POR QU INVESTIGAR EL FUTURO?

(1)

Siempre construimos el futuro

Eduardo Ral Balbi (2)

erbalbi@fibertel.com.ar

Resumen: S se puede y se debe investigar el futuro como el dominio de la

libertad, no como el dominio de la fatalidad que se queda sujeta al libre juego
de fuerzas de la naturaleza. La investigacin del futuro, ofrece a empresas e
instituciones, mltiples visiones desde las cuales tomar una decisin ms all
de los problemas clsicos y sus soluciones tradicionales. El autor de manera
clara y puntual aporta elementos para el diagnstico de las problemticas y sus
posibles futuros, a partir de su amplia experiencia en el manejo de la
prospectiva

Palabras clave: futuro, prospectiva, estrategia, visin, escenarios, conflicto, prevencin

El xito es una extraa geometra que se produce cuando se interceptan adecuadamente la

preparacin, junto a la previsin y la oportunidad. (Balbi y Carballido).

...el riesgo da posibilidad de prever y se basa en nuestro conocimiento de las variables

involucradas; la incertidumbre puede llevar incluso a la imposibilidad de prever....... Eleonora
Barbieri Massini

Nos hemos hecho una pregunta: por qu investigar el futuro? Posiblemente,

muchas personas respondern de una forma u otra. Desde posturas
deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las fatalistas
(todo est escrito), para llegar a las incrdulas (es imposible conocerlo) un
punto comn presentan con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de
intentarlo.

Nuestra postura es diametralmente opuesta, y est probada cientficamente.

Trataremos de expresarla en pocas palabras.

En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para nosotros y

para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos
construyendo nuestro mejor futuro; si las hacemos regular o mal, una vez ms
estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como
el anterior, y si no hacemos nada, tambin estaremos construyendo nuestro
futuro, esta vez por inaccin. Lo que equivale a decir que otros construyeron mi
futuro, porque yo no lo hice.

Por tanto, la investigacin acerca del futuro para poder lograr construccin de
nuestro futuro es una obligacin, un deber y una demanda de las generaciones
siguientes. La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la
herramienta clave de esa construccin del futuro deseado y posible, y en
particular, sus ltimos desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva
Estratgica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del
management modernos.
Qu es Prospectiva?

Hugues de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el

primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el
postulado de la decisin.

Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la

conviccin que se tiene de que el futuro no est determinado, sino que al
contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras
palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de
conocimiento sensible ni de profecas exactas. Aparece el concepto de
opciones mltiples, entendido como la posibilidad de configuracin, a futuro,
de un escenario de entre un conjunto de futuros posibles.

Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al

mismo tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder.
No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aqu irrumpe la necesidad humana
de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de
dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglara a
travs de reglas o equilibrios fundamentales.

Por ltimo, la decisin es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del

primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo
postulado)- cmo intervenir frente al futuro que es formulado como hiptesis de
evolucin del pasado y de sus tendencias "pasadas", se tiene la posibilidad de
seleccionar, de tomar una opcin y no otras para modelar el futuro que ms
convenga. Aqu la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en
accin.

Decoufl, en su libro La Sociologa de la Previsin comenta que hablar de

futuro puede tomar seis formas del discurso terico-prctico. Las resumimos
en una tabla:

Discurso terico-prctico Designacin aceptada

Adivinar Adivinacin
Predecir Profeca
Anticipar Futurologa
Explorar con memoria Prospectiva
Imaginar Ciencia-ficcin
Soar Utopa

El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques

complementarios. Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el
Normativo o Decisional. En el primero, la prospectiva es un instrumento que
confiere opciones, informacin y da un horizonte al planeamiento. En el otro es
la reflexin para la comparacin de futuros, la evaluacin, la previsin, el
seguimiento de los cambios, el diseo del futuro deseado y a la vez, da un
marco sumamente adecuado para la toma de decisiones.
Michel Godet ha acuado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la
estrategia y el planeamiento estratgico. Veamos algunos de ellos:

La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la

accin. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son
generalmente indisociables.

Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificacin estn en la prctica

ntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de
hecho, hablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva
estratgica. Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de
prospectiva estratgica desde finales de los aos ochenta.

Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a

lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace
la prospectiva y as lo comenta Gastn Berger? (1964).

Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gastn Berger
"contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la
anticipacin invita a la accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la
prospectiva resulta muy a menudo estratgica. En caso de no serlo por los
avances que provoca, s por la intencin que lleva. Y la estrategia se vuelve
necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen
el futuro.

Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes:

El avestruz pasivo que sufre el cambio,

El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha

declarado,

El asegurador pre-activo (3) que se prepara para los cambios previsibles pues
sabe que la reparacin sale ms cara que la prevencin,

El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodolgico,

progresivo para adoptar las dos ltimas actitudes, en particular, la proactiva.
Por ltimo, en esta apretada e incompleta sntesis, recordemos que Bertrand
de Jouvenel nomin a la prospectiva como el arte de la conjetura. Sobre esta
visin, trabajaremos con un juego de interrogantes.

Interrogantes hay. Qu respuestas tendrn?

Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus

lderes, y muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de
desconcierto, desazn, parlisis e inaccin, o las inducen a tomar caminos
equivocados.
A esta crucial dinmica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan
hoy procesos propios de este estado de modernizacin que suman al
complejo escenario mayor dinamismo, mayores desafos, ms incertidumbre,
pero simultneamente, ms oportunidades.

Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones

pblicas y privadas modernas son ms difciles o peores que los de otras
pocas? Nuestra opinin es, claramente, NO. Al contrario, al final del tnel
parecen ser ms sencillos, ms manejables, ms flexibles. Eso s, son
indudablemente distintos, y tambin, ms riesgosos. Y all est la clave de este
asunto. En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas
clsicos) prepararnos para la guerra que ya se libr, sino para la batalla del
porvenir. En esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras
herramientas, y ms que intentar ver, lograr prever. No parece necesario
pensar ms ni mejor. Simplemente, se trata de pensar distinto. La prospectiva
nos allana el camino.

Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho

futuro plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u
organizacin. Negarlos, es ignorar los desafos y oportunidades que el futuro
nos plantea. Negar nuestra propia accin en pos de los objetivos buscados, es
ceder la libertad de accin, y en trminos prospectivos, permitir que otros
construyan nuestro futuro. Equivocar el planteo, o el anlisis, o la bsqueda de
soluciones a esos interrogantes es, como mnimo, errar el camino y perdernos
en el bosque de las dudas y los errores.

Pero cules son esos interrogantes, desde una visin estratgica?

Mencionaremos algunos que, por constituir experiencias repetidas y
compartidas, se acuan como los motivadores bsicos del pensamiento
estratgico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos pases.

- Cunto futuro tiene en el futuro esta empresa u organizacin, an exitosa, si

se mantiene actuando de la misma manera?
- Cul es el significado de no innovar al hablar del xito?
- Cun buena ser maana, una buena estrategia de ayer o de hoy?

Otra familia de interrogantes, ya ms cercanos a las necesidades propias del

pensamiento estratgico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar los
jalones que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los
que nos referimos son, por ejemplo:

- Qu cambi?
- Qu cambiar?
- Qu debo intentar lograr que cambie?
- Qu debo tratar de impedir que cambie?

Como podr observarse, estos ltimos ya se dirigen a orientar la accin, para

lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles,
innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a construir nuestro futuro. En
otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva estratgica.
Historia, experiencia, prospectiva

Mucha tinta se ha consumido en reflexiones sobre el valor de la historia, el

peso de la experiencia, la solidez del conocimiento acumulado. Permtasenos
incursionar con algo de atrevimiento en estos conceptos. Al respecto, y desde
una visin nuevamente prospectiva, podemos acotar:

