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Capitulo 9

INTERVENCIONES DE EQUIPO
En los captulos 9 al 12 examinaremos en forma detallada muchas de las intervenciones
que se emplean en los esfuerzos contemporneos del DO. Estas intervenciones son
tcnicas y mtodos diseados para cambiar la cultura de la organizacin, moverla de
"donde est" a donde los miembros de la organizacin quieren que est, y en general
para permitir mejorar sus prcticas de manera que pueden alcanzar mejor las metas
individuales, del equipo y de la organizacin. Ya hemos presentado la naturaleza tan vasta
de estas intervenciones y una ojeada preliminar de los diferentes tipos de mtodos- En
este captulo presentamos las descripciones, metas y mecnica de varios instrumentos
tcnicos de los practicantes del DO
orientados al mejoramiento del desempeo de los equipos de trabajo actuales desde la
oficina o la planta hasta las salas de consejo as como algunas configuraciones de
equipos temporales.

EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATGICAS DE


ORGANIZACIN

La administracin de colaboracin de la cultura del equipo de trabajo es ncleo


fundamental en los programas de desarrollo organizacional. Esto refleja la realidad de que
gran parte del trabajo de la organizacin se lleva a cabo directa o indirectamente por
medio de equipos, y la hiptesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una
considerable influencia en la conducta individual. En gran parte, las tcnicas y la teora
para la comprensin y el mejoramiento de los procesos de equipo provienen del
movimiento de entrenamiento de laboratorio, aunado a la investigacin en el rea de la
dinmica de grupos. El reconocimiento de la importancia del equipo de trabajo como un
determinante ha surgido de la antropologa cultural, la sociologa, la teora de la
organizacin y la sicologa social. Aun cuando todava empleamos los trminos casi como
si fueran sinnimos, es importante hacer una distincin entre grupos y equipos. "un grupo
de trabajo se compone de determinado nmero de personas que por lo general se
reportan a un superior comn y tienen una interaccin cara a cara, que tienen cierto grado
de interdependencia en el desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la
organizacin."' Un equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas caractersticas en
mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas
comunes y un mayor grado de interdependencia e interaccin. John Katzenbach y
Douglas Smith definen al equipo como sigue: "Un equipo se compone de un nmero
reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con
un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual son
mutuamente responsables-" Esta distincin es de una importancia particular en la
conceptualizacin de las clases de equipos deseados en los esfuerzos del desarrollo
organizacional, en la formacin de equipos autodirigidos y en el desarrollo de equipos de
desempeo superior.
Entre los primeros autores que dirigieron la atencin a la importancia del funcionamiento
de los equipos se cuentan Rensis Likert y Douglas McGregor. Likert, por ejemplo, sugiri
que las organizaciones se conceptualizan mejor por medio de sistemas entrelazados,
conectados por eslabones individuos que ocupan una membresa en dos grupos al ser
jefes en un grupo y subordinados en el otro. Gracias a esos grupos entrelazados es como
se lleva a cabo el trabajo en la organizacin- La realidad clave parece ser que los
individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos solos, sino como
miembros de grupos o equipos. Para que un individuo funcione en forma efectiva, con
frecuencia un prerrequisito es que el equipo debe funcionar de una manera efectiva.
Tanto Likert como McGregor identificaron algunas caractersticas de los grupos (equipos)
efectivos y que funcionan bien. La lista de caractersticas de McGregor es la siguiente: El
ambiente tiende a ser relajado, cmodo e informal. El grupo ha comprendido bien la tarea
y todos sus miembros la han aceptado. Los miembros se escuchan unos a otros; tienen
lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en las cuales participa la mayora
de los miembros. Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas.
Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y mtodos, no
de personalidades y personas. El grupo est consciente de su propia operacin.
Las decisiones por lo comn se basan en un consenso, no en el voto de la mayora
Cuando se decide emprender una accin, se hacen asignaciones claras y los miembros
las aceptan.
Segn McGregor, cuando se satisfacen estas condiciones, es muy probable que el
equipo est cumpliendo con xito su misin y que en forma simultnea est
satisfaciendo las necesidades personales e interpersonales de sus miembros.

Algunos autores e investigadores posteriores han elaborado sobre los trabajos de


McGregor, Likert y otros, para especificar las dimensiones de la efectividad del
equipo. En el captulo 5 enumeramos ocho caractersticas que Carl Larson y Frank
LaFasto han encontrado en todos los equipos de desempeo superior. Glenn
Parker ha estudiado tambin las caractersticas de los equipos efectivos y
desarrollado una lista similar. He aqu su lista (nuestras explicaciones estn entre
parntesis):

Caractersticas de un equipo efectivo


Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y
aceptados).

Informalidad (informal, cmodo y relajado).

Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen).

Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como
interrogatorios, parafraseo y recapitulacin).

Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo; no evita, allana ni
reprime el conflicto).

Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de


discusiones, se evitan las votaciones).

Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas
ocultas).
Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma
equitativa).

Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas
de liderazgo efectivas).

Relaciones externas (el equipo presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y


credibilidad extremos).

Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de


habilidades en sus tareas).

Auto evaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est
funcionando).

Los equipos de desempeo superior poseen las mismas caractersticas, pero en mayor
grado. Katzenbach y Smith afirman que el poderoso compromiso personal de unos con
otros el compromiso con el crecimiento y el xito de los dems distingue a los
equipos de desempeo superior de los equipos efectivos.
Vigorizados por ese sentido extra de compromiso, los equipos de desempeo superior por
lo comn reflejan con mayor intensidad las caractersticas bsicas de los equipos: un
sentido ms profundo del propsito, metas de desempeo ms ambiciosas, enfoques ms
completos, responsabilidad mutua ms plena y habilidades intercambiables, as como
complementarias. Las intervenciones de equipo en el DO tienden a ser congruentes con
las
caractersticas identificadas en las listas anteriores y estn diseadas para producir estas
condiciones. Entre parntesis, cuando se les pide a los grupos que describan cmo seran
sus grupos si operaran a un nivel ms efectivo, generan listas similares a las anteriores.
Una vez ms, los equipos y grupos de trabajo estn considerados como las unidades que
son el fundamento de las organizaciones y tambin puntos clave de ventaja para mejorar
el funcionamiento de la organizacin. Las siguientes se cuentan entre las intervenciones
que se han desarrollado para ayudar a los equipos a volverse ms efectivos/ abordando
en forma simultnea los problema y retos de la organizacin.

INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACIN DE EQUIPOS


Probablemente el grupo de intervenciones ms importantes en el DO lo constituyen las
actividades de formacin de equipos, cuyas metas son el mejoramiento y la efectividad de
los diversos equipos dentro de la organizacin. Algunas intervenciones se centran en el
equipo de trabajo natural, que se compone de un jefe y sus subordinados, al que
llamaremos grupo formal- Otras intervenciones se enfocan en equipos especiales, como
los equipos de puesta en marcha, los constituidos debido a fusiones, cambios en la
estructura de la organizacin o puesta en marcha de una planta; grupos comando;
equipos de proyectos nter funcionales; y comits. Las intervenciones de formacin de
equipos por lo comn estn dirigidas hacia cuatro reas de una importancia esencial:
diagnstico, logro de tareas,
relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organizacin. Estas acciones
separadas se muestran en un diagrama en la figura 9-1. En las pginas siguientes
describiremos los principales enfoques en la formacin de equipos, como la junta de
diagnstico del grupo de trabajo formal, la junta de formacin de equipos del grupo de
trabajo formal, la consultara de procesos, y el Gestait del DO, as como un buen nmero
de tcnicas y ejercicios que se emplean en las sesiones de formacin de equipos para
abordar problemas especficos.
Vamos a examinar varias de estas intervenciones tal y como se llevaran a cabo con un
grupo formal. Los principales actores son el consultor, quien no es un miembro del grupo
(la tercera parte) y l lder y los miembros del grupo.

