MELHORIA CONTÍNUA

[KAI–ZEN]

JOÃO PAULO PINTO – MARÇO 2010

APRESENTAÇÃO

Melhoria contínua… todos os dias, pouco-a-pouco, havemos de
chegar lá. Esta é a forma correcta de estar perante a vida, é
aceitar a mudança como algo permanente e fazer da
insatisfação o motor dessa mudança!

A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – estas
estão por norma conscientes dos problemas no gemba e
procuram arranjar formas criativas de os resolver, discutindo
ideias ou fazendo brainstorming;

Contudo as soluções raramente são implementadas.
Tipicamente, existe mais que um problema, aumentando a
complexidade das soluções e, possivelmente, conduzindo à
mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois
nada se faz;

Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil
implementá-las ou fazer ajustes após a implementação.

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

2 de 40

Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua
implementação iludiu muitos dos mais talentosos
líderes e gestores. Embora a meta da melhoria
contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e
longa, muitas vezes coberta de um cerrado nevoeiro,
forçando a uma navegação à vista;

Na TMC existem 4 elementos básicos que formam
aquilo que é vulgarmente conhecido como o Toyota
Way e permitem que a melhoria contínua aconteça;

Estes elementos são o ciclo PDCA, o método de
comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual;

Estes elementos em conjunto permitem à melhoria
contínua tornar-se uma filosofia poderosissima.

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

3 de 40

MELHORIA CONTÍ
CONTÍNUA
Plan

O QUÊ? Definição do problema

Análise do problema
RE N

SOU

Why? Why?
PORQUÊ? Identificação das causas
HOU

Why? Why?
Why?
COMO? Que contramedidas
HOU adoptar?
SOU REN
Do
TRABALHO
REN EM EQUIPA
IMPLEMENTAÇÃO
SOU

HOU
Check

Why? Why?
VALIDAÇÃO DE RESULTADOS
SOU

Why? Why?
HOU
REN

Why?
Act

PARTILHA E REGISTO DAS

Gestão Visual LIÇÕES APRENDIDAS

UNIFORMIZAÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

4 de 40
 A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO

NÃO FARÁ
FARÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

5 de 40

>> TRABALHO EM EQUIPA <<

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

6 de 40
 PLAN 1. Definir objectivamente o problema;
2. Definir o backgroung e o contexto para que todos possam
ter uma base de entendimento comum;
3. Realizar a análise 5W para identificar as causas-raíz;
4. Realizar brainstorming de contramedidas e criar hipóteses
para as testar;

ACT
Respeito pelas pessoas;
Focalização nos processos;
Orientação para os resultados; 5. Aplicar o método científico
Dar tempo ao tempo; para testar as hipóteses;
Humildade e bom senso. DO 6. Em vez de esperar pela
solução perfeita, avançar com
12. Se as contramedidas
pequenas iniciativas que
forem eficazes criar um padrão que
resultem em quick-wins;
possa ser auditado e mantido;
7. Reunir factos/dados baseados
13. Registar as lições aprendidas e partilhe as boas práticas;
na observação directa.
14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo
o ciclo começando pelo Plan;
15. Observar a actual condição e definir novos targets rumo
à situação ideial. Recomeçar o ciclo com Plan. 8. Comparar os resultados com o planeado;
9. Determinar os desvios e perceber a sua
origem;
CHECK 10. Procurar perceber o que correu bem e o
que correu mal;
11. Enfrentar os factos;

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

7 de 40

OS CICLOS PDCA & SDCA

TRABALHO
EM EQUIPA
☺
Este “calço” evita
que tudo volte ao
estado inicial
(uniformizando:
Mais qualidade
SDCA) Mais serviço
Melhores resultados
Mais satisfação
Mais inovação
Melhor desempenho

tempo

Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos
trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

8 de 40
 APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA e SDCA

A S
Desempenho do processo

A S C D
C D
(ex. Qualidade)

