Como sugiere Carlos Cleri (2007), el escenario ha cambiado tanto que los viejos
esquemas de gestin han quedado obsoletos. En un entorno dinmico,
complejo y cambiante, donde la tica y la moral han resurgido como valores
fundamentales para la sociedad, es preciso adquirir nuevas formas de gestin
en consonancia con la realidad. Desde un enfoque humanista, se propone crear
empresas que logren asumir lo tico y moral, alcanzar competitividad y donde
las partes integrantes de la empresa sean felices con su trabajo.

El entendimiento adecuado del humanismo en la empresa servir incluso para

fortalecer su objetivo de rentabilidad. Cleri (2007), ahonda afirmando que hoy
en da los modelos individualistas complotan contra la prosperidad y, en el
largo plazo, llegan a poner en peligro el propio orden y hasta su posicin ms
ventajosa, (Cleri, 2007: 186). Peter Drucker afirma que las viejas formas de
gestionar que hacan caso omiso a la tica, la moral y la equidad, debilitaron las
posibilidades de desarrollo y atentaron contra los propios objetivos econmicos
de las empresas.

Por su parte, los valores de Arcor son: Confianza, Respeto, Compromiso,

Integridad y Liderazgo. Articulando un pentgono de valores.

d. Objetivos

Un objetivo es el enunciado de la situacin futura deseada, alcanzable por

los efectos de la gestin propia de la organizacin. Son las guas que le darn

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direccin y sentido a la empresa, siempre en consonancia con la visin,
permitindonos ir alcanzndola, en el marco de la misin.

Los objetivos constituyen los estados deseados en el corto, mediano y largo

plazo. Segn el mismo, ser la generalidad en la definicin de los objetivos.
Cuanto ms corto sea el plazo, ms conciso y cuantificable ser el objetivo.

Se sugiere que una vez definidas la Visin, Misin y Valores organizacionales,

se aplique el anlisis FODA, pues de las conclusiones que obtengamos al
realizarlo obtendremos importantes insumos para definir nuestros objetivos,
tomando en cuenta las oportunidades que nos ofrece el mercado, as como las
fortalezas que tenemos para alcanzarlos, protegindonos de las amenazas y
trabajando sobre las debilidades.

Al definir los objetivos ser necesario tener en cuenta que ste representa lo
que buscamos alcanzar, pero no cmo queremos hacerlo. El cmo lo constituye
la estrategia. Si bien los objetivos deben representar un desafo, es
recomendable que los mismos sean realistas y posibles de alcanzar, con los
recursos disponibles, en un determinado perodo de tiempo.

En trminos generales podemos decir que la claridad, cuantificabilidad y

verificabilidad son atributos necesarios para la correcta definicin de los
objetivos. Al definir un objetivo ser necesario que explicitemos lo que
deseamos alcanzar, no presentando ambigedades. El mismo, a su vez debe ser
susceptible de medicin, pues slo de esta forma podremos conocer si lo
estamos alcanzando. Por ltimo, para el objetivo a definir deber ser factible de
contrastar, con posibilidades reales de conocer su estado.

Al mismo tiempo, los objetivos deben plantearse para ser aplicados en una
cierta unidad de tiempo, tal que, podrn ser:

De largo plazo: Son generales, globales u organizacionales.

Normalmente guardan relacin con decisiones muy importantes para el
giro de la empresa y del negocio. Suelen establecerse a nivel de la alta
direccin
De mediano plazo: Son tcticos o gerenciales. Suelen definirse a
nivel de los mandos medios por ejemplo: gerentes
De corto plazo: Son conocidos como objetivos operativos. Se
definen en general, en el mbito de las operaciones, tareas y actividades
cotidianas.

Es importante destacar que los objetivos de la empresa, no slo deben referirse

a la rentabilidad de la misma. Los modelos actuales de gestin identifican
claramente la necesidad de pensar la organizacin estratgicamente en
distintas perspectivas contemplando no slo la financiera sino tambin a los

| 21
clientes, los procesos internos, los recursos humanos y materiales que sern
necesarios para la generacin de valor. En este tema profundizaremos al
referirnos al Cuadro de Mando integral, desarrollado por Kaplan y Norton.

Ken Blanchard, en Loyalty as an essential value8 considera que las

personas actan como si la nica razn para llevar adelante un negocio fuera
hacer dinero. Advierte, que si los empleados, los clientes y todo el mundo,
consideran que ese es el objetivo de la empresa, la tratarn simplemente como
a una transaccin.

Si los empleados reciben una oferta laboral superadora en otro lugar se van a ir
rpidamente. Si los clientes consiguen otra empresa que se haga cargo de ellos
ms rpido, se irn. No hay lealtad, porque piensan Por qu debo serle fiel a
usted? Usted es un mercenario, est slo aqu por el dinero.

