Comunicacin Organizacional
Llevar un informe administrativo y por escrito de
los actos, decisiones y reglamentos ms
importantes.
Que los funcionarios mantengan una distancia
social con sus empleados, trato impersonal y
formal.
Es importante destacar que esta acentuacin en la
precisin y especificacin del trabajo, era una consecuencia
lgica de la gran necesidad que haba de ordenar las
organizaciones. Se trataba de asegurar que las metas no
ocurrieran por azar, sino con base en planes, programas y
tareas bien establecidas, principalmente en agencias,
departamentos e instituciones pblicas. No obstante, en la
actualidad se deduce de estas premisas un excesivo
formalismo, frialdad y papeleo, sobre todo en aquellas
instituciones que siguen en forma ortodoxa estos
lineamientos.
Los crticos de Weber aducen que esta forma de
organizacin puede ser adems muy irracional, disfuncional, e
incluso alienante, pero no debe perderse de vista el contexto y
la poca en la que se origin. Adems, si bien es cierto que
varios de estos puntos, llevados al extremo, pueden causar
mltiples conflictos, tomarlos en cuenta sigue siendo
necesario, incluso en la actualidad.
De manera similar a Weber, Taylor quera establecer una
serie de principios bsicos para un desempeo eficaz y
cientfico del trabajo. Su obra ms importante, Los principios
de la administracin cientfica, trata precisamente de
establecer estos fundamentos, entre los que se incluye la
optimizacin de la produccin, con base en los tiempos y
movimientos, nombre con el que tambin se identifican las
ideas de este autor, en ocasiones de manera simplista.
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El mtodo de Taylor, estudia cada una de las operaciones
necesarias para realizar una tarea, y, con base en
observaciones y experimentos, determinar los principios que
optimicen su desempeo. En trminos generales, hace nfasis
en el producto organizacional, ms que en consideraciones
individuales, adems de dividir las tareas en mentales y
manuales.
Los cuatro principios ms importantes de este autor son:
1. El personal deber ser seleccionado cientficamente,
capacitado y ubicado en el puesto que ms coincida con
sus caractersticas fsicas e intelectuales.
2. El trabajo deber ser analizado cientficamente y no
intuitivamente, o sobre bases de poder o influencia.
3. Debe existir una cooperacin muy cercana entre los que
planean (tareas mentales), y los que ejecutan (tareas
manuales), para lograr una adecuada integracin de
funciones.
4. Administradores y trabajadores deben compartir la misma
responsabilidad, aunque cada grupo en la tarea ms
adecuada a sus caractersticas.
Otra caracterstica distintiva de la postura de Taylor fue la
de considerar a la investigacin constante como la nica forma
segura y slida de lograr una mayor productividad, aunado a
un sistema de control ms eficaz.
Se ha criticado a Taylor de manera incisiva, por hacer a
un lado el elemento humano, ya que enfatiza la aplicacin de
sus principios por encima de los individuos, pero con base en
la cooperacin y colaboracin entre niveles, sin ello, los
beneficios seran parciales o de grupo. Sin embargo, este
principio fue olvidado por las empresas, que rpidamente
adoptaron los elementos ms tcnicos.
Facilitador: M.T.F. Francisco J. Rincn T.
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Otro autor, destacado en su momento, fue Henri Fayol.
Este ingeniero francs tena como objetivo sistematizar los
elementos administrativos y darles un matiz de mayor
universalidad independientes del tipo de organizacin. Para
Fayol, la administracin es una parte esencial del trabajo
eficiente en cualquier empresa, principalmente en trminos de
planeacin y prediccin. En su libro de mayor influencia,
Administracin industrial y general, sintetiza principios de
administracin que complementan algunas de
las ideas de sus colegas.
De hecho, sus principios tienen
todava aplicacin constante en la
prctica de cualquier tipo de
empresa:
Divisin del trabajo
(especializacin).
Autoridad y
responsabilidad (poder).
Disciplina (obediencia).
Unidad de mando (un jefe).
Unidad de direccin (un
plan).
Subordinacin de los intereses particulares a los
generales (preocupacin primaria por la
organizacin).
Remuneracin del personal (salarios justos).
Centralizacin (unin).
Cadena escalar (jerarquizacin).
