Primal Leadership

Liderazgo Emocional y Servant Leadership

Autor: Norberto Figuerola

Liderazgo Emocional

En opinin de Goleman, los buenos lderes son eficaces porque crean resonancia.
La resonancia viene de la palabra latina resonare (creacin de sonido). Los lderes
efectivos estn en sintona con los sentimientos de otros y se mueven en una direccin
emocional positiva. Hablan autnticamente sobre sus propios valores de direccin y las
prioridades y generan resonancia con las emociones de la gente que los rodea. Bajo la
direccin de un lder eficaz, la gente se siente con un nivel mutuo de comodidad. La
resonancia es algo natural de las personas con un alto grado de inteligencia emocional,
pero involucra adems aspectos intelectuales. La creacin de la resonancia se puede
hacer de seis formas, dando lugar a seis estilos de liderazgo. Por lo general, los lderes
ms eficaces pueden hbilmente cambiar entre los diferentes estilos, dependiendo de la
situacin.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee, describen en el libro Primal
Leadership, seis estilos de liderazgo que tienen diferentes efectos en cuanto a
resonancia y emociones de los seguidores. A continuacin, los seis "estilos" segn el
prestigioso consultor Daniel Goleman. Son estilos y no tipos. Cualquier lder puede
utilizar cualquiera de estos estilos, y una buena mezcla adaptada a cada situacin es
generalmente el mtodo ms efectivo.

Dominante o Coercitivo
El estilo Dominante da direcciones claras en base a su autoridad y exige el cumplimiento
inmediato (no requiere de un acuerdo). Tienen un auto-control emocional y se ven como
fros y distantes. Su frase preferida es haz lo que digo. Este estilo es bueno para tiempos
de crisis cuando se necesitan acciones rpidas no cuestionadas o con recursos
problemticos que no responden a otros mtodos. Es el estilo menos efectivo en la
mayora de las situaciones que se desencadenan dentro de la organizacin, pues
considerando el efecto que tiene sobre el clima de la misma, carece de flexibilidad y de
buena visin. La toma de decisiones desde arriba hace que las nuevas ideas nunca
salgan a la luz. (Orientacin Transaccional).

Visionario o Autoritario
El Visionario moviliza a las personas hacia una visin compartida, indicndole hacia
dnde ir, pero no como. Comparte abiertamente informacin, confa en si mismo y tiene
empata. Puede fallar con recursos muy expertos o pares. Vamos juntos es su lema y es
un estilo bueno cuando es necesario una nueva direccin o cambio. En general tienen
un impacto fuerte en el clima. Este estilo tambin es denominado Autoritario y funciona
bien en casi todas las situaciones de negocios, particularmente cuando el negocio est a
la deriva. Con su entusiasmo y visin clara, el lder autoritario es un visionario, motiva al
personal hacindole comprender cmo su trabajo se ajusta a la visin de la organizacin.
Considerando su impacto en la flexibilidad, el estilo autoritario establece el punto final y
las metas a cumplir, pero ofrece la libertad de innovar, actuar por cuenta propia y asumir
riesgos calculados. (Orientacin Transformacional).

Afiliativo
El estilo afiliativo conecta a la gente y crea armona en la organizacin. Se focaliza en las
necesidades emocionales por sobre las necesidades del trabajo. Es muy colaborativo y
construye lazos emocionales. Ideal para sanar desavenencias o motivar en situaciones
estresantes. Tienen un impacto positivo en el clima. Para l, las personas son lo primero.
Su afn se encamina al desarrollo de lazos afectivos en las personas basndose en el
establecimiento de abiertos canales de comunicacin, favoreciendo que aumente
progresivamente la flexibilidad, el entendimiento mutuo y la lealtad. A pesar de sus
amplios beneficios, el estilo afiliativo no debe ser aplicado en su forma nica, pues el
enfoque basado en el elogio constituye una traba para rebasar la mediocridad del
personal trabajador; cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar
nuevos retos, este estilo les deja a la deriva y sin timn para afrontarlos por s solos.
(Orientacin Transformacional).