- La historia. Ms que apegarnos y aferrarnos a la historia para repetirla

sucesivamente, debemos incursionar en ella de manera inteligente, pues su
enseanza ms til es poder extraer las lecciones que la historia nos da.
Surgir inmediatamente una pregunta: cmo hacerlo? Bien, se trata de
analizar lo ocurrido en el pasado, ver con detalle intereses, objetivos,
estrategias, actores, interacciones (entre otras cosas) y sobre todo, el contexto
en que se desarroll el caso estudiado. Y luego, adems de obtener las
conclusiones pertinentes, realizar el esfuerzo de comparar ese caso con la
realidad presente y los escenarios de futuro. Solo de esta forma podremos
aprovechar lo aprovechable de la historia, y detectar los cambios operantes y
por venir, para adaptar nuestras estrategias a ellos. Comprese esta propuesta
con los interrogantes enunciados ms arriba, y veremos que comenzamos a
obtener algunas respuestas, todava parciales e incompletas.

- La experiencia. Reconocemos que es buena y saludable. Pero marcamos

una advertencia. La experiencia sirve como base para encarar desafos, pero
debe ser tomada con algunas precauciones. Prima el criterio de reconocer a
cada problema con sus tres caractersticas fundamentales. Todo problema es,
a la vez, nico, dinmico y complejo. Por ello, un error muy comn, que suele
tener nefastas consecuencias, es aplicar, una y otra vez, una solucin ya
probada para resolver nuevos problemas. Insistimos especialmente en la
condicin de nico (esto es, original) de los problemas, que obligar a
repensar la estrategia, ms all de anteriores xitos. De esta manera,
avanzamos un poco ms en la respuesta a los interrogantes presentados.

- La prospectiva. Evidentemente, esta disciplina es la que da las mejores

respuestas a las necesidades de la concepcin estratgica moderna, y al
planeamiento (en todos sus niveles) que exige el mundo moderno. An
concebida de manera limitada, como fuente de informacin anticipatoria o
base de un sofisticado sistema de alertas tempranas, los aportes del arte de
la conjetura como bautizara Jouvenel a este campo del conocimiento, es
esencialmente til y prctica.

Ahora bien, si encaramos el futuro deseado con la visin integradora de la

Prospectiva Estratgica, se obtendr, sin dudas, una respuesta integral,
completa y fundada, claramente orientada a los intereses propios, con una gran
posibilidad de xito, frente a lo que hasta momentos antes, fue el tenebroso
mundo de la incertidumbre.

Debemos incorporar aqu una caracterstica hasta cierto punto novedosa de los
escenarios actuales. Si bien desde siempre algunos escenarios presentaban
esta caracterstica, en los tiempos que corren, y seguramente mucho ms en el
futuro, la inmensa mayora de los escenarios que deberemos enfrentar o
anticipar, deben ser considerados como escenarios duales. Con este nombre
queremos reflejar que estos escenarios nos presentarn, simultneamente,
riesgos y oportunidades. Casi no existen escenarios de puro riesgo o de pura
oportunidad. En otras palabras, los antiguos escenarios de puro conflicto o
de pura cooperacin son meros ejercicios tericos, alejados de la compleja
dinmica actual.

En consecuencia, deberemos ser hbiles en explotar las oportunidades y en

gestionar los riesgos. En cuanto al aprovechamiento de las oportunidades,
otro paradigma que ha cado es el que rezaba, respecto de ellas tmala o
djala. Hoy, el no aprovechar una oportunidad, en la mayora de los casos
ser un gran error, pues otro actor la tomar, y en el tiempo, nos producir una
debilidad estratgica, que puede ascender a la categora lamentable, por
cierto- de vulnerabilidad estratgica. A su vez, la gestin del riesgo, un nuevo
captulo de la estrategia moderna en pleno desarrollo, se convierte de una
manera muy firme, en la base intelectual y operativa de la prevencin de
conflictos.

El camino a las concepciones estratgicas

Pues bien, tarde o temprano, deberemos decidir nuestras polticas, estrategias

y acciones. Y ellas, deberan por lo menos, eso se espera de los lderes-
conducirnos al xito. En breve sntesis, deberemos atender a un nuevo grupo
de interrogantes. Estos deben ser respondidos a cabalidad por la decisin
estratgica adoptada en cada caso y tambin en referencia al continuo que es
la vida de las organizaciones, y por el desarrollo y los productos del proceso de
planeacin. Ellos son:

-Qu debo hacer?

