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INTERVENCIONES DE EQUIPO
En los captulos 9 al 12 examinaremos en forma detallada muchas de las intervenciones
que se emplean en los esfuerzos contemporneos del DO. Estas intervenciones son
tcnicas y mtodos diseados para cambiar la cultura de la organizacin, moverla de
"donde est" a donde los miembros de la organizacin quieren que est, y en general
para permitir mejorar sus prcticas de manera que pueden alcanzar mejor las metas
individuales, del equipo y de la organizacin. Ya hemos presentado la naturaleza tan vasta
de estas intervenciones y una ojeada preliminar de los diferentes tipos de mtodos- En
este captulo presentamos las descripciones, metas y mecnica de varios instrumentos
tcnicos de los practicantes del DO
orientados al mejoramiento del desempeo de los equipos de trabajo actuales desde la
oficina o la planta hasta las salas de consejo as como algunas configuraciones de
equipos temporales.
Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como
interrogatorios, parafraseo y recapitulacin).
Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo; no evita, allana ni
reprime el conflicto).
Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas
ocultas).
Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma
equitativa).
Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas
de liderazgo efectivas).
Auto evaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est
funcionando).
Los equipos de desempeo superior poseen las mismas caractersticas, pero en mayor
grado. Katzenbach y Smith afirman que el poderoso compromiso personal de unos con
otros el compromiso con el crecimiento y el xito de los dems distingue a los
equipos de desempeo superior de los equipos efectivos.
Vigorizados por ese sentido extra de compromiso, los equipos de desempeo superior por
lo comn reflejan con mayor intensidad las caractersticas bsicas de los equipos: un
sentido ms profundo del propsito, metas de desempeo ms ambiciosas, enfoques ms
completos, responsabilidad mutua ms plena y habilidades intercambiables, as como
complementarias. Las intervenciones de equipo en el DO tienden a ser congruentes con
las
caractersticas identificadas en las listas anteriores y estn diseadas para producir estas
condiciones. Entre parntesis, cuando se les pide a los grupos que describan cmo seran
sus grupos si operaran a un nivel ms efectivo, generan listas similares a las anteriores.
Una vez ms, los equipos y grupos de trabajo estn considerados como las unidades que
son el fundamento de las organizaciones y tambin puntos clave de ventaja para mejorar
el funcionamiento de la organizacin. Las siguientes se cuentan entre las intervenciones
que se han desarrollado para ayudar a los equipos a volverse ms efectivos/ abordando
en forma simultnea los problema y retos de la organizacin.
Cuando los datos se comparten entre todo el grupo, los pasos siguientes consisten en
discutir los asuntos tratados, agruparlos en trminos de temas (por ejemplo, problemas de
planificacin, problemas de inferase, problemas de metas ambiguas), y en darles una
vistazo preliminar a los siguientes pasos de la accin, Los pasos siguientes de la accin
podran requerir una junta de formacin de equipos, podran asignar a diferentes personas
a grupos comando para que trabajen en los problemas, o podran incluir cierto nmero de
otras estrategias que implican avanzar de los datos del diagnstico a emprender una
accin correctiva. No obstante, debemos observar que el enfoque primordial de la junta de
diagnstico de grupo es hacer salir a la superficie los aspectos y problemas en los que se
debera trabajar y decidir cmo emprender los pasos para la accin. Por lo general,
emprender una accin es una actividad posterior a la junta, o una actividad para las juntas
de equipo posteriores.
La junta de diagnstico del grupo formal permite que un grupo se juzgue a s mismo y que
identifique sus puntos fuertes y sus reas problema, y permite que todos participen en la
generacin de los datos necesarios- Despus esos datos forman la base para planificar
las acciones futuras. Una junta as slo requiere de un consumo mnimo de tiempo. Las
juntas de diagnstico semestrales son un mtodo excelente para mantenerse por encima
de los problemas- Un secreto clave para el xito de una junta de diagnstico breve es que
todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propsito de identificar
los problemas, no de resolver los problemas.