Orden (posicin nica de cada personal).
Equidad (justicia).
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Estabilidad en el personal (bajo ndice de
cambios).
Iniciativa (ideas fueras del plan previsto).
Compaerismo (moral elevada).
Hasta aqu se puede resumir que en la escuela clsica,
los autores proponen una forma sistemtica de estudio para
las organizaciones, y establecen principios universales en
materia de administracin. Se enfatiza en los aspectos
estructurales de la organizacin. Se ofrece una
importante visin a los procesos, la forma en que se
toman las decisiones, el conflicto, la forma en que
se establecen los objetivos organizacionales, y de
manera general, al elemento humano.
Un aspecto importante en este enfoque es
la comunicacin organizacional. Tiende a ser,
de manera preponderante, formal, oficial,
vertical y descendente, con poca libertad en
cuanto al manejo de contenidos y de
relaciones fuera de lo estipulado.
Adems, resalta una centralizacin en la toma
de decisiones incluidas en los comunicados
oficiales, acerca de qu debe decirse, cmo, cundo,
dnde, etc., y una cercana supervisin y control que
est alerta en caso de imprevistos y desviaciones.
En consecuencia, se perciben dificultades importantes,
como excesiva rigidez y formalismo, lo cual puede provocar
una comunicacin lenta e incluso poco oportuna, escasa en
ocasiones y excesiva en otras, personificadas en las normas,
reglamentos, manuales; orientada totalmente a temas de
inters para la organizacin decididos desde arriba, sin dar
demasiada relevancia a las necesidades reales de los
empleados.
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Escuela de las relaciones humanas
Esta escuela encuentra su esplendor al final de la dcada
de los veinte y principios de los treinta, esta corriente a
menudo se considera como la respuesta al descuido de la
teora clsica respecto al elemento humano en las
organizaciones. En ella, los autores ms importantes aqu
considerados parten de una visin ms completa de la
naturaleza humana y de su impacto en el desempeo y los
logros de la empresa. Por ello, aqu se consolidan premisas
importantes sobre aspectos como el liderazgo, la motivacin,
las relaciones y la comunicacin informales, el cambio y el
desarrollo de recursos humanos.
El comienzo de esta corriente est ntimamente ligado al
inters que tena Frederick Taylor por medir las conductas
productivas del personal de una manera cientfica, as surge
uno de los estudiosos ms importantes de esta escuela, Elton
Mayo.
La idea original de Mayo era determinar el impacto de
algunas condiciones fsicas (la luz) en la productividad de un
grupo de empleados; cuando la luz aumentaba, la
productividad tambin lo haca conforme a las hiptesis
planteadas. No obstante, cuando
bajo la intensidad de la luz para
reforzar los hallazgos, la
productividad sigui creciendo!
Mayo concluy entonces,
que haber sido
distinguidos como parte de
un grupo experimental, y las
normas y las relaciones
grupales, entre otras razones,
fue lo que produjo en el personal
ese efecto inesperado.
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La conclusin de los estudios de Mayo, dio luz sobre la
necesidad de conocer y comprender a las organizaciones
como entes sociales, sus relaciones grupales importantes,
tanto formales como informales, y el impacto de elementos no
slo estructurales o econmicos, sino psicolgicos.
Por el enfoque, en cierta medida psicolgico, es necesario
mencionar, al gran psiclogo social Kurt Levin, quien con sus
estudios dedicados a comprender el comportamiento grupal,
provoc un inters generalizado acerca del impacto del
liderazgo, la comunicacin interna, las relaciones entre
grupos, la moral, la productividad, y la solucin de problemas,
entre otros temas.
Otros personajes como Rensis Likert, basados en los
estudios de Mayo y Lewin, lograron desarrollar cuatro modelos
de diseo de organizacin, que incluyen variables como
liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin e influencia,
toma de decisiones y control. Estos cuatro modelos son: el
autoritario, el benevolente-autoritario, el consultivo y el
participativo, que forman una especie de continuo. Desde
luego, Likert apoya el participativo.
