IMAGENES

DELA
ORGANIZACION
Gareth Morgan
Alfaomega ^^-mE
 CAPITULO 1
INTRODUCCION
Directivos y profesionales eficientes de todos los campos de la vida, ya sean
ejecutivos en los negocios, la administracin, consultores, polticos o sindicalistas,
han llegado a ser hbiles en el arte de "comprender" las situaciones que estn in-
tentando organizar o gestionar. Esta habilidad se desarrolla generalmente como un
proceso intuitivo, aprendido a travs de la experiencia y de la habilidad natural.
Aunque en ocasiones alguien pueda declarar que necesita "comprender lo que est
pasando en X", el proceso de comprensin sucede en un nivel de subconsciencia.
Por esta razn se cree a menudo que los directivos y solucionadores de problemas
han nacido ms que se han hecho y que tienen una especie de poder mgico para
comprender y dominar las situaciones en que se encuentren.
Una mirada profunda al proceso empleado encontraremos, sin embargo, que
esta especie de mstico poder est basado en la habilidad de desarrollar apreciacio-
nes precisas de las situaciones. Los entendedores hbiles desarrollan la tcnica de
comprender situaciones con varios escenarios en la mente y la de olvidar las accio-
nes que propiciaron la comprensin obtenida.
Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, suspenden inmediatamente
los juicios, siempre que sea posible, hasta que surge una visin ms comprensiva
de la situacin. Son conscientes del hecho de que las nuevas perspectivas surgen
a menudo como una.comprensin desde un nuevo ngulo de la situacin y que
una ancha y variada comprensin crearn una ancha y variada gama de posibilida-
des de accin.
 Por otra parte, los directivos y solucionadores de problemas menos efectivos
tienden a interpretarlo todo desde un punto de vista fijo; con el resultado de gol-
pearse contra paredes que no pueden rodear sus acciones y sus comportamientos
suelen ser rgidos, inflexibles y fuentes de conflictos. Cuando surgen los problemas
y las diferencias de opinin no tienen, por lo general, alternativas, martillean con
sus ideas una y otra vez con el mismo argumento hasta crear un consenso para con-
vencer a los otros de "comprar acciones" segn su particular visin de la situacin.
Hay una especie de cercana relacin entre estos procesos de comprensin de
la vida y los procesos conocidos como anlisis organizacional. El anlisis formal
y diagnosis de las organizaciones como los procesos de comprensin siempre
se basan en aplicar alguna clase de teora a la situacin considerada. Las teoras
como la comprensin son interpretaciones de la realidad. Teorizamos o "com-
prendemos" situaciones de igual modo que intentamos formular imgenes y exph-
caciones que nos ayuden a hacernos una idea de su naturaleza fundamental. Y un
anlisis efectivo como la comprensin efectiva descansa en ser capaz de hacer
esto de modo que se tome en cuenta a las teoras o explicaciones rivales ms que
en quedarse en un punto de vista fijo e inamovible.
Este libro explora y desarrolla el arte de comprender las organizaciones. Pri-
mero, mostraremos cmo muchas de nuestras ideas convencionales sobre organi-
zacin y gestin estn construidas sobre unas cuantas ideas dadas por supuesto,
especialmente mecnicas y biolgicas. Segundo, exploraremos estas y un nmero
de imgenes alternativas, tratando de mostrar cmo podemos crear nuevos modos
de pensar acerca de la organizacin. Tercero, trataremos de ensear cmo este m- canicista, forzando sus otras cuahdades.
todo general de anlisis puede emplearse como una herramienta prctica para diag-
nstico de problemas de organizacin y para la gestin y diseo de organizaciones
ms generales. Y cuarto, estudiaremos las implicaciones surgidas con este tipo de
anlisis.
La premisa bsica con la que se ha construido el libro es la de que nuestras
teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas que nos lle-
van a ver y comprender las organizaciones en un modo distinto aunque parcial.
