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GESTO DA COMPLEXIDADE
Ferramentas Conceituais e Prticas. Exemplos

Humberto Mariotti* e Cristina Zauhy**

Resumo
Este artigo uma breve introduo aos temas complexidade, pensamento complexo
e gesto da complexidade. Seu objetivo apresentar o estado atual das aplicaes das
cincias da complexidade, em especial ao universo da gesto e das empresas. Inclui
exemplos relativos ao mundo globalizado e um breve caso da rea corporativa. A
seguir, d detalhes sobre como pensar a complexidade e como aplicar na prtica as
ferramentas conceituais e operacionais do pensamento complexo. Termina com
algumas observaes sobre benefcios pessoais, interpessoais e organizacionais dessas
aplicaes.

Palavras-chave
Complexidade, pensamento complexo, cincias da complexidade e suas aplicaes,
gesto da complexidade, globalizao, mundo corporativo.

Abstract
This article is a brief introduction to complexity, complex thinking and complexity
management. Its purpose is to present an update on the applications of the complexity
sciences particularly to the universe of management and corporations. It includes
examples on the globalized world and a brief case from the corporate area. Some details
on how to think about complexity and how to apply the conceptual and operative tools
of complex thinking are provided. The article ends with some remarks on personal
interpersonal and corporate benefits of the complex thinking.

Key words
Complexity, complex thinking, complexity sciences and their applications,
complexity management, globalization, corporate world.

INTRODUO
Costumamos definir a complexidade da seguinte maneira: A complexidade no
um conceito terico e sim um fato. Manifesta-se na multiplicidade, no entrelaamento e
na contnua interao da infinidade de sistemas e fenmenos que compem o mundo
natural e as sociedades humanas. Os sistemas complexos esto dentro de ns e a
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recproca verdadeira. No possvel reduzir a complexidade a explicaes simplistas,

regras rgidas, frmulas simplificadas e sistemas fechados.1
Aprender a pr em prtica os conceitos relativos complexidade isto , aprender
a fazer a gesto dos fenmenos complexos , requer um trabalho paciente, pragmtico e
disciplinado. necessrio coletar e analisar casos e exemplos e desenvolver ferramentas
de gesto. Nossa experincia e a de outros autores tem mostrado que as dificuldades
para fazer isso no so pequenas. Entre elas est a tendncia muito comum de as
pessoas confundirem complexidade com complicao. J tratei desse aspecto em vrios
trabalhos, entre os quais dois livros.2,3
Por isso neste texto julgo suficiente lembrar que: a) a complicao se refere
desordem; b) a complexidade se refere a fenmenos que incluem uma arquitetura. A
palavra complexo vem do latim complexus, que significa aquilo que est tecido
junto. Mas preciso lembrar que o caos e a desordem trazem em seu seio a
possibilidade de ordem. Por seu lado, a ordem comporta a possibilidade de desordem. A
complexidade a interface entre a ordem e a desordem.
Este texto introdutrio e expositivo. Por meio dele procurarei dar uma viso tanto
quanto possvel clara da natureza e aplicaes do pensamento complexo. Comecemos
com dois exemplos.

EXEMPLO 1. DESAFIOS DA GLOBALIZAO

Vejamos algumas manifestaes da complexidade nos tpicos abaixo.
Progresso. A partir do sculo 18, a chamada Idia de Progresso da Modernidade
garantiu que praticamente todos os problemas humanos seriam resolvidos pela cincia e
pela tecnologia. Essa promessa no foi totalmente cumprida. claro que a cincia e a
tecnologia geraram e ainda produziro inmeros benefcios. Mas tambm produziram
efeitos colaterais, muitos deles desastrosos: poluio ambiental, alteraes climticas,
instabilidade econmica, a ameaa nuclear, viroses endmicas e epidmicas,
desemprego, excluso social e trfico e uso de drogas, entre outros. claro que com
essa observao no pretendo condenar a cincia e a tecnologia, mas sim de buscar
meios de potencializar seus benefcios e diminuir seus custos humanos e ambientais.
Migraes. H muito que o subdesenvolvimento de vrios pases (o chamado
Terceiro Mundo) vem produzindo nveis de pobreza que obrigam suas populaes a se
deslocar para reas consideradas desenvolvidas (o dito Primeiro Mundo) em busca de
uma vida melhor. Como mostram os fatos, essas migraes tendem a aumentar com o
passar do tempo.
Conflitos. As formas tradicionais de guerra cederam lugar a conflitos regionais.
Estes, em geral no Terceiro Mundo, atingem populaes inteiras. Alm de morte e
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destruio, tambm produzem refugiados: milhes de migrantes, que se deslocam em

