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PROGRAMA DE PSICOLOGA
2017
1
INDICE
I. Introduccin..................................................................................................................................... 6
Proyectos .......................................................................................................................................... 42
1 Qu es el ZOPP? ...................................................................................................................... 42
1. Introduccin ................................................................................................................................ 61
1. Introduccin ................................................................................................................................ 72
3
2. Los Indicadores en la Evaluacin............................................................................................... 161
4
Listado de Tablas, Cuadros y Grficas
Tablas
Cuadros
Graficas
5
UNIDAD 1: ASPECTOS GENERALES
I. Introduccin
Qu es un Proyecto Social?
social, para producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha
realidad, en base ella se proyecta una accin que, de resultar como uno
6
El trmino Proyecto se relaciona con el designio o idea de hacer o
El Proyecto es un Puente
entre un problema y una
solucin
Situacin Situacin
Actual actual
satisfactoria esperada
PROYECTO
7
Grfica No 2: Definicin de Proyecto
1.1 La Intencionalidad.
siguientes precisiones:
8
No existe proyecto sin intencionalidad. La intencin es la esencia y el
que hoy nos motiva maana puede sernos indiferente. Esta caracterstica
connotacin negativa.
9
Un problema es cualquier evento que suscita el inters del sujeto por
ellos.
resultado previsto.
10
-Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen
cumplidos).
11
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el
12
1.2 La Informacin
intencionalidad.
13
proyecto.
A continuacin informacin sobre estos dos aspectos, que puede ser til para
formular el proyecto.
El xito o fracaso de la
intencionalidad depende de la
informacin que la sustenta
Elaboracin de
Proyectos Sociales,
responsabilidad
Social
14
.
problema:
15
Es gratificante investigar y consultar las experiencias que otros hayan
de los expertos.
Grfica No 4: El Problema
16
A lo largo del texto veremos algunas tcnicas para facilitar la
con las soluciones y con su forma de llevarlas a cabo. A lo largo del texto
18
Es muy difcil que el gestor de un proyecto pueda manejar una
valorar informacin, de forma que sta pueda ser utilizada como fundamento y
que varan de una agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los
4. Qu poblacin afecta?
diversidad de los formatos que le exigen las agencias financiadoras. Deber tener
1.3 La Decisin
20
Las decisiones que no contribuyan significativamente al xito de la
intencionalidad bsica se consideran esfuerzos perdidos, cuyo
efecto desfavorable debe ser cuidadosamente tenido en cuenta
por el proyectista.
Decisiones acertadas
contribuyen al xito de la
intencionalidad
previsto.
21
La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores:
Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias
adecuadamente.
1
La expresin soporte poltico se refiere al respaldo de las diferentes fuerzas que ejercen el poder al
interior del grupo y no alude necesariamente al concepto de partidos o grupos polticos.
22
El proyecto social que garantice el alcance de los resultados previstos.
bsica.
23
A este respecto, las instituciones y agencias que trabajan por
2. Tipos de proyectos
los proyectos de desarrollo por sus objetivos dentro del rea programtica a que
se aplican.
24
La experiencia ha diferenciado algunos tipos de proyectos sin que
25
procedimientos, de funciones, etc., los cuales se ejecutan por lo regular al
la gestin de proyectos.
diferentes recursos.
personas que organizan su trabajo por proyectos suelen abrir carpetas (la
27
organizar el trabajo por proyectos. Enunciaremos a continuacin los tres
el resultado.
adelante. Por ahora basta decir que evaluar es siempre comparar. Se evala
28
-La evaluacin debe ser eficiente y centrarse en aspectos crticos,
previamente valorados como prioritarios. Estos criterios deben fijarse desde el
comienzo del proceso y no al final.
Una auto - evaluacin que involucre a los responsables del proyecto, puede ser
ms efectiva que la evaluacin por agentes externos.
evaluacin de proyectos.
organizacin
31
De la discusin anterior pueden desprenderse las siguientes
conclusiones: Una entidad que quiera adoptar la gestin por proyectos debe
este enfoque del trabajo. De otra manera las empresas debieran sopesar
32
general, las acciones que debe desarrollar la empresa.
33
Debe existir una estrecha relacin entre los planes y las funciones o
los objetivos propuestos. Para facilitar el manejo de estas decisiones, los planes
para el perodo.
34
Programas
tiempo.
Proyectos.
36
organizacin, y gerenciarse en forma independiente. Sus caractersticas ms
puede ser enorme. Es la base de control del gasto pblico social. Su ejecucin
37
con las condiciones econmicas, sociales, culturales, ambientales, entre otras
encuentran:
38
hoy en da, dada la creciente necesidad de adaptacin al medio.
todo lo que tiene que ver con ellos. Por esta razn transitan horizontalmente
por las organizaciones ya que tienen que ver con todas las reas.
partida.
anterior.
40
ASPECTO A PLAN PROGRAMA PROYECTO
COMPARAR
Es un esquema de
Es un esquema de Es un esquema de
decisiones de tipo
Estructura decisiones detalladas que decisiones plasmadas en
general que incluye
involucra diferentes tipos la realizacin de
fines, objetivos, metas,
de proyectos segn su actividades que permiten
instrumentos, medios y
homogeneidad. alcanzar resultados
recursos.
concretos
Define los resultados y Define los resultados y Define los resultados y
Grado de acciones a seguir como acciones a seguir acciones a seguir de
especificidad lineamientos u objetivos desagregando los manera detallada,
generales componentes del plan desagregando los
componentes del
programa
Desarrolla de manera
Relacin entre Desarrolla la Desarrolla de forma
especfica alguno(s)
ellos generalidad de sus multisectorial cada uno
de los
lineamientos a travs de de los lineamientos del
lineamientos del plan
programas y proyectos plan
y/o del programa.