Las metforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el dis-
curso, pero su importancia va mucho ms all. El empleo de la metfora implica
un "modo de pensar" y un "modo de ver" que traspasa el cmo comprendemos
nuestro mundo en general. Por ejemplo, la investigacin sobre una ampHa varie-
dad de campos ha demostrado que la metfora ejerce una influencia formativa en
la ciencia, en nuestro lenguaje, en como pensamos y en como nos expresamos a
los dems.
Empleamos la metfora siempre que intentamos comprender un elemento de
experiencia en trminos de otro. As, los procesos de metforas pasan a travs de tiempo en otros casos puede conducir a resultados infortunados. Uno de los pro-
aserciones implcitas o explcitas de "A es (o es como) B". Cuando decimos
"ese hombre es un len", empleamos la imagen de un len para llamar al atencin
de los aspectos leoninos de tal persona. La metfora enmarca nuestra comprensin
de ese hombre en concreto de un modo distintivo aunque parcial.
Uno de los aspectos ms interesantes de la metfora descansa en el hecho de
que siempre produce esta clase de discernimiento unilateral. En los momentos cul-
minantes de ciertas interpretaciones tiende a forzar otras en el rol fundamental.
As, al recalcar la atencin en los atributos leoninos del valor, la fuerza y la feroci-
dad de tal persona, la metfora ignora el hecho de que la misma persona puede
ser a la vez un cobarde, un demonio, un santo, un pelmazo o un recluso. Nuestra
habilidad de conseguir una comprensin de t^l persona depende de la habilidad
para ver los diferentes aspectos de ella que pueden coexistir de un modo comple-
mentario o incluso paradjico.
Es fcil de ver cmo esta clase de pensamiento tiene importancia para com-
prender la organizacin y la gestin. Las organizaciones son un fenmeno comple-
jo y paradjico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas
de nuestras ideas "dadas por supuesto" sobre la organizacin son metafricas aunque
pudiramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de
las organizaciones como si fuesen mquinas diseadas para conseguir determina-
dos objetivos y que operen fluida y eficientemente. Y como resultado de esta clase
de pensamiento a menudo intentamos organizaras y gestionarlas de un modo me-
Por utilizar diferentes metforas para comprender el complejo y paradjico
carcter de la vida organizacional, seremos capaces de disear y gestionar organi-
zaciones de un modo que no haba sido pensado antes. Los siguientes captulos
ilustrarn cmo puede hacerse esto explorando las impHcaciones de las diferentes
metforas sobre el pensamiento acerca de la naturaleza de la organizacin. Mien-
tras algunas de las metforas tocan los modos famihares del pensamiento, otras
desarrollan discernimientos y perspectivas que aparecern como nuevas.
As, el Captulo 2 examina la imagen de las organizaciones como mquinas
e ilustra como este estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organizacin
burocrtica. Cuando los directivos piensan en las organizaciones como mquinas,
tienden a gestionarlas y disearlas como mquinas construidas con elementos de
relojera, donde cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la funcin
del conjunto.
Esto que en algunos casos puede proveer una alta productividad, al mismo

blemas bsicos de la moderna gestin es que el modo de pensar mecanicista est
arraigado en nuestra concepcin diaria de la organizacin y que es muy difcil or-
ganizar de cualquier otro modo. Para demostrar esto, el captulo nos ayuda a ser
ms abiertos con otros modos de pensamiento.
El Captulo 3 examina la idea de que las organizaciones son como organis-
mos. Esta metfora popular centra su atencin en la comprensin y gestin de las
"necesidades" organizacionales y las relaciones con el entorno. Se llegar a ver
los diferentes tipos de organizaciones como pertenecientes a diferentes especies, de
las cuales e tipo burocrtico es una de ellas. Se ver que las diferentes especies
estn adaptadas para resolver con las exigencias de los diferentes entornos y sere-
mos capaces de desarrollar interesantes teoras acerca de las relaciones entre la or-
ganizacin y su entorno. Seremos animados a comprender cmo las organizacio-
nes nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren, y cmo se adaptan a los en-
tornos variables o cambiantes. Tambin se considerarn las relaciones entre las es-
pecies y los modelos o patrones de evolucin encontrados en la ecologa interorga-
nizacional. Como en el caso de la metfora mecanicista, este tipo de imagen con-
duce a ver y comprender las organizaciones desde una perspectiva nica que ha
contribuido grandemente a la teora de la moderna direccin.