Las Juntas de diagnstico de grupos recin constituidos, por ejemplo, grupos comando o
nuevos equipos resultantes de fusiones o adquisiciones, son similares en su forma y en
su funcin a la junta de diagnstico de grupo. Estas juntas quiz se deberan convocar
con ms frecuencia, a fin de mantenerse a la vanguardia de los problemas. Adems, en el
caso de los equipos recin constituidos, tal vez estara indicado vincular las juntas de
diagnstico con sesiones de resolucin de problemas, o con sesiones de formacin de
grupos.
La prctica usual para estas sesiones es pedir al consultor que entreviste a cada uno de
los miembros del grupo y al lder antes de la junta, para preguntarles cules son los
puntos fuertes del grupo, cules son sus problemas, cmo piensan que funciona el grupo,
y cules son los obstculos que se interponen en el camino de un mejor desempeo del
grupo. El consultor ordena por categoras de temas tos datos de las entrevistas y los
presenta al grupo al iniciarse la junta. El grupo examina y discute los temas, los clasifica
en trminos de su importancia, examina la dinmica fundamental de los problemas,
empieza a trabajar en las soluciones a los mismos, y establece algunos pasos de accin
con el fin de producir los cambios que se consideran deseables. Es imperativo convocar a
juntas de seguimiento a fin
de determinar si se siguieron los pasos para la accin que se trazaron, y de determinar si
tuvieron o no los efectos deseados. Este es el flujo de acontecimientos para la junta de
formacin de equipos. Pero vamos a estudiar ms de cerca sus componentes Las juntas
se pueden convocar para un propsito especial, por ejemplo el ingreso de un nuevo
miembro al grupo, un cambio en la estructura de la organizacin, o la planificacin para el
prximo ao: o bien, se puede dedicar primordialmente al mantenimiento y el manejo de
la cultura y los procesos del grupo. Si se trata de una junta con un propsito en especial,
se debera destinar algn tiempo a un examen y una revisin de la dinmica del grupo.
La figura 9-1 sugiere que las sesiones de formacin de equipos pueden estar dirigidas
hacia la resolucin de problemas para el desempeo de la tarea, examinar y mejorar las
relaciones Interpersonales, o administrar la cultura y los procesos del grupo. Podra ser
que uno de esos aspectos fuera la razn principal para convocar la junta de formacin de
equipos. Por ejemplo, supongamos que la junta est diseada como una sesin de
resolucin de problemas para examinar el impacto que ha tenido sobre el equipo una
nueva funcin o una tarea que se aadieron a los requerimientos de trabajo del grupo.
Incluso en este caso, probablemente se reservar una parte de la sesin para reflexionar
en cmo est resolviendo sus problemas el equipo, es decir, crticas a los procesos del
grupo. De esta manera, el equipo se vuelve ms eficiente, tanto a nivel de la tarea como a
nivel del proceso.
Nuestra experiencia nos lleva a la conclusin tentativa de que hay ciertas nociones
relativamente sencillas que son la base del xito, a saber:
Despus, el consultor entrevist a todos los miembros del equipo en forma confidencial,
para conocer los puntos fuertes y dbiles del equipo y de la organizacin. Cuanto
terminaron las entrevistas, el consultor se reuni con el director ejecutivo para darle una
perspectiva general de los resultados. Aunque respet la confidencialidad, el consultor
describi los aspectos descubiertos durante las entrevistas para conocer la reaccin del
director ejecutivo, que fue que el diagnstico concordaba con sus propias percepciones.