En esta lnea, sugiere que el resultado de la empresa es un triple balance. La

ganancia es el aplauso que se recibe por cuidar a la gente, creando un ambiente
motivador y cuidando a los clientes. El beneficio slo llegar a largo plazo, si el
empresario cuida a su gente, la cual cuida a sus clientes, los cuales harn sonar
la caja registradora.

e. Indicadores

Los indicadores constituyen instrumentos que permiten monitorear la

evolucin del emprendimiento. Existen mltiples indicadores, cada uno de
ellos formulados con distintos propsitos. En esta instancia nos parecen
pertinentes dos tipos de indicadores, los indicadores de resultado y los de
eficiencia.

Cada objetivo deber ser acompaado por indicadores que permitan

monitorear el logro de los mismos.

Los indicadores de resultado pueden ser definidos como instrumentos que nos
permiten medir el nivel de logro de un objetivo, los indicadores de eficiencia
hacen referencia a cmo se estn llevando a cabo los procesos dentro de la
organizacin. Si se estn realizando de la mejor manera posible, o si son
factibles de ser mejorados.

En trminos generales, podemos decir que cantidad, calidad y

temporalidad son datos imprescindibles para formular un buen indicador
cualquiera sea su clasificacin.

8
http://www.youtube.com/watch?v=ags1EPN62HY (consultado el 31/07/12)

| 22
Cada indicador deber ser:9

Medible: Permite medir el indicador objetivamente y es fcil de

recopilar.
Relevante: Es la mejor manera de saber si he alcanzado el objetivo.
Especfico: Corresponde a informacin explcitamente particular al
objetivo.
Acotado: El indicador se encuentra enmarcado en el tiempo. Presenta
una temporalidad en sus metas definidas.
Independiente: No puede haber relacin de causa efecto entre el
Objetivo y el Indicador.

Cmo hacer para estar seguros que tenemos toda la informacin que
necesitamos para construir un buen indicador?

Al tener el objetivo especificado:

1. Especificar el lugar.
2. Cuantificarlo (establecer metas).
3. Hacer explcita la calidad esperada.
4. Establecer el tiempo.

Metas a alcanzar

Son el resultado especfico, esperado en el corto y mediano plazo y que

responden al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cunto y
cundo. Al definir las metas para los indicadores, lo que estaremos
posibilitando es la medicin del cumplimiento de objetivos. Comparando en su
debido momento con los datos reales ejecutados.

Ejemplo:

Colocacin de 5% de la produccin de fibra ptica, en septiembre del

2011, en el mercado de Chaco.

9
(Ortegon; Pacheco & Prieto, s/d) en
:http://books.google.com.ar/books?id=r_lrVhgf1akC&pg=PA34&lpg=PA34&dq=Permite+medir+el+indi
cador+objetivamente+y+es+f%C3%A1cil+de+recopilar.&source=bl&ots=smSvXN9eIr&sig=agwBg2yzq
BAWSnzFv3GuVkvOuFs&hl=es-
419&sa=X&ei=zzAZULTGG4Ps8gTCpIC4Dw&sqi=2&ved=0CEYQ6AEwAA#v=onepage&q=Permite
%20medir%20el%20indicador%20objetivamente%20y%20es%20f%C3%A1cil%20de%20recopilar.&f=tr
ue (consultado el 1/8/12)

| 23
f. Plan de Accin

Un plan de accin es la programacin de las actividades necesarias para

cumplir las metas, es decir, es la dimensin operativa que debera responder a
la estrategia. Se trata de una herramienta que nos permitir dar respuesta a
preguntas operativas del tipo, cunto invertir (idea de inversin), cundo
realizar cada tarea (idea de tiempo que implicar el proyecto), quin (con qu
recursos humanos deberamos contar para cumplir con los objetivos previstos
en el tiempo establecido), acciones (qu pasos se seguirn).

g. Monitoreo y control de gestin

Durante la implementacin del plan de accin definido a partir de la estrategia,

ser necesario ir analizando cuan en lnea nos encontramos en relacin a los
objetivos planteados. Planes muy bien formulados pueden fracasar por la falta
de aplicacin, lo que significa que no se ha efectuado correctamente el control
de gestin.

El control de gestin formalmente se define como el conjunto de medidas

tendientes a permitir a los responsables a establecer los resultados de la gestin
y confrontarlos con los objetivos planteados en el proceso de toma de
decisiones con el propsito de evaluar dichos resultados y efectuar los ajustes o
correcciones que fueran necesarias.