Democrtico
Construye consenso mediante la participacin. Es una garanta para no perder el aporte
de los empleados valiosos. Tiene una muletilla: Qu opinas t?. No es efectivo en
ambientes de fuerte competencia y puede parecer de poca accin. Tiene un impacto
positivo en el clima. El lder democrtico se toma su tiempo para escuchar las ideas y
opiniones de su personal generando confianza, respeto y compromiso. Promueve la
responsabilidad y flexibilidad de las personas pues abre el marco para que los
trabajadores opinen abiertamente acerca de las decisiones que afectan su trabajo y la
bsqueda de vas de solucin factibles para afrontar las dificultades. Puede que
lleguemos a pensar que su impacto en el clima resulta excelente, sin embargo, la
flexibilidad ofrece la coyuntura para que muchas de las reuniones que se convocan, se
tornen interminables sin llegar a un consenso mutuo, es por ello que el resultado visible
desencadena la programacin de ms encuentros. Al final de la jugada, el personal
termina confundido, de ah que puedan generarse conflictos.
La conclusin que podemos sacar es que este estilo tendr mucho ms sentido cuando el
lder tenga una fuerte visin y necesite de ideas frescas y novedosas para llevarla a cabo
en toda su magnitud. (Orientacin Transformacional)

Marcapasos o Ejemplar
Fija altos estndares de desempeo y desafos pero quiere que las cosas se hagan
siempre a su manera. Identifican a los recursos de bajo rendimiento y les exigen ms
compromiso. No son buenos para guar, esperan que la gente sepa manejarse. No genera
buen clima. Solo apto para equipos muy motivados. El estilo marcapasos tiene su lugar en
el repertorio de los lderes, pero al igual que el estilo coercitivo, debe emplearse con
moderacin. Segn Goleman, el lder marcapasos establece estndares de cmo debe
realizarse el trabajo, su metodologa dicta doctrinas acerca de cmo hacer las cosas
mejor y ms rpido, por lo tanto, detecta rpidamente quines no cumplen con estos
estndares, demandando ms sobre ellos. Conforme a lo que espera del trabajo, si los
trabajadores no son capaces de atenerse a las circunstancias los reemplaza por otros que
puedan hacerlo de una mejor manera, de ah que este estilo destruya el clima
organizacional. La moral de la mayora de los empleados decae por las demandas de
excelencia que le exigen, tornndose el trabajo muy rutinario ya que la flexibilidad y
sentido de responsabilidad del personal se evaporan. Sin embargo, como los otros estilos
de liderazgo, el marcapasos tiene su contraparte positiva si est al frente de un equipo
talentoso, altamente automotivado y enfocado en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin. (Orientacin Transaccional).

Formativo o Coaching
El lder coaching se conecta bien con los objetivos de la organizacin, ayudando a la
gente a encontrar las fortalezas y debilidades y la vinculacin de sus aspiraciones y
acciones con los objetivos. Son buenos en la delegacin de tareas desafiantes, lo que
conduce a altos niveles de lealtad. Mal hecho, este estilo se parece a la microgestin. Se
utiliza mejor para desarrollar las fortalezas a largo plazo de los miembros de su equipo
Tiene un impacto muy positivo en el clima. Es considerado el estilo de liderazgo por
excelencia, al actuar como coacher, el lder se pone en los zapatos de sus empleados
ayudndolos a identificar sus fortalezas y debilidades y ajustndolas a sus aspiraciones
profesionales y personales. Este estilo permite que los trabajadores asuman
responsabilidades en sus planes de desarrollo, as como tambin les ofrece libertad para
establecer logros a largo plazo, ayudndolos a conceptualizar un plan para alcanzarlos.
El estilo coaching funciona bien en muchas situaciones de negocios, pero resulta
peculiarmente efectivo cuando los trabajadores quieren ser entrenados para cultivar
nuevas habilidades y cuando el lder es capaz de ayudar en esta direccin. (Juega entre
la lnea Transaccional y Transformacional).