Si bien es cierto, Likert y Mayo se acercan ms hacia las
prcticas grupales, y satisfaccin de necesidades
personales, como fuente inagotable de
motivacin, Douglas McGregor y otros
autores ms se inclinan hacia la
necesidad de autodesarrollo y sus
implicaciones organizacionales;
con base en ello realizaron sus
mayores contribuciones.
Las teoras X y Y del autor
proponen dos formas contrapuestas
para entender la naturaleza humana.
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La teora X, ms cercana a las ideas de teora clsica,
considera al empleado como una persona sin ambiciones y a
quien le disgusta trabajar, por lo que necesita una supervisin
y un control estrechos que lo obliguen a actuar y a
responsabilizarse.
McGregor, concluye que esta visin de la naturaleza
humana y sus repercusiones en el trabajo es inconsistente, al
contrario de la teora Y, a la cual considera congruente. Esta
teora argumenta, que todo ser humano tiene el potencial de
querer y aceptar responsabilidades para autodirigirse,
autocontrolarse, y ser creativo en su trabajo. Con base en lo
anterior, el autor propone la administracin por objetivos en
la que el empleado es responsable y determina sus objetivos
con la ayuda y colaboracin de un superior, no con su
supervisin.
La funcin de supervisin no se elimina, pero si se limita a
casos en que la comunicacin y la discusin abiertas no llevan
a una conclusin satisfactoria.
De forma similar a McGregor, Chris Argyris sostiene que
las organizaciones, con sus definiciones, estructuras y
formalismos, son una limitante para el ser humano, ya que se
contraponen a su madurez, autonoma, responsabilidad y
desarrollo.
Como consecuencia de estas ideas, Argyris propone a la
administracin participativa como la ms adecuada para
aprovechar el potencial real de los individuos, incluyendo otros
puntos clave, como el enriquecimiento del trabajo. Tambin
identific seis propiedades organizacionales que determinan la
salud o enfermedad de los miembros de una organizacin:
Interrelacin entre las partes de una organizacin,
ms que control de una sobre las dems.
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Conciencia de los patrones o redes de relacin con
las partes.
Logro de objetivos en los que intervenga toda la
organizacin, y no slo las partes.
Habilidad de accionar actividades dirigidas hacia
adentro.
Habilidad de accionar actividades dirigidas hacia
afuera (proactividad).
Influencia del pasado, presente y futuro de una
organizacin (no slo por su pasado), sobre las
actividades centrales.
El elemento comn y determinante en esta escuela es la
valoracin adecuada del elemento humano en las
organizaciones mediante una mayor participacin y
comunicacin, estructuras ms flexibles e integradas, la
conjuncin de las necesidades organizacionales e
individuales, la preocupacin por el desarrollo del personal y la
motivacin.
Es evidente que todos los autores propuestos hasta ahora
enfatizan la importancia del elemento humano en la
organizacin, por lo que es necesario mencionar que la
comunicacin desempea un papel fundamental en diversos
aspectos, como: los estilos del liderazgo, el anlisis de
estructuras y redes de comunicacin, la formacin de grupos
formales e informales, y el desarrollo de habilidades
comunicativas por parte de la gerencia como nico medio para
conocer a los individuos y sus necesidades, infundir confianza
y establecer estilos participativos.
A diferencia de otras escuelas, quiz en sta como en
ninguna otra, la comunicacin organizacional es un elemento
central y definitivo.
Facilitador: M.T.F. Francisco J. Rincn T.
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Teora de sistemas
La escuela de sistemas, a diferencia de las corrientes
anteriores, necesita para la compresin organizacional,
aspectos como la apertura del medio y la influencia del
contexto.
Para iniciar es importante definir que es un sistema, as un
sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre
s que constituyen un todo organizado, donde el resultado
es mayor que la suma de sus partes.
Al aplicar esta definicin en las organizaciones, se deben
definir algunos elementos distintos, como los atributos de un
sistema abierto y viviente, la identificacin de los componentes
ms importantes, las fuerzas que les dan forma, la interaccin
entre subsistemas, etc. Estas son algunas de las ideas ms
importantes a las que se abocaron los autores que referimos a
continuacin.
Uno de los primeros autores que se interesaron por el
estudio de la organizacin como sistema fue E. Trist, quien
junto con autores, como Bamforth y Emery, identificaron
algunas de las fuerzas que impactan a las organizaciones, as
como las partes (subsistemas) ms importantes de cualquier
organizacin.