Define los aspectos Define algunos de los Precisa los aspectos
generales de la gestin aspectos sectoriales de especficos de la gestin
para un perodo fijo de la gestin para un para perodos
Vigencia en el gobernabilidad (anual, perodo aproximado de delimitados, con fecha
tiempo bienal, trienal, tiempo. Largo plazo: 3-5 definidas de inicio y
quinquenal...) aos, terminacin.
Largoplazo:6-10aos, Mediano plazo: 1-3 aos
mediano plazo: 3-6 y corto plazo menos de
aos y corto plazo un ao.
aproximadamente
un
ao. Programa de Proyecto de
EJEMPLO Plan de desarrollo
desarrollo capacitacin del
institucional
tecnolgico personal en sistemas
41
II. Enfoques y Mtodos: El Enfoque ZOPP Para La Gestin Por
Proyectos
1 Qu es el ZOPP?
requiere:
Disear proyectos
42
2 De dnde viene el ZOPP?
Estructura Lgica que fue rpidamente adaptada por la GTZ y el BID. Entre
Todo lo anterior dio como resultado el desarrollo y difusin del enfoque ZOPP.
43
A principio de los aos noventa, algunos de los participantes en los
finalidad social.
44
La flexibilidad: A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el
enfoque ZOPP propone que los instrumentos son menos importantes
que el razonamiento lgico del analista que los aplica, por ello propende
por la flexibilizacin de los mtodos e instrumentos, los cuales debern
estar siempre al servicio del proyecto y no la inversa.
45
La documentacin de las decisiones.
asume que la complejidad de los proyectos solo puede abordarse con xito si
organizar de forma que sus integrantes se motiven para ser protagonistas del
integrantes, para que cuando ello se requiera, cualquiera de sus miembros est
panel a la vista del grupo, es una tcnica de participacin que permite a los
terminar la discusin. Cada tarjeta debe contener solo una idea, expresada de
la forma ms clara y precisa posible con el fin de que sea comprendida por
a todo el grupo, el cual puede agregar nuevas ideas a las que han sido
que expresan puntos de vista minoritarios, lo cual evita que se pierda alguna
complejos.
detalle ms adelante:
49
Anlisis Instrumentos
Anlisis de los involucrados Matriz de anlisis de involucrados
concluye la discusin las tarjetas se fijan al forro de papel que cubre el panel, el
(magntico o fotogrfico).
Introduccin
sea porque hacen parte del problema o de la solucin, as como tambin las
situacin, sino tambin durante el diseo del proyecto, pues ello facilitar la
Anlisis de Situacin
anlisis.
51
Anlisis de Involucrados
decisiones y acciones especficas para con cada uno de los actores, con el fin
de asegurar el efectivo cumplimiento del rol asignado y por ende del xito del
aspectos en detalle).
Anlisis de Problemas
52
problema central que dar origen al proyecto.
futura que se espera lograr al resolver el problema. Los objetivos deben ser no
entre un nivel y otro ya no sern de causa- efecto sino de medios- fines (ver
Anlisis de Alternativas
llegar a convertirse en estrategias del proyecto. Una vez se han formulado las
aplican criterios de seleccin que permitan priorizar las segn las necesidades
53
y las capacidades de los interesados. Por ltimo se decide la estrategia que
sobre el impacto que se quiere alcanzar (objetivos) y los medios que se van a
de una matriz de 4 x 4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos bsicos
tanto una lgica horizontal como una lgica vertical entre sus componentes.
supuestos que se deben cumplir en cada uno de los niveles. La casilla que
PRESUPUESTO
Objetivo
global
Objetivo del
Proyecto
Resultados
Actividades
para alcanzar los resultados. Para cada resultado habr una o ms tareas.
55
Los indicadores objetivamente verificables especifican, en trminos precisos,
por esta razn constituye la base para el monitoreo y evaluacin del proyecto.
de los indicadores.
Los supuestos son factores externos al control del proyecto, que podran
Plan Operativo
56
La planificacin operativa define, en forma concreta, qu tantos recursos
para realizar las actividades previstas. Implica entonces definir lo relacionado con
Monitoreo y Evaluacin (M y E)
57
planificacin, la evaluacin examina la estrategia del proyecto desde sus
del proyecto.
que permita adoptar medidas correctivas o rectificacin del plan, hasta generar la
Evaluacin ex ante
Monitoreo
Evaluacin ex post
proyecto.
58
7 Fases de la Formulacin del Proyecto
Anlisis de involucrados
Inventario de problemas
Priorizacin de problemas
Definicin y delimitacin del problema prioritario
Formulacin de Objetivos
Anlisis de alternativas
anterior.
59
Formulacin del objetivo, el propsito, los resultados y las
actividades
Definicin de Indicadores
Anlisis de supuestos
presupuesto
Las fases anteriores van dirigidas a generar una propuesta viable y factible
60
CAPTULO 2: DISEO DE PROYECTOS SOCIALES
1. Introduccin
del proyecto.
tres maneras:
61
El Proyecto como
Propuesta
PROYECTO
El Proyecto como
Instructivo
El Proyecto como
informe de resultados
propuestas se redactan con tres fines muy precisos: Lograr que los
62
ser consultado permanentemente por los mismos gestores del proyecto. Este
los logros parciales o definitivos alcanzados por los ejecutores durante la fase de
el lector.