JUNTA DE DIAGNOSTICO DEL GRUPO FORMAL


El propsito de la Junta de diagnstico del grupo formal es hacer una revisin general del
desempeo del grupo, es decir, hacer un inventario de "hacia dnde vamos" y "cmo nos
estamos desempeando", y hacer salir a la superficie e identificar los problema de manera
que sea posible trabajar en ellos. Por lo general, el lder y el consultor discuten primero la
idea, y si parece que existe una genuina necesidad de una junta de diagnstico, se le
presenta la idea al grupo para conocer la reaccin de todos. El lder puede estructurar su
prueba para conocer la reaccin del grupo en forma de las preguntas siguientes: Cules
son nuestros puntos fuertes? Qu problemas tenemos, en los que deberamos trabajar?
Cmo nos estamos desempeando en lo que concierne a las tareas que nos han
asignado?
Cmo son nuestras relaciones mutuas? Qu oportunidades deberamos aprovechar?
Si se decide convocar la junta de diagnstico del grupo formal, despus de meditar un
poco en su propio desempeo, el grupo se rene en una junta de medio da o de un da.
Hay varias formas de revelar los datos del diagnstico, es decir, de divulgar la
informacin; Una discusin del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de
que hagan contribuciones individuales al grupo total. Una formacin de subgrupos, que
implica dividir a los miembros en grupos ms reducidos en los que tiene lugar una
discusin ms intensa, y despus los subgrupos se renen en el grupo total. (Esto es
particularmente efectivo, porque las personas disponen de ms "tiempo al aire" y existe
un mayor grado de seguridad y participacin en el anonimato de un subgrupo.) Formar
parejas de individuos que se entrevistan el uno al otro, o que simplemente discuten sus
ideas entre ellos, y despus cada pareja se rene en el grupo total.

Cuando los datos se comparten entre todo el grupo, los pasos siguientes consisten en
discutir los asuntos tratados, agruparlos en trminos de temas (por ejemplo, problemas de
planificacin, problemas de inferase, problemas de metas ambiguas), y en darles una
vistazo preliminar a los siguientes pasos de la accin, Los pasos siguientes de la accin
podran requerir una junta de formacin de equipos, podran asignar a diferentes personas
a grupos comando para que trabajen en los problemas, o podran incluir cierto nmero de
otras estrategias que implican avanzar de los datos del diagnstico a emprender una
accin correctiva. No obstante, debemos observar que el enfoque primordial de la junta de
diagnstico de grupo es hacer salir a la superficie los aspectos y problemas en los que se
debera trabajar y decidir cmo emprender los pasos para la accin. Por lo general,
emprender una accin es una actividad posterior a la junta, o una actividad para las juntas
de equipo posteriores.

La junta de diagnstico del grupo formal permite que un grupo se juzgue a s mismo y que
identifique sus puntos fuertes y sus reas problema, y permite que todos participen en la
generacin de los datos necesarios- Despus esos datos forman la base para planificar
las acciones futuras. Una junta as slo requiere de un consumo mnimo de tiempo. Las
juntas de diagnstico semestrales son un mtodo excelente para mantenerse por encima
de los problemas- Un secreto clave para el xito de una junta de diagnstico breve es que
todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propsito de identificar
los problemas, no de resolver los problemas.

Las Juntas de diagnstico de grupos recin constituidos, por ejemplo, grupos comando o
nuevos equipos resultantes de fusiones o adquisiciones, son similares en su forma y en
su funcin a la junta de diagnstico de grupo. Estas juntas quiz se deberan convocar
con ms frecuencia, a fin de mantenerse a la vanguardia de los problemas. Adems, en el
caso de los equipos recin constituidos, tal vez estara indicado vincular las juntas de
diagnstico con sesiones de resolucin de problemas, o con sesiones de formacin de
grupos.

JUNTA DE FORMACIN DE EQUIPO DEL GRUPO FORMAL

La meta de la junta de formacin de equipo del grupo formal es mejorar la


efectividad del equipo mediante una mejor administracin de las exigencias de la
tarea, las exigencias de la relacin, y los procesos del grupo. Es una mirada del
grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeo, conducta y cultura,
con el propsito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales.
El grupo critica su desempeo, analiza la forma de hacer las cosas, y trata de
desarrollar estrategias para mejorar la operacin. En ocasiones, el propsito de la
junta es un aspecto especial en la agenda, como desarrollar las metas de
desempeo del grupo para el prximo ao. A menudo el propsito de la junta es
para la direccin ms general expresada en las preguntas: cmo nos podemos
desarrollar, para convertirnos en un equipo que funcione mejor? y cmo
podemos desempear mejor el trabajo?

Por lo comn, el gerente, consultando con la tercera parte, inicia la sesin de


formacin de equipos. Despus la idea se pone a prueba para conocer las
reacciones del grupo. (A la inversa, el grupo puede iniciar la idea y presentrsela
al Jefe si los miembros perciben que hay problemas apremiantes que requieren un
examen y una solucin.) Una duracin conveniente para la Junta es de uno a tres
das. La sesin se debera celebrar fuera del sitio de trabajo.

La prctica usual para estas sesiones es pedir al consultor que entreviste a cada uno de
los miembros del grupo y al lder antes de la junta, para preguntarles cules son los
puntos fuertes del grupo, cules son sus problemas, cmo piensan que funciona el grupo,
y cules son los obstculos que se interponen en el camino de un mejor desempeo del
grupo. El consultor ordena por categoras de temas tos datos de las entrevistas y los
presenta al grupo al iniciarse la junta. El grupo examina y discute los temas, los clasifica
en trminos de su importancia, examina la dinmica fundamental de los problemas,
empieza a trabajar en las soluciones a los mismos, y establece algunos pasos de accin
con el fin de producir los cambios que se consideran deseables. Es imperativo convocar a
juntas de seguimiento a fin
de determinar si se siguieron los pasos para la accin que se trazaron, y de determinar si
tuvieron o no los efectos deseados. Este es el flujo de acontecimientos para la junta de
formacin de equipos. Pero vamos a estudiar ms de cerca sus componentes Las juntas
se pueden convocar para un propsito especial, por ejemplo el ingreso de un nuevo
miembro al grupo, un cambio en la estructura de la organizacin, o la planificacin para el
prximo ao: o bien, se puede dedicar primordialmente al mantenimiento y el manejo de
la cultura y los procesos del grupo. Si se trata de una junta con un propsito en especial,
se debera destinar algn tiempo a un examen y una revisin de la dinmica del grupo.

Como ya hemos mencionado, a menudo es deseable que el consultor entreviste a todo el


grupo, empleando un enfoque abierto, por ejemplo, "Qu cosas ve usted que se
interponen en el camino para que este grupo sea mejor?" Este procedimiento presenta al
consultor con los miembros del grupo y permite que el consultor evale el compromiso
con la sesin de formacin de equipos. El consultor decide con anticipacin e informa a
los entrevistados si los datos que cada uno de ellos proporcionar se va a considerar
como algo pblico o de carcter confidencial. Parece que hay ventajas y desventajas en
ambos enfoques. Por ejemplo, si la informacin de las entrevistas es confidencial, los
entrevistados pueden ser ms francos y abiertos que cuando saben que ser del
conocimiento pblico. Por otra parte, si la informacin se trata como datos pblicos, ello
ayuda a establecer un ambiente de franqueza, confianza y una resolucin constructiva de
los problemas.

Si se considera que la informacin es confidencial, el consultor tiene cuidado de


informar los descubrimientos de una manera general tal que no revele las fuentes
de la misma. Otras formas en las cuales se definen los detalles de la agenda para
la junta es a travs de modelos como la junta de diagnstico del grupo formal, o
mediante una encuesta. El consultor presenta los resultados de las entrevistas en
trminos de temas. Cuando todos los han comprendido, el grupo los clasifica de
acuerdo con su importancia, y los ms importantes constituyen la agenda para la
junta. Durante el curso de sta se generar una gran cantidad de informacin
interpersonal y del proceso del grupo, y esa informacin tambin se puede
examinar. Por consiguiente, el grupo trabaja con dos series de aspectos: los
aspectos de la agenda y los que surgen de la interaccin de los participantes.

A medida que se discuten los problemas importantes, se desarrollan alternativas para la


accin. Por lo general, la junta de formacin de equipos implica decidir los pasos para la
accin, a fin de remediar los problemas y establecer fechas lmite de "quin har qu y
cundo". Las considerables variaciones en la sesin de formacin de equipos implican
dedicar cierto tiempo a los mtodos de resolucin de problemas, a los de planificacin y
establecimiento de metas, a las tcnicas de resolucin del conflicto y otros temas por el
estilo. Estas actividades especiales por lo comn se inician en respuesta a las
necesidades demostradas o manifestadas del grupo. El consultor a menudo hace
aportaciones conceptuales (mini-conferencias), o estructura la situacin de tal manera que
se enfoque y ponga de relieve un problema en particular o un proceso. Es posible
entremezclar una extensa variedad de ejercicios en la junta de tres das, dependiendo de
los problemas identificados y de los fenmenos de grupo que surgen durante la junta.