-Qu no debo hacer, pues sera un error o contraproducente?

-Qu debo tratar de impedir que ocurra (o que otros hagan)?

-Qu debo intentar que ocurra, para que se configure el escenario deseado?
(incluye la incidencia sobre las conductas de terceros, orientada a nuestros
fines)

Cmo avanza y qu aporta la prospectiva estratgica?

Si hacemos algunos cuadros acerca de las tareas de todo proceso

estratgico, y comparamos la visin clsica con una visin netamente
prospectiva, descubriremos con facilidad el aporte de esta disciplina. En ese
sentido, presentamos dos tablas, por cierto elementales y solo a modo de
graficacin didctica. En la primera, con las actividades destinadas al
diagnstico de situacin, y la segunda, relacionada con el diseo estratgico.
Proceso estratgico
Primera parte: diagnstico

Avancemos ahora en lo propio del diseo estratgico, con la salvedad de esta

presentacin meramente esquemtica.
Proceso Estratgico
Segunda parte: elaboracin de la estrategia

A modo de conclusin

El ttulo de esta ponencia contiene un interrogante: por qu investigar el

futuro? Ya desde la introduccin acercamos algunas ideas, que concretaremos
aqu.

El futuro DEBE SER investigado

Esta es la nica posibilidad de poder decidir qu futuro construiremos para

nosotros

Y la construccin de nuestro futuro es una obligacin irrenunciable.

Entonces, podemos arribar a una afirmacin: El Futuro Puede Construirse.

Personalicemos el aforismo, y hagmoslo propio podemos construir nuestro
futuro? Contundentemente, SI. Colombia es un pas, una Nacin y un Estado
que tiene todas las potencialidades para hacerlo. Entonces qu le falta; dnde
est el problema?
A nuestro juicio, y luego de haber trabajado ms de una vez en este tema,
consideramos que el defecto, la falencia de nuestro pas es, en gran medida,
una perversa combinacin de una falla de liderazgo y gerenciamiento, y una
casi inexistente participacin de la sociedad.

La participacin y el compromiso solo pueden ser logrados al amparo de una

gestin de alta calidad, ejecutiva, centrada, realista, planificada, con una clara
visin de mediano y largo plazos.

As como las empresas y organizaciones modernas definen, como verdaderos

paradigmas de su gestin, elementos como su visin, su misin, sus valores y
sus objetivos, y logran que todo su personal los asuma y comparta
adecuadamente, el interrogante que planteamos ms que para cerrar esta
presentacin, para abrir un debate inteligente- es:

Tenemos claro y compartimos los colombianos nuestra visin, misin, valores

y objetivos? Probablemente, deberemos comenzar por all, pero con nuestra
vista proyectada hacia el futuro, tan lejano como seamos capaces de analizar.
Si no clarificamos nuestra visin, nada podremos hacer para el futuro nuestro y
de nuestros herederos.

Buenos Aires, octubre de 2003

(1)Este trabajo fue elaborado para la Conferencia de Apertura de las Jornadas de

Prospectiva sobre una Visin de una Argentina Posible, realizadas en Buenos Aires
el 21 y 22 de Octubre de 2003 en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
UCES y cedido por el autor para publicarse en exclusiva en nuestra revista:
PROSPECTI...VA. CONSTRUYENDO FUTUROS.

(2)La revista PROSPECTI...VA tiene el honor de contar con este primer artculo
inaugural de uno de los prospectivistas latinoamericanos de mayor prestigio en nivel
internacional, el Dr. Eduardo Ral Balbi, quien adems es presidente del Nodo
Latinoamericano del Proyecto Millennium, AC/UNU, Mster en Relaciones
Internacionales, Diplomado en Altos Estudios Estratgicos, en Metodologa de Anlisis
Prospectivo, experto en Prospectiva y Presidente de Escenarios y Estrategia (EyE).

(3)Debemos dejar asentado que estos conceptos de preactividad y proactividad, como

definicin del contenido de la prospectiva, deben atribuirse a Hasan Ozbekhan.