Todo sistema, y cada uno de los subsistemas que forman
al todo, se identifican como una unidad econmica, social y
tcnica; econmica, en cuanto a que usa recursos limitados;
social, debido a que todas las organizaciones consisten en
individuos que trabajan para un fin comn; y tcnica porque
utilizan tcnicas y tecnologas para obtener su objetivo.
En este sentido, las fuerzas econmicas, sociales y
tcnicas, junto con sus posibles interacciones, debern
analizarse y estudiarse, para medir sus efectos en la
configuracin (estructura, procesos, tareas, etc.) de cualquier
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sistema. En la actualidad, los sistemas sociales y tcnicos
derivados de las ideas de Trist, constituyen una de las
metodologas ms innovadoras en el campo de las
organizaciones. En estos sistemas, el desempeo econmico
y la satisfaccin en el trabajo, han dado resultados cuyo nivel
depende de la calidad de acoplamiento entre las personas que
trabajan en grupos autnomos y el equipo tcnico.
Trist, tambin contribuy de manera importante a
identificar algunos de los subsistemas de mayor relevancia en
las organizaciones, que despus fueron presentados, con
mayor detalle e integracin, por Daniel Katz y Robert Kahn.
Estos subsistemas son:
Produccin.
Mantenimiento de la estructura.
Subsistema de frontera o soporte a la produccin
(compras, seleccin de personal, etc.).
Adaptativos.
Gerenciales o administrativos.
Aunque existen otros antecesores directos o indirectos de
la teora de sistemas, sin duda Katz y Kahn, en su libro
Psicologa social de las organizaciones, logran sintetizar,
complementar y difundir numerosas ideas centrales de esta
corriente, una de las cuales considera a las organizaciones
como sistemas abiertos y vivientes. Como se mencion, las
escuelas clsicas y humanistas, en sus anlisis y postulados,
presentan a la organizacin como sistema racional y
determinante en s misma; tambin consideran que las
organizaciones funcionan de manera independiente a su
entorno, esto las transforma en sistemas cerrados. Un
sistema abierto, al contrario, es aquel que se visualiza en
interrelacin directa y continua con el medio que le rodea, lo
cual importa energa para funcionar; la transforma
internamente, y exporta algn producto, bien o servicio
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diferente. Para complementar este enfoque, los autores
identifican nueve elementos, presentes de alguna manera en
cualquier sistema abierto u organizacin.
Es importante destacar que esta corriente abre el
panorama fuera de las condiciones internas, y presenta una
visin ms realista de las organizaciones con toda su
complejidad, es decir, identificacin de las partes o
subsistemas de la organizacin, y nfasis en la necesidad de
identificar la interrelacin de stas entre s con el todo, y con
los elementos externos ms importantes.
Otro aspecto que se debe destacar, es que esta corriente
complementa a las dos anteriores, pues reconoce los factores
estructurales, funcionales, sociales y psicolgicos, en las
empresas, y considera la interrelacin con diversos aspectos
del entorno.
Cuando se confirma que la escuela de sistemas
complementa a la humanista, la importancia que sta ltima le
da a la comunicacin internamente, se aprovecha y respeta
por la escuela de sistemas, para despus profundizarla y
ampliarla.
En este sentido, se debe sealar el papel que se da a la
informacin como una entrada fundamental para el sistema
de cualquiera de las partes, y a la retroalimentacin constante
como aspecto determinante en el control, la homeostasis y, en
ltima instancia, la evolucin.
Esto implica que la organizacin debe estar al tanto y
cuidar con especial atencin, la informacin recibida del
entorno (social, econmico, poltico y cultural) y, aunque los
autores no lo sealan de forma directa, la informacin
generada en el entorno; es decir, una empresa comunica al
medio no slo a travs de escritos o declaraciones, sino a
travs de resultados, logros, calidad del producto, etc.
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Teora contingente
Esta escuela organiza un esfuerzo reciente por delimitar
elementos novedosos e integradores que brinden una posicin
completa y realista del fenmeno de estudio, dado que sus
primeras premisas se remontan a finales de la dcada de los
cincuenta y principios de los sesenta.