Peridicamente habr que monitorear el avance de los indicadores e identificar

si las metas planteadas se estn logrando. En caso que no se estn cumpliendo
ser necesario indagar sobre las causas de la brecha generada y proponer
nuevas acciones para poder corregir el plan de accin, re-direccionndolo para
el logro de los objetivos.

El control de gestin es clave para alcanzar los objetivos definidos, sin l la

visin y los objetivos son meros enunciados que poco tendrn que ver con la
realidad de la empresa.

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Un instrumento muy valioso para medir el desempeo organizacional es el

Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, propuesto por Kaplan y
Norton (2000) durante la dcada de los noventas. El mismo fortalece a las
organizaciones, permitiendo que las mismas se alineen y se focalicen en la

| 24
estrategia, al mismo tiempo que permite traducir y comunicar la estrategia a
todos los niveles de la organizacin.

En su concepcin bsica lo que estos autores se propusieron fue brindar un

instrumento que se adaptara al nuevo entorno dinmico y cambiante, que
propusiera ms valor que la sola observacin de la perspectiva financiera de la
empresa. La idea surgi del convencimiento de que hoy en da la habilidad
para movilizar y explotar los activos intangibles o invisibles, se han convertido
en algo mucho ms decisivo que invertir y gestionar activos tangibles y fsicos
(Itami en Kaplan & Norton, 2000).

El valor de esta herramienta surge de ampliar la mirada, incorporando

indicadores que no slo analizan los eventos del pasado sino que tambin
actan como inductores de actuacin futura, contemplando la actuacin de la
organizacin en cuatro perspectivas, la financiera, la de los clientes, la del
proceso interno y finalmente la de formacin y conocimiento.

La propuesta es expandir los objetivos ms all de los indicadores financieros,

midiendo la forma en que se genera valor para los clientes actuales y los
futuros y la forma en que debern potenciar las capacidades internas y las
inversiones en personal, sistemas y procedimientos necesarios para mejorar su
actuacin futura (Kaplan & Norton, 2000).

Ilustracin 9: La estructura del Cuadro de Mando Integral

- Objetivos

- Indicadores

- Iniciativas

Visin y
estrategia

- Objetivos - Objetivos

- Indicadores - Indicadores

- Iniciativas - Iniciativas

- Objetivos

- Indicadores

Fuente: Kaplan y Norton (1997) Cuadro de Mando integral. Editorial Gestin 2000.
- Iniciativas

| 25
La relacin entre las diversas perspectivas es de causalidad lgica desde abajo
hacia arriba, por lo que la mutua afectacin de las perspectivas es intrnseca a
su desarrollo y por lo que no podra planificarse un objetivo en una
determinada perspectiva que no tuviese su correspondencia en las dems. Para
poder satisfacer a los consumidores, ser necesario trabajar los procesos
internos de forma tal de poder hacerlo en tiempo y forma, al mismo tiempo
ser preciso tener los conocimientos requeridos para poder hacerlo.

De cierta manera a esto parecera referirse Blanchard10 cuando afirmaba que la

ganancia es el aplauso que se tiene por cuidar bien al personal, el cual se
encargar de cuidar a nuestros clientes, los cuales se encargarn de llenar las
arcas. Hoy en da para poder alcanzar cualquier objetivo de rentabilidad, ser
necesario poder crear valor para los clientes, y como bien explicitamos
previamente, la creacin de valor, no depender de tener nuevas maquinas,
sino ms bien de activos intangibles como es el personal calificado y motivado
con una acabada comprensin de los clientes y sus necesidades.

A las mencionadas perspectivas podemos dividirlas en perspectivas externas e

internas. Dentro de las perspectivas externas encontramos a la dimensin
financiera y la de clientes, en cuanto stos ltimos representan el factor externo
de decisin y xito de una empresa; y la dimensin financiera, puesto que por
un lado los accionistas son los destinatarios de la rentabilidad de la
organizacin

Perspectivas

a. Perspectiva financiera

Qu rendimiento pretenden los accionistas o dueos de la empresa?

Describe los resultados financieros tradicionales de acciones ya
realizadas
Los indicadores convencionales son: ingresos de explotacin,
rendimiento del capital invertido, o el valor aadido econmico,
crecimiento de las ventas, o generacin de ingresos

b. Perspectiva clientes

Cmo debemos ser vistos por nuestros clientes?

Define la propuesta de valor para los clientes objetivos.
Los indicadores tradicionales son: la satisfaccin del consumidor, la
retencin de clientes, nuevos clientes, y la cuota de mercado en los
segmentos que haya seleccionado.