A P
C D
A S
C D

A P
C D

tempo

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

9 de 40

A FORMAÇÃO DE HÁBITOS

CONHECIMENTO
(o que fazer,
porquê fazer)

HÁBITO
DESEJO
SABER (querer fazer)
FAZER
(skills, como fazer)

A MELHORIA CONTÍNUA
deverá ser um hábito diário
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
10 de 40

Para que qualquer pessoa adopte hábitos de melhoria
contínua é primeiro necessário que ela tenha o
conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria
contínua e o que fazer nesse sentido;

É também necessário que a pessoa tenha vontade de o
fazer (a melhoria contínua nasce de um acto voluntário
e não de uma imposição da gestão de topo);

Um colaborador até poderá ter o conhecimento e
dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada
acontecerá.

Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto
é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça.

Nenhuma destas componentes pode estar em falta
quando se pretende fazer da melhoria contínua um
hábito.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
11 de 40

5W
A IDADE DOS PORQUÊS

A análise 5W, usada através da filosofia de melhoria
contínua, é uma ferramenta para descobrir a causa-
raíz de um problema;

As pessoas resolvem os problemas lidando com as
questões que são imediatamente aparentes. Enquanto
que isto pode resultar num quick-fix do problema, a
probabilidade de recorrência do problema é enorme
porque apenas os efeitos foram tratados;

Resolver os problemas esmiuçando as suas verdadeiras
causas é o que lideres e gestores deveriam fazer.

Suponha uma comum dor de cabeça, a opção por uma
“aspirina” aparece logo em primeiro lugar, mas será
que estaremos a resolver a verdadeira causa da dor ou
apenas a aliviar os sintomas de algo?

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

13 de 40

APLICAÇÃO DOS 5W
1. Identificar o problema;
2. Perguntar: “porquê que aconteceu?”
(identifique todas as possíveis causas);
3. Para cada uma das causas agora
identificadas, pergunte de novo: “porquê
que aconteceu?”;
4. Repetir cinco vezes os passos 2 e 3.
No final deverá ter identificado a(s) causas-
raiz;
5. Identifique a solução e as contramedidas
para resolver a(s) causas-raíz.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
14 de 40
 IDENTIFICAR O
PROBLEMA

Identificar as causas
perguntando:
“porquê aconteceu?”
aconteceu?”

Anotar as causas num não

diagrama ou tabela

Perguntou
“porquê” 5 vezes?
Para cada causa perguntar:
Já sabe quais as
“porquê aconteceu?”
aconteceu?” causas-raíz?

sim
Identificar as soluç
soluções
para as causas-
causas-raiz

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

15 de 40

UM CASO PRÁTICO
Passo

O SLB organizou em 2009 o primeiro
Razão ou motivo
Red Devils Congress.
Porquê (Why)?
1
Um dos
O fornecedor problemas
atrasou-se quetivemos
duas horas foiqueum
Porquê enorme atrazo no
aconteceu?
Porqueserviço de catering...
não preparamos a tempo o Porquê que o pedido não foi preparado a
2
pedido de encomenda. tempo?

Veja-se a forma como se analizou esta situação...
Porque não tivemos a aprovação da Porquê que não conseguimos as
3
gestão de topo a tempo. assinaturas a tempo?
Porque apenas decidimos a ementa três
4 Porquê que preparamos tão tarde?
dias antes do evento.
5 Porque nos esquecemos! Porquê que nos esquecemos?
Porque não temos uma checklist que
nos apoie a identificar as tarefas que
Causa
temos de fazer a tempo a quando da
raiz
Com a análise 5W, o
preparação de eventos desta
problema resultou numa
magnitude. oportunidade!

A checklist está feita e será muito útil na organização

do próximo Congresso (em 2010).

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

16 de 40
 PORQUÊ 5 PORQUÊS?