Vamos a explicar por qu incluimos este paso, puesto que no todos los practicantes del
DO ofrecen al lder del equipo una perspectiva general preliminar. Lo incluimos por varias
razones: para que el lder no se sorprenda (y tal vez se ponga a la defensiva) durante la
primera junta de formacin del equipo; para que el lder no se sorprenda si los dems le
consideran como un "problema"; para que podamos medir la buena disposicin del lder
para abordar los problemas identificados; y para poder orientar al lder de manera que
responda en forma constructiva a toda la variedad de problemas. No se permite que el
lder censure los problemas o los elimine de la agenda. En nuestra opinin, este paso por
lo comn es muy til, porque ayuda a crear una base de confianza y apertura entre el
cliente clave y el consultor. (Se le haba informado al equipo que este paso ocurrira.)
El siguiente evento fue la primera junta, un taller de todo el da fuera del sitio de trabajo. El
director ejecutivo inici la junta con comentarios que establecieron un ambiente
constructivo y optimista. Despus, el consultor present los puntos fuertes y las reas
problema descubiertos durante las entrevistas y pidi al equipo que estableciera una
prioridad de las reas problema en trminos de importancia y urgencia. El resto del da se
dedic a explorar los tres problemas de mxima prioridad y desarrollar pasos para la
accin con el fin de corregirlos, Las cuatro juntas siguientes, de todo el da, se celebraron
a intervalos de tres o cuatro semanas, hasta cubrir el problema original en la agenda. Este
programa permiti el tiempo suficiente entre una y otra junta para poner en prctica los
pasos de la accin, mientras que al mismo tiempo conservaba un alto nivel de mpetu y
energa. Durante la quinta junta, el equipo decidi celebrar juntas trimestrales de
formacin del equipo, para vigilar el progreso y resolver nuevos problemas. Se celebraron
tres juntas trimestrales en las cuales estuvo presente el consultor y las juntas posteriores
se celebraron sin l. Esta es una secuencia de actividades y eventos caracterstica de una
intervencin de formacin de equipos.
El libro de William Dyer, Team Building: issues and Alternatives, ofrece una excelente
exposicin del proceso de formacin de equipos. Describe la formacin de equipos como
un proceso de recopilacin de datos, diagnstico, planificacin de la accin y puesta en
prctica de la accin, que llevan a cabo los equipos de trabajo intactos. Comenta acerca
del proceso, Una hiptesis fundamental concerniente a los equipos en las organizaciones
es que hay recursos disponibles en los individuos en la unidad de trabajo. Poseen la
capacidad de abordar las preguntas anteriores y enfrentarse a ellas (aspectos de una
disminucin en el desempeo) y a tos problemas que hay detrs de las preguntas, si se
concede tiempo, aliento y libertad necesarios para trabajar con honestidad hacia las
soluciones. El desarrollo del equipo en su mejor sentido es crear la oportunidad para que
las personas se renan con el fin de compartir sus preocupaciones, ideas y experiencias y
de empezar a trabajar juntas para resolver sus problemas mutuos y alcanzar metas
comunes."
Los bloques de construccin bsicos de las organizaciones son los equipos, y uno de los
bloques bsicos del desarrollo organizacional es la formacin de equipos.