En e Captulo 4 nos dedicaremos a otra metfora. Qu tal si vemos a las or- tos ideolgicos y psicodinmicos de la organizacin.
ganizaciones como cerebros? Qu tal si intentamos disearlas como cerebros? La
metfora dirige su atencin a la importancia del proceso de la informacin, al apren-
dizaje y a la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender
y evaluar la moderna direccin en tales trminos. Y apunta un conjunto de princi-
pios para optimizar tales cualidades. A lo largo de la historia de la investigacin
sobre el cerebro se han empleado muchas metforas para comprenderlo, y en este
captulo se van a explorar dos de ellas. La primera trata del cerebro como un tipo
de computador de proceso de la informacin; la segunda, como si fuese un hoio-
grama. Estas imgenes, especialmente la segunda, afloran importantes principios
de autoorganizacin para el diseo de las organizaciones donde se requiere un
alto grado de flexibilidad e innovacin.
El Captulo 5 explora la idea de las organizaciones como culturas. La organi-
zacin se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas, los ri-
tuales y las creencias que sostienen las organizaciones como realidades sociales. Este
enfoque (que ha recibido una atencin creciente en los ltimos aos por los investi-
gadores de las culturas corporativa y colectiva) nos ofrece otra forma de direccin
y diseo de las organizaciones: a travs de ios valores, de las creencias y otros mo-
delos de significados compartidos que guan la vida organizacional.
En el Captulo 6 se utilizar la metfora poltica para enfocar los diferentes
conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las ac-
IllllUUUVVIUll
tividades organizacionales. El captulo muestra las organizaciones como sistemas
de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamenta-
ciones: y tambin los detallados factores que conforma la poltica de la vida orga-
nizacional.
En el Captulo 7 centramos la atencin hacia una metfora ms abstracta: la
idea de que las organizaciones son "prisiones psquicas" donde las personas estn
atrapadas por sus propios pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones
originadas en la parte inconsciente de la mente. Podra ser que nuestros modos
favoritos de organizacin manifiesten una inconsciente mana por el control? O
una forma de sexualidad reprimida? O un temor a la muerte? O un deseo de mi-
nimizar o evitar las situaciones que provocan ansiedad? Podra ser que nuestras
formas de organizar las diseemos para protegernos de nosotros mismos? Podra
ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos, confinados y controlados
por nuestro modo de pensar? Podra ser que estemos pasioneros de ideologas
que nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisin psquica
nos invita a examinar la vida organizacional para ver si estamos atrapados (y de
qu forma) por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creacin.
Hacindolo, la metfora ofrece muchas e importantes perspectivas sobre los aspec-
El Captulo 8 investiga otra metfora que requiere un giro de nuestra imagina-
cin. Esta vez estamos invitados a comprender la organizacin como un flujo de
cambio y transformacin. El secreto de la comprensin de la.organizacin, desde
esta perspectiva, descansa en la comprensin de la lgica del cambio que conforma
la vida social. El captulo examina tres lgicas diferentes. Una pone un especial
nfasis en cmo las organizaciones son sistemas autoproductores que se crean
ellos mismos segn su propia imagen, Otra recalca cmo las organizaciones son
el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback) positivas y nega-
tivas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el producto de la lgica dia-
lctica por la que cada fenmeno tiende a generar su opuesto. Las perspectivas ofre-
cidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios organizacionales
y a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organizacin a un nivel
social.