2. Formalizacin de la Propuesta
63
El presente instrumento ha tratado de recoger los aspectos ms importantes de
seleccionada. Este aspecto tambin debe ser tenido en cuenta para los participantes
objetivos que se pretende alcanzar, las metas a lograr, las posibles acciones a
64
acciones y los recursos financieros para su ejecucin. Como esquema de
su realizacin.
65
Es en estos aspectos, donde puede apoyarse en las tcnicas del marco lgico.
66
Mximo tres pginas, claras, precisas, coherentes con el ttulo y con los
objetivos. (El valor de la informacin no depende de su cantidad...lo
bueno, si es breve, es dos veces bueno...)
rbol de problemas
En qu consiste el problema?
Cuales son los elementos esenciales del problema?
Cuales son las causas?
Para quin(es) es problema? (A quines afecta?)
Planteamient Por qu es problema? (Qu consecuencias desfavorables tiene?)
o del Cul es la magnitud del problema? (Qu tan grave o intenso es?)
problema
Que consecuencias que se pueden esperar de no resolverlo?
Cul es el contexto general (social, econmico, geogrfico,
epidemiolgico o normativo) en el que se da el problema?
Cul es la localizacin de la poblacin afectada? Cual es el rea
geogrfica sobre la cual tiene influencia el problema identificado?
Cules son los antecedentes sobre como ha evolucionado el
problema y que intentos de solucin se han presentado
anteriormente.
Se cuenta con toda la informacin suficiente acerca del problema?
Cuales son las principales dificultades para enfrentar el problema?
Algunas agencias exigen documentar el problema con datos
estadsticos.
Los datos estadsticos, tcnicos y cientficos, deben referenciarse
adecuadamente
67
Mximo tres prrafos:
El objetivo general:
Objetivos
o
Producto
s Debe ser coherente con el ttulo, los productos y el planteamiento del
esperado problema
s
Debe ser consistente con las polticas vigentes para la regin y
con la poltica del donante (cuando se solicita apoyo a una
agencia de cooperacin).
No debe ser demasiado ambicioso, debe ser claro, preciso y concreto.
Debe estar expresado en trminos verificables.
Debe abarcar todos los objetivos especficos
69
Este captulo hace referencia a las estrategias o mtodos para alcanzar
los objetivos. Describe los diferentes caminos por los cuales se optar
para alcanzar los objetivos. Comprende la descripcin de: las
estrategias, acciones, actividades, procedimientos, tcnicas e
instrumentos
que se desarrollarn y utilizarn en cada una de las etapas (fases) para
conseguir los productos Algunas agencias exigen a los proponentes
presentar por lo menos dos alternativas para resolver el problema
Verificar:
Metodolog
as
Se corresponde con los objetivos del proyecto?
La mayora de las agencias no aprueban proyectos mientras no se
La metodologa utilizada es la ms adecuada para el logro de
haya establecido una razonable confianza en su factibilidad. En este
los objetivos?
captulo se sustenta por qu se considera que
Responde a los problemas bsicos del proyecto?
las alternativas de solucin planteadas son factibles
Es lo suficientemente flexible para adaptarse a las
El proyecto responde a un mercado potencial de una
situaciones cambiantes y diferentes de las previstas en el
necesidad no satisfecha?
proyecto?
Se encamina a la solucin del problema concreto?
La estrategia es la adecuada para satisfacer la necesidad o
enfrentar el problema?
La mayora
Describe el de lasde
orden agencias no aprueban
las actividades proyectos
y tareas mientras
a realizarse no se de
por perodos haya
establecido
tiempo definidos para obtener los productos intermedios y finales.
Las tareas se distribuyen por unidad de tiempo (horas, das, semanas, meses,
aos), de manera lgica y lineal
71
Otros Componentes a incluir (Varan con cada agencia)
Acreditaciones de idoneidad
Anexos requeridos
II. El Problema
1. Introduccin
proyectista:
72
ASPECTO A PRESENTACION FORMAL DE LA DECISION
PRECISAR Aspectos generales de la intencionalidad:
Qu intereses nos
D e f i n i c i n de la empresa. Razn social.
mueven?
Competencias. Visin. Misin.
Anlisis de la situacin, diagnstico, lnea de base,
Cul es el problema?
formulacin del problema.
Anlisis de involucrados identificacin y definicin
Para quines es
de grupos blanco (grupos prioritarios o poblacin
problema?
target)
Aspectos especficos de la intencionalidad: resultados
Qu se quiere lograr?
esperados
(productos), objetivos,
Identificacin de propsitos
actores y metas.
involucrados
Quin quiere lograrlo? en el proyecto y determinacin
de su grado de inters, compromiso y resistencia al
Por qu hacerlo? proyecto
Justificacin
Cunto? Metas
Cmo lograrlo? Estrategias, metodologa, actividades
Con qu lograrlo? Inventario de recursos
Cundo? Definicin del momento de inicio y fin. Cronograma de
Dnde? Ubicacin en el espacio poblacin
actividades.
Quines deben lograrlo? Responsables
Cmo garantizar que
Sistema de evaluacin y control
las decisiones se
cumplan? Cuadro No 6: El Problema
73
Otros proyectistas dan muy poca importancia a los aspectos formales, y sus
decisiones pueden ser incoherentes, incomprensibles para otros y difciles de
manejar. Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del proyecto
como un recurso supremamente valioso para que la decisin pueda
llevarse a la prctica y asumirlos, paso a paso, como condiciones para el
xito, ms que como fines en s mismos.
contextual.