En general, la teora contingente da un paso muy
importante a la influencia del medio o contexto, que de manera
analgica, podra considerarse como el estimulo; en
cambio, la forma en que una organizacin reestructura y
funciona puede ser la respuesta. Es decir, debe existir una
estrecha relacin entre las demandas del entorno y la manera
en que una organizacin responde.
Pero el panorama no termina ah, no todas las
organizaciones responden igual al medio, ya que, si bien hay
demandas de carcter general, otros factores como el giro de
una empresa, su mercado especfico, su carcter legal, el
desarrollo tecnolgico avanzado, etc., facilitarn o restringirn
las posibilidades y la efectividad de esa respuesta.
De forma general, esta escuela considera que, si bien hay
elementos presentes en toda organizacin, su forma, su
sentido y su profundidad dependern de si son contingentes
al tipo de demandas que el medio presenta a distintos tipos de
organizacin.
Joan Woodward, uno de los principales autores en esta
corriente, realiz algunos estudios en
empresas inglesas de diversas
manufacturas en 1958, y
encontr gran correlacin
entre el tipo de
tecnologa de una
empresa y su forma
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de estructurarse. Al profundizar en estos estudios, se dedujo
una escala de complejidad tecnolgica para explicar estas
diferencias, con tres niveles:
a) Produccin unitaria (pequeos lotes fabricados
generalmente a mano).
b) Produccin masiva (de lnea o cadena).
c) Produccin de proceso continuo (de flujo).
Dependiendo del nivel de complejidad, existen algunas
variables como el nmero promedio de niveles ejecutivos, el
nmero de empleados en el tramo de
control de los supervisores, el
porcentaje de costos y su relacin con
los salarios, etc.
Estos estudios tienen,
independientemente de sus posibles
limitaciones metodolgicas, el mrito
de ser pioneros en la disgregacin de
los anlisis. Es decir, se fundamenta el
hecho de que no todas las empresas
se conforman igual, sino que hay
elementos diferenciadores, en este
caso, complejidad tecnolgica, que
derivan de respuestas diferentes.
En relacin con el tipo de comunicacin, Woodward indica
que la comunicacin oral es mayor en la tecnologa unitaria y
de proceso continuo, mientras que la escrita es ms frecuente
en la masiva.
Otros autores pioneros en esta corriente fueron Tom
Burns, socilogo, y G. M Stalker, psiclogo, quienes realizaron
un estudio en veinte organizaciones inglesas en 1961, en ese
estudio identificaron dos estilos opuestos de administracin,
que respondan a condiciones estables o cambiantes del
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entorno. Estos dos estilos son el mecnico y el orgnico,
respectivamente. En un medio estable predominaba el estilo
mecnico de administracin, que recuerda a la teora clsica:
estructura formal y altamente diferenciada, definicin de
deberes y derechos muy articulados, jerarqua de autoridad
formalizada, y patrones de comunicacin tambin formales y
esencialmente verticales. Sin embargo, cuando empresas con
este estilo de administracin se enfrentaban al cambio o la
innovacin, su respuesta era demasiado lenta y poco efectiva
debido a los formalismos necesarios para tomar cualquier
decisin. Cuando un estilo de
administracin mecnico se enfrenta
al cambio, y no puede dar una
respuesta rpida, Burns y Stalker lo
denominan sistema patolgico.
El estilo administrativo orgnico
se caracteriza por su flexibilidad e
informalidad organizacional. En su
interior, existe mayor interrelacin y
participacin en los distintos niveles
para la solucin de problemas y
toma de decisiones. Esto implica
necesariamente una comunicacin
ms frecuente, y que incluya no slo
patrones verticales, descendentes o formales, sino
horizontales, ascendentes y formales.
Adems, la delimitacin de derechos y responsabilidades
es ms flexible, se revisa de forma continua para adecuarla a
las demandas del cambio con un nivel de influencia ms
situacional que formal. Es decir, a una persona se le reconoce
por sus aportaciones a determinado problema, ms que por su
nivel formal de autoridad. Por ello, un estilo orgnico de
organizacin ser ms efectivo ante las demandas de un
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medio cambiante y dinmico. Se debe mencionar que estos
dos estilos administrativos son tipos ideales, lo cual implica
que prcticamente no se darn de manera pura en la realidad.