En opinin de Schein, el consultor de procesos la mayor parte de las veces hace sus
intervenciones en ese mismo orden: establecimiento de la agenda, retroalimentacin de
observaciones o de otros datos, orientacin y consejo y, lo que es menos probable,
sugerencias estructurales. No se mencionan recomendaciones especficas para la
solucin de problemas importantes, porque para Schein, dichas intervenciones violan los
valores fundamentales del modelo de CP, en el sentido de que el consultor est actuando
como un experto, ms que como un recurso. En las intervenciones de orientacin y
consejo, que se podran considerar ya sea como una parte de la CP, o como una serie de
intervenciones por su propio derecho, el consultor se coloca en la posicin de responder a
preguntas de los grupos o de los individuos, tales como, "Qu cree usted que debera
hacer yo en este caso?", "Ahora que puedo ver algunas reas en las que es posible
mejorar, cmo puedo cambiar mi conducta?" Schein considera que el rol del consultor en
la orientacin y el consejo es el siguiente: "El rol del consultor se convierte entonces en el
de agregar alternativas a las que ya ha presentado el cliente, y de ayudarlo a analizar los
costos y beneficios de las varias alternativas que se han mencionado. Por eso el
consultor, cuando asesora sea a grupos o individuos, contina para conservar la condicin
legtima de mejoramiento y cambios en la conducta que debera ser aquella decidida por
el cliente. El consultor sirve para reflejar una retroalimentacin precisa, escuchar
alternativas y sugerir otras nuevas (a menudo por medio de preguntas diseadas para
ampliar los horizontes del cliente), y ayudarlo en la evaluacin de alternativas en cuanto a
su viabilidad, pertinencia y adecuacin. Schein hace notar la congruencia bsica entre las
teoras del consejo asesoramiento psicolgico y la teora de la consultora de
procesos: "En ambos casos, es esencial ayudar al cliente a mejorar su habilidad de
observar y procesar datos acerca de s mismo, a aceptar la retroalimentacin y aprender
de ella, y ayudarle a convertirse en un participante activo con el consejero /consultor en la
identificacin y la resolucin de sus propios problemas."
Mi objetivo aqu no es proporcionar una instruccin sobre la forma de lograr que la cultura
de la organizacin sea ms segura, ms placentera o ms fcil para el individuo, sino ms
bien ayudar al individuo a reconocer, desarrollar y experimentar su propia potencia y
habilidad para enfrentarse al mundo de la organizacin, cualquiera que sea su condicin
actual. Adems, me gustara alentarlo para que descubriera por s mismo sus propias
necesidades de ese ambiente y su capacidad para influir en l y modelarlo en formas que
le ofrezcan ms de lo que l desea.
Para lograr esto, las personas deben ser capaces de expresar plenamente sus
sentimientos, tanto positivos como negativos. Deben "ponerse en contacto" con
"en dnde estn" en lo que concierne a los problemas, las relaciones con los
dems y las relaciones consigo mismos. Deben aprender a "permanecer con" las
transacciones con los dems y a trabajar con ellas hasta su resolucin, en vez de
suprimir sus sentimientos negativos o de interrumpir prematuramente las
transacciones. Deben aprender a aceptar las polaridades dentro de ellas mismas
debilidad-fortaleza, impulsos autocrticos-democrticos, etctera.
El practicante del enfoque Gestalt en el DO fomenta la expresin de sentimientos
positivos y negativos, alienta a las personas a permanecer con las transacciones,
estructura ejercicios que hacen que tos individuos estn ms conscientes de lo que
quieren de tos dems y presiona hacia una mayor autenticidad para todos. Los
practicantes del DO Gestalt a menudo trabajan dentro de un escenario de grupo, pero el
enfoque por lo comn es en los individuos.
Hay cierto nmero de tcnicas y ejercicios que se utilizan en la formacin de equipos con
el fin de facilitar el desempeo del equipo y de abordar aspectos problemticos
especficos. Son formas tiles y poderosas de estructurar las actividades y energas del
equipo con el propsito de llegar a una comprensin de los problemas y de emprender
acciones correctivas. Antes de emplear estas tcnicas, se debe hacer un diagnstico
cuidadoso para asegurarse que la tcnica sea apropiada. Las sesiones de formacin de
equipos a menudo incluyen muchos de estos ejercicios y tcnicas.
La intervencin de la tcnica de anlisis del rol (TAR) est diseada para aclarar
las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar
la efectividad del equipo. En las organizaciones, los individuos desempean
diferentes roles especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas. Esta
divisin del trabajo y funciones facilita el desempeo de la organizacin. Sin
embargo, a menudo el titular del rol no tiene una idea clara de las conductas que
los dems esperan de l y, con la misma frecuencia, no se comprende lo que los
dems pueden hacer para ayudar al titular en el desempeo de su rol. Ishwar
Dayal y John M. Thomas desarrollaron una tcnica para aclarar los roles de la alta
gerencia de una nueva organizacin en la India." Esta tcnica es particularmente
aplicable para los nuevos equipos, pero tambin puede ser til en los equipos
establecidos en donde existe una ambigedad o una confusin de roles. La
intervencin se aplica con la creencia de que la determinacin consensual de los
requerimientos del rol de los miembros del equipo, que consiste en el desarrollo
conjunto de los requerimientos por parte de todos los interesados, conduce a una
conducta productiva y mutuamente satisfactoria. Dayal y Thomas llaman a esa
actividad tcnica del anlisis del rol.