74
4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto,
tcnicas que nos ayuden a dar forma a las decisiones (formalizar el qu). Ello
por las personas. Como plante Mario Bunge, un problema designa una
una persona o un grupo. Desde este enfoque las situaciones que enfrentamos
75
intereses.
dinero ste no ser problema. En ste, como en otros casos, la importancia del
problema se medir en funcin del inters del sujeto: Mientras mayor sea mi
conservarlo.
afecto sobre algo que se quiere ser, tener o hacer en un futuro. El propsito es
del futuro esperado y la fuerza que impulsa al sujeto a conseguir ese futuro.
interior que nos impulse a buscarla y alcanzarla. Los seres humanos conforman
76
presenta al analista en un momento particular. Por s misma, las situaciones no
para ese sujeto. Por ejemplo, una prueba de embarazo positiva puede ser
un hecho feliz para algunas mujeres, mientras otras pueden considerarlo como
contrarios, la situacin que es problema para una de ellas puede ser solucin
solo un procedimiento tcnico, dado que conlleva tambin una dimensin tica
y poltica.
tendencia a valorar todo lo que les ocurre como amenazador y peligroso; otras
77
No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una
desfavorables.
rasgos:
entre ellas. Un buen anlisis exige hacer una identificacin especfica de los
implica tener en cuenta otros puntos de vista, diferentes al del propio analista.
del arte), que los datos empricos de la realidad social se ofrecen a nuestro
seres humanos.
que no son secuenciales sino interactivos, pues con frecuencia una decisin
2. Preseleccin de la problemtica.
Preseleccin de problemas
Priorizacin de problemas
Identificacin de causas
Priorizacin de causas a intervenir
80
4. Quines son Los Involucrados?
No existe problema sin doliente pero no todos los que tienen inters en
en cambiar las condiciones, sino tambin, por explorar y generar los acuerdos y
esta fase es, con demasiada frecuencia, causa del fracaso de los proyectos.
81
intereses que se entrecruzan en relacin con el problema y con las posibles
o actividad que asume dicho actor, sus intereses, sus potencialidades y las
82
desarrollar una imagen global de los grupos de inters, los individuos y las
conflictos de intereses.
involucrados.
83
5. Etapas para la formulacin del Problema
etapas:
aspectos:
84
que, adems de la documentacin, integran el
ZOPP.
instituciones est familiarizada con trminos como: Razn social, visin, misin y
Un antiguo refrn reza que quien mucho abarca poco aprieta. En nuestro caso,
el refrn nos alerta sobre los peligros de pretender grandes cambios sin recursos
85
ni capacidad para ello. De acuerdo con este principio, el analista deber definir
operacin, delimita el inters del analista a ciertas reas donde l considera que
puede dar respuestas. Por ejemplo, una agencia cuya razn de ser es la
objetivos corporativos).
procedimientos fundamentales:
87
criterio de diferenciacin es operativo cuando refleja una condicin de tipo
vista, el analista podra considerar que el asma es tan particular que debe
Por esta razn, el analista tendr que sopesar previamente, cunto est
dispuesto a invertir en su diagnstico, y hasta donde se justifica hacerlo.
88
Priorizar los problemas encontrados: Diagnstico contextual
reflejan los valores del analista. Priorizar significa organizar los elementos de
una serie, de acuerdo con la importancia o valor que se les asigna. En otras
considera ms importantes.
del aprendizaje.
89
problema expresada en los consensos sociales, las polticas y la normatividad
frecuencia al fracaso.
que demanda intervencin y que se expresa como una oracin con sentido
90
expresarse como la falta de una solucin; esta forma de plantear problemas es
Falta capacitacin en
Gestin de proyectos
CORRECTO
los intereses de los involucrados. Es decir, ninguno de los dos procesos puede
agrupan o se desagregan.
intervencin.
92
Recordar que este no es la ausencia de la solucin, sino un estado
negativo existente.
El rbol de problemas
recomendaciones:
Identificar solo los problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).
93
La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las
Siguientes etapas:
94
6. Elementos Bsicos para la Priorizacin de Problemas
95
El producto de este anlisis es un listado de los diferentes problemas
evento como desfavorable o como dao. Este ltimo criterio no es tan obvio
96
caracterstica intrnseca del problema, es la expresin de nuestra capacidad
Viabilidad y Factibilidad.
sufrimiento fetal agudo puede ser invulnerable para una promotora rural y
grupo; de otra manera, los esfuerzos pueden diluirse en una lucha contra los
poderes vigentes. Puede ocurrir que la falta de viabilidad lleve a que no exista
97
intereses predominantes en la poblacin, las presiones de los diferentes grupos
factible si los recursos financieros para cubrir los gastos de las actividades de
98
b) La magnitud del problema
criterios:
afectada.
c) La frecuencia
nuevos. Los problemas que tienen una alta incidencia tienden a expandirse en la
leve y poco vulnerable; por ejemplo el catarro comn; otro puede ser raro, pero
100
muy grave y vulnerable, como la enfermedad meningocccica.
Otro puede ser frecuente y grave pero poco vulnerable a medidas del
sector, como el homicidio en algunas regiones del pas. Para ordenar este
problema.
una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales se influencian entre s
cualitativas de priorizacin.
I. La Solucin
1. Introduccin a la Discusin.
realizando desde mdulos anteriores, y que hayas logrado precisar con xito el
puede ser que tengas dificultades para integrar los nuevos conceptos. En este
problemas.
implicaciones:
103
2. Formulacin de la Solucin: Logros. Productos y Objetivos
complejos como los que enfrentan las organizaciones y las comunidades, las
que en el azar.
favorable esperada.
104
expresin negativa, donde se formulaba el problema, en una expresin positiva
que describe la situacin ideal esperada. Otros autores prefieren usar el trmino
Qu
Esenciales Cmo
Cundo
Quin Con
Dnde
qu Para
Complementarios
qu Para
quin
Cunto
105
cuantificable. Si el producto estuvo bien definido, la formulacin de objetivos
resultado esperado.
alcanzar el resultado.