Sin embargo, la aportacin de estos autores es importante
pues identifican de forma concreta como es que las demandas
del medio, estable o dinmico, afectan los estilos
administrativos y su eficacia.
A mediados de la dcada de los sesenta, miembros de la
escuela de negocios de Harvard, Paul Lawrence y Jay Lorsch,
realizaron estudios de gran relevancia en diferentes empresas
de Estados Unidos. Su contribucin ms importante fue
delimitar los impactos del medio en distintas partes de una
organizacin, referidos de alguna manera por Katz y Kahn, a
los cuales deben responder en forma diferente, es decir muy
especializada.
De esta manera, las reas de mercadotecnia, produccin,
ventas, etc., se enfrentarn a presiones diversas
del medio, a una incertidumbre diferente, y para
responder a esto de forma eficiente,
desarrollarn sus funciones y tareas
especializadas (a mayor incertidumbre,
mayor especializacin).
No obstante, el anlisis no termina
ah; si as ocurriera, tendramos varias
empresas separadas dentro de una
misma organizacin. Lo ms relevante,
son los elementos integradores que
debern funcionar para una adecuada
coordinacin y colaboracin entre las
partes, y para brindar la homogeneidad
necesaria, dentro de la heterogeneidad. Estas
fuerzas integradoras tambin debern definir, de
forma clara, las metas comunes, y procurar que los
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esfuerzos de las partes se dirijan a la optimizacin de la
organizacin como un todo. La forma, direccin y cantidad
necesaria de elementos que llevan a la integracin no sern
iguales en todos los casos, sino que dependern del medio y
de sus demandas.
Los puntos especficos que enfatizan los autores que se
mencionaron, son diferentes entre s en cuanto a desarrollo
tecnolgico alcanzado, grado de estabilidad del medio, y
grado de incertidumbre. Aunque, el elemento de fondo y de
gran relevancia, es que todos los autores comparten la
necesidad de identificar situaciones concretas para que las
empresas u organizaciones se desarrollen de manera ms o
menos eficaz y eficiente (no existe una mejor forma general de
hacer las cosas). Este punto ha permitido a la teora
contingente adquirir una relevancia central entre los tericos
modernos de las organizaciones, ya que en ella se realizan los
esfuerzos ms importantes para comprender este fenmeno
en la actualidad.
Adems, la posicin de esta corriente implica
una revisin profunda de posturas
metodolgicas. y una necesaria adecuacin de
algunos de los elementos del mtodo
cientfico (reproductibilidad, universalidad,
legislacin, etc.) a las ciencias sociales.
Sin duda, de la postura de Lawrence y
Lorsch deriva la relevancia de la
comunicacin como elemento integrador de
una empresa, en un medio dinmico y
cambiante como en el que vivimos.
Actividad 1 (Equipos)
Por equipos exponer cada una de las teoras, segn
se asigne, usar todos los recursos posibles.
Facilitador: M.T.F. Francisco J. Rincn T.
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Tema 6
Estructura y procesos de la organizacin
Objetivo:
Reconozca cmo se estructuran las organizaciones y
cmo llevan a cabo sus procesos.
Estructura de la organizacin
Texto 1
Se puede comprender fcilmente la estructura
organizacional, por ejemplo en una universidad, los
estudiantes ingresan a travs de la oficina de admisin; y a la
oficina de servicios escolares, los profesores envan las
calificaciones; y ambas oficinas son parte de la estructura de
cualquier universidad; son partes de estas organizaciones,
es decir la estructura organizacional se considera el arreglo de
las partes de la organizacin.
En ciertos aspectos, las estructuras organizacionales se
parecen a las estructuras de los edificios, pues stos cuentan
con puertas por las que se ingresa, y las organizaciones
tienen puertos de entradas; adems los pasillos rigen los
movimientos, y las organizaciones tienen reglas y
procedimientos que sirven de control para sus miembros.
Existen edificios pequeos y sencillos, y otros son complejos y
con mltiples niveles; las organizaciones varan en su grado
de complejidad. El aire acondicionado y la calefaccin se
controlan de forma central en algunos edificios, pero en otros
casos cada cuarto es independiente, y los habitantes controlan
estos aspectos; las organizaciones tambin varan en el nivel
en el que se da autonoma a los individuos y a las unidades.