10 http://www.youtube.com/watch?v=ags1EPN62HY (consultado el 31/07/12)

| 26
Dentro de las perspectivas internas se ubica a la dimensin de procesos
internos y formacin y crecimiento por el hecho que definen desde dentro de la
organizacin toda la estructura de recursos humanos, materiales y de
comunicacin necesarios para el cumplimiento de los objetivos de las otras dos
perspectivas de clientes y financiera.

c. Perspectiva procesos internos

Esta perspectiva no se trata de mejoras continua sobre procesos ya

existentes, sino procesos totalmente nuevos a la organizacin, que
permitan alcanzar los objetivos superiores.
Cada empresa tiene un proceso propio para generar valor a sus clientes
y generar rentabilidad. Sin embargo el siguiente modelo genrico puede
ser de utilidad para pensar la perspectiva de procesos internos.

Ilustracin 10: La cadena genrica de valor

Proceso de innovacin Proceso operativo Proceso post venta

Fuente: Kaplan y Norton (1997) Cuadro de Mando integral. Editorial Gestin 2000.

d. Perspectiva formacin y crecimiento

En qu debemos mejorar o cambiar para alcanzar nuestra visin?

Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La
formacin y el crecimiento de una organizacin provienen de tres
fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organizacin. Los objetivos provenientes de las otras perspectivas
mostraran un gran vaco entre estas tres fuentes, es por ello que ser
necesario invertir en calificar empleados, potenciar los sistemas y la
tecnologa y coordinar los procedimientos de la organizacin.

A continuacin presentamos un mapa estratgico con diversos objetivos para

cada perspectiva. Es importante destacar que un cuadro de mando integral
debe reflejar la estrategia que se desea llevar adelante para alcanzar los
objetivos. Recordando una vez ms que no se generar rentabilidad en la
empresa sino se dispone de los activos tangibles e intangibles necesarios para
satisfacer a los clientes actuales y potenciales.

| 27
 Ilustracin 11: Mapa estratgico Organizacional

Perspectiva Valor a largo plazo para los dueos

Financiera
Estrategia de productividad Estrategia de Crecimiento

Mejorar la Incrementar la Aumentar las Mejorar el valor

Estructura de utilizacin de oportunidades del cliente
costos activos
e ingresos

Perspectiva Propuesta de valor para los clientes

Clientes Calidad Seleccin Funcionalidad Asociacin

Precio Disponibilidad Servicio Marca

Perspectiva
Proceso de Gestin Proceso de Gestin Proceso de Procesos
Procesos Operacional de Clientes Innovacin Regulatorios y
Internos Sociales

Abastecimiento Seleccin Oportunidades I&D Medio ambiente

Produccin Adquisicin Proy. de innovacin Seguridad y salud

Distribucin Retencin Diseo y Desarrollo Empleo

Gestin del riesgo Crecimiento

Capital humano
Perspectiva
Capital de informacin
Formacin y
Crecimiento
Capital organizacional

Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en

equipo

Fuente: Sistema de gestin por objetivos (2010), Gobierno de la Provincia de Crdoba.

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Referencias Bibliogrficas de la Lectura 2
. Buitelaar, R. M (2000). "Cmo crear competitividad colectiva?" Unidad
de Industria, Divisin de Desarrollo Productivo y Empresarial. S/D.
. Cleri, C. (2007). El libro de las PyMEs.1ra edicin. Buenos Aires: Granica.
. Itami, H. (1987), Mobilizing invisible assets, Cambridge, Harvard
University Press, en Kaplan, R. & Norton, D. (2000). El cuadro de mando
integral. Barcelona: Gestin 2000.
. Kaplan, R. & Norton, D. (2000). El cuadro de mando integral. Barcelona:
Gestin 2000.
. Kourdi, J. (2008). Estrategias, claves para tomar decisiones en los
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. Levy, A. (2003). Liderando en el infierno: La competitividad de empresas,
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Econmica y Social. rea de Proyectos y programacin de Inversin.
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rea de Proyectos y programacin de Inversin en
:http://books.google.com.ar/books?id=r_lrVhgf1akC&pg=PA34&lpg=PA3

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 4&dq=Permite+medir+el+indicador+objetivamente+y+es+f%C3%A1cil+de
+recopilar.&source=bl&ots=smSvXN9eIr&sig=agwBg2yzqBAWSnzFv3GuV
kvOuFs&hl=es-
419&sa=X&ei=zzAZULTGG4Ps8gTCpIC4Dw&sqi=2&ved=0CEYQ6AEwAA
#v=onepage&q=Permite%20medir%20el%20indicador%20objetivamente
%20y%20es%20f%C3%A1cil%20de%20recopilar.&f=true (consultado el
1/8/12)

www.uesiglo21.edu.ar

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