DEFINICIN DE CONTROL

El concepto de Control puede ser muy general y emplersele como punto central para el Sistema Administrativo.
Por ejemplo, la planeacin puede ser imaginada, como medio para lograr el control del comportamiento individual u
organizacional. En forma similar, la tarea de organizacin puede ser, constituida de manera que proporcione un medio
para el control de las actividades.

La palabra "Control" tiene varios significados y, ms especficamente, varios sentidos, que son significativos para el
anlisis, por ejemplo, significa:

Verificar.
Regular.
Comparar con una norma.
Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar).
Limitar o restringir. Todas son significativas para la teora y la prctica administrativa. Sin embargo, daremos
algunas definiciones:

La palabra "control", es un galicismo que indica la accin o efecto de controlar. Controlar es un verbo activo que
significa: "Examinar y censurar con autoridad suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera en
forma o modo debido".

Otra acepcin dice: "Es la funcin administrativa que consiste en asegurar, la medicin y la correccin de la
eficiencia hacia los objetivos fijados".

Otra definicin dice: "Es el conjunto de actividades que se emprenden, para medir y examinar los resultados
obtenidos en el periodo, para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas que sean necesarias".

El control es, en consecuencia, una funcin que no se desarrolla en el vaco, sino que se inserta dentro del proceso
de administracin, y presenta caractersticas perfectamente diferenciadas, segn el nivel de decisin en el que opere.

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un
plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.

ELEMENTOS DEL CONTROL

Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes:

1) Relacin con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeacin. Como se dej entrever, muchas de las tcnicas de planeacin, lo son tambin de control.
2) Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3) Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecucin y la planeacin.
4) Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. Con base en estos elementos,
se puede definir al control como: La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

El control es de vital importancia dado que:

1) Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2) Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3) Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar
en el futuro.
4) Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas
correctivas.
5) Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de planeacin.
6) Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7) Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

VENTAJAS DEL CONTROL

1) Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.

2) Revela los ms mnimos incidentes o irregularidades ocurridos en el desarrollo de una actividad.
3) Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los jefes estn obligados a mantener.
4) Permite, a los jefes inmediatos, estar al tanto de las actividades que desarrollan sus subalternos.
5) A travs del control, los altos funcionarios o directivos se mantienen permanentemente informados de todo lo que
acontece en la institucin.

PRINCIPIOS DE CONTROL

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

1) Del equilibrio:

A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma
manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.

2) De los objetivos:

Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l,
no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o
estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.
La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin
de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.

3) De la oportunidad:

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal
manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez
y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo.

4) Las desviaciones:

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen;
medidas preventivas y correctivas.

5) De excepcin:
 El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos
y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de
mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

6) De la funcin controlada:

La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el
control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control
que elabora los estados financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si son
verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter personal.

TIPOS DE CONTROL

Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control organizacional:

1) Controles preventivos o preliminares:

Son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se han proyectado
realizar, antes de su autorizacin o antes de que est en marcha, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de
dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos,
materiales y financieros que se necesitarn. Los presupuestos financieros son el tipo ms comn de control preventivo a la
accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programacin es otro tipo
importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo.

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte integrante de sus propios
sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores
de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas
administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.

2) Controles concurrentes:

Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es
la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para
brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los
controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn dnde se encuentra el error.

3) Controles posteriores:

Son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin
del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las auditorias contables,
estadstica, contabilidad, etc.

FUENTES DE CONTROL

Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la organizacin misma, los
grupos y los individuos.

1) El control de los grupos interesados:

 Se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este
tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

2) El control organizacional:

Se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el
cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas,
presupuestos, auditorias y otros.

3) El control grupal:

Se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y
castigos. Como por ejemplo retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

4) El autocontrol individual:

Consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o
inconsciente. La llamada tica profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual.
Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades especficas y actitudes y
formas de conducta bsicas. No importa cul sea la profesin, se espera que ejerza el autocontrol individual en la
realizacin de su labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.

EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIN

El establecimiento de las medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la

relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. Por ello, la retroalimentacin es bsica en el proceso de control, ya
que a travs de ella, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. De la calidad de la
informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

El control se impone despus de que se ha llevado a cabo una accin. Su objetivo es suministrar informacin para
comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo pre-establecido. El principal inconveniente de este tipo de control es
que, en el momento en que el administrador tiene la informacin, el dao ya est hecho. Es anlogo al proverbio que dice
que cierren la puerta del establo despus de que el caballo ha sido robado. No obstante, en muchas actividades, la
retroalimentacin es slo un tipo viable de control disponible. Debemos sealar que la retroalimentacin tiene dos
ventajas:

La retroalimentacin ofrece a los administradores informacin significativa sobre la efectividad de su esfuerzo de

planeacin. Si la retroalimentacin seala poca variacin entre el desempeo planeado y el real, es evidencia que la
planeacin en general estaba sobre el objetivo. Si la desviacin es mayor, el administrador puede utilizar esta informacin
cuando formule nuevos planes para hacerlos ms eficientes. Son ejemplos, las auditorias, los informes o reportes que el
supervisor entrega peridicamente a su superior.

El control de retroalimentacin puede mejorar la motivacin de los empleados. Cuando el supervisor realiza la
retroalimentacin para dar a conocer al empleado los resultados de la evaluacin semestral lo est haciendo, ya que, las
personas desean informacin sobre la manera en que se han desempeado. El control de retroalimentacin ofrece esta
informacin.
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y OPERACIONES

La administracin de la produccin es el desarrollo y administracin (o manejo) de las actividades necesarias para

la transformacin de distintos recursos (o insumos) en bienes terminados (productos y/o servicios).

En otras palabras, es la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que
ofrece una Organizacin. La Produccin se ocupa directamente del lado de los suministros de cualquier negocio, ya sea de
insumos (inputs) como de productos-servicios terminados (outputs).

Objetivos de la administracin de la produccin

Con mayor o menor diversificacin funcional, en el rea de produccin los objetivos estratgicos fundamentales son
siempre los mismos:

La reduccin de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad.

El cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc.
La mejora de la calidad (o lo que es lo mismo, la disminucin de los costos de no-calidad).
El aumento de la flexibilidad en suministros, procesos, productos, equipamientos, mano de obra, etc.
La mejora en el servicio a los clientes, por medio de la vigencia efectiva de los atributos de una buena calidad de
servicio: confianza, sensibilidad, habilidad, accesibilidad, cortesa, comunicacin, credibilidad, seguridad, todo
basado en un amplio conocimiento del cliente.
Por tanto puede inferirse que la Administracin de la Produccin trabaja y articula varios niveles de resolucin de
las situaciones y sus correspondientes horizontes temporales.
El nivel estratgico se refiere a los objetivos permanentes, las tendencias consolidadas, que no pueden modificarse
sin cambios organizacionales o de infraestructura importante, que suelen implicar inversiones significativas, y
trabaja en un nivel temporal de largo plazo, generalmente de 2 (dos) a 5 (cinco) aos.
El nivel tctico se inscribe dentro de una estrategia, se refiere a la adecuacin de los objetivos a las cambiantes
circunstancias del mercado, en adaptaciones que pueden lograrse sin cambios de fondo, con inversiones medianas
o menores, o en base al manejo de los costos fijos y variables, y trabaja en un nivel temporal de mediano plazo,
generalmente el semestre, el ao calendario o hasta 2 (dos) aos.

El nivel operativo se refiere al manejo de las tareas en el muy corto plazo, en el da a da de la organizacin, y se
inscribe dentro de una tctica, as como sta queda encuadrada en una estrategia. El nivel operativo es
esencialmente un nivel de ejecucin fctica pero tambin entraa cierta dosis de planeamiento y previsin, de un
da para otro, o semanal o quincenal, por ejemplo.
 Los niveles temporales mencionados se refieren a situaciones econmico - polticas relativamente estables. En
otros tipos de situaciones (de inflacin, por ejemplo, o de crisis polticas) cambia mucho la idea de lo que es largo,
mediano y corto plazo.