especial em direo aos pases do Primeiro Mundo.
Trabalho. No Primeiro Mundo, o aumento da renda das classes mdias fez com
que as pessoas deixassem de se interessar por trabalhos braais ou que no requerem
qualificao tcnica. Da a necessidade de acolher migrantes do Terceiro Mundo para
que eles se encarreguem desses afazeres. No Primeiro Mundo esse mercado tende
saturao. Mesmo assim a emigrao continua, com o conseqente aumento da massa
de pessoas marginalizadas.
Tenses. A massa marginalizada produz pouco em termos econmicos, mas
consome os bens e servios das redes de proteo social (assistncia mdica, segurana
e seguro-desemprego, por exemplo). Essas pessoas concorrem com as demais classes
sociais por esses benefcios, o que gera tenses tnicas, econmicas e sociais.
Transculturalidade. Os imigrantes com empregos do Primeiro Mundo logo
geram filhos, que adquirem a nacionalidade dos pases em que esto. Muitos deles se
educam e entram no mercado de trabalho qualificado. Esse fenmeno e a continuidade
das migraes levam a uma grande diversidade tnica, cultural e religiosa, com a qual
os pases e as empresas precisam lidar. Como se sabe, a diversidade requer mais e
melhores habilidades de liderana e gesto.
Terror. O fracasso da Idia de Progresso abalou a credibilidade da cincia e da
tecnologia. A f que muitas pessoas tinham na cincia e suas aplicaes est em baixa,
e por isso elas vm aos poucos voltando f religiosa. Em certos pases, as religies
voltaram a ter a importncia perdida desde o sculo 18. Em vrios outros ela jamais
perdeu prestgio e est identificada com o Estado. A identificao entre religio, Estado,
poder e poltica encoraja os fundamentalismos e fanatismos. O terrorismo e vrias
guerras regionais esto associados a esses fenmenos e as empresas globalizadas,
muitas delas atuantes no Terceiro Mundo, so afetadas por essas turbulncias.
Instabilidade. A economia globalizada gerou grande mobilidade nos empregos e
carreiras. Os empregos de longa durao esto em baixa e tendem a quase desaparecer.
O aumento da rotatividade dos postos de trabalho criou ansiedade em todos os nveis,
inclusive nos mais altos. Assim, a instabilidade econmica e social se globalizou
juntamente com a instabilidade poltica, ambiental, tnica e religiosa.
Energia. A garantia de energia para as atividades econmicas cada vez mais
problemtica, como o caso da escassez de petrleo e energia eltrica. O
desenvolvimento de fontes energticas alternativas ainda est no incio. Alm disso, h
o problema da escassez de recursos necessrios sobrevivncia biolgica (as reservas
de gua potvel, por exemplo).