106
Para quin? Define los clientes o beneficiarios del resultado esperado.
107
3. Herramientas Conceptuales para la Formulacin de Soluciones
Pensamiento estratgico:
accin, entre las cuales se ha seleccionado una por el momento (la solucin
habr que cambiarla). El proyecto que solo tiene una opcin o que no est
108
Pensamiento emocional.
respuesta emocional que stas suscitan entre los involucrados. Una idea es
Pensamiento realista:
Empezar pronto con lo que pueda hacerse, pero empezar, aunque slo se
pueda hacer poco inicialmente. De acuerdo con esta recomendacin es mejor
Empezar en condiciones aceptables que esperar las condiciones ptimas.
Pensamiento emprico:
109
consecuencia, se debe confiar ms en la experiencia, que en nuevos enfoques
Pensamiento racional:
dos tcnicas que sern de especial importancia para nuestro curso: la tcnica
entre s.
ordenada comenzando por los elementos que dan origen al sistema (entradas)
Pensamiento causal:
causas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar los
Problemas.
El rbol de
problemas: Una
aplicacin
del pensamiento causal
imaginamos el futuro posible como una realidad mltiple. Esto quiere decir que
de diferentes formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre
los cuales hay unos que poseen mayor opcin de suceder. Futuros probables,
estos pueden acontecer con mayor certeza que otros, no porque el destino as
Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo? (Why and
How?).
interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qu. De esta manera el
preguntndose para cada una de ellas cmo controlarla? Los sucesivos cmo
formulado inicialmente.
Pensamiento hipottico:
112
barata y fcil, quiz podramos resolver los problemas tambin fcil, rpida y
113
Recoger informacin y procesarla toma tiempo y demanda gastos. Con base en
Pensamiento creativo:
4. El rbol de Soluciones
2do paso: revisar las relaciones Medios Fines entre los diferentes
3er paso: este es el momento de hacer los ajustes que sean necesarios
115
o inclusive agregando medios que sean relevantes y que se requieran para
116
5. Definicin del mbito de Influencia
localidad.
117
demogrficas, culturales y econmicas, priorizando las que se consideren
particulares.
justicia.
6. Entidad Responsable
Puede ser que la ejecucin del proyecto requiera un poder poltico que
propuesta solo a lo que es posible. Esta puede ser una opcin razonable;
sin embargo podra ser tambin una forma cmoda y esttica de abordar la
resulta viable. Ambos caminos pueden converger hacia una solucin inteligente,
coherente y viable.
119
7. Estudio de Alternativas
no viables o no factibles.
diferencien entre s.
cuidadoso.
para priorizar entre las diferentes estrategias que pudieran desarrollarse para
120
conjunto de tcnicas que permite identificar combinaciones de medios fines que
gnero, duracin del proyecto, sostenibilidad, impacto social, sinergia con otros
Seleccionar la ms pertinente.
RECOPILANDO
1. Introduccin
considerar que las soluciones se dan solas y que forman parte de la historia
xito:
122
Esta concepcin es equivocada y da origen a un excesivo inters en los
xito, donde los aspectos formales son solo el medio para comunicarnos y
las agencias tiene su propio modelo formal para presentacin de proyectos. Los
que orientan la formulacin de los proyectos de acuerdo con su perfil. Cada una
los proyectos segn sus caractersticas. Por su parte, las propuestas que se
Proyecto (Mpp).
objetivo global, donde hay una dependencia directa entre ellos en forma
objetivo general.
para formular la parte tcnica del proyecto, as como el plan detallado. Servir
124
de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en
que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gua
125
Este mdulo somete a tu consideracin una gua para presentacin de
que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gua
Objetivo
global
Objetivo del
Proyecto
Resultados
Actividades
126
En la primera columna de la izquierda se registran, de arriba hacia abajo,
El Objetivo Global
involucrados.
127
La aplicacin del Marco Lgico permite al analista:
Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los elementos
del proyecto y los factores externos.
128
Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal
original.
limitaciones:
Puede dar lugar a una direccin rgida del proyecto, si el proyectista presta
ms atencin al formato que al razonamiento lgico.
129
Componentes Esenciales a Describir en el Marco Lgico
El Objetivo Global
El Propsito
Los Resultados
Las Actividades
3. Anlisis de Objetivos
130
etapas de pre-inversin, dirigidas a obtener informacin adicional que
para el grupo meta, de la utilizacin de los resultados del proyecto, del Objetivo
del proyecto definido como la utilizacin de los resultados del proyecto por el
los primeros talleres, el curso hizo una adaptacin al modelo original y acord
general esperado del proyecto debe formularse como la accin que conduce a
(ar, er, ir), que designa la accin a desarrollar para alcanzar el producto.
proyecto...
132
5. Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea
complejo que difcilmente est al alcance de un solo proyecto. Sin embargo, los
133
proyectos sociales no tendran sentido alguno si no contribuyen, as sea
alcances del proyecto, pero que podra anticiparse gracias al proyecto y a otras
Sea consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para
la ayuda al desarrollo.
o proceso.
135
Debe estar expresada en trminos operativos o prcticos, es decir,
Productos Intermedios.
caractersticas:
producto final.
136
Una vez identificados los productos o resultados intermedios hay que
asegurarse que:
objetivo especfico.
el proyecto.
Objetivo Especfico.