La figura 9-1 sugiere que las sesiones de formacin de equipos pueden estar dirigidas
hacia la resolucin de problemas para el desempeo de la tarea, examinar y mejorar las
relaciones Interpersonales, o administrar la cultura y los procesos del grupo. Podra ser
que uno de esos aspectos fuera la razn principal para convocar la junta de formacin de
equipos. Por ejemplo, supongamos que la junta est diseada como una sesin de
resolucin de problemas para examinar el impacto que ha tenido sobre el equipo una
nueva funcin o una tarea que se aadieron a los requerimientos de trabajo del grupo.
Incluso en este caso, probablemente se reservar una parte de la sesin para reflexionar
en cmo est resolviendo sus problemas el equipo, es decir, crticas a los procesos del
grupo. De esta manera, el equipo se vuelve ms eficiente, tanto a nivel de la tarea como a
nivel del proceso.

Richard Beckhard enumera, en orden de importancia, las cuatro razones o propsitos


primordiales involucrados en las juntas de equipos, adems de compartir la informacin:
1) establecer metas y / o prioridades 2) analizar o asignar la forma en la cual se
desempea el trabajo... 3) examinar la forma en la cual est trabajando un grupo, sus
procesos (tales como normas, toma de decisiones, comunicaciones).-, y 4) examinar la
relacin entre las personas que desempean el trabajo. Observa que a menudo estos
cuatro aspectos se cubrirn en una sola sesin de formacin de equipos, pero es
imperativo que la meta principal sea clara y que todos la acepten. Es de importancia
primordial que el lder y el consultor convengan en la meta principal. A menudo el
consultor tendr una lista prioritaria
de aspectos que son a la inversa de los que acabamos de mencionar desde las
relaciones entre personas como lo ms importante, a la forma en la cual el grupo trabaja
junto como el siguiente aspecto ms importante, el trabajo mismo, despus, las metas y
objetivos como lo menos importante. Si no hay un acuerdo sobre la meta principal, la
sesin puede convertirse en un desperdicio de energa y en general en una sesin de
formacin de equipos improductiva y frustrante. Convenimos con Richard Beckhard
cuando afirma que el consultor debera ayudar establecer las nietas del lder del grupo
para la sesin, no las metas del consultor.

Bell y Rosenzweig se basaron excesivamente en los talleres de formacin de equipos en


un programa de DO en una organizacin de un gobierno municipal y llegaron a la
evaluacin siguiente:

Nuestra experiencia nos lleva a la conclusin tentativa de que hay ciertas nociones
relativamente sencillas que son la base del xito, a saber:

1. Reunir a las personas adecuadas durante


2. Un lapso prolongado interrumpido
3. Para trabajar en problemas u oportunidades de mxima prioridad que
4. Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja
5. Enfermas que estn estructuradas para incrementar la probabilidad de
6. Soluciones realistas y planes de accin que
7. Se ponen en prctica de una manera entusiasta y con
8. Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparacin con los
esperados.

Los autores hacen el comentario siguiente sobre la naturaleza de las sesiones de


formacin de equipos: Hemos llegado a creer que los esfuerzos iniciales para el
mejoramiento deberan estar orientados a la tarea, en vez de centrarse en las relaciones
interpersonales.
Por lo comn es ms seguro, las personas se resisten menos a ello, y es ms apropiado
en trminos de los problemas y oportunidades identificados por el cliente. Hemos tendido
a no enfocarnos en la formacin de equipos per se; en vez de ello, hemos descubierto
que eso ocurre como un subproducto del aprendizaje de la resolucin de problemas en un
escenario de grupo. Sin embargo, no evitamos los aspectos interpersonales o de la
inefectividad del equipo si se interponen en el camino de una resolucin de problemas
efectiva y eficiente.
Cuando un equipo se dedica a actividades de resolucin de problemas dirigidas al logro
de la tarea, los miembros del equipo crean algo juntos. Parece que ese acto de crear algo
juntos crea tambin un sentido de camaradera, cohesin y esprit de corps (espritu de
grupo). Los ingredientes principales involucrados cuando los miembros del equipo crean
algo juntos son probablemente los ocho pasos identificados por Bell y Rosenzweig. En
nuestras propias consultoras, cada vez es ms comn que designemos esas sesiones
como "talleres de formacin de equipos y resolucin de problemas" lo que para
nosotros y para el cliente es una seal muy clara de que la formacin de un equipo ms
efectivo as como la resolucin de problemas prioritarios constituyen el negocio que
tenemos entre manos. Consideramos que las intervenciones de formacin de equipos y
de resolucin de problemas son la piedra angular de la tecnologa del DO.

Podra ser til un ejemplo de un programa de formacin de equipos. El equipo de


la alta gerencia de una dependencia casi gubernamental decidi colectivamente
que "necesitaba ayuda para volverse ms efectivo y ms orientado a las metas".
Entrevistaron a varios consultores y seleccionaron al que el director ejecutivo (el
jefe) y los miembros del equipo crean que era el ms apropiado para ellos, su
organizacin y sus problemas. Durante una junta, el consultor explic el proceso
de formacin de equipos y resolucin de problemas, cmo se llevara a cabo, y lo
que podan esperar el consultor y el equipo. Se respondi a las preguntas y se
establecieron expectativas mutuas.

Despus, el consultor entrevist a todos los miembros del equipo en forma confidencial,
para conocer los puntos fuertes y dbiles del equipo y de la organizacin. Cuanto
terminaron las entrevistas, el consultor se reuni con el director ejecutivo para darle una
perspectiva general de los resultados. Aunque respet la confidencialidad, el consultor
describi los aspectos descubiertos durante las entrevistas para conocer la reaccin del
director ejecutivo, que fue que el diagnstico concordaba con sus propias percepciones.
Vamos a explicar por qu incluimos este paso, puesto que no todos los practicantes del
DO ofrecen al lder del equipo una perspectiva general preliminar. Lo incluimos por varias
razones: para que el lder no se sorprenda (y tal vez se ponga a la defensiva) durante la
primera junta de formacin del equipo; para que el lder no se sorprenda si los dems le
consideran como un "problema"; para que podamos medir la buena disposicin del lder
para abordar los problemas identificados; y para poder orientar al lder de manera que
responda en forma constructiva a toda la variedad de problemas. No se permite que el
lder censure los problemas o los elimine de la agenda. En nuestra opinin, este paso por
lo comn es muy til, porque ayuda a crear una base de confianza y apertura entre el
cliente clave y el consultor. (Se le haba informado al equipo que este paso ocurrira.)

El siguiente evento fue la primera junta, un taller de todo el da fuera del sitio de trabajo. El
director ejecutivo inici la junta con comentarios que establecieron un ambiente
constructivo y optimista. Despus, el consultor present los puntos fuertes y las reas
problema descubiertos durante las entrevistas y pidi al equipo que estableciera una
prioridad de las reas problema en trminos de importancia y urgencia. El resto del da se
dedic a explorar los tres problemas de mxima prioridad y desarrollar pasos para la
accin con el fin de corregirlos, Las cuatro juntas siguientes, de todo el da, se celebraron
a intervalos de tres o cuatro semanas, hasta cubrir el problema original en la agenda. Este
programa permiti el tiempo suficiente entre una y otra junta para poner en prctica los
pasos de la accin, mientras que al mismo tiempo conservaba un alto nivel de mpetu y
energa. Durante la quinta junta, el equipo decidi celebrar juntas trimestrales de
formacin del equipo, para vigilar el progreso y resolver nuevos problemas. Se celebraron
tres juntas trimestrales en las cuales estuvo presente el consultor y las juntas posteriores
se celebraron sin l. Esta es una secuencia de actividades y eventos caracterstica de una
intervencin de formacin de equipos.

El libro de William Dyer, Team Building: issues and Alternatives, ofrece una excelente
exposicin del proceso de formacin de equipos. Describe la formacin de equipos como
un proceso de recopilacin de datos, diagnstico, planificacin de la accin y puesta en
prctica de la accin, que llevan a cabo los equipos de trabajo intactos. Comenta acerca
del proceso, Una hiptesis fundamental concerniente a los equipos en las organizaciones
es que hay recursos disponibles en los individuos en la unidad de trabajo. Poseen la
capacidad de abordar las preguntas anteriores y enfrentarse a ellas (aspectos de una
disminucin en el desempeo) y a tos problemas que hay detrs de las preguntas, si se
concede tiempo, aliento y libertad necesarios para trabajar con honestidad hacia las
soluciones. El desarrollo del equipo en su mejor sentido es crear la oportunidad para que
las personas se renan con el fin de compartir sus preocupaciones, ideas y experiencias y
de empezar a trabajar juntas para resolver sus problemas mutuos y alcanzar metas
comunes."