Comentrios
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Como fcil perceber, todas as situaes descritas esto ligadas umas s outras,
seja de maneira direta (linear) e imediata (de curto prazo), seja de forma indireta (no-
linear) e remota (de mdio e longo prazo). Se as colocarmos num crculo e as
interligarmos o resultado ser uma rede. No ser um desenho complicado, mas sim
complexo, porque suas conexes fazem sentido, tornam explcita uma ordem antes
implcita.
Uma anlise das situaes mencionadas leva s seguintes consideraes:
So manifestaes da complexidade do mundo natural e das sociedades
humanas. Todas tm a ver umas com as outras porque se influenciam
mutuamente. Entre elas existe mais do que uma relao de causalidade direta e
imediata. So circunstncias entrelaadas de muitas formas, que interagem de
maneira constante.
Tais influncias e interaes ocorrem sempre em contextos que ultrapassam
espaos restritos e, em termos de tempo, vo muito alm do curto prazo. Valem
para os mbitos pessoal, interpessoal, scio-ambiental e global, e comportam
desde relaes de trabalho e vida pessoal at o contexto planetrio.
Tudo isso mostra que, como foi dito h pouco, a complexidade no um
conceito terico. um conjunto de fatos reais interligados. Por isso precisamos
aprender a lidar com ela. o que se chama de gesto da complexidade.
As situaes e fenmenos complexos no podem ser compreendidos e
resolvidos por meio do modo de pensar fragmentador e simplificador hoje
predominante em nossa cultura. Este se caracteriza por pensar quase sempre em
termos de curto prazo, relaes diretas de causa e efeito (causalidade simples),
contextos restritos de espao e temporalidade limitada ao curto prazo.
Dado que esse modelo insuficiente para lidar com a complexidade,
necessrio complement-lo. Para tanto, preciso desenvolver instrumentos
conceituais e operacionais.
O desafio de elaborar essas ferramentas tem aumentado nos ltimos anos. Tal
aumento reflete a importncia do tema e adquire especial relevncia no mbito das
empresas. O nmero de iniciativas e escolas voltadas para a compreenso da
complexidade e gesto de suas manifestaes j significativo. A abordagem do grupo
da Business School So Paulo seguiu inicialmente as idias do socilogo francs Edgar
Morin4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 e desenvolveu, em termos de gesto, o que denominou de
pensamento complexo.11, 12, 13, 14,15

EXEMPLO 2. A MUDANA DA WHIRLPOOL

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Este exemplo est descrito no livro de Robert Quinn Change the world 16.
Refere-se a dois momentos da gesto de David Whitwam quando CEO da Whirlpool, a
gigante multinacional da rea de eletrodomsticos.
Nos primeiros cinco anos, Whitwam globalizou a empresa e conseguiu timos
resultados econmicos e financeiros. A partir do sexto ano de sua gesto os resultados
no vieram com tanta facilidade. Nesse momento, Whitwam compreendeu a
necessidade de criar valores e fazer com que toda a companhia se comprometesse com
eles. Seu propsito era mudar a cultura da organizao e volt-la para o alto
desempenho.
Essa guinada no deixou de causar estranheza, pois Whitwam at ento havia
sido visto como um gestor muito orientado para tarefas e pouco voltado para pessoas.
De repente, ele comeara a se interessar por pessoas e relacionamentos. Como explicar
essa mudana? Como sabemos, a chamada sabedoria convencional tem como certo
que um gestor deve se preocupar com uma coisa ou com a outra, e isso que determina
o seu estilo de administrar. O que causou estranheza na conduta de Whitwam foi que ele
passou a se preocupar com as duas coisas ao mesmo tempo.
Na verdade, Whitwam havia chegado concluso de que s conseguiria fazer da
Whirlpool uma empresa de alto desempenho se desse ateno simultaneamente s
tarefas e s pessoas. Eis o seu raciocnio:
Cedo ou tarde todo lder compreende que tem muito pouco poder. Quero
lembr-los de quando a Whirlpool era uma empresa restrita Amrica do Norte. Nessa
poca, era possvel fazer as coisas de forma contnua e consistente. medida que nos
tornvamos uma empresa cada vez mais complexa e o ambiente se mostrava cada vez
mais dinmico, ficou impossvel fazer as coisas somente por meio da fora da liderana.
Em minha mente, tudo era sempre muito claro e lgico. Eu achava que se fizssemos
todos os dias apenas o que sabamos fazer tudo funcionaria bem. Eu tinha um grande
esquema e um grande projeto, e pensava que podia articul-los e fazer com que as
pessoas se alinhassem com eles. Isso no aconteceu. Absolutamente no aconteceu.
Ento entendi que tinha de enfrentar o fato de que no bastava que eu estivesse
comprometido, que tivesse um plano e soubesse aonde a empresa deveria ir. Percebi que
era preciso fazer com que todos se comprometessem e se empenhassem.