Manual del Participante
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Se comprende como estructura organizacional, la
distribucin a lo largo de varias lneas, de personas entre
posiciones sociales que influyen en las relaciones de los
papeles entre esta gente.
Otras definiciones enfatizan la importancia de las
interacciones humanas en la formacin de estructuras, puesto
que las estructuras configuran las prcticas de la gente, pero
tambin es cierto que las prcticas de la gente constituyen la
estructura. De manera similar, se ve la estructura como un
medio complejo de control que se produce y recrea
continuamente en la interaccin, y sin embargo, da forma a
esa configuracin: las estructuras se constituyen y son
constituyentes.
La mayor parte de los estudios de estructuras
organizacionales, de manera deliberada o sin intencin, parten
del supuesto de que slo existe una estructura en una
organizacin, pero hay bastantes evidencias de que ste no
es el caso. Existen diferencias estructurales entre las unidades
de trabajo, departamentos y divisiones, y de acuerdo con el
nivel en la jerarqua. Por ejemplo, la unidad de admisiones en
un hospital tiene reglas y procedimientos explcitos para que
todas las personas que ingresan sean tratadas de la misma
forma, y para que los empleados sean guiados por
expectativas claras e indicadas por la organizacin; al
contrario del departamento de admisiones de una universidad,
se trata de la misma rea pero los procedimientos y procesos
son diferentes.
Las estructuras organizacionales toman muchas formas.
Un breve repaso de alguna literatura clsica en el rea
demostrar la forma en que ocurren las variaciones. El trabajo
fundamental sobre la estructura es la descripcin de Weber
del tipo ideal de burocracia. Este autor seala que una
burocracia tiene jerarqua de autoridad, autoridad limitada,
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divisin de labores, participantes tcnicamente competentes,
procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de
los puestos, y compensaciones diferenciadas. Si todos estos
componentes estn presentes en un grado elevado, es el tipo
ideal de burocracia. Desde luego, la implicacin importante
aqu es que las organizaciones en la prctica variarn de este
tipo ideal como se ha demostrado. Una organizacin
burocrtica est diseada para alcanzar eficiencia y
confiabilidad.
Burns y Stalker, hicieron una gran contribucin con el
desarrollo de un modelo de formas organizacionales mltiples;
identificaron la forma mecnica, que es muy cercana al tipo
ideal de burocracia de Weber, y la forma orgnica, que es
casi su opuesto lgico.
De esta manera, en lugar de tener autoridad jerrquica,
las organizaciones orgnicas tienen una estructura de control
en forma de red; en lugar de una especializacin sobre una
tarea, un ajuste continuo y redefinicin de tareas; en lugar de
una supervisin jerrquica, un contexto de comunicaciones
que involucran informacin y asesora, etc. Ellos conciben las
formas organizacionales como estrechamente vinculadas al
ambiente donde las organizaciones estn insertadas, en
especial en trminos de tecnologa que utiliza la organizacin,
un punto que fue enfatizado posteriormente por la
investigacin de Lawrence y Lorsch (1967) que se convirti en
una investigacin clsica.
El anlisis de las formas organizacionales dio un paso
importante cuando Hage (1965) observ que las
caractersticas estructurales, como la complejidad, la
formalizacin y la centralizacin tienen una presencia variable,
de alta a baja.
La complejidad de una organizacin tiene mayores
efectos sobre el comportamiento de sus miembros, sobre
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otras condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la
organizacin, y en las relaciones entre la organizacin y su
ambiente.
La complejidad es uno de los primeros aspectos que atrae
la atencin de una persona que ingresa a cualquier
organizacin, ms all de las que asumen la forma ms
sencilla. En general, son evidentes de forma inmediata, la
divisin del trabajo, el nombre de los puestos de trabajo, las
divisiones mltiples, y los niveles jerrquicos. Las grandes
corporaciones gubernamentales, militares o escolares,
permiten verificar esto. Las organizaciones que parecen
sencillas a primera vista, exhiben formas complejas. Las
organizaciones locales de voluntarios, las secciones
sindicales, y los clubes deportivos, generalmente, tienen
comits de programas, publicidad, membresa, servicios a la
comunidad, educacin, finanzas, y otros asuntos, todos con su
debida estructura. Esta clase de organizaciones aseguran el
control y coordinacin de actividades en la misma forma que
hacen contrapartes ms complejas.