CONTROL EFICAZ

Los sistemas de control son sistemas formales de fijacin de metas, monitoreo, evaluacin y retroalimentacin cuya
informacin seala a los gerentes si la estrategia y estructura de la organizacin estn funcionando en forma eficiente y
eficaz. Los sistemas de control efectivos alertan a los gerentes cuando las cosas van mal y les dan tiempo para reaccionar
ante las oportunidades y amenazas.

1) Caractersticas de un sistema de control eficaz

Un sistema de control eficaz posee tres caractersticas:

a. Tiene la flexibilidad suficiente para permitir que los gerentes reaccionen debidamente a los eventos inesperados.
b. Aporta informacin precisa y brinda a los gerentes una imagen real de desempeo organizacional.
c. Aporta informacin oportuna a los gerentes, porque tomar decisiones con base en informacin obsoleta es una
garanta de fracaso

2) Requisitos para establecer un control de calidad eficaz

Llevar a cabo un control de manera eficaz en una empresa u organizacin requiere de muchos sacrificios, empeo y
capacidad de ejecutar los planes futuros para la misma. Un control eficaz tiene que basarse en:

a. Adaptacin de los controles a los planes

b. Adaptacin de los planes a cada administrador
c. Seguridad de que los controles sealen excepciones en puntos crticos
d. Bsqueda de la objetividad de los controles
e. Asegurarse de la flexibilidad de los controles
f. Adaptacin del sistema de control a la cultura organizacional
g. Logro de controles ms econmicos
h. Establecimiento de controles dirigidos a una accin correctiva

TCNICAS DE CONTROL

Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa

LAS TCNICAS NO PRESUPUESTALES.

Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas tcnicas
encontramos los datos estadsticos, reportes o anlisis especiales, observacin directa, programas de auditora, el punto de
equilibrio, etc.

Auditorias

El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde
validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales.
Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas.

Tipos de Auditoras:

Auditoras Externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los
estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes
 financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en
verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los
principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando
el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.

Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de
que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la
precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para
evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de
las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

Auditora Administrativa: El propsito de sta no es la evaluacin individual de los administradores, sino el anlisis
del sistema de administracin de una empresa en su totalidad. Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un
anlisis objetivo y crtico de su compaa. Una lista amplia de control administrativo, es til en este aspecto.

LAS TCNICAS PRESUPUESTALES.

En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en trminos cuantitativos, medibles, lo que
facilita en gran manera la comparacin de lo realizado con relacin a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos
son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de
obra, etc.

Los presupuestos

Los presupuestos son la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Como tales, los
presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros o en trminos no
financieros. Los presupuestos son capaces de:

- Reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores
observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o
salida implicarn los planes.
- Determinar todos los aspectos, el administrador puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan
dentro de los lmites de presupuesto.

Tipos de Presupuestos:

Presupuestos del Flujo de Caja: Este rastrea todo el dinero destinado al negocio y el dinero en efectivo dejando el
negocio. Esto es tanto en trminos de ingresos por ventas e inversiones, y gastos en trminos de compras y gastos. Su
propsito es identificar cmo la empresa gestiona su dinero y revelar si la empresa gasta ms de lo que invierte sobre
una base mensual. Los ejecutivos de la compaa utilizan el presupuesto de flujo de caja para planificar el futuro para
hacer grandes compras o pagar los prstamos.
Presupuesto de Ventas o Ingresos: Registra la cantidad de fondos que entran en el negocio. En otras palabras, tiene
aproximadamente la mitad de la informacin del presupuesto de flujo de caja. Se trata de un presupuesto especfico y
detallado que explica de dnde proviene el ingreso, mediante la definicin de cada fuente de ingresos. El presupuesto
tambin explica cunto dinero gana la empresa en trminos de ventas, y la cantidad que queda en ingresos y
beneficios.
Presupuestos de Produccin: Un presupuesto de produccin explica la cantidad de dinero que cuesta producir el
producto o servicio que la compaa est vendiendo. El presupuesto pone de relieve los costes de las materias primas,
insumos, herramientas, maquinaria, costos de mano de obra y el trabajo subcontratado ocasional. El presupuesto de
produccin tambin puede incluir una estimacin del valor total de las existencias o inventarios, ya que sirve como
un activo para la empresa.
 El presupuesto de Compras/Ventas: Rastrea el dinero dejando el negocio, ya sea en los gastos fijos o flexibles.
Realiza un seguimiento del dinero gastado en sus actividades, incluyendo alquiler, servicios pblicos y suministros
de oficina. El presupuesto de compra tambin hace un seguimiento de las compras realizadas para mantener el
negocio en funcionamiento, incluyendo las nuevas mquinas para el equipo de produccin. Este tipo de presupuesto
se utiliza para controlar el gasto para satisfacer los objetivos financieros de la empresa.
Presupuesto Maestro: Un presupuesto maestro es un gran presupuesto, colectivo que aborda todos los otros
presupuestos. Se ofrece una amplia visin de la empresa como un todo. Tambin proporciona un equilibrio entre los
presupuestos, sobre todo si se presenta un presupuesto de cifras positivas, mientras que otro tiene sobre todos los
nmeros negativos. El presupuesto maestro proporcionar a los ejecutivos el valor neto total de la empresa, ya que
tambin se ocupa de los activos y pasivos.