Comentrios
No incio, Whitwam era voltado muito mais para tarefas do que para pessoas.
Entre tarefas e pessoas, seu raciocnio binrio lhe dizia que seria melhor escolher um
lado (o primeiro) e descartar o outro. Tudo isso aconteceu em uma poca em que o
mundo e os mercados eram mais claros e previsveis.
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Com o passar do tempo, a necessidade de lidar com a crescente complexidade do

mundo e dos mercados o fez mudar de modos de pensar. Fez com que ele deixasse o
raciocnio binrio (ou uma coisa ou outra) e passasse ao modelo integrador ou complexo
(uma coisa e a outra). Essa mudana fez com que ele se tornasse capaz de desenvolver
uma cultura de tarefas e relacionamentos, isto , uma comunidade produtiva.17

A ESCADA DO CONHECIMENTO
Antes de falar sobre as aplicaes do pensamento complexo, julgo importante que
entendamos qual a filosofia (o conjunto de ideias) que as orienta e quais so os
mtodos (as ferramentas conceituais) que se originam dessa filosofia. Como sabemos,
dos mtodos nascem as tcnicas (as ferramentas operacionais) e destas se originam os
resultados.
claro que tudo o que fazemos em busca de resultados comea no campo das
ideias gerais. Pensar inerente natureza humana e inclui, claro, o filosofar. Mesmo
as ideias sbitas, os insights, emergem de um processo incessante em que a mente
interage com o mundo do qual faz parte.
Imaginemos uma escada com quatro degraus. O mais alto o do pensamento, das
ideias amplas, da filosofia. A seguir vem o degrau dos mtodos, ou seja, as ferramentas
conceituais. O degrau imediatamente inferior o das tcnicas, isto , as ferramentas
operacionais. Abaixo dele est o degrau dos resultados. Esse conjunto forma o que
denomino de escada do conhecimento e pode ser ilustrado segundo o esquema abaixo:

FILOSOFIA (Ideias Gerais)

MTODOS (Instrumentos Conceituais)

TCNICAS (Instrumentos Operacionais)

RESULTADOS

Cada um desses degraus representa uma forma ou conjunto de formas de ver o

mundo um modo ou um conjunto de modos de pensar. Em geral, as pessoas costumam
se fixar em um determinado degrau e quase nunca se comunicam com os demais. Os
filsofos preferem o degrau mais alto e no mximo vo at o dos mtodos, isto , dos
conceitos. As pessoas ditas prticas costumam ficar no degrau das tcnicas, mas
muitas preferem o dos resultados. Portanto, os tericos e os prticos adotam
maneiras de pensar diferentes, que quase nunca se comunicam e no pode haver
obstculo maior produo, difuso e validao do conhecimento.
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Se as pessoas adotassem o costume de subir e descer os degraus dessa escada, isto