Procesos dentro de la organizacin
El proceso de organizacin se puede definir como una
serie de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo la
accin de organizar un organismo social.
El proceso de organizacin ha tenido cambios violentos
en los ltimos aos. Tanto en las teoras como de los diseos
de organizacin, son en la actualidad diferente a lo que fueron
hace pocas dcadas.
La importancia del proceso de organizacin radica en que,
implica un equilibrio entre las necesidades que tiene el
organismo, tanto de estabilidad como de cambio. Por un lado,
la estructura de la empresa da a los actos de sus miembros,
estabilidad y confiabilidad, que se necesitan para que una
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organizacin pueda avanzar de manera coherente hacia sus
objetivos y planes. Por otro lado, alterar la estructura puede
ser el medio de adaptarse y producir cambio, o puede ser
fuente de resistencia al cambio.
A continuacin se describen los procesos por los que
atraviesa una organizacin para generar su estructura.
La mayora de los organismos sociales estn interesados
en crear o proporcionar un bien o servicio para uso de otros.
De este modo, al aumentar las actividades de un organismo, o
cuando se diversifica su accin, es necesario distribuir estas
actividades entre las personas idneas, delegando con
claridad y precisin la responsabilidad, y otorgando la
autoridad correspondiente para su ejecucin.
Esta decisin de divisin del trabajo da inicio a uno de los
principios de la organizacin y punto de partida de cualquier
organismo complejo, aunque no es sencillo lograrlo.
Ahora bien, es necesario precisar el concepto de divisin
del trabajo; al respecto, Munch y Garca, lo definen como la
separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el
mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
Por lo tanto, la divisin del trabajo requiere que las
diferentes operaciones se organicen de tal manera que exista
la posibilidad de asignarlas al personal. Para ello es necesario
que se establezcan normas de actuacin para las distintas
personas o unidades administrativas que intervienen en la
organizacin, con la finalidad de mantener uniformidad en las
decisiones.
Como se indic, todo organismo crea bienes o servicios
para el consumo y uso de otros. Por lo tanto, en cualquier
organismo existen actividades fundamentales que se deben
Manual del Participante
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realizar (produccin, comercializacin, compras, contabilidad,
personal, etc.). El concepto especializacin se aplica, de
forma comn, a cada una de esas funciones operables. A su
vez, cada una de ellas est bsicamente departamentalizada.
De manera especfica, la especializacin consiste en
dividir la produccin en varios pasos, y la responsabilidad de
terminar ciertos pasos se asigna a individuos especficos.
En esencia, los individuos se especializan al realizar parte
de la tarea, en lugar de hacer toda la tarea. La especializacin
es resultado de la divisin del trabajo. Es lgico que una
persona, aun con grandes capacidades, no pueda ser un
experto en todo; el trabajo tiende a especializarse y, por lo
tanto, el personal tiende a especializarse en un trabajo.
La especializacin del trabajo se puede deber a diferentes
circunstancias; puede ser porque un trabajo sea ms
agradable, que cueste un menor esfuerzo, que se desempee
con mayor calidad, que se realice en menor tiempo, o
cualquier otra razn.
La especializacin es necesaria porque origina un mayor
rendimiento del personal, pero sin llegar a los extremos, a lo
que se denomina sobrespecializacin, es decir, hacer del
personal una parte de un proceso mecnico.
Es importante tambin, que la especializacin no
conduzca al personal al desconocimiento del conjunto del
trabajo que se realiza, y as, que el individuo no se encierre en
su funcin e ignore las dems funciones o, lo que es peor, que
desconozca la importancia de su funcin en la totalidad del
trabajo del organismo.
Un esfuerzo de organizacin son las relaciones
jerrquicas, las cuales se refieren a una cadena de mando. La
organizacin se construye sobre la premisa de que el individuo
que se encuentra en la parte superior posee la mayor cantidad
Facilitador: M.T.F. Francisco J. Rincn T.