Los bloques de construccin bsicos de las organizaciones son los equipos, y uno de los
bloques bsicos del desarrollo organizacional es la formacin de equipos.

INTERVENCIONES DE CONSULTORIA DE PROCESOS

El modelo de cnsul teora de procesos es similar a las intervenciones de desarrollo del


equipo, excepto en que en la consultora de procesos se hace ms hincapi en
diagnosticar y comprender el proceso. Adems, hay un mayor nfasis en que el consultor
no sea impositivo e inquisitivo mientras logra que el grupo resuelva sus propios
problemas.

La consultara de procesos (CP) representa un enfoque o un mtodo para intervenir en un


sistema actual. Lo esencial de este enfoque es que una tercera parte hbil (el consultor)
trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos
humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los eventos del proceso. Este
enfoque es muy antiguo; muchos practicantes operan desde esta postura. Edgar Schein
reuni los diferentes principios y prcticas de la consultora de procesos en una
exposicin muy amplia y coherente. Schein describe tambin el rol de la CP en el
desarrollo organizacional.

La consultora de procesos se compone de muchas intervenciones diferentes: el consultor


no se limita a hacer una sola cosa. Schein expone como sigue la meta primordial de la
CP: La labor del consultor de procesos es ayudar a la organizacin a resolver sus propios
problemas, haciendo que est consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden
cambiar- El consultor de procesos ayuda a la organizacin a aprender del auto
diagnstico y la auto intervencin. La mxima preocupacin del consultor de procesos es
la capacidad de la organizacin para hacer por s misma lo que l ha hecho por ella.
Mientras que el consultor tcnico se preocupa ms por transmitir sus conocimientos, el
consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores.
Algunos de los procesos organizacionales de importancia particular son:
comunicaciones, roles y funciones de los miembros del grupo, resolucin de
problemas del grupo y toma de decisiones, normas y crecimiento del grupo,
liderazgo y autoridad y cooperacin y competencia intergrupo. El consultor de CP
trabaja con la organizacin, por lo general en equipos de trabajo, y los ayuda a
desarrollar las habilidades necesarias para diagnosticar y resolver los problemas
del proceso que surgen. Schein describe las clases de intervenciones que cree
que debera hacer el consultor de procesos

1. Intervenciones de establecimiento de una agenda, que constan de:


Preguntas que dirigen la atencin a aspectos interpersonales.
Periodos de anlisis del proceso.
Revisin de la agenda y procedimientos de verificacin.
Juntas dedicadas a procesos interpersonales.
Aportaciones conceptuales sobre temas interpersonales del
proceso.
2. Retroalimentacin de observaciones o de otros datos, que consta de:
Retroalimentacin a los grupos durante el anlisis del proceso o
durante las horas de trabajo regulares.
Retroalimentacin a los individuos despus de las juntas, o
despus de la recopilacin de datos.
3. Orientacin o consejo de los individuos [vase la discusin siguiente].
4. Sugerencias estructurales relativas a:
La membresa del grupo.
Los patrones de comunicacin o de interaccin,
La asignacin de trabajo, a la asignacin de responsabilidades,
y a las lneas de autoridad.

En opinin de Schein, el consultor de procesos la mayor parte de las veces hace sus
intervenciones en ese mismo orden: establecimiento de la agenda, retroalimentacin de
observaciones o de otros datos, orientacin y consejo y, lo que es menos probable,
sugerencias estructurales. No se mencionan recomendaciones especficas para la
solucin de problemas importantes, porque para Schein, dichas intervenciones violan los
valores fundamentales del modelo de CP, en el sentido de que el consultor est actuando
como un experto, ms que como un recurso. En las intervenciones de orientacin y
consejo, que se podran considerar ya sea como una parte de la CP, o como una serie de
intervenciones por su propio derecho, el consultor se coloca en la posicin de responder a
preguntas de los grupos o de los individuos, tales como, "Qu cree usted que debera
hacer yo en este caso?", "Ahora que puedo ver algunas reas en las que es posible
mejorar, cmo puedo cambiar mi conducta?" Schein considera que el rol del consultor en
la orientacin y el consejo es el siguiente: "El rol del consultor se convierte entonces en el
de agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente, y de ayudarlo a analizar los
costos y beneficios de las varias alternativas que se han mencionado. Por eso el
consultor, cuando asesora sea a grupos o individuos, contina para conservar la condicin
legtima de mejoramiento y cambios en la conducta que debera ser aquella decidida por
el cliente. El consultor sirve para reflejar una retroalimentacin precisa, escuchar
alternativas y sugerir otras nuevas (a menudo por medio de preguntas diseadas para
ampliar los horizontes del cliente), y ayudarlo en la evaluacin de alternativas en cuanto a
su viabilidad, pertinencia y adecuacin. Schein hace notar la congruencia bsica entre las
teoras del consejo asesoramiento psicolgico y la teora de la consultora de
procesos: "En ambos casos, es esencial ayudar al cliente a mejorar su habilidad de
observar y procesar datos acerca de s mismo, a aceptar la retroalimentacin y aprender
de ella, y ayudarle a convertirse en un participante activo con el consejero /consultor en la
identificacin y la resolucin de sus propios problemas."

ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACIN DE EQUIPOS

Una clase de formacin de equipos que se centra ms en el individuo es el


enfoque Gestalt al DO. El principal defensor de esta orientacin es Stanley M.
Hermn, gerente y consultor del DO. El enfoque se basa en una forma de
psicoterapia desarrollada por Frederick S. "Fritz" Peris, llamada terapia Gestalt, la
cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos
enteros y totales.

Y cada persona posee caractersticas positivas y negativas que debe "reconocer",


permitiendo su expresin. Las personas se meten en problema cuando se fragmentan,
cuando no aceptan su yo total, y cuando tratan de estar a la altura de las exigencias (los
"deberas") de los dems, en vez de ser ellas mismas. Robert Harman enumera las metas
de la terapia Gestalt como conciencia, integracin, madurez, autenticidad,
autorregulacin, y cambio de la conducta. Bsicamente, la persona se debe aceptar a s
misma, debe experimentarse y vivir en el "aqu y ahora", y dejar de bloquear la
conciencia, la autenticidad y otras cosas por el estilo con conductas disfuncionales.
Stanley Hermn aplica una orientacin Gestalt al desarrollo organizacional, en especial
cuando trabaja con relaciones lder-subordinado y en la formacin de equipos. El
propsito principal es hacer que el individuo sea ms fuerte, ms autntico y que est
ms en contacto con sus propios sentimientos; el resultado podra ser la formacin de un
equipo mejor, pero se no es el principal resultado deseado. Como dice Hermn,

Mi objetivo aqu no es proporcionar una instruccin sobre la forma de lograr que la cultura
de la organizacin sea ms segura, ms placentera o ms fcil para el individuo, sino ms
bien ayudar al individuo a reconocer, desarrollar y experimentar su propia potencia y
habilidad para enfrentarse al mundo de la organizacin, cualquiera que sea su condicin
actual. Adems, me gustara alentarlo para que descubriera por s mismo sus propias
necesidades de ese ambiente y su capacidad para influir en l y modelarlo en formas que
le ofrezcan ms de lo que l desea.

Para lograr esto, las personas deben ser capaces de expresar plenamente sus
sentimientos, tanto positivos como negativos. Deben "ponerse en contacto" con
"en dnde estn" en lo que concierne a los problemas, las relaciones con los
dems y las relaciones consigo mismos. Deben aprender a "permanecer con" las
transacciones con los dems y a trabajar con ellas hasta su resolucin, en vez de
suprimir sus sentimientos negativos o de interrumpir prematuramente las
transacciones. Deben aprender a aceptar las polaridades dentro de ellas mismas
debilidad-fortaleza, impulsos autocrticos-democrticos, etctera.
El practicante del enfoque Gestalt en el DO fomenta la expresin de sentimientos
positivos y negativos, alienta a las personas a permanecer con las transacciones,
estructura ejercicios que hacen que tos individuos estn ms conscientes de lo que
quieren de tos dems y presiona hacia una mayor autenticidad para todos. Los
practicantes del DO Gestalt a menudo trabajan dentro de un escenario de grupo, pero el
enfoque por lo comn es en los individuos.

El empleo de la orientacin Gestalt al DO no est muy difundido. Un interesante libro


escrito por Hermn y Korenich ofrece un marco de referencia terico, ejemplos y
ejercicios para el DO Gestalt, y esta intervencin podra volverse ms popular en el
desarrollo organizacional.