, se elas se comunicassem mais e trocassem mais experincias, certamente as
diferenas entre os tericos e os prticos seria bem menor e todos ganhariam com
isso. Subir e descer a escada, com o objetivo de aprender o que acontece nos diferentes
degraus, seria de grande utilidade para todos.
claro que ningum pretende que os pensadores passem de repente a lidar com
mtodos e tcnicas nem quer que os tcnicos comecem de sbito a filosofar. Nem isso
seria conveniente. A mudana desejvel seria que sassemos um pouco de nossas caixas,
que abrandssemos as nossas defesas e nos abrssemos para o mundo e para a
experincia.
Em geral, os livros sobre mudana comeam no degrau dos mtodos e da descem
s tcnicas. O degrau mais alto o da filosofia quase sempre ignorado. Essa atitude
pode levar a erros e enganos, pois os mtodos e tcnicas, mesmo quando do bons
resultados, precisam ser sempre questionados, para evitar que os conceitos se
transformem em regras rgidas ou receitas repetitivas, o que dificulta ou mesmo impede
a inovao.
Em outras palavras: se seguirmos sempre os mesmos mtodos, obteremos sempre
os mesmos resultados. E, pior ainda, quando questionados sobre por que no
conseguimos sair dessa armadilha, sempre teremos explicaes, desculpas e
justificativas que imaginamos ser convincentes isto , racionalizaremos. Em suma:
tudo comea como filosofia e depois, por meio de processos que muitas vezes incluem
tentativa e erro, transforma-se em conceitos, dos quais vm as tcnicas. E estas, quando
postas em prtica, geram resultados.
Convm repetir: as ideias gerais, os conceitos, as tcnicas e, por fim, os resultados,
no esto separados uns dos outros como muitas vezes se pensa. No so
compartimentos estanques. Esto em constante interao, alimentam-se mutuamente.
No existe nada que seja muito filosfico, muito terico ou muito prtico, como
se costuma imaginar. A escada uma s e seus degraus existem para isso mesmo: para
que subamos ou desamos na medida das necessidades. Cada degrau contm os demais
em potencial e essa dinmica permite que nos adaptemos ao mundo real, o que inclui
a criatividade, a inovao e os processos de melhoria.
A cada momento estamos sempre pensando, elaborando conceitos, montando e
aplicando tcnicas ou colhendo resultados. Se uma tcnica, produto ou servio
insatisfatrio, precisamos subir ao degrau dos conceitos para descobrir o que fazer para
melhor-lo. Nesse caso ser preciso mudar os mtodos, isto , os instrumentos
conceituais. Mesmo diante de bons resultados teremos de subir aos conceitos em busca
de melhorias. Seja qual for o caso, se o degrau dos conceitos no nos proporcionar os
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aperfeioamentos que buscamos teremos de subir mais precisaremos voltar ao degrau

da filosofia.

PARA PENSAR A COMPLEXIDADE

Trabalhar para pensar bem uma frase do filsofo francs Blaise Pascal (1623-
1662) lembrada por Morin, cujo sentido implica que nem sempre modos de pensar
antagnicos devem permanecer separados. Muitas vezes convm aproxim-los, para que
de seu entrechoque surjam idias e propriedades novas. A seguir, sob o ttulo trabalhar
para pensar bem, e seguindo e ampliando a orientao de Morin, agrupamos algumas
das premissas mais importantes para obter resultados por meio da utilizao do
pensamento complexo.
O pensamento complexo e as cincias da complexidade das quais ele deriva
no so abordagem isoladas. Precisam interagir com muitas outras disciplinas
do conhecimento para adquirir validao e produzir resultados.
preciso manter sempre a mente aberta para os fenmenos que emergem do
cotidiano. das conexes daquilo que est tecido junto que emergem
propriedades novas (a realidade emergente).
Mesmo quando todos os aspectos de uma dada questo parecem j ter sido
percebidos, sempre cabe a pergunta: de que mais formas essa questo pode ser
vista?
fundamental no temer a complexidade. O primeiro passo para isso no
confundi-la com complicao.
Outra forma de contornar o temor complexidade no evitar lidar com
relaes no-lineares e de causalidade mltipla. A vida e suas manifestaes
nem sempre podem ser simplificadas em termos de uma causa, um efeito
como muitos imaginam.
preciso no adotar como mtodo nico de conhecimento a prtica de
fragmentar as coisas para examin-las em separado. claro que a fragmentao
(reduo) pode e deve ser usada como metodologia inicial de abordagem de
muitos problemas. Mas se a considerarmos como abordagem nica, seu efeito
ser limitado.
Acolher a complexidade sinal de disposio para aceitar o novo, de aceitar a
realidade emergente. Lembremos a frase do filsofo grego Herclito de feso:
O antagonismo em tenso convergente; da divergncia dos contrrios, surge
a mais bela harmonia.18
importante entender que o pensamento complexo procura modos de fazer
com que as diferentes especialidades encontrem uma linguagem que permita
sua intercomunicao. Nas empresas, isso significa desenvolver mtodos e
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tcnicas que permitam a intercomunicao dos chamados silos