El Captulo 9 explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de
dominacin. El foco aqu est en los potenciales aspectos de explotacin de las or-
ganizaciones. El captulo muestra cmo normalmente las organizaciones "utilizan"
a sus empleados y ios bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios
fines, y cmo la esencia de la organizacin descansa en un proceso de dominacin
donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras. Una ampliacin de la me-
tfora poltica empleada en el Captulo 6, la imagen de la dominacin nos ayuda
 a comprender los aspectos de la moderna organizacin que han radicalizado las Vivimos en un mundo en creciente complejidad. Infortunadamente, nuestros
relaciones empresarios trabajadores en todas las partes del mundo. Esta metfo- estilos de pensamiento raramente coinciden con tal complejidad. A menudo nos
ra es particularmente til para la comprensin de las organizaciones desde la pers- acabamos persuadiendo que cualquier cosa es ms simple de lo que verdaderamen-
pectiva de los grupos de explotacin y para entender cmo las acciones que son te es y presumiendo deque la complejidad no existe realmente. Esto es evidente
racionales desde un punto de vista pueden promover explotacin desde otros. en la moda dominante de aproximacin al anlisis y a la resolucin de problemas
organizacionales, interesadas ms en un tipo de solucin concreta o un conjunto
Cada uno de los captulos explora una forma de pensamiento sobre la organi- de tcnicas que rpidamente dan paso a otras nuevas.
zacin, para utilizar las ideas y conceptos as generados, para comprender las or-
ganizaciones en un sentido especfico. El Captulo 10 muestra cmo puede hacerse La formulacin del anlisis organizacional desarrollado en este libro se pre-
esto a travs del anlisis de un caso prctico. El captulo desarrolla una doble for- senta contra la tendencia general, en la creencia de que la organizacin es general-
mulacin que emplea todas las perspectivas generadas por las diferentes metforas mente compleja, ambigua y paradjica. El reto real es aprender a tratar con esta
para producir el estudio de diagnstico de la situacin a ser analizada y despus complejidad. El mtodo de anlisis ofrecido aqu seala el camino por donde he-
la evaluacin crtica. De este modo la idea general del entendimiento de la organi- mos de empezar a afrontar este desafo confiando en la ventaja ms valiosa de que
zacin se desarrolla como un mtodo concreto de anlisis que permite explorar y disponemos: nuestra capacidad del pensamiento crtico. Con el empleo de las me-
tratar con la complejidad de la vida organizacional de una forma prctica. tforas lo que es bsico y usual en nuestra forma de pensar tenemos, creo, un
medio de mejorar nuestra capacidad de pensamiento creativo y disciplinado, de un
Finalmente, el Captulo 11 se centra en la posibilidad de desarrollar una for- modo que nos permita tratar desde todos los ngulos el carcter de la vida organi-
mulacin organizacional construida sobre el potencial de ideas y anlisis presenta- zacional. Hacindolo, creo que encontraremos nuevas formas de organizar y nue-
dos en los captulos anteriores. vos mtodos de formulacin y resolucin de los problemas organizacionales.
Al final del libro aparecen las notas bibliogrficas correspondientes a cada ca-
ptulo, que permitirn al lector proseguir los puntos de inters con mayor profun-
didad.
En resumen, el libro se presenta como un tratado de pensamiento metafrico
que contribuye al anlisis, terico y prctico, de la organizacin. Frecuentemente,
las discusiones van ms al de los confines de la teora organizacional, ya que las
metforas y las ideas generales consideradas proceden de diversas fuentes; en un
captulo se trata de biologa y en otro de psicoanlisis, o de holografa, o de pensa-
miento poltico. En cada caso el captulo explora la naturaleza de la metfora que
est siendo considerada y despus se centra en una aplicacin concreta para la com-
prensin de la prctica organizacional y, finalmente, tratar de las ventajas y limita-
ciones de la perspectiva creada.
Las metforas discutidas se han seleccionado para ilustrar un amplio abanico
de ideas y perspectivas, pero, por supuesto, no significa que sean exhaustivas. Es
importante comprender que el modo de anlisis aqu desarrollado descansa en un
modo de pensar ms que en una aphcacin mecnica de un conjunto de reglas.
Mientras el libro se centra en unas metforas claves que tienen relevancia para la
comprensin de un amplio rango de situaciones organizacionales, hay otras met-
foras que producen sus propias perspectivas. Un anlisis organizacional efectivo
debe estar siempre abierto a tales posibihdades.
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