Nuestra posicin acerca de la orientacin Gestalt al DO es un tanto ambivalente. Por una


parte, el mejor funcionamiento del individuo es una meta laudable y merece apoyo. Por la
otra, se trata de una intervencin de considerable "profundidad" y una a la que tal vez las
personas decidiran no exponerse pueden creer que las obligan a una situacin
teraputica que preferiran evitar. Una cosa s es segura: nadie debera utilizar la
orientacin Gestalt a la formacin de equipos, con excepcin de los practicantes
entrenados en este mtodo.

TCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACIN DE


EQUIPOS

Hay cierto nmero de tcnicas y ejercicios que se utilizan en la formacin de equipos con
el fin de facilitar el desempeo del equipo y de abordar aspectos problemticos
especficos. Son formas tiles y poderosas de estructurar las actividades y energas del
equipo con el propsito de llegar a una comprensin de los problemas y de emprender
acciones correctivas. Antes de emplear estas tcnicas, se debe hacer un diagnstico
cuidadoso para asegurarse que la tcnica sea apropiada. Las sesiones de formacin de
equipos a menudo incluyen muchos de estos ejercicios y tcnicas.

Tcnica de anlisis del rol

La intervencin de la tcnica de anlisis del rol (TAR) est diseada para aclarar
las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar
la efectividad del equipo. En las organizaciones, los individuos desempean
diferentes roles especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas. Esta
divisin del trabajo y funciones facilita el desempeo de la organizacin. Sin
embargo, a menudo el titular del rol no tiene una idea clara de las conductas que
los dems esperan de l y, con la misma frecuencia, no se comprende lo que los
dems pueden hacer para ayudar al titular en el desempeo de su rol. Ishwar
Dayal y John M. Thomas desarrollaron una tcnica para aclarar los roles de la alta
gerencia de una nueva organizacin en la India." Esta tcnica es particularmente
aplicable para los nuevos equipos, pero tambin puede ser til en los equipos
establecidos en donde existe una ambigedad o una confusin de roles. La
intervencin se aplica con la creencia de que la determinacin consensual de los
requerimientos del rol de los miembros del equipo, que consiste en el desarrollo
conjunto de los requerimientos por parte de todos los interesados, conduce a una
conducta productiva y mutuamente satisfactoria. Dayal y Thomas llaman a esa
actividad tcnica del anlisis del rol.
En una serie de pasos estructurados, los titulares del rol, en combinacin con los
miembros del equipo, definen y delinean los requerimientos del rol. Una vez
definido, se le conoce como rol focal. En una nueva organizacin, tal vez sera
deseable hacer un anlisis de cada uno de los roles principales.

El primer paso consta de un anlisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo
desempea. Se examinan el rol, su lugar en la organizacin, la razn Fundamental
de su existencia, y su lugar para alcanzar las metas generales de la organizacin,
junto con las obligaciones especficas del puesto. Las obligaciones y conductas
especficas se anotan en un pizarrn y todo el equipo las discute. Se agregan y
borran otras conductas, hasta que el grupo y el titular del rol estn satisfechos por
haberlo definido completamente.

El segundo paso examina las expectativas del titular del rol respecto a los dems.
El titular enumera sus expectativas de los dems roles en el grupo que afectan
ms el propio desempeo del titular, y estas expectativas se discuten, modifican,
aumentan y todo el grupo conviene en ellas.

El tercer paso consiste en explicarles a los dems las expectativas y las conductas
deseadas del rol focal, es decir, los miembros del grupo describen lo que desean y
esperan del titular. Estas expectativas se discuten, modifican y el grupo y la
persona que desempea el rol focal convienen en ellas. A la conclusin de este
paso, la persona en el rol focal asume la responsabilidad de hacer un resumen
escrito del rol, tal y como se ha definido; esto se llama
perfil del rol y se deriva de los resultados de las discusiones en los pasos 1 a 3.

Dayal y Thomas describen el perfil del rol como sigue: "Esto consta de (a) un conjunto de
actividades clasificadas conforme a los elementos prescritos y discrecionales del rol, (b) la
obligacin del rol con cada uno de los otros roles, y (c) las expectativas de este rol
respecto a los dems en su conjunto. Visto en su totalidad, esto proporciona una amplia
comprensin del 'espado del rol' de cada individuo.

El perfil escrito del rol se revisa brevemente durante la siguiente junta, antes de analizar
otro rol focal. El perfil definido constituye las actividades del rol para la persona en el
mismo. Esta intervencin puede ser una actividad no amenazadora con grandes
rendimientos. A menudo las exigencias, expectativas y obligaciones mutuas de los
miembros del equipo interdependiente jams se han examinado pblicamente. Cada
titular del rol se pregunta por qu "esas otras personas no estn haciendo lo que se
supone que deberan hacer", mientras que en realidad todos los titulares se

estn desempeando como creen que se supone que deberan hacerlo. El anlisis
y la definicin del rol, realizados en colaboracin por todo el grupo de trabajo, no
slo aclaran quin debe hacer qu cosa/ sino que aseguran un compromiso con el
rol una vez que se ha clarificado.

Nuestra experiencia es que este procedimiento se puede abreviar si ya existe un


alto grado de visibilidad y comprensin de las actividades actuales de varios
titulares de roles. Por ejemplo, si uno de los problemas a los que se enfrenta una
organizacin es la confusin acerca de las obligaciones del consejo administrativo
y del presidente o del director ejecutivo, la siguiente secuencia puede ser de lo
ms productiva. Esto ocurri en el escenario de un taller que involucr al consejo,
al presidente y a sus directivos clave en una de nuestras sesiones de formacin de
equipos.

1. Mientras el consejo escucha, el presidente y los miembros de su personal discuten


esta pregunta: "Si el consejo estuviera operando en una forma efectiva e
inmejorable, qu estaran haciendo sus miembros?
2. Durante esta discusin, las respuestas se ponen a la vista de todos en un pizarrn
o en una hoja de rotafolios, y se anotan los desacuerdos.
3. Despus de unos 45 minutos, la lista se modifica sobre la base del consenso
general del grupo total.
4. El procedimiento se repite, pero esta vez el presidente escucha mientras los
directivos y los miembros del consejo discuten la pregunta, "Si el presidente
estuviera operando en una forma efectiva e inmejorable, qu estara haciendo?"
De nuevo, las respuestas se ponen a la vista de todos durante la discusin. El
presidente responde y despus se trata de llegar a un consenso.

Lo mismo que en el caso de !a tcnica ms prolongada, este procedimiento ayuda a


aclarar las expectativas y obligaciones del rol, y con frecuencia es conducente a algunos
cambios significativos en toda la red de actividades del grupo directivo, incluyendo al
consejo. Por ejemplo, hemos visto que este procedimiento da por resultado que los
consejos administrativos cambien sus actividades casi exclusivamente a determinar las
polticas, apartndose de las actividades previamente disfuncionales con los problemas
de operacin cotidianos, y delegando las operaciones en el presidente y sus directivos.

Ejercicio de interdependencia
Un ejercicio de interdependencia es una intervencin til si los miembros del equipo han
expresado el deseo de mejorar la cooperacin entre ellos mismos y entre sus unidades.
Este ejercido tambin es til para ayudar a las personas a conocerse mejor, para hacer
aflorar problemas que tal vez han estado latentes y que no se haban examinado
previamente, y adems para proporcionar una informacin til acerca de los retos
actuales a los que se enfrentan en las reas de responsabilidad de otros.

El ejercicio de interdependencia se puede estructurar como sigue, aunque los facilitadotes


pueden inventar otras versiones. Funciona bien con grupos de hasta aproximadamente
diez personas, pero puede ser demasiado pesado y

llevarse demasiado tiempo si el grupo es ms numeroso. Vamos a suponer que estn


presentes las diez personas que ocupan los puestos ms altos en una organizacin o
en una divisin.