organizacionais.
O pensamento complexo um mtodo para lidar com a complexidade. Ele
procura fazer uma fertilizao mtua entre a anlise (a fragmentao) e a
sntese (a religao). No adota o pensamento linear-cartesiano como modo
nico de pensar e faz o mesmo com o pensamento sistmico. Busca a
complementaridade entre esses dois modos de pensar.
O pensamento complexo reconhece que o clculo, a quantificao e a
mensurao so indispensveis como meios de conhecimento mas ressalva
que no so os nicos. Acolhe a incerteza, a aleatoriedade, a imprevisibilidade
e as contradies e prope modos de lidar com elas. Indica modos de lidar com
os paradoxos e a ambigidade.
O pensamento complexo prope maneiras de pensar alm do curto e do mdio
prazo, isto , facilita o exerccio do pensamento estratgico. Chega s suas
concluses e diagnsticos levando sempre em considerao os contextos.
O pensamento complexo no perde de vista a necessidade de aprender a lidar
com o auto-engano, os esquecimentos seletivos, a autojustificao e a
autocomplacncia.19

AS FERRAMENTAS DO PENSAMENTO COMPLEXO

As ferramentas conceituais: os operadores cognitivos do pensamento

complexo
Os instrumentos conceituais (metodolgicos) do pensamento complexo so os
operadores cognitivos. Deles se originam as ferramentas operacionais, isto , as
tcnicas. Sua descrio detalhada e acompanhada de exemplos est disponvel em
outros textos20, 21, de modo que os abordarei aqui em forma de matriz operacional. Os
operadores cognitivos tm sido apresentados de vrias formas. As que mostrarei a
seguir resultam do meu trabalho com as idias de Edgar Morin. No so isolados uns
dos outros. Nenhum deles mais ou menos til do que os demais. Todos esto
interligados e atuam de modo sinrgico.
Os operadores nos capacitam a pensar, refletir, examinar os mltiplos aspectos de
uma mesma realidade. Facilitam a identificao das ligaes entre objetos, fatos, dados
ou situaes que parecem no ter conexes entre si. Permitem que entendamos de que
modo propriedades ou idias novas podem emergir dessas conexes. So instrumentos
de articulao, que nos ajudam a sair da linearidade habitual e enriquecem nossa
capacidade de perceber nuanas e projetar cenrios.
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Os operadores criam as condies necessrias compreenso e aplicao das

ferramentas prticas. So eles: 1. Pensamento linear/cartesiano; 2. Pensamento
sistmico; 3. Auto-organizao (autonomia, autoproduo); 4. Dialgica (gesto de
paradoxos); 5. Hologramtica (integrao todo-partes); ; 6. Integrao sujeito-objeto; 7.
Ecologia da ao. Podem ser assim apresentados de modo resumido:
Pensamento linear/cartesiano.
Conceito: diviso e trabalho com as partes separadas. A causalidade linear: uma
causa, um efeito. Quando aplicar: Quando preciso aplicar mtodos seqenciais,
passo-a-passo (supply chain, processos, linhas de montagem, logstica linear). Algumas
tcnicas: decises racionais. Gesto de projetos. Processos. Desenvolvimento.
organizacional.
Pensamento sistmico.
Conceito: as partes reunidas formam um sistema. A causalidade no-linear. Os
efeitos retroagem sobre as causas e as realimentam (feedback).
Quando aplicar: quando for preciso lidar com as partes sem perder de vista o todo e
vice-versa (lidar com um departamento sem perder de vista a empresa; fazer logstica
sistmica). Algumas tcnicas: modelagem sistmica. Mindmapping. Simulaes.
Auto-organizao
Conceito: Os sistemas vivos produzem os elementos que os constituem e se auto-
organizam por meio desse processo. Quando aplicar: produo de idias novas para
tomada de decises, resoluo de problemas e design de estratgias.
Algumas tcnicas: open space technology, positive deviance, appreciative inquiry.
Dialgica (gesto de paradoxos)
Conceito: h contradies que no podem ser resolvidas (paradoxos). Mas h
tambm opostos que so ao mesmo tempo antagnicos e complementares. Quando
aplicar: quando for preciso lidar com situaes conflituosas, ambguas e pouco claras.
Algumas tcnicas: mudana de modos de pensar, negociao, resoluo de conflitos.
Hologramtica (integrao todo-partes)
Conceito: as partes esto no todo e o todo est nas partes. Quando aplicar: Quando
for preciso interligar temas e/ou reas que no se comunicam bem (os silos
organizacionais). Algumas tcnicas: mapa de conexes, tcnicas zoom.
Interao sujeito-objeto (integrao observador/observado)
Conceito: o observador (o sujeito) interage com aquilo que observa (o objeto).
Quando aplicar: quando for preciso acolher pessoas ou mtodos novos em uma
organizao ou ambiente (expatriaes, consultorias especficas, pessoas com
necessidades especiais, impacto scio-ambiental de empreendimentos). Algumas
tcnicas: tcnicas de incluso, cross-cultural management, tcnicas de acolhimento.
Ecologia da ao (interao aes/contextos)
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Conceito: As aes freqentemente escapam ao controle de seus autores e