Los resultados de diversas investigaciones han llegado a la conclusin que cuantos ms

estilos exhiba un lder es mejor, puesto que consiguen un mejor clima laboral y mejores
rendimientos en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. La realidad indica
que pocos lderes tienen los seis estilos en su repertorio y no saben cundo ni cmo
emplearlos. Un enfoque alternativo de solucin sera ante todo, que los mismos lderes
comprendan qu competencias de la inteligencia emocional subyacen al estilo de
liderazgo que les falta, para luego trabajar asiduamente en pos de incrementarlas.

El entrenamiento y la capacitacin constituyen grandes aliados cuando los lderes

pretenden desarrollar las competencias necesarias para ejercer sus funciones
exitosamente. El entorno de negocios est cambiando paulatinamente y stos deben ser
capaces de responder en la justa medida, conjugando los estilos de liderazgo de acuerdo
a cada situacin y circunstancia. La recompensa final sern los resultados, vale la pena
luchar por este objetivo.

Es importante darse cuenta que convivimos con equipos multi-emocionales y cada

integrante tiene una personalidad diferente. Los lderes inteligentes suelen aplicar los
diferentes tipos de liderazgo de acuerdo a situaciones diferentes, nunca es efectivo
mantener a largo plazo para toda ocasin y todo colaborador siempre el mismo estilo;
pero siempre el liderazgo de tipo transaccional ser ms perjudicial a futuro.
 Formativo Marca Ritmo Dominante
Visionario Afiliativo Democrtico
Coaching Ejemplar Coercitivo
Ordena:
Hgalo
Inspira Fuerte deseo porque yo se
Cree en su de lograr lo digo
Escucha
propia metas De Amenazante
Ayuda a los Promueve
visin propias altas Fuerte
miembros a la armona Escucha
Emptico normas. Bajo control.
Caracters- identificar Amistoso activamente
Explica en empata y Controla
sus propias Emptico Trabaja en
cmo y colaboracin meticulosa-
fortalezas y Aumenta la equipo
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transforma-
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conexiones
y radical.
.
(militar)
Daniel Goleman plantea que el C.I. solo predice del 4 al 10 por ciento del xito emocional,
con lo cual deja el 90 por ciento en otras variables, como por ejemplo en la Inteligencia
Emocional. Queda claro que el liderazgo es un trabajo de relaciones, por eso alude a que
toda la gente de negocios conoce la historia de algn ejecutivo altamente inteligente y
preparado que asumi una posicin de liderazgo y fracas. Y tambin conoce el caso de
alguien con slidos , aunque no extraordinarios, conocimientos intelectuales y tcnicos
que asumi un puesto similar y lleg muy alto. Por eso Goleman sostiene y defiende
como la inteligencia emocional es tan importante para el xito empresarial.

La inteligencia emocional en el trabajo segn su teora se basa en 5 pilares:

- Autoconciencia, aptitud para reconocer y entender los estados de nimo, emociones e

impulsos propios, as como su efecto sobre los dems. Consiste en conocer los propios
estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Este componente comprende, a su
vez, tres aptitudes emocionales:

- Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos.

- Autoevaluacin precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y
lmites.
- Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y nuestras facultades

- Autorregulacin o autocontrol , capacidad para controlar o redirigir los impulsos

negativos o el mal humor. Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes
de actuar. Consiste en saber manejar adecuadamente los propios estados internos,
impulsos y recursos. Comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales:

- Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales.

- Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad.
- Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios.
- Innovacin: Estar abierto a nuevas ideas y enfoques novedosos

- Motivacin, pasin por trabajar por razones que van ms all del dinero o el status.
Tendencia a luchar por los objetivos con energa y persistencia. Comprende las
tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas, constituye el
motor impulsor del comportamiento humano. Incluye cuatro aptitudes emocionales:

- Afn de triunfo: Afn orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia.

- Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin.
- Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades que se nos presentan.
- Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo que nos trazamos, pese a los obstculos y
reveses.

- Empata, aptitud para entender el maquillaje emocional de otras personas. Habilidad

para tratar a las personas en funcin de sus reacciones emocionales. Es la captacin de
sentimientos, necesidades e intereses en los otros, en otras palabras, significa ponernos
en el lugar de los dems. Comprende cinto aptitudes emocionales:

- Comprender a los dems: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse

activamente por sus preocupaciones.
- Ayudar a los dems a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los dems
y fomentar su capacidad.
- Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. -
- Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de personas diversas.
- Conciencia poltica: Interpretar las corrientes sociales y polticas.

- Habilidades sociales, competencia en el manejo de relaciones y la creacin de redes

sociales. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos. Son aquellas que
inducen en los otros las respuestas deseadas, aquellas que nos permiten relacionarnos
con las personas que nos rodean de la mejor manera posible. Incluyen ocho aptitudes
emocionales:

- Influencia: Implementar tcticas de persuasin efectiva.

- Comunicacin: Saber escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes.
- Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos.
- Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos.
- Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios.
- Establecer vnculos: Cultivar y alimentar las relaciones sociales.
- Colaboracin y cooperacin: Trabajar con los otros en pos del alcance de objetivos
compartidos.
- Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en aras de las metas colectivas.

Hablando del poder de las emociones, Goleman afirma que las emociones son
contagiosas y que podemos hacer que los dems se sientan mejor o peor. Y que el marco
de la inteligencia emocional tiene que ver con la autoconciencia, la conciencia social, la
autogestin y como resultante y en la bsqueda del impacto positivo en otros, la gestin
de las relaciones, el trabajo en equipo y la colaboracin. Por eso el buen jefe irradia ondas
Positivas. En relacin a la sonrisa y el liderazgo, segn estudios, los mejores lderes
logran que la gente se riera tres veces ms que los mediocres. La risa es algo clave en el
ser humano, ya que calma el circuito de estrs, ya que uno disfruta lo que est haciendo,
y las cosas que se hacen disfrutando, salen irremediablemente bien.

Habiendo estudiado muchos buenos jefes en la toma de decisiones, se observ que:

1) eran adictos a la informacin

2) filtraban la misma
3) la controlaban
4) tenan la capacidad de tener el timn

En relacin al impacto del estilo de liderazgo en el clima laboral, los que impactan
positivamente son el visionario, el formativo, el afiliativo, el democrtico, no as el que
marca el ritmo ni el dominante, destacndose el visionario y el formativo, por la sencilla
razn de incluir el largo plazo y porque desean que la gente aumente sus talentos. En los
momentos de crisis, Goleman afirma que la clave es el autocontrol, ya que el jefe debe
estar calmo en las crisis. Y que un buen jefe no puede tener los secuestros
amigdalianos, el lder debe ser un optimista, transformar la amenaza en oportunidad.

Bajo otra perspectiva, Goleman destaca que la comunicacin virtual carece de

emociones, son slo palabras. Y esto tiene otros efectos. Por ejemplo en los mails, lo
clido parece neutral, destacando lo problemtico de la comunicacin on line( ejemplo:
dos personas que se agreden por correo, pero cuando se conocieron personalmente, la
diferencia fue enorme), ratificando que la verdadera comunicacin es humana y personal.
Por ltimo es importante destacar el valor inconmensurable de la empata , como cualidad
distintiva del jefe , sentir que a uno le interesa el otro como persona. No es un hecho
trivial. Que un subordinado diga o piense me entiende, es alguien a quien recurrir , me
puede ayudar, aunque no siempre se resuelvan todos los problemas.