1. Se forman dos filas rectas de cinco personas cada una, de manera que queden
una frente a la otra. Cada persona se sienta enfrente de otra, pero cada pareja se
debe sentar a una distancia suficiente, de manera que se reduzcan al mnimo las
distracciones. De esta manera, las personas 1,2,3,4 y 5 se sentarn frente a las
personas 6,7,6,9 y 10. La persona 1 queda frente a la persona 6, la persona 2
frente a la persona 7 y as sucesivamente.
2. Utilizando las hojas de asignaciones para tomar notas, como la que se muestra en
la figura 9-2, se pide a las personas sentadas una frente a la otra que se
entrevisten mutuamente acerca de las interdependencias importantes entre sus
dos trabajos y /o unidades. Adems, se les instruye para que se entrevisten acerca
de lo que parece estar funcionando particularmente bien en las interdependencias
y acerca de cules son los obstculos presentes o potenciales que perciben. Se
les indica que deben hacer planes de accin mutuos al final de la entrevista, o que
se renan despus, si as lo desean.
3. Al cabo de diez minutos, se pide a las personas en una fila que cambien de
posiciones una silla dentro de su misma fila. Es decir, la persona 1 se cambia a
donde estaba la persona 2, la 2 a donde estaba la 3, y as sucesivamente, y la
persona 5 se cambia del ltimo lugar en la fila a donde estaba sentada la persona
1. (Las personas 6 a 10 se quedan en sus mismas posiciones- Slo se mueve una
fila.)
4. Una vez que se ha terminado la primera ronda de cinco entrevistas, el grupo
descansa. Despus de esa pausa, las personas en cada fila forman parejas y se
entrevistan la una a la otra. Esto requiere una serie de cinco periodos ms de
entrevistas y una persona se queda sentada en cada periodo.

Puesto que hay diez personas involucradas, cada una debe entrevistar a las otras nueve,
para un total de 90 minutos de entrevistas. Se deben asignar aproximadamente dos horas
para el ejercicio total. Los participantes reportan que este procedimiento es cansado, pero
que en muchos casos resulta excitante y de lo ms productivo. Los participantes reportan
un seguimiento considerable despus del taller.

Es obvio que este ejercicio requiere de la cooperacin de los participantes y


asume que no existen situaciones de un conflicto serio- Las situaciones de
conflictos serios e intensos requieren una estructura diferente y ms tiempo. Se
puede emplear una versin abreviada de esta misma tcnica en un grupo grande,
digamos de 60 personas, si se forman grupos de diez personas que se
entrevisten unos a otros, cada uno de ellos con una pregunta diferente. Cada
grupo tiene las mismas asignaciones y las mismas preguntas- Por ejemplo, en
cada grupo de diez personas, a cada persona de la 1 a la 10 se le asigna una
pregunta diferente. Cada una entrevista a las cinco personas sentadas en la fila
opuesta a todo lo largo del procedimiento de pedirles a las personas sentadas en
una fila que se muevan un lugar a intervalos especificados. Las personas que
cambian de lugar se llevan consigo las preguntas.

Despus de terminar las cinco entrevistas por parejas, se pide a todos los "expertos" en
una pregunta que se renan. De esta manera, se forman diez nuevos grupos y se pide a
las seis personas que tenan la misma pregunta que se renan y compartan lo que
averiguaron. Es decir, se renen las personas 1 de cada uno de los seis grupos; las
personas 2 y as sucesivamente. Estos nuevos grupos comparten los datos, extractan los
temas y los presentan al grupo total. Este procedimiento es una forma rpida de recopilar
un sinnmero de datos para propsitos de diagnstico.
Tcnica de negociacin del rol

Cuando las causas de la inefectividad del equipo se basan en las conductas de personas
que no estn dispuestas a cambiar, porque eso significara una prdida de poder o de
influencia para el individuo, a menudo se puede usar con gran ventaja una tcnica
desarrollada por Roger Harrison, llamada "negociacin del rol".

La negociacin del rol interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e


influencia dentro del grupo. El esfuerzo de cambio est dirigido a las relaciones de trabajo
entre los miembros. Evita sondear las simpatas y antipatas mutuas entre los miembros y
en los sentimientos personales de unos hacia otros.

La tcnica es bsicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre


las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a
cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los dems. Las conductas se
relacionan con el trabajo. Especficamente, yo pido a usted que cambie algunas de sus
conductas de manera que yo pueda desempear mi trabajo en forma ms efectiva, y me
pide que cambie algunas de mis conductas de manera que usted pueda desempear su
trabajo en forma ms efectiva. Harrison manifiesta que la tcnica tiene su fundamento en
una hiptesis bsica: "Casi todas las personas prefieren negociar un arreglo justo en vez
de un estado de conflicto no resuelto, y estn dispuestas a invertir cierto tiempo y hacer
ciertas concesiones con el fin de llegar a una solucin. la tcnica de la negociacin del rol
por lo comn requiere cuando menos un da para llevarla a cabo. Lo mejor es una sesin
de dos das, con una junta de seguimiento un mes despus. Delinearemos los pasos de
la tcnica segn los presenta Harrison. El primer paso es hacer un contrato. Aqu el
consultor determina el ambiente y establece las reglas bsicas: estamos estudiando las
conductas en el trabajo, no los sentimientos acerca de las personas; sean especficos al
manifestar aquello que quieren que los dems hagan ms o hagan mejor, que hagan
menos o que dejen de hacer, o que mantengan inalterado; todas tas expectativas y
peticiones se deben hacer por escrito; nadie va a aceptar cualquier cambio de conducta a
menos que haya un quid pro quo en el cual la otra persona convenga tambin en
cambiar; la sesin consistir en que los individuos negocien entre ellos para llegar a un
contrato por escrito acerca de las conductas que cambiar cada uno de ellos.

El siguiente paso es diagnosticar el problema. Los individuos piensan en la forma en que


pueden mejorar su propia efectividad si los dems cambian sus conductas en el trabajo.
Despus cada persona llena una Forma de Diagnstico del Problema para todos los
dems en el grupo. De esta manera, el individuo manifiesta aquello que le gustara que la
otra persona hiciera ms, hiciera menos, o mantuviera inalterado. Luego estos mensajes
se intercambian entre todos los miembros, y los mensajes que recibe cada persona se
anotan en un pizarrn o en una hoja de rotafolios para que todos los vean.

El siguiente paso es el trueque de influencia, o periodo de negociacin, en el cual dos


individuos discuten los cambios de conducta ms importantes que quieren que haga el
otro y los cambios que ellos mismos estn dispuestos a hacer. En este paso se requiere
un quid pro quo: cada persona debe dar algo a fin de obtener algo. A menudo este paso
se lleva a cabo con dos individuos, mientras el resto del grupo observa. Despus el grupo
se divide en parejas de negociacin. "El proceso de negociacin consiste en que las
partes se hagan ofertas contingentes la una a la otra, como, 'Si t haces X, yo har Y'. La
negociacin termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirn
un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron en dar. Todos los convenios se
hacen por escrito, y cada una de las partes conserva una copia. El convenio se puede
publicar para que el grupo lo vea, o puede no publicarse. El paso del trueque de influencia
concluye cuando se han hecho y redactado todos los convenios negociados. Es mejor
celebrar una junta de seguimiento para determinar si se han respetado tos contratos y
evaluar los efectos de los contratos sobre la efectividad. En nuestra opinin, la tcnica de
negociacin de Harrison es una forma efectiva de producir mejoras positivas en una
situacin en la cual estn obrando los aspectos del poder y la influencia para mantener un
statu quo insatisfactorio. Nosotros hemos utilizado con xito esta tcnica con varios
grupos, y encontrado que es una intervencin que conduce a un mejor funcionamiento del
equipo. Se basa en el hecho de que con frecuencia tos individuos deben cambiar sus
conductas en el trabajo, para que el equipo sea ms efectivo.

Ejercicio de aprecio y preocupaciones

El ejercicio de aprecio y preocupaciones pueden ser apropiado si los datos de la


entrevista sugieren que una de las deficiencias en las interacciones de un grupo es la falta
de una expresin de aprecio, y que otra falla es que se evita enfrentarse a las
preocupaciones y las cuestiones irritantes. Pueden existir varias versiones del ejercicio de
aprecio y preocupaciones, pero bsicamente se lleva a cabo como sigue:

1- El facilitador pide a cada uno de los miembros del grupo que anote uno o
tres aspectos que aprecie de cada miembro del grupo.
2- Tambin se le pide a cada uno de los miembros del grupo que anote una o
dos cuestiones irritantes o que le preocupan en relacin con cada persona,
y que tal vez estn interfiriendo con las comunicaciones, con el desempeo
efectivo del trabajo, etctera
3- Junto con esta asignacin, el facilitador puede hacer algunas sugerencias,
como: "Usted ser el que juzgue qu preocupaciones debe plantear.
Sern tiles para la relacin; Para el grupo? La persona puede hacer
algo para remediar eso? Sera mejor si usted hablara en privado con esa
persona? En el aspecto positivo, el hecho de plantear las preocupaciones
en un escenario de equipo puede proporcionar una oportunidad para que
los dems validen lo que se est percibiendo, o para proporcionar otra
perspectiva. A propsito, habr mucho tiempo para estudiar las cosas a
fondo si llegaran a surgir algunos malos entendidos."
4- Se pide que alguien se ofrezca como voluntario para ser la primera
persona en escuchar a los miembros del grupo. Cada miembro del grupo
menciona los aspectos tanto de aprecio como de preocupacin acerca del
voluntario, quien escucha a todos los miembros del grupo antes de
responder. El voluntario nicamente puede hacer preguntas que le ayuden
a entender mejor los aspectos que le mencion cada persona del equipo.
5- Cada miembro del grupo se turna para escuchar, ya sea
ofrecindose como voluntario para ser el siguiente, o mediante el
simple procedimiento de avanzar en el sentido de las manecillas del
reloj, o en sentido inverso, a partir de la primera persona.