produzem efeitos inesperados e s vezes opostos aos esperados. Quando aplicar:
quando preciso lidar com decises em pocas turbulentas, mercados volteis e
horizontes de longo prazo. Algumas tcnicas: design de cenrios, viso perifrica,
tcnicas para lidar com o erro, a iluso e a incerteza, gesto de riscos.

As ferramentas operacionais
As ferramentas operacionais transformam as ferramentas conceituais em atividades
prticas teis ao dia-a-dia das pessoas e organizaes. As primeiras foram propostas
por autores ligados ao MIT (Massachusetts Institute of Technology) e Universidade de
Harvard, nos EUA, com destaque para Chris Argyris e colaboradores. A esta lista deve-
se acrescentar todos os que ajudaram a desenvolver os conceitos de cultura
organizacional, mudana de cultura organizacional, aprendizagem organizacional e
gesto da mudana. Vrias outras ferramentas foram criadas e esto em
aperfeioamento no Grupo de Estudos de Gesto da Complexidade da Business School
So Paulo.

BENEFCIOS PESSOAIS, INTERPESSOAIS E ORGANIZACIONAIS

Abaixo, alguns benefcios do pensamento complexo visto como um conjunto de
mtodos e tcnicas de gesto da complexidade:
uma metodologia eficaz de tomada de decises e resoluo de problemas.
Melhora as comunicaes entre as pessoas e, em conseqncia, o clima
organizacional. Facilita assim o trabalho em equipe, a criatividade e a
inovao.
Melhora as comunicaes entre as diversas reas das empresas e por isso
til para atenuar o problema dos silos organizacionais.
Melhora as comunicaes entre os diversos especialistas e, dessa forma,
favorece a difuso dos conhecimentos.
Habitua as pessoas a pensar no apenas em termos de curto prazo e
contextos restritos, mas tambm em termos de mdio e longo prazo e
contextos amplos..
Estimula a identificao, aceitao e avaliao de riscos. Por isso, um
conjunto de meios auxiliares importantes para a elaborao de projetos e
cenrios de mdio e longo prazo.
Habitua as pessoas a aceitar idias novas. Nesse sentido, so instrumentos
teis para desenvolver a resilincia.
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til para lidar com situaes caticas, mas nas quais possvel identificar
e localizar determinados padres, o que permite a adoo de medidas de
orientao e resoluo.
Proporciona meios para lidar com o erro, a iluso e a incerteza. Torna as
pessoas mais sensveis ao surgimento dos fenmenos emergentes.