Cada uno de sus objetivos especficos debe cumplir con los siguientes
criterios:
137
Una vez formulado el objetivo especfico hay que asegurarse que:
que refleja las propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es
una parte que da cuenta del todo. Refleja los cambios buscados directamente
138
La construccin de indicadores exige un muy buen conocimiento del
producto obtenido. Para definir los indicadores de logro pueden serte de utilidad
esperado.
parecidas.
139
Los siguientes aspectos podran ser de utilidad al momento de formular
los indicadores:
Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de que:
grupo beneficiario.
a un costo razonable.
una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello
140
figuren especificados en la matriz del proyecto.
confiabilidad y pertinencia.
a costos razonables.
criterios:
141
La calidad de la fuente. Un indicador es til si se construye con informacin
actualizados.
Fecha de Entrega.
dos recomendaciones:
adelante no se repetirn.
Responsable:
142
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes
decisin.
sus manos estar el xito o fracaso del proyecto. El proyectista no ganar nada
con una excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas
equivocadas.
neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn el proyectista debe pensarlo muy
Supuestos:
sobre el xito del proyecto y cuyo control directo escapa al poder del
que los ignoremos; por el contrario, un buen anlisis de los supuestos y de las
se presenten ciertas condiciones favorables, debe tomar las medidas que estn
144
situacin como un supuesto fatal y no deber iniciar el proyecto.
dinmicos.
Una vez formulados los factores externos hay que asegurarse de que:
146
proyecto no debe iniciarse porque su xito no puede garantizarse.
Las Actividades.
Al precisar su litado de tareas, podra ser sano incluir solo aquellas que
entre las actividades del proyecto y las que forman parte de las actividades
147
resultado superior.
El tiempo destinado para cada actividad sea realista. Las actividades sean
Los Insumos.
especificadas.
149
Los facilitadores pensamos que la etapa ms difcil del
dificultad.
150
A
ANNA
ALLIIS
SIIS
SDDE
ESSU
UPPU
UEES
STTO
OSS
El proyecto puede S
S EEElll xito
tener xito
en ausencia ? nnnooodddeeepppeeennndddeee del factor
D crrrttteeelooo cccooom
Deeessscc
D mooo
m
de este requisito supuesto importante
No
Esta condicin merece
ser analizada
Como supuesto importante
Puede Ajustarse el S
S OPTAR POR UNA
Grfica No 7: Anlisis de Supuestos
Proyecto para operar
?
ALTERNATIVA
QUE NO DEPENDA
Con otra alternativa
DE ESTA CONDICIN
No
S
SU
S UP
UPPU
UE
U ES
ESST
TO
T OF
O FA
FAAT
TA
T AL
ALL...
EL PROYECTO NO DEBE INICIARSE
151
CAPTULO 2: EVALUACIN DEL PROYECTO I.
1. Principios Generales
Qu es evaluar?
152
conduzca a decisiones e intervenciones de ajuste.
Componentes de la evaluacin
Un propsito
Un objeto especfico de evaluacin
Un patrn de referencia
Un criterio para valorar las diferencias
Un usuario de la evaluacin
Un evaluador
El propsito de la evaluacin.
evaluador, pues los dems aspectos dependen de lo que ste pretenda lograr.
debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo claro que
involucradas en la situacin.
autnomo para imponer sus intereses de forma arbitraria. Esta sera una
154
Cuando quienes formulan y ejecutan el proyecto son los mismos que
errneas.
especialmente problemticas:
deba apoyarse.
los aspectos esenciales del fenmeno son tan crticos para su xito que
ameritan evaluacin?
para lograrlos. Por eso ser muy difcil evaluar situaciones mal concebidas o
evaluador para reorientar un proyecto. Desde otro punto de vista, una definicin
inicial clara y precisa de las prioridades tampoco aseguran el xito pues, como
completamente libre para elegir los factores que sern el objeto de su anlisis,
informacin requerida.
Principios
157
Si los proyectos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser igualmente
dinmicos. Esta recomendacin no significa que los evaluadores vivan
improvisando, sino que busquen ajustarse, de manera flexible y razonable, a la
dinmica del proyecto.
previamente no se han definido los criterios para hacerlo. Dichos criterios son
proyecto por algn tiempo corren el riesgo de que precisamente en ese perodo
deben realizarse con sentido comn. Para responder a esta inquietud, se han
interdependientes y complementarios:
a. La evaluacin ex ante.
llevarlo a cabo. Suele ser solicitada por las agencias financieras o por las
159
La evaluacin ex ante debe terminar en una recomendacin del
brevedad posible.
a utilizar.
El concepto de indicador.
161
El trmino indicador evoca para muchas personas la cuantificacin y la
bal, otros son ms burdos y confusos. Por ejemplo, podra decirse que la
persona, que la relacin entre peso y talla es un indicador del estado nutricional
del nio, que la tasa de mortalidad materna es un indicador del grado de salud
162
efectividad de una intervencin teraputica. Los ejemplos anteriores ilustran
cadores que podramos tener a nuestro alcance. Por otra parte, hacen ver la
este caso.
burdos. Esto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofisticado sea
situacin con una confiabilidad suficiente como para sustentar una intervencin
siguientes:
indicadores.
siendo adecuados.
Ejemplo
165
Descripcin de la situacin.
Convivencia.
colaboracin.
166
Secuencia del proceso
El primer paso que habra que dar es identificar los indicadores que
servirn para medir el grado de cumplimiento de las tres metas que tiene el
forma en que se har el clculo para medir cada uno de estos indicadores. El
instituciones.