Una variacin de este ejercicio es pedir que cada miembro del grupo escriba su
nombre en la parte superior de un rotafolio, y haga dos columnas tituladas: 1)
puntos de aprecio, y 2) preocupaciones (o qu es lo que se debe hacer en una
forma diferente, qu se debe considerar, etctera). Las hojas se pegan con cinta
adhesiva en las paredes y con un plumn marcador, cada persona anota los
puntos de aprecio y las preocupaciones sobre los otros en cada hoja. Una vez que
han terminado de escribir, se pide a un voluntario que presente su hoja y la lea en
voz alta a los miembros del grupo. Esta versin por lo comn es productiva, pero
la primera permite una mayor interaccin cara a cara.

En los casos en que la falta de aprecio es una deficiencia mucho ms seria que las
preocupaciones, una intervencin poderosa y positiva en la vida del grupo es
concentrarse nicamente en los aspectos del aprecio. Cuando se emplea el segmento de
las preocupaciones, es deseable una miniconferencia del facilitador sobre la naturaleza de
la retroalimentacin constructiva. Si existe un conflicto considerable en el grupo, es
probable que sera ms apropiado un ejercicio ms estructurado, como la tcnica de
negociacin del rol.

Indagacin apreciativa

Es una intervencin ms amplia que el ejercicio de aprecio y preocupaciones,


desarrollada por Frank Barrett y David Cooperrider, y refinada por Gervase Bushe. Como
se trat en el captulo 7, esta importante intervencin se basa en la afirmacin de que la
organizacin es "un milagro que se debe aceptar", en vez de "un problema que se debe
resolver". Aun cuando las intervenciones han evolucionado a medida que los consultores /
investigadores han experimentado con el enfoque, bsicamente las intervenciones
importantes son las entrevistas y despus las discusiones en grupos reducidos, o bien las
juntas de toda la organizacin, sobre preguntas tan esenciales como:
1. Cules han sido los momentos pico en la vida de esta organizacin, "cuando las
personas se sentan ms rebosantes de vida, con ms energa, ms comprometidas con
sus asignaciones y ms realizadas en ellas"?
2. Qu valoran ms los miembros del personal "acerca de s mismos, de sus tareas, y de
la organizacin como un todo"?
3. Cuando se ha demostrado la excelencia, "cules han sido los factores
organizacionales (estructuras, estilos de liderazgo, sistemas, valores, etctera) que
fomentaron ms la realizacin de esa excelencia?"
4. Cuales son las "posibilidades en embrin ms significativas, tal vez latentes dentro del
sistema", que indican "posibilidades realistas para una organizacin todava mejor"?

Los investigadores, a pesar de que por lo general se muestran entusiasmados


acerca de la contribucin que puede hacer la indagacin apreciativa en
"condiciones de actitudes a la defensiva intergrupo e interpersonales", advierten
de que esta intervencin se podra convertir en "una cmplice reacia en la
dinmica de vuelo del grupo". Uno de los aspectos importantes que parece
generar este enfoque es una mayor atencin del consultor y de la organizacin
cliente a los puntos fuertes de la organizacin y de sus miembros.

Diagramas de responsabilidad
En los equipos de trabajo se toman decisiones, se asignan tareas, y los individuos y los
grupos reducidos desempean esas tareas- Esto se describe fcilmente en una hoja de
papel, pero en la realidad una decisin de que alguien haga algo es mucho ms compleja
de lo que parece, porque de hecho hay mltiples actores involucrados incluso en la
asignacin de la tarea ms sencilla. Estn la persona que desempea el trabajo, una o
dos personas que pueden aprobar o velar el trabajo, y las personas que pueden
"contribuir" al trabajo en alguna forma, aunque no sean responsables de l. El problema
es, quin debe hacer qu cosa, y con qu clase de participacin de los dems Una
tcnica llamada diagramas de responsabilidad ayuda a aclarar quin es responsable de
qu en varias decisiones y acciones. Es una tcnica sencilla, pertinente y muy efectiva
para mejorar el funcionamiento del equipo. Richard Beckhard y Reuben Harris explican la
tcnica como sigue: El primer paso es elaborar una rejilla; en el lado izquierdo de la rejilla
se enumeran los tipos de decisiones y las clases de acciones que es necesario
emprender en el rea de trabajo que se est discutiendo, y los actores que podran
desempear alguna parte en la toma de decisiones se identifican en la parte superior de
la rejilla.
Despus, el proceso consiste en asignar una conducta a cada uno de los actores, al lado
de cada uno de los puntos relacionados. Hay cuatro clases de conductas:

1. Responsabilidad (R) la responsabilidad de iniciar la accin con el fin de


asegurarse que se lleve a cabo la decisin. Por ejemplo, la responsabilidad (R)de
un jefe de departamento sera iniciar el presupuesto del departamento.
2. Se requiere la aprobacin, o el derecho de veto (A-V) el ocupante del rol
particular debe revisar el asunto particular, y esta persona tiene la opcin de
vetarlo o de aprobarlo.
3. Apoyo (A) proporcionar el apoyo logstico y los recursos para el aspecto
particular.
4. Informar (I) debe estar informado y, por inferencia, no puede influir.
Una quinta conducta (o no conducta) es cuando la persona no se involucra en la decisin;
esto se indica en la grfica con un guin (-). La figura 9-3 muestra un tipo de diagrama de
responsabilidad. Los diagramas de responsabilidad por lo comn se hacen en el contexto
de un grupo de trabajo. Se discuten cada decisin o accin y se asigna la
responsabilidad. Despus se asignan las funciones de aprobacin-veto, apoyo, e
informacin. Beckhard y Harris ofrecen algunas pautas para que la tcnica sea
ms afectiva. En primer tugar, asignar la responsabilidad slo a una persona. Esa
persona inicia la accin y despus es responsable de ella. En segundo lugar,
evitar que haya demasiadas personas con una funcin de aprobacin-veto sobre
un aspecto- Eso demorara el logro de la tarea o lo nulificara por completo. En
tercer lugar, si una persona est involucrada en la funcin de aprobacin-veto en
la mayor parte de las decisiones, esa persona se podra convertir en un cuello de
botella para el desempeo de las tareas. En cuarto lugar, la funcin de apoyo es
decisiva. Una persona con un rol de apoyo debe dedicar recursos y producir algo
que despus usar la persona responsable de la accin. Este rol de apoyo y sus
exigencias especficas se deben aclarar y asignar con toda claridad. Y por ltimo,
la asignacin de funciones (letras) a las personas en ocasiones se vuelve difcil-
Por ejemplo, una persona tal vez desea una A-V en un aspecto, pero en realidad
no necesita eso; una persona tal vez no desea una responsabilidad A en un
aspecto, pero debe tenerla; o dos personas desean una R en un aspecto
particular, pero slo una la puede tener. Una sesin de diagramacin de
responsabilidad puede identificar rpidamente quin va a hacer qu cosa en las
nuevas decisiones, as como ayudar a sealar las razones por las cuales las
antiguas decisiones no se estn llevando a cabo como sera de desear. El
diagrama de responsabilidad es una buena
intervencin que se puede utilizar para mejorar el desempeo de la tarea de un equipo de
trabajo.

Visin

Visin es un trmino que se utiliza para una intervencin en la cual los miembros del
grupo, en uno o ms grupos de la organizacin, desarrollan y/ o describen su visin de
cmo quieren que sea la organizacin en el futuro. La estructura de tiempo puede variar
de seis meses a cinco aos en el futuro. El concepto de visin se le acredita a Ronatd
Lippitt. Segn Weisborb, Lippitt empez a grabar las juntas de planificacin en el ano de
1949 y descubri que "las voces de las personas se volvan ms suaves, ms tensas y
deprimidas a medida que se enumeraban los problemas y se les asignaba una prioridad.
Se poda or que la energa se agotaba a medida que aumentaban las listas". En la
dcada de 1950, Lippitt, Ronaid Fox, y Eva SchindIer-Rainman empezaron a referirse a
las "imgenes del potencial", en vez de a los problemas, como puntos de partida para el
cambio, y para la dcada de 1970 empezaron a involucrar a las personas en talleres que
visualizaban los "futuros preferidos".