En una serie de pasos estructurados, los titulares del rol, en combinacin con los
miembros del equipo, definen y delinean los requerimientos del rol. Una vez
definido, se le conoce como rol focal. En una nueva organizacin, tal vez sera
deseable hacer un anlisis de cada uno de los roles principales.
El primer paso consta de un anlisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo
desempea. Se examinan el rol, su lugar en la organizacin, la razn Fundamental
de su existencia, y su lugar para alcanzar las metas generales de la organizacin,
junto con las obligaciones especficas del puesto. Las obligaciones y conductas
especficas se anotan en un pizarrn y todo el equipo las discute. Se agregan y
borran otras conductas, hasta que el grupo y el titular del rol estn satisfechos por
haberlo definido completamente.
El segundo paso examina las expectativas del titular del rol respecto a los dems.
El titular enumera sus expectativas de los dems roles en el grupo que afectan
ms el propio desempeo del titular, y estas expectativas se discuten, modifican,
aumentan y todo el grupo conviene en ellas.
El tercer paso consiste en explicarles a los dems las expectativas y las conductas
deseadas del rol focal, es decir, los miembros del grupo describen lo que desean y
esperan del titular. Estas expectativas se discuten, modifican y el grupo y la
persona que desempea el rol focal convienen en ellas. A la conclusin de este
paso, la persona en el rol focal asume la responsabilidad de hacer un resumen
escrito del rol, tal y como se ha definido; esto se llama
perfil del rol y se deriva de los resultados de las discusiones en los pasos 1 a 3.
Dayal y Thomas describen el perfil del rol como sigue: "Esto consta de (a) un conjunto de
actividades clasificadas conforme a los elementos prescritos y discrecionales del rol, (b) la
obligacin del rol con cada uno de los otros roles, y (c) las expectativas de este rol
respecto a los dems en su conjunto. Visto en su totalidad, esto proporciona una amplia
comprensin del 'espado del rol' de cada individuo.
El perfil escrito del rol se revisa brevemente durante la siguiente junta, antes de analizar
otro rol focal. El perfil definido constituye las actividades del rol para la persona en el
mismo. Esta intervencin puede ser una actividad no amenazadora con grandes
rendimientos. A menudo las exigencias, expectativas y obligaciones mutuas de los
miembros del equipo interdependiente jams se han examinado pblicamente. Cada
titular del rol se pregunta por qu "esas otras personas no estn haciendo lo que se
supone que deberan hacer", mientras que en realidad todos los titulares se
estn desempeando como creen que se supone que deberan hacerlo. El anlisis
y la definicin del rol, realizados en colaboracin por todo el grupo de trabajo, no
slo aclaran quin debe hacer qu cosa/ sino que aseguran un compromiso con el
rol una vez que se ha clarificado.
Ejercicio de interdependencia
Un ejercicio de interdependencia es una intervencin til si los miembros del equipo han
expresado el deseo de mejorar la cooperacin entre ellos mismos y entre sus unidades.
Este ejercido tambin es til para ayudar a las personas a conocerse mejor, para hacer
aflorar problemas que tal vez han estado latentes y que no se haban examinado
previamente, y adems para proporcionar una informacin til acerca de los retos
actuales a los que se enfrentan en las reas de responsabilidad de otros.