CONCLUSES
Vrias das aplicaes da teoria da complexidade tm dados bons resultados em
reas diversificadas da gesto, inclusive a gesto das aes de sade. Minha experincia
permite afirmar que o pensamento complexo pode ser aplicado com proveito nas
seguintes reas, entre outras: a) educao de executivos, inclusive a corporativa: b)
trabalhos de mudana organizacional e gesto da mudana; c) coaching individual e
corporativo; d) desenvolvimento de lideranas; e) planejamento estratgico; f)
construo de cenrios de longo prazo.

*HUMBERTO MARIOTTI. Professor e Diretor de Pesquisa e Publicaes da

Business School So Paulo. Coordenador do Grupo de Estudos de Gesto da
Complexidade da Business School So Paulo.
E-mail: humberto.mariotti@bsp.edu.br
Site: ww.geocities.com/pluriversu

**CRISTINA ZAUHY. Coach para as reas executiva e pessoal. Co-coordenadora do

Ncleo de Estudos de Gesto da Complexidade da Business School So Paulo.
E-mail: zauhy@uol.com.br

NOTAS
1
MARIOTTI, Humberto. As paixes do ego: complexidade, poltica e solidariedade. So
Paulo: Palas Athena, 2000.
2
Id., ibid.
3
MARIOTTI, Humberto. Pensamento complexo: suas aplicaes liderana, aprendizagem
e ao desenvolvimento sustentvel. So Paulo: Atlas, 2007.
4
MORIN, Edgar. La mthode 1. la nature de la nature. Paris: Seuil, 1977.
5
MORIN, Edgar. La mthode 2. La vie de la vie. Paris: Seuil, 1980.
6
MORIN, Edgar. La mthode 3. La connaissance de la coinnassance. Paris: Seuil, 1986.
7
MORIN, Edgar. Introduction la pense complexe. Paris : ESF Editeur, 1990.
8
MORIN, Edgar. La mthode 4. Les ides; leur habitat, leur vie, leurs moeurs, leur
organization. Paris: Seuil, 1991.
 13

9
MORIN, Edgar. La mthode 5. Lhumanit de lhumanit. lidentit humaine. Paris: Seuil,
2001.
10
MORIN, Edgar. La mthode 6. thique. Paris: Seuil, 2004.
11
MARIOTTI, Humberto. Competitividade e violncia estrutural. In O drago e a borboleta.
So Paulo: Axis Mundi, 2000, p. 265-282.
12
MARIOTTI, Humberto. "Cognio, sociedade e o novo autoritarismo: anlise de algumas
abordagens cientficas e suas conseqncias ticas". Eccos (So Paulo) 2: 27-43, 2000.
13
MARIOTTI, Humberto. Riduzionismo, olismo e pensiero sistemico e complesso:
consequenzes per la vita quotidiana. Elites (Itlia)3: 58-67, 2003.
14
MARIOTTI, Humberto. Os cinco saberes do pensamento complexo. Seminrio apresentado
nas 3as. Conferncias Internacionais de Epistemologia e Filosofia. Instituto Piaget, Campus
Acadmico de Viseu, Portugal, abril de 2002.
15
MARIOTTI, Humberto. Complexidade e pensamento complexo: breve introduo e desafios
actuais. Revista Portuguesa de Clnica Geral 23: 727-731, 2007.
16
QUINN, Robert E. Change the world: how ordinary people can achieve extraordinary
results. San Francisco: Jossey-Bass, 2000, p. 204.
17
QUINN, op, cit., p. 205.
18
Ver LEO, Emmanuel C., ed. Herclito: fragmentos, origem do pensamento. Rio de Janeiro:
Tempo Brasileiro, 1980, p. xx.
19
MORIN, Edgar. La mthode 6. thique. Paris: Seuil, 2004, p. 63.
20
MARIOTTI, Humberto. As paixes do ego. Op. cit., p. 89-99 . Tambm disponvel em
www.geocities.com/pluriversu
21
MARIOTTI, Humberto. Pensamento complexo: suas aplicaes liderana, aprendizagem
e ao desenvolvimento sustentvel. Op. cit., p.137-164.