Conclusiones

- La inteligencia emocional puede hacernos mejores personas y mejores lderes si

trabajamos sobre la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la empata y
las habilidades sociales.
- El liderazgo es un trabajo de relaciones.
- Un buen jefe no puede tener secuestros amigdalianos (de nada sirve arrepentirse
despus).
Las emociones son contagiosas. Los mejores lderes logran que la gente se ra
tres veces ms que con los mediocres.
- El lder debe ser un optimista y transformar la amenaza en oportunidad.
- La comunicacin virtual carece de emociones, son solo palabras.

Muchos estudios han demostrado que mientras ms estilos exhiba un lder, mejor.
Aquellos que han logrado dominar cuatro o ms estilos, en especial el democrtico, el
orientativo, el afiliativo y el formativo, tienen el mejor clima y desempeo de negocios
posibles. La mejor manera de definir la Inteligencia Emocional es considerar que se trata
de la capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para discernir los sentimientos
que subyacen en la comunicacin interpersonal, y para resistir la tentacin que nos
mueve a reaccionar de una manera impulsiva e irreflexiva, obrando en vez de ello con
receptividad, con autenticidad y con sinceridad.

Servant Leadership

Recientemente, y de manera paralela a la inquietud por la inteligencia emocional, se

insiste en un estilo de liderazgo ms basado en la autoridad moral que en el poder formal,
ms sensible al peso de los sentimientos en el entorno laboral y de mayor reconocimiento
a la dignidad personal-profesional de los colaboradores: podramos hablar de liderazgo
personal, en buena medida ajeno al grado de poder que se administra: de hecho, nos
referiremos aqu concretamente al colectivos de directivos intermedios.

Con independencia de otros aspectos de la funcin directiva, este tipo de influencia

personal sobre el desempeo de los colaboradores parece el ms acorde con los cambios
culturales trados por los nuevos tiempos. Este liderazgo personal-emocional parece
sintonizar plenamente con el empowerment movement y se abre paso en las empresas
como lo hace la importancia del capital humano o el concepto de inteligencia de la
organizacin.
Ya por el ao 1953 se deca que los tiempos estaban cambiando, Clarence Francis,
chairman de General Foods, se le adjudica la siguiente frase: Hace 40 aos deca
entonces prevaleca la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las
personas, pero lo que ahora prevalece es la idea de que lo que es bueno para las
personas es bueno para el negocio. Francis, que luego fue asesor del presidente
Eisenhower, tiene otra frase que conviene recordar: Uno puede comprar el tiempo de las
personas, su presencia fsica en un lugar e incluso un nmero determinado de
movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su
lealtad, ni se compra la devocin de sus corazones: eso hay que ganrselo.

Cincuenta aos despus, seguimos pensando que aunque no se pueda comprar el

entusiasmo y toda la contribucin emocional s se puede, sin embargo, conseguir. Un
buen lder lo consigue. Hoy las empresas precisan tanto del capital intelectual como del
emocional de sus personas, y por eso el liderazgo bien entendido forma parte de la
funcin directiva. Un liderazgo exclusivamente apoyado en el ejercicio del poder podra
contar con buen nmero de aparentes seguidores, pero no tendra mucho que ver con el
leadership y el followership que se postulan en la organizacin inteligente del siglo XXI.

Servant leadership es una filosofa y prctica del liderazgo, acuado y definido por Robert
K. Greenleaf y respaldada por varios escritores de liderazgo y gestin tales como James
Autry, Ken Blanchard, Stephen Covey, Peter Block, Peter Senge, Greenberg Scott, Larry
Spears, Margaret Wheatley, James C. Hunter, Keith Kent, Ken Jennings, Don Frick y
otros. Los servant leaders o lderes de servicio obtienen resultados para sus
organizaciones mediante la atencin prioritaria a las necesidades de sus colegas y
aquellos a quienes sirven