167
Cada reunin vale un punto hasta un mximo de 12 con cada institucin
(1 por mes). El mximo posible para el total de 5 instituciones con las que hay
Meta 1
cada estacin.
caso de que se hayan integrado todos los equipos. Para obtener el puntaje del
168
indicador se pueden aplicar las mismas categoras que en el indicador 1:
Meta 2:
durante el ao. Se determina que fueron 56 estudios, lo que indica el 100 por
Meta 3:
Para medir estos dos indicadores se utilizan las mismas categoras que
meta 2.
170
El tercer paso importante dentro de este proceso se est explicando,
una vez que se han calculado los porcentajes que corresponden a cada
por cada uno de los indicadores que integran cada meta, determinando cules
eran los puntajes mximos posibles para cada meta y cules fueron los
puntajes reales que se obtuvieron. Para ello, es muy til confeccionar cuadros
total de 12 posibles.
171
La suposicin es en este caso que la medicin dio un puntaje de 4
ejemplo, el objetivo contiene tres metas. Para medir el grado de obtencin del
172
En el cuadro anterior se llega logrado un objetivo fijado.
Funciones de los
Si tengo una planta joven,
indicadores en la
cmo percibo que crece? El
evaluacin
rbol adulto,
Qu papel cumplen los
en qu se diferencia de la planta
indicadores en la evaluacin?,
joven?, cmo diferencio el rbol
por qu es importante
adulto de la planta joven?
formular indicadores?
Los indicadores en la
evaluacin
Expresan en qu se
pueden reconocer,
exactamente, si se ha
173
SITUACIN INICIAL: La planta joven
crece si las circunstancias (agua, luz,
Tierra, aire) se lo permiten.
174
El diseo de indicadores
en la cual se define que los indicadores son criterios que permiten valorar y
Relevantes
Actor Quines?
Cantidad Cunto?
175
Posibles de lograr o medir
3. El Patrn de Referencia
Proyecto. Ello no quiere decir que el patrn no pueda cambiar nunca; cuando el
referencia. Cuando ello sea posible, el valor del patrn de referencia ser el
por doceavo mensual). Otras veces los estndares sern cualitativos (ej: El
las diferencias sern igualmente importantes. Una diferencia entre los gastos
fenmeno evaluado y el patrn; por ejemplo, podr decidir que las diferencias
evaluador. El evaluador deber estar atento a los cambios que pudieran exigir
en valoraciones anacrnicas.
largo de la gestin por los directivos, sean asumidas por los evaluadores
internos o los contratistas como una seal de lo que a ellos les gustara
escuchar.
del proceso evaluado. Este argumento supone que el cliente del producto o
contexto tan bien como las personas que estaban involucradas tcnica, afectiva
garanta de neutralidad.
realizadas por los mismos agentes involucrados refleja sus propios intereses y
181
tienen a defender el statu quo, y que por lo mismo su objetividad estara
con la confianza y colaboracin de los involucrados. Por otra parte, los avances
culminacin.
182
7. Cul es el Producto de la Evaluacin?
de tipo jurdico consideran que el silencio del evaluador debe entenderse como
evaluador debe siempre emitir una seal clara y oportuna relacionada con la
incidir sobre los fines de la gestin y sus recursos. El informe debe ser
1. Introduccin.
siguientes preguntas:
184
Quin debe realizar estas actividades?
anlisis:
186
a. En la fase de formulacin del proyecto. Un proyectista precisa su
propuesta no solamente para hacerse comprender de otras personas,
sino tambin para mejorar su propio grado de comprensin del problema
y la racionalidad de sus planteamientos. La definicin de los aspectos
operativos te permitir prever oportunamente los recursos requeridos
para lograr con xito tus propsitos. Mientras no hayas aclarado estos
aspectos no tendrs control sobre tu gestin.
aspectos operativos:
187
2. Definir el Alcance del Proyecto
tamao que darn a su propuesta los proyectistas estarn asumiendo que son
188
Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos
bloques de informacin:
produccin requerida por unidades de tiempo: Por fases, por etapas, por ciclos,
por periodos presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como
instrumentos para facilitar la gestin, suelen ser tiles por periodos mximos de
presupuestales o de gobierno.
189
Factores condicionantes del tamao del proyecto.
La disponibilidad de recursos
influir en el tamao del proyecto, aunque una sola necesidad puede revestir,
complejo.
190
La ubicacin geogrfica de la poblacin afectada, as como los potenciales
oferta.
191
de los servicios especializados o de algunos procedimientos diagnsticos muy
complejos.
incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad
de estado previo.
caractersticas:
192
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un
predicado que exprese sus atributos o caractersticas principales.
193
4. Anlisis de Actividades y Tareas.
Recursos.
y tareas.
tareas.
tareas concretas.
El nombre de la tarea.
Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse como una
visita de inspeccin...
El producto de la tarea.
productos reales).
interior del proyecto. Los hitos son puntos de referencia que permiten agrupar
La duracin de la tarea.
proyecto (por ejemplo, medir todos los tiempos en das o fracciones de das.
las cargas de trabajo de los operarios, la duracin general del proyecto y los
costos del mismo. Mientras ello sea posible, se recomienda trabajar la duracin
196
en das o fraccin de das.
y movimientos).
secuencia de tareas, ms que trabajo real, su duracin ser cero (0) unidades
de tiempo.
en sus componentes.