El Punto de Equilibrio.

Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma,
es decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis permite a los administradores contar con
datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables ms convenientes para la organizacin, para
maximizar las utilidades a travs de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra la relacin de los beneficios con los
diferentes volmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni
beneficios ni prdidas.

TCNICAS MODERNAS DE CONTROL.

Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas
en ingls), Grfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la Investigacin de Operaciones, entre otras.

Entre las diferentes tcnicas de control modernas se pueden mencionar las siguientes:

1 Tcnica PERT

Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica
de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y
mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci
como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo. Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros. Aunque el tiempo oportuno
entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma en consideracin, la sincronizacin del trabajo es un aspecto
secundario de los presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapi se hace a la inversa. Lo ms importante es la
oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En consecuencia, PERT desempea un papel diferente en
el sistema de control total.

2 Grafica de Gantt

Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo
que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.
 Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada
actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das,
entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

3 Control de calidad

El control de la calidad se podra definir como las tcnicas usadas para estandarizar algo. La funcin del control de
calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por
la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas
especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.

Es un conjunto de tcnicas aplicadas a los procesos de produccin con el fin de mantener en todas sus etapas la
calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende la inspeccin, anlisis y accin.

Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costos fijos
permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de produccin. Los costos variables guardan relacin directa con el
nivel de produccin.

El perodo para realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendndose trabajar con
datos de un ao. Se puede determinar grficamente y algebraicamente basndose en datos de cualquier ao.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

Definicin de calidad

Se puede definir como la totalidad de los rasgos de y caractersticas de un proyecto o servicio que se sustenta en
su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas. (American Society for Quality Control) y la
bastante similar norma planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que la calidad es la totalidad de las
caractersticas de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer
las necesidades establecidas o implcitas.

Administracin de la calidad total

Una caracterstica del llamado TQM (por sus siglas en ingles Total Quality management, administracin de la
calidad total) es la prevencin, de manera de eliminar los problemas antes de que estos aparezcan. Se trata de crear un
medio ambiente en la empresa que responda rpidamente a las necesidades y requerimientos del cliente.

Por eso es que todos los integrantes de la organizacin deben conocer la manera de crear valor y cul es su rol en
este proceso. Esto incluye a todos con quien interacta la empresa dentro y fuera de la organizacin, ampliando los lmites
de anlisis.

La administracin de calidad total se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los
procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente definido y mejorado; esto
hace que a veces las salidas superen las expectativas que tienen los clientes de una organizacin.
Principios de la Administracin de Calidad Total

Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:

Executive Management: La administracin principal debe actuar como el conductor principal de (TQM ) y
crear un ambiente que asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los mtodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran que los no cumplimientos de
calidad son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los
procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en desarrollar la habilidad de los
empleados para trabajar juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los
problemas relacionados a la calidad.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA E INTERNA

Es la revisin objetiva, metdica, parcial o integral de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base a
los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la participacin individual de los integrantes de la
institucin, con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora.