1. Se forman dos filas rectas de cinco personas cada una, de manera que queden
una frente a la otra. Cada persona se sienta enfrente de otra, pero cada pareja se
debe sentar a una distancia suficiente, de manera que se reduzcan al mnimo las
distracciones. De esta manera, las personas 1,2,3,4 y 5 se sentarn frente a las
personas 6,7,6,9 y 10. La persona 1 queda frente a la persona 6, la persona 2
frente a la persona 7 y as sucesivamente.
2. Utilizando las hojas de asignaciones para tomar notas, como la que se muestra en
la figura 9-2, se pide a las personas sentadas una frente a la otra que se
entrevisten mutuamente acerca de las interdependencias importantes entre sus
dos trabajos y /o unidades. Adems, se les instruye para que se entrevisten acerca
de lo que parece estar funcionando particularmente bien en las interdependencias
y acerca de cules son los obstculos presentes o potenciales que perciben. Se
les indica que deben hacer planes de accin mutuos al final de la entrevista, o que
se renan despus, si as lo desean.
3. Al cabo de diez minutos, se pide a las personas en una fila que cambien de
posiciones una silla dentro de su misma fila. Es decir, la persona 1 se cambia a
donde estaba la persona 2, la 2 a donde estaba la 3, y as sucesivamente, y la
persona 5 se cambia del ltimo lugar en la fila a donde estaba sentada la persona
1. (Las personas 6 a 10 se quedan en sus mismas posiciones- Slo se mueve una
fila.)
4. Una vez que se ha terminado la primera ronda de cinco entrevistas, el grupo
descansa. Despus de esa pausa, las personas en cada fila forman parejas y se
entrevistan la una a la otra. Esto requiere una serie de cinco periodos ms de
entrevistas y una persona se queda sentada en cada periodo.
Puesto que hay diez personas involucradas, cada una debe entrevistar a las otras nueve,
para un total de 90 minutos de entrevistas. Se deben asignar aproximadamente dos horas
para el ejercicio total. Los participantes reportan que este procedimiento es cansado, pero
que en muchos casos resulta excitante y de lo ms productivo. Los participantes reportan
un seguimiento considerable despus del taller.
Despus de terminar las cinco entrevistas por parejas, se pide a todos los "expertos" en
una pregunta que se renan. De esta manera, se forman diez nuevos grupos y se pide a
las seis personas que tenan la misma pregunta que se renan y compartan lo que
averiguaron. Es decir, se renen las personas 1 de cada uno de los seis grupos; las
personas 2 y as sucesivamente. Estos nuevos grupos comparten los datos, extractan los
temas y los presentan al grupo total. Este procedimiento es una forma rpida de recopilar
un sinnmero de datos para propsitos de diagnstico.
Tcnica de negociacin del rol
Cuando las causas de la inefectividad del equipo se basan en las conductas de personas
que no estn dispuestas a cambiar, porque eso significara una prdida de poder o de
influencia para el individuo, a menudo se puede usar con gran ventaja una tcnica
desarrollada por Roger Harrison, llamada "negociacin del rol".
1- El facilitador pide a cada uno de los miembros del grupo que anote uno o
tres aspectos que aprecie de cada miembro del grupo.
2- Tambin se le pide a cada uno de los miembros del grupo que anote una o
dos cuestiones irritantes o que le preocupan en relacin con cada persona,
y que tal vez estn interfiriendo con las comunicaciones, con el desempeo
efectivo del trabajo, etctera
3- Junto con esta asignacin, el facilitador puede hacer algunas sugerencias,
como: "Usted ser el que juzgue qu preocupaciones debe plantear.
Sern tiles para la relacin; Para el grupo? La persona puede hacer
algo para remediar eso? Sera mejor si usted hablara en privado con esa
persona? En el aspecto positivo, el hecho de plantear las preocupaciones
en un escenario de equipo puede proporcionar una oportunidad para que
los dems validen lo que se est percibiendo, o para proporcionar otra
perspectiva. A propsito, habr mucho tiempo para estudiar las cosas a
fondo si llegaran a surgir algunos malos entendidos."