Na Toyota, acredita-se que perguntando 5 vezes
porquê que se alcance a resolução do problema;

Na realidade, o número de vezes que interrogamos
depende da dimensão do problema. Por vezes, 3 ou
4 vezes são suficientes para alcançar a causa-raiz;

Para problemas mais profundos prepara-se para
perguntar 7 a 8 vezes “porquê”.

Se a raiz do problema é encontrada com poucos
“porquê?”, isso poderá indicar que a análise não teve
o detalhe necessário;

Demasiados “porquês” indicam excesso de análise e
perda de focalização.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
17 de 40

CONCLUSÃO

Após identificado o problema, assegure-se que pergunta
várias vezes “porquê” para conhecer as causas do
problema. Pergunte 5 vezes “porquê que isto aconteceu” a
cada uma das causas e identifique as causas-raiz que
ajudarão a resolver o problema;

Por norma existe mais que uma causa-raiz, assim sendo
será necessário definir prioridades de intervenção,
começando por aquelas que mais contribuem para o
problema;

Em todo este processo, trabalhar em equipa é
fundamental;

Após encontrada e implementada a solução faça o registo
das lições aprendidas e partilhe as boas práticas por toda a
organização.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
18 de 40
 GESTÃO VISUAL

GESTÃO VISUAL

É um processo para apoiar o aumento da eficiência e eficácia
das operações tornando as coisas visíveis, logicas e intuitivas;

É tb uma forma de tornar os processos mais simples, menos
dependente de sistemas informáticos e procedimentos
formais;

É através da visão que recebemos a maior quantidade de
informação. Está provado que quando as coisas estão visíveis
elas se mantém na nossa mente. Deste modo, promover a
gestão visual é facilitar a comunicação e a informação
necessária aos processos de tomada de decisão;

Ao nível do gemba os sinais visuais podem aparecer em
diferentes formas, desde: cartões kanban, caixa heijunka,
sombras das ferramentas num quadro, marcas pintadas no
chão ou paredes, semáforos ou LED’s, roupa/farda de
diferentes cores, ou quadro andon.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
20 de 40
 QUADRO ANDON

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

21 de 40

CÉLULA DE TRABALHO CLT

QUALIDADE ENTREGA CUSTO SEGURANÇA ACTIVIDADES

1 2 3 4 POKAYOKE IMPROVEMENT
Date: Name: Area:

Devoluções e On-Time Scrap (defeitos), 9 10

5

11
6

APRIL
7 8

12 13 14
BEFORE AFTER

DEPT. 100 SAFETY

reclamações Delivery MDO, Materiais 15

19
16

20 21
RECORD

1998 22
17

23
18

24
O
TO
PH
O TO
PH

Nível de Serviço e Energia.

25 26 27 28

do cliente 29 30 31 Description Description

O.K. LOST TIME ACCIDENT

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

D EFEC TIVE PA RTS BY PERCENT LINE 100
LINE 1 0 0 JAN FEB KAIZEN RESULTS DATE AREA NAME

1. THEME 5. COUNTERMEASURE & EFFECT

4M ITEM ASSIGNED TO DATE CONFIRMATION

8.0 0%
10 0 .0 0 %
98 .0 0 %
96 .0 0 %
MAR APR 2. REASON

94 .0 0 %
7.5 0%
92 .0 0 %
7.0 0% 90 .0 0 %

6.5 0%
88 .0 0 %
86 .0 0 %
Target MAY 1998 JUN
6.0 0%
5.5 0% Upp er L imit
84 .0 0 %
82 .0 0 %
80 .0 0 %
Low er Limit Sdsd dsdasd fdfd, DEPT. 100 SAFETY
PERCENT

78 .0 0 % 3. CURRENT STATUS 6. RESULTS

5.0 0%
76 .0 0 %
JUL RECORD AUG
sds sdsd trfsc fdsf
Ta rge t
PERCENT

4.5 0% 74 .0 0 %
72 .0 0 %
4.0 0% 70 .0 0 %

3.5 0% 68 .0 0 %

SEP OCT
66 .0 0 %

fdd eu vou ctua tia

3.0 0% 64 .0 0 %
62 .0 0 %
2.5 0%
60 .0 0 %
2.0 0% 58 .0 0 %
56 .0 0 %
1.5 0%
1.0 0%
54 .0 0 %
52 .0 0 %
50 .0 0 %
NOV DEC 7. S.O.S.