PROCEDIMIENTOS

Metodologa

Es la identificacin de un nuevo marco de referencia para la ejecucin y prctica sistemtica y ordenada de la

auditora administrativa. Su objetivo es asegurar la cobertura de todas las fases o etapas que comprende el ejercicio de una
auditora administrativa, es el contar con una gua que oriente para una adecuada cobertura de revisin.

Levantamiento de informacin

Son las actividades que lleva a cabo el auditor administrativo para allegarse de elementos base para conocer la
unidad administrativa, actividad o funcin sujeta a su intervencin para estudiar y evaluar su comportamiento y
desempeo.

Para sustentar la aplicacin de sus pruebas de auditora utiliza tcnicas:

Entrevistas
Observaciones de campo
Obtencin de evidencia documental
Cuestionarios
Preparacin de papeles de trabajo

Los papeles de trabajo que documentan la auditora deben ser preparados por el auditor y revisados por el
responsable del departamento de auditora interna. Estos papeles contendrn la informacin recopilada y los anlisis y
bases que soportan los hallazgos y recomendaciones a reportar.

Verificacin de informacin
 Permite confirmar materialmente las informaciones obtenidas por la aplicacin de otras tcnicas y sirve para
comprobar la efectividad de datos y cifras consignados en documentos que estudia.

Evaluacin

Los datos contenidos en los informes, as como sus apreciaciones personales sern los determinantes para que el
auditor haga una justa evaluacin de las situaciones y problemas investigados. Requisito que deben llenar suficientemente
a fin de considerar los problemas importantes y que merecen mayor atencin para una correcta solucin.

Diagnostico o informe

Es la narracin escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de un encargado. Los informes rendidos por el
auditor deben hacerse por escrito ya que en esta forma queda constancia en su labor.

El informe escrito es una prueba de sugerencias, acuerdos tomados o resultados de su trabajo. La presentacin del
informe debe estar redactado en forma sencilla, clara y precisa con limpieza, grficas, instructivos y las conclusiones
deben ser apreciaciones personales con carcter de consejo y estar apoyadas con argumentos convincentes motivando la
accin.

Seguimiento

Los auditores debern hacer un seguimiento sobre los hallazgos reportados que requieren alguna accin para
asegurarse que la administracin ha solucionado oportuna, y adecuadamente las observaciones de auditora. Un
seguimiento adecuado y oportuno es bsico para completar el proceso de auditora ya que en caso de no efectuarse podra
minimizarse de manera seria el valor de las auditorias.

CONSIDERACIONES

La planeacin de la auditoria es la funcin donde se define el desarrollo secuencial de las actividades encaminadas
dentro de los programas, as como la determinacin del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus etapas,
bajo esta ptica, el auditor debe considerar lo subsiguiente:

1. Caractersticas particulares de la empresa. A fin de que la planeacin de los trabajos se ajuste a ella y puedan as
obtener resultados satisfactorios.

2. Objetivo de la auditoria. Constituye el punto medular para desarrollar adecuadamente un plan y determinar, de acuerdo
a las circunstancias existentes, los elementos necesarios para su desarrollo.

3. Secuencia de su desarrollo. En virtud de que los trabajos por ejecutar debern seguir un ordenamiento que permita su
desarrollo normal, dentro de los lmites de tiempo fijados, as mismo se precisa la fecha de iniciacin y terminacin de los
mismos.

4. Determinacin del personal que interviene. La seleccin de personal tendr que ser en base a su capacidad,
conocimiento y experiencia, as como a su competencia laboral.
5. Determinacin de las tcnicas que se utilizarn. Estas se ajustarn a las caractersticas particulares del objetivo y van a
servir para coadyuvar el desarrollo de los trabajos y cumplir con el tiempo programado.
6. Determinacin de medios y apoyo del organismo social. El desarrollo de las actividades se har de comn acuerdo con
la empresa y en funcin al desarrollo, la empresa proporcionar los medios materiales y la colaboracin del personal.