4- Se pide que alguien se ofrezca como voluntario para ser la primera
persona en escuchar a los miembros del grupo. Cada miembro del grupo
menciona los aspectos tanto de aprecio como de preocupacin acerca del
voluntario, quien escucha a todos los miembros del grupo antes de
responder. El voluntario nicamente puede hacer preguntas que le ayuden
a entender mejor los aspectos que le mencion cada persona del equipo.
5- Cada miembro del grupo se turna para escuchar, ya sea
ofrecindose como voluntario para ser el siguiente, o mediante el
simple procedimiento de avanzar en el sentido de las manecillas del
reloj, o en sentido inverso, a partir de la primera persona.
Una variacin de este ejercicio es pedir que cada miembro del grupo escriba su
nombre en la parte superior de un rotafolio, y haga dos columnas tituladas: 1)
puntos de aprecio, y 2) preocupaciones (o qu es lo que se debe hacer en una
forma diferente, qu se debe considerar, etctera). Las hojas se pegan con cinta
adhesiva en las paredes y con un plumn marcador, cada persona anota los
puntos de aprecio y las preocupaciones sobre los otros en cada hoja. Una vez que
han terminado de escribir, se pide a un voluntario que presente su hoja y la lea en
voz alta a los miembros del grupo. Esta versin por lo comn es productiva, pero
la primera permite una mayor interaccin cara a cara.
En los casos en que la falta de aprecio es una deficiencia mucho ms seria que las
preocupaciones, una intervencin poderosa y positiva en la vida del grupo es
concentrarse nicamente en los aspectos del aprecio. Cuando se emplea el segmento de
las preocupaciones, es deseable una miniconferencia del facilitador sobre la naturaleza de
la retroalimentacin constructiva. Si existe un conflicto considerable en el grupo, es
probable que sera ms apropiado un ejercicio ms estructurado, como la tcnica de
negociacin del rol.
Indagacin apreciativa
Diagramas de responsabilidad
En los equipos de trabajo se toman decisiones, se asignan tareas, y los individuos y los
grupos reducidos desempean esas tareas- Esto se describe fcilmente en una hoja de
papel, pero en la realidad una decisin de que alguien haga algo es mucho ms compleja
de lo que parece, porque de hecho hay mltiples actores involucrados incluso en la
asignacin de la tarea ms sencilla. Estn la persona que desempea el trabajo, una o
dos personas que pueden aprobar o velar el trabajo, y las personas que pueden
"contribuir" al trabajo en alguna forma, aunque no sean responsables de l. El problema
es, quin debe hacer qu cosa, y con qu clase de participacin de los dems Una
tcnica llamada diagramas de responsabilidad ayuda a aclarar quin es responsable de
qu en varias decisiones y acciones. Es una tcnica sencilla, pertinente y muy efectiva
para mejorar el funcionamiento del equipo. Richard Beckhard y Reuben Harris explican la
tcnica como sigue: El primer paso es elaborar una rejilla; en el lado izquierdo de la rejilla
se enumeran los tipos de decisiones y las clases de acciones que es necesario
emprender en el rea de trabajo que se est discutiendo, y los actores que podran
desempear alguna parte en la toma de decisiones se identifican en la parte superior de
la rejilla.
Despus, el proceso consiste en asignar una conducta a cada uno de los actores, al lado
de cada uno de los puntos relacionados. Hay cuatro clases de conductas:
Visin
Visin es un trmino que se utiliza para una intervencin en la cual los miembros del
grupo, en uno o ms grupos de la organizacin, desarrollan y/ o describen su visin de
cmo quieren que sea la organizacin en el futuro. La estructura de tiempo puede variar
de seis meses a cinco aos en el futuro. El concepto de visin se le acredita a Ronatd
Lippitt. Segn Weisborb, Lippitt empez a grabar las juntas de planificacin en el ano de
1949 y descubri que "las voces de las personas se volvan ms suaves, ms tensas y
deprimidas a medida que se enumeraban los problemas y se les asignaba una prioridad.