0.5 0%
15-May

22-May

29-May
2-Jan

9-Jan

16-Jan

23-Jan

30-Jan

6-Feb

13-Feb

20-Feb

27-Feb

5-Jun

12-Jun

19-Jun

26-Jun
6-Mar

13-Mar

20-Mar

27-Mar

1-May

8-May
3-Apr

10-Apr

17-Apr

24-Apr

0.0 0% 8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL PHOTOGRAPH

6-Mar

13-Mar

20-Mar

27-Mar

1-May

8-May

15-May

22-May

29-May
2-Jan

9-Jan

16-Jan

23-Jan

30-Jan

6-Feb

13-Feb

20-Feb

27-Feb

5-Jun

12-Jun

19-Jun

26-Jun
3-Apr

10-Apr

17-Apr

24-Apr

4. ANA LYZE DATA

WEEK ENDING
Within Control Limits
9. IMPLEMENTATION COST
WEEK ENDING Outside Control MACHINE MAN
Within Con trol Limits
Ou tsid e Co ntr ol
O.K. LOST TIME ACCIDENT 10. SAVINGS
15-May

22-May

29-May
13-Feb

20-Feb

27-Feb

13-Mar

20-Mar

27-Mar
16-Jan

23-Jan

30-Jan

12-Jun

19-Jun

26-Jun
10-Apr

17-Apr

24-Apr

1-May

8-May
6-Feb

6-Mar
2-Jan

9-Jan

5-Jun
3-Apr

11. NEXT PROJECT

15-May

22-May

29-May
13-Mar

20-Mar

27-Mar
13-Feb

20-Feb

27-Feb
16-Jan

23-Jan

30-Jan

12-Jun

19-Jun

26-Jun
10-Apr

17-Apr

24-Apr

1-May

8-May
6-Mar
6-Feb
2-Jan

9-Jan

5-Jun
3-Apr

Availability 78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94% METHOD MATERIAL
Perf orm. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95%
# Def ects 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0 Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95%
Total Pro d. 1 000 1 010 9 90 100 5 99 5 980 10 20 101 5 99 9 10 05 10 00 100 0 1 010 9 90 9 95 100 0 1 002 10 10 9 90 99 9 0 0 0 0 0 0 OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85%

P AR E TO O F D EF EC T S L IN E 100 PAR ET O O F D O W N TIM E L INE 100

We e k E n d in g M a y 1 5 , 1 99 8
W eek En din g M a y 15 , 199 8

16 15 100.0%
KAIZEN IN PROGRESS
16 15 1 0 0 .0 %
14
90.0% TIME PERIOD:
9 0 .0%
14
80.0% AREA:
NUMBER OF OCCURRANCES

8 0 .0% 12
THEME:
PERCENT OF TOTAL

12 70.0%
10
PERCENT OF TOTAL

7 0 .0%
TIME (minutes)

10 10
10 60.0%
6 0 .0% 8
8 50.0%
8

6
7 5 0 .0%

4 0 .0%

3 0 .0%
6 5 5
40.0%

30.0%
Sdsd dsdasd fdfd, TEAM LEADER:

TEAM MEMBER #1
4 4 4

sds sdsd trfsc fdsf

4 3 3 3 20.0%
2 0 .0%
2 2
10.0%
TEAM MEMBER #2
2 1 1 0 .0%
0 0.0%
TEAM MEMBER #3
Drill mach. #2,