En la formacin de equipos se emplean varias tcnicas de visin. He aqu un ejemplo;


Paso 1. En una hoja de papel, anote las caractersticas que a usted te gustara ver que
tuviera esta organizacin dentro de un ao y dentro de dos aos a partir de ahora. Use las
categoras siguientes: (las categoras podran incluir productos, relaciones con clientes y
proveedores, prcticas de recursos humanos, estilo de liderazgo, estructura de la
organizacin, etctera). Dispone de 90 minutos.
Paso 2. Usando un plumn marcador, haga que las caractersticas sean visibles en el
rotafolio y exhbalas en la pared,
Paso 3. Reprtelas al grupo y est preparado para responder a las preguntas
relacionadas con aclaraciones. Sin embargo, en este punto no est permitido ningn
debate.
Paso 4. Durante una pausa de media hora, un subgrupo de tres personas extrae los
temas de los reportes individuales y los prepara para presentarlos al grupo total para
su discusin.

He aqu otro ejemplo:


Paso 1- Cada persona toma un plumn marcador (y/ o hilo, pegamento, revistas de donde
recortar imgenes, tijeras, etctera) y prepara un collage (montaje) de cmo le' gustara
que fuera la organizacin (departamento, divisin, etctera) dentro de dos anos a partir de
ahora. En una hora (30 minutos, 90 minutos, etctera), debe estar preparada para
describirle su collage al grupo.
Pasos 2 y 3. Cada persona presenta y describe su collage y el grupo discute y extraer los
temas comunes.

En la planificacin estratgica y las conferencias de bsqueda futura se emplean


extensamente varias formas de visin, el empleo de imgenes mentales, o el desarrollo
de mapas cognoscitivos. En el captulo 12 se describen las actividades de administracin
estratgica y las conferencias de bsqueda futura.

Anlisis del campo de fuerzas


La intervencin ms antigua en el maletn del practicante del DO es el anlisis del campo
de fuerzas, un modelo para comprender una situacin problemtica y planificar acciones
correctivas. Esta tcnica se basa en varias hiptesis: el estado actual de la cosas (la
condicin actual) es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un
campo de fuerzas opuestas- Un estado futuro de las cosas (la condicin deseada), slo
se puede lograr desplazando el equilibrio actual, movindolo al estado deseado y
estabilizando el equilibrio en ese punto. Para mover el nivel de equilibrio de la condicin
actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerza aadiendo fuerzas impulsoras o
eliminando las fuerzas restringentes, Esta tcnica fue propuesta por primera vez por Kurt
Lewin en el ao de 1947-" Esencialmente es un anlisis vectorial un instrumento
analtico que se aprende en el primer ao en las clases de ingeniera- Pero el genio de
Lewin fue aplicar ese instrumento a los problemas sociales, el equilibrio social y el cambio
social. Lewin propuso que los fenmenos sociales la productividad de una fbrica, el
clima en un equipo deportivo, el nivel de prejuicios en una comunidad, etctera se
podan comprender mejor como procesos en los que influyen las fuerzas y los
acontecimientos sociales. Adems, los fenmenos sociales tienden a estabilizarse en
puntos de equilibrio, debido a que las fuerzas en oposicin se equilibran con el paso del
tiempo. El anlisis del campo de fuerzas implica los pasos siguientes:

Paso 1. Decidir acerca de una situacin problemtica que a usted le interesa mejorar y
describir en forma cuidadosa y completa la condicin actual. Cul es el statu quo Cul
es la condicin actual? Por qu quiere cambiarla?
Paso 2. Describir en forma cuidadosa y completa la condicin deseada. En dnde quiere
estar? Cul es el estado deseado de las-cosas?
Paso 3. Identificar las fuerzas y los factores que operan en el campo de fuerzas actual-
Identificar las fuerzas impulsoras que presionan en direccin de la condicin deseada;
identificar las fuerzas restringentes que lo alejan de la condicin deseada. La
identificacin y la especificacin del campo de fuerzas deben ser concienzudas y
exhaustivas, de manera que la imagen del por qu las cosas estn como estn sea clara.
Paso 4. Examinar las fuerzas- Cules son poderosas, y cules son dbiles? Cules
fuerzas son susceptibles a una influencia, y cules no? Cules fuerzas estn bajo el
control de usted, y cules no? (Las fuerzas individuales mismas que son importantes se
podran someter a un anlisis del campo de fuerzas, con el fin de comprenderlas mejor.)
Paso 5. Las estrategias para mover el equilibrio de la condicin actual a la condicin
deseada son las siguientes: incrementar las fuerzas impulsoras; eliminar las fuerzas
restringentes; o hacer ambas cosas. Lewin aconseja que no es conveniente aumentar
simplemente las fuerzas impulsoras, porque podran incrementar la resistencia y la
tensin en la situacin. Por consiguiente, en este paso debe seleccionar varias fuerzas
restringentes importantes y adaptables y desarrollar planes de accin para eliminarlas del
campo de fuerzas. A medida que se eliminan las fuerzas restringentes, el equilibrio
cambia hacia la condicin deseada. Entonces se pueden proponer nuevas fuerzas
impulsoras y desarrollar planes de accin para ponerlas en prctica.
Paso 6. Poner en prctica los planes de accin. Esto deber provocar que se
alcance la condicin deseada.
Paso 7. Describir cules son las acciones que se deben emprender para estabilizar el
equilibrio en la condicin deseada, y poner en prctica esas acciones.

En la figura 9-4 se muestra un ejemplo del anlisis del campo de fuerzas. Supongamos
que el equipo gerencial de la planta X est preocupado por la excesiva rotacin de
personal y quiere corregir la situacin. Genera el anlisis siguiente del campo de fuerzas:
El trazado del campo de fuerzas de esta manera permite que el equipo gerencial de la
planta X comprenda las mltiples facetas del problema. Despus decidir cules son las
fuerzas restringentes que se deben eliminar y desarrollar planes de accin para iniciar
esos cambios.

Esta tcnica es excelente para el diagnstico de las situaciones de cambio.


Nosotros la calificamos como intervencin de equipo (aunque tambin es un
instrumento para los individuos), porque puede resultar poderosa y excitante
cuando se emplea en grupos. Por lo comn, el anlisis en grupo proporciona una
vasta comprensin de lo que est sucediendo y que est causando el problema, y
de lo que se debe hacer para corregirlo. El anlisis de campo de fuerza es un viejo
amigo muy valioso para el practicante del DO.
Figura 9-1 Variedades de intervenciones de formacin de equipos.

(Para tomar notas: nicamente para el uso de usted )

Persona a quien se va a entrevistar: _______________________________________

Unidad: ___________________________
Favor de hacer estas preguntas:
Cules y en donde son las interdependencias mas importantes entre nuestras dos
unidades (o nuestros dos trabajos)?

Qu esta resultando particularmente bien?

Los obstculos presentes o potenciales?

Cualquier plan de accin para reunirse mas adelante _________________

Adapte el dialogo para que se ajuste a sus circunstancias. Por ejemplo, si hay muy poca
interdependencia, aprenda algunas cosas acerca del trabajo de la otra persona, etctera.

Figura 9-2 entrevistas de interdependencia

Actores
Decisiones

Figura 9-3 Diagrama de responsabilidad.


Condicin actual Condicin deseada
La rotacin de personal Reducir la rotacin de
en la planta X se excede personal a un 10% o
del 35% al ao menos en el transcurso
del ao

Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas


restringentes

La seguridad de tener un trabajo Salarios iniciales bajos

La oficina matriz esta ansiosa por No se permite ningn aumente de salario hasta
reducir la rotacin de personal en la despus de tener un ao de trabajo
planta X

La operacin y el mantenimiento del equipo viejo


El nuevo gerente de la planta quiere son difciles
reducir la rotacin de personal

Los supervisores administran por medio de


Hay muy pocos patrones grandes temor intimidacin y criticas
en el rea

La oficina de personal contrata un gran


Etctera numero d empleados transitorios

Las condiciones de trabajo son


sucias y peligrosas

El clima esta deteriorado; las actitudes


hacia la compaa son negativas

Etctera

Figura 9-4: Anlisis del campo de fuerza de un problema de rotacin de personal en la planta X

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