Se poda or que la energa se agotaba a medida que aumentaban las listas". En la
dcada de 1950, Lippitt, Ronaid Fox, y Eva SchindIer-Rainman empezaron a referirse a
las "imgenes del potencial", en vez de a los problemas, como puntos de partida para el
cambio, y para la dcada de 1970 empezaron a involucrar a las personas en talleres que
visualizaban los "futuros preferidos".
Paso 1. Decidir acerca de una situacin problemtica que a usted le interesa mejorar y
describir en forma cuidadosa y completa la condicin actual. Cul es el statu quo Cul
es la condicin actual? Por qu quiere cambiarla?
Paso 2. Describir en forma cuidadosa y completa la condicin deseada. En dnde quiere
estar? Cul es el estado deseado de las-cosas?
Paso 3. Identificar las fuerzas y los factores que operan en el campo de fuerzas actual-
Identificar las fuerzas impulsoras que presionan en direccin de la condicin deseada;
identificar las fuerzas restringentes que lo alejan de la condicin deseada. La
identificacin y la especificacin del campo de fuerzas deben ser concienzudas y
exhaustivas, de manera que la imagen del por qu las cosas estn como estn sea clara.
Paso 4. Examinar las fuerzas- Cules son poderosas, y cules son dbiles? Cules
fuerzas son susceptibles a una influencia, y cules no? Cules fuerzas estn bajo el
control de usted, y cules no? (Las fuerzas individuales mismas que son importantes se
podran someter a un anlisis del campo de fuerzas, con el fin de comprenderlas mejor.)
Paso 5. Las estrategias para mover el equilibrio de la condicin actual a la condicin
deseada son las siguientes: incrementar las fuerzas impulsoras; eliminar las fuerzas
restringentes; o hacer ambas cosas. Lewin aconseja que no es conveniente aumentar
simplemente las fuerzas impulsoras, porque podran incrementar la resistencia y la
tensin en la situacin. Por consiguiente, en este paso debe seleccionar varias fuerzas
restringentes importantes y adaptables y desarrollar planes de accin para eliminarlas del
campo de fuerzas. A medida que se eliminan las fuerzas restringentes, el equilibrio
cambia hacia la condicin deseada. Entonces se pueden proponer nuevas fuerzas
impulsoras y desarrollar planes de accin para ponerlas en prctica.
Paso 6. Poner en prctica los planes de accin. Esto deber provocar que se
alcance la condicin deseada.
Paso 7. Describir cules son las acciones que se deben emprender para estabilizar el
equilibrio en la condicin deseada, y poner en prctica esas acciones.
En la figura 9-4 se muestra un ejemplo del anlisis del campo de fuerzas. Supongamos
que el equipo gerencial de la planta X est preocupado por la excesiva rotacin de
personal y quiere corregir la situacin. Genera el anlisis siguiente del campo de fuerzas:
El trazado del campo de fuerzas de esta manera permite que el equipo gerencial de la
planta X comprenda las mltiples facetas del problema. Despus decidir cules son las
fuerzas restringentes que se deben eliminar y desarrollar planes de accin para iniciar
esos cambios.
Unidad: ___________________________
Favor de hacer estas preguntas:
Cules y en donde son las interdependencias mas importantes entre nuestras dos
unidades (o nuestros dos trabajos)?
Adapte el dialogo para que se ajuste a sus circunstancias. Por ejemplo, si hay muy poca
interdependencia, aprenda algunas cosas acerca del trabajo de la otra persona, etctera.
Actores
Decisiones
La oficina matriz esta ansiosa por No se permite ningn aumente de salario hasta
reducir la rotacin de personal en la despus de tener un ao de trabajo
planta X
Etctera
Figura 9-4: Anlisis del campo de fuerza de un problema de rotacin de personal en la planta X