0 0 .0 %
broken drill bit
Press #3, broken

program installed

fdd eu vou ctua tia

Grinder mach #1,

Press #1, start

Missing weldnuts

Bracket B installed

Wrong steel used

Bad welds on part

Burrs in hole part

Split in corner part

Part stamped

Bent flange
Scratches

Wrong bracket
upside down

split hydraulic

CNC #1, no
button not
part #52053

working
part #55023

part #53045

clamps

hose
#55023

TEAM MEMBER #4
#54059

#54054
wrong

TEAM MEMBER #5
D E F E CT
REA SON FOR DOW NT IM E

TEAM MEMBER #6
PHOTOGRAPH
CO NCERNS AND CO UNT ERM EASURES TEAM MEMBER #7
CO NC E RN S A ND CO UN TE R M EA S UR E S T im e Is s ue s /C o nc e r ns C o unt e r m e a s ur e s R es p . C o m p le t e
# O ccur an ces Issues/ Co ncer n s C oun ter m easu re s R esp . C o mp lete

Sdsd dsdasd fdfd, TEAM MEMBER #8

15 P r e s s # 3 , b ro ke n c la m p s R e p la ce o ld c la m p s wi th ne w e r m o d e l P .T . 1 3 -M a y
15 Bad w elds o n p ar t # 54 05 9 d ue to w r ong ad justm en t on w elde r # 2 Ma in ten an ce to re- ad just we ld er to corr ect specs. an d ad d to P. M. checksh eet M .K. 16 - Ma y
10 D r ill m a c h. # 2 , b r o ke n d r ill b it A d d d r ill m a c hine # 2 t o t o o l lif e t r a c king p r o g r a m and r e p la c e r e g ul ar ly D .G . Op en
10 Missin g w eld nu ts pa rt #5 50 23 De sign po kayoke t o p rev ent def ect J.R .R . 18 - Ma y
8 G r ind e r m a ch # 1 , s p lit hydr a ulic ho s e A d jus t pr e s s ur e va lve t o r e d uc e ho s e p r e s s ur e , a d d t o P .M . c he c ksh ee t P .T . 1 4 -M a y
7 Scr atch es d ue to w or n d ie Ma in ten ce to re wo rk d ie a nd ad d to die m ain ten an ce pr og r am M .K. 16 - Ma y
5 P r e s s # 1 , st a r t b ut t o n no t w o r king d ue to lo o s e w ir e c onne c t o r Lo c kt ite t he c o nne c t o r P .T . 1 2 -M a y
TEAM MEMBER #9
4 Br acket B inst alle d w r ong In str uct new op er ator in cor r ect inst allation me tho d a nd desig n poka yoke J.R .R . 13 - Ma y/ O p en

sds sdsd trfsc fdsf

5 C N C # 1 , no p r o g r a m ins t alle d P r o g r am w a s ins t a lle d b ut no t e a s y t o lo c a t e , inve s t iga t s im p lif ic a t ion o f p r o g r a m R .R . Op en
4 Par t sta mp ed up side dow n , coate d sid e u p in stead of dow n In vestig ate new m eth od for load ing bla nks L. D. O pen
TEAM MEMBER #10

fdd eu vou ctua tia

Actividades de MC
em progresso
INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHART
CUT TO
DRILL INSERT ROD TRIM FINISH
APPLY INSPECT &
5S Scores - Department
Departme nt 100
5S Audit Scores
LENGTH LABELS PACK January 5-9, 1998
BOB L L 
 U 
 
 

LINDA U L L I U U U 90
JAKE L I L L I L I 80
EDDIE I U I I L L I
70
GLORIA U I L I L U I
CHARLES L I L L I L I 60
Percent (%)

CHRIS
LISA
I
I
U
L
L
I
I
I
I
I
L
L
I
I
50
Current Scores DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS
'97 Score

Equipa A YVETTE
JACOB
I
L
I
I
L
L
I
I
I
I
L
I
I
I
40

30
'98 Target
March January
20 February
I Operator is not able to perform the operation without supervision.
10 March
L Operator can perform the operation alone.
0
April
U Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation.
Line 1 Line 2 Line 3 May

 Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation,
as well as write work instructions for the operation. Work Area June
July
August
MEMO: September

Equipa C October
November

Anotações: December

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

22 de 40
 EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT

DIE STORAGE FOR PRESS AREA #1

DIE #1 DIE #2

DIE #1 DIE #2 DIE #3

DIE #4

DIE #4 DIE #5 DIE #6

DIE #7 DIE #6 DIE #8

DIE #7 DIE #8 DIE #9

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

23 de 40

CONTROLO VISUAL

Painel de Ferramentas Visual kanbans

Work station Prateleira

How
to

sensor

30-50 Machine controls

Good Better Best

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

24 de 40
 DEPARTMENT A
Op # 110 120 130 140 150
TOOLS
Status

Status Boards (andon)

UCL

LCL
X

LEAK
Material
Flow Racks Cart for Quick
Changeover
SCRAP
SCRAP
WIP WIP
FINISHED
GOODS

MATERIAL HANDLING ROUTES

Work Group Meeting Area

Standardized Machining Line #3 Work Group Display Board

Safe Work 100 Eas

Work Sheet Procedures Corporate
Announcement
0

9
Safety
Quality Process Award
Defective
100 East
Supplier Parts 0
Sheet Problem Info Wes

1s
3r
1) Receive block
2) Add bolts Nort
3) Check torque
4) Finish load,
and return

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

25 de 40

GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS!

Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui...

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

26 de 40
 KULULA AIRLINES
(não é brincadeira, existe mesmo!)

Não deixe de visitar o site:

https://www.kulula.com/

Muito inteligente

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

27 de 40

HOU-REN-SOUGESTÃO PELA COMUNICAÇÃO

 COMUNICAR É IMPORTANTE

Comunicação é a cola que une todas as partes de

uma organização;

A comunicação apoia os membros da organização a
alcançar os objectivos individuais e organizacionais,
implementar e responder às mudanças
organizacionais, coordenar actividades
organizacionais, e envolver todas as pessoas nos
processos de decisão;

Hoje que tanto se fala na sociedade de informação,
esquece-se quanto importante é comunicar...

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

29 de 40

HOU-REN-SOU

Método desenvolvido no Japão para facilitar e promover a
comunicação entre todos os níveis hierárquicos da organização;

O termo resulta da combinação de três palavras em Japonês
(Houkoku que significa a reportar; Renraku que significa
comunicar e Soudan que significa consultar).

O método assume uma estrutura hierarquica bem definida e foi
concebido para os operadores de linha (ie, ao nível do gemba)
que continuamente reportarem informação para os seus
gestores, de forma a garantir que estes possuiam informação
actualizada e real para poderem tomar decisões correctas;

O hourensou focaliza na comunicação a 360 graus para garantir
que todos os envolvidos num dado projecto estejam informados;

Na posse de toda a informação, os membros de uma equipa
terão poder de decisão e de actuação de forma mais correcta.
Esta é também uma forma de garantir que o projecto se
desenrola de forma mais rápida dado que os processos de
decisão deixam de estar concentrados na mão de um gestor.

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

30 de 40
 Tal como se pode ver na figura que se segue, a enfase está
na comunicação entre os três principais grupos de pessoas
na organização. A comunicação ocorre nas diferentes
formas:

Reportar (houkoku) - Reportar informação ao líder de
projecto ou de equipa, para comunicar a situação ou o
status do projecto, ou procurar informação ou orientação
se necessário;

Actualizar (renraku) – Actualizar os membros da equipa
sobre a situação do projecto, de modo que todos saibam
o que se está a passar. Isto facilitará a tomada de acção;

Consultar (soudan) – consultar as demais partes
interessadas (stakeholders, ex. Clientes) envolvidas no
projecto de forma a avaliar se os resultados estão de
acordo com o esperado ou se é necessário intervir para
ajustar/corrigir.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
31 de 40