197
Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden
relacin que una tarea A, llamada tarea predecesora establece con una
198
Las tareas que deben comenzar o finalizar antes que otras, se
denominan tareas predecesoras y las que dependan de stas se denominan
tareas sucesoras. Una misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al
mismo tiempo predecesora de la siguiente. En principio, las tareas deben
comenzar lo antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse
a conveniencia del proyecto, as:
Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste solo
puede hacerse cuando no exista condicin de precedencia que lo
impida. El tiempo de adelanto puede utilizarse para superponer dos
tareas, de manera que una tarea sucesora comience antes de que
termine su predecesora. En principio, puede ser muy conveniente adelantar
todas las tareas que sea posible; de hecho, esta tctica es una de las ms
recurridas por los ejecutores de proyectos para reducir sus costos; sin
embargo, se requiere una coordinacin muy precisa con las dems
acciones del proyecto, con el fin de que los diferentes productos encajen de
manera exacta.
Aunque diferentes, los dos enfoques que hemos revisado, pueden ser
complementarios.
199
La convergencia progresiva de unidades simples de anlisis a unidades
procedimientos:
Desagregar las tareas que, puedan analizarse con mayor facilidad por
separado. Se debe evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten
valor a la gestin.
.
No hay proyecto exitoso sin doliente.
201
A pesar del desarrollo tecnolgico y de la industrializacin del trabajo, un
proyecto no se realiza por s mismo, sin la participacin activa del ser humano.
en cualquier empresa.
participantes.
neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn piensa bien antes de conformar
Exigir de los participantes condiciones ideales que rien con las condiciones
de la regin.
204
corrige el peligro de fracaso generado por la vinculacin de las personas
debe prever, con sumo cuidado, las cargas de trabajo (horas laborables)
205
condiciones exigidas es realmente la caracterstica esencial para que la tarea
se realice con xito. Una vez asignado el nombre a cada recurso humano,
proyecto.
largo del proyecto (tareas diferentes para un mismo recurso). Cuando dos o
206
mismo proyecto.
proyecto debern precisarse las cargas de trabajo en relacin con cada uno de
los productos esperados. Mientras no exista una condicin particular que exija
Esta decisin permite convertir fcilmente las horas en das, meses o aos,
funcin del tiempo, podr valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo
aproximada.
208
personas, muchos proyectos terminan en la produccin de bienes materiales o
debe asignar a cada una de las tareas los suministros y dems recursos fsicos
Infraestructura fsica.
210
duracin u otras condiciones particulares del proyecto, el analista puede optar
cuyo caso sopesar el valor de cada una de estas opciones para el perodo.
Para comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede
mediante cotizaciones.
prever una partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta fsica. Este
Servicios de vigilancia.
Servicios pblicos.
211
energa elctrica y gas para el perodo de ejecucin del proyecto. Para estimar
trminos financieros.
Comunicaciones.
una cuenta en la red Internet, a nombre del proyecto, pueden ahorrarle una
de sus elementos.
Transporte.
Equipos.
Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos
que les impiden acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una
213
En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
214
Mantngala actualizada. La carpeta debe incluir una
programacin de mantenimiento rutinario.
Suministros.
Seguros.
grado, riesgos que el analista debe prever: daos personales, daos a terceros,
215
Impuestos.
varan de una regin a otra. Consulte a los expertos en esta rea y prevea los
El tiempo es oro, dice un refrn que resalta la influencia crtica que este
una especial atencin al tiempo como recurso y como factor crtico de xito.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo
se repetirn.
tiempo (minutos, horas, das, meses, aos...), analiza y distribuye los tiempos
216
utilizando como criterio de referencia las tareas. A cada tarea se le asigna un
En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las
217
tcnica con tres propsitos:
Polaris, empresa de gran complejidad. La utilidad del PERT para reducir las
complejidad.
218
diferencia del PERT, CPM supone que el tiempo y los recursos se conocen con
219
Anlisis PERT/CPM
puede retrasarse una tarea sin que se retrase la fecha de terminacin del
proyecto.
221
Del anlisis anterior se desprende como conclusin que, reducir
del
Cuando Usted haya elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas
222
Bibliografa
Aires Argentina.
Colombia. 175p.
223
Chervel, M; Legall, M; Manuell devaluation economique des projects.
La methode deseffetd.
Costa Rica.
Mara Cecilia Alvarado van Patten. ICAP San Jos, Costa Rica.
224
http://www.gtz.de/pcn/download/spanisch/zopp_s.pdf. consulta enero 2002.
225
Mojica, F. (1991) Captulo 4: El mtodo del anlisis estructural, sus alcances
Bogot.
http://www.gtz.de/pcm/download/spanisch/zopp_s.pdf
3erMundo Bogot.
226
Cibergrafa
http://preval.org/documentos/00423.pdf
http://educacion.chihuahua.gob.mx/sites/default/files/arbol_de_problemas_y_objetivos_0
.pdf
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5607/S057518_es.pdf
http://www.msssi.gob.es/ssi/familiasInfancia/ongVoluntariado/docs/formulacionproyecto
sociales.pdf
227
ANEXOS
228
Por qu es importante intervenir el problema? La intervencin propuesta resolver
el problema.
231
12. Cronograma de las actividades: Describe el orden de las actividades y tareas a
realizarse por perodos de tiempo definidos para obtener los productos intermedios y
finales. Puede expresarse en un diagrama de barras de Gantt.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Semanas
Actividades
232
RUBRO DESCRIPCION VALOR EN MILES DE $
1. Equipo Humano
2. Equipos y Software
3. Viajes y Salidas de
Campo
4. Materiales y suministros
5. Bibliografa Ejemplo: Si se
compraron libros,
revistas de consulta
233
16. Impacto del proyecto: Cambios o variaciones simultneas o sucesivas a los
resultados generados por el proyecto no establecido en el diseo o ajuste de los
objetivos y metas
Referencias bibliogrficas:
Bonilla, E; Rodrguez S, Penlope. Ms all del dilema de los mtodos. Bogot D.C.:
Editorial Norma.
234