LÍDER DE EQUIPA
REPORTAR

HOU

REN
EQUIPA
EQUIPA

ACTUALIZAR ACTUALIZAR

REN
CONSULTAR

SOU

STAKEHOLDER 32 de 40
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
 VISUALIZAÇÃO DO HOU-REN-SOU
1. Criar a tabela identificando as partes e o tópicos a
comunicar;
2. Preencher a tabela;
3. Actualizar a tabela sempre que haja novos
desenvolvimentos; Não dar a
conhecer o
4. Informar, reportar e actualizar... nosso
esquema de
Projecto: Data: preços...
HOU REN SOU
Tarefa/desenvolvimento/actualização Chris Tiago Beatriz Isa João Carlos Nanda Miguel Luís

O menor preço que poderemos oferecer

se o cliente regatiar
        
Reunião de kick-off (arranque) do
projecto logístico CLT2010
        

...
...

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

33 de 40

CONCLUSÃO

O sucesso nos negócios constroi-se com base no trabalho em
equipa. Deste modo, as falhas na comunicação ou tomar
decisões sem consultar todas as partes interessadas são tidas
como danosas para o trabalho em equipa e resultam em falhas
significativas;

Em particular, reportar aos superiores é considerado pelos
Japoneses como um importante dever dos colaboradores, ao
esperar que cada um reporte o progresso do seu trabalho,
alterações aos planos e os resultados finais dentro de prazos
razoáveis;

A comunicação entre as partes facilita a partilha de informação
e de boas práticas, o que reforça a camaradagem e o dinamismo
da força de trabalho, ao mesmo tempo que alerta para o
trabalho a ser realizado;

Hourensou é um estilo de negócio que simboliza a cultura
Japonesa, no qual é dada grande importância à cooperação
entre todas as partes interessadas.
JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009
34 de 40
 A TERMINAR…

Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas
(donas dos processos e cientes da permanente
necessidade de mudar) trabalham em conjunto para
melhorar o desempenho dos seus processos, para
aproximar o desempenho aos valores de referência e
continuamente acompanhar e responder às necessidades
e expectativas dos clientes;

Os esforços de melhoria não poderão ser interrompidos
nem orientados à obtenção de ganhos significativos em
curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a
caminhada rumo à excelência e de desfocalizarem os
agentes de mudança...

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

35 de 40

Não substime a A melhoria

inteligência e o contínua nem Lean thinking
conhecimento tem fim é um novo
Perceba o dos outros
paradigma,
problema primeiro, abandone as
vá e veja por si ideias fixas

Os problemas Nunca se
são desisite, seja
oportunidades proactivo!

Trabalhar em Evite as
equipa, desculpas,
colaborando
12 PRINCÍ
PRINCÍPIOS assuma!

DA MELHORIA
Repita “porquê” Opte pela solução
cinco vezes (5W) CONTÍ
CONTÍNUA mais simples, não
espere pela
perfeita

Use a cabeça Corrija os erros

não a carteira logo que
acontecem

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

36 de 40

As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no
ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar a sua
realização. Como complemento, o método científico
poderá ser aplicado no estudo e na resolução de
problemas, sendo este o mais adequado procedimento
para tal.

As iniciativas de melhoria contínua devem ainda ser
acompanhadas de eventos hansei[1] para que a reflexão e a
partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do
mesmo modo, o final de cada evento ou ciclo de melhoria
deverá dar lugar ao registo das lições aprendidas e ao
yokoten (partilha de informação e de boas práticas por
todos).

[1] Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

37 de 40

Ok, e agora?

Walk the talk!

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

38 de 40
 NEVER STOP THINKING

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

39 de 40

LEAN THINKING IS ...

“A long journey that needs commitment,

patience, long-term thinking, positive mindset
and attitude, and continuous improvement which
are merged together
as operational excellence
Prof J Liker

and as a strategic
weapon”

JOÃO PAULO PINTO - COMUNIDADE LEAN THINKING, OUT DE 2009

40 de 40
MUITO OBRIGADO
PELA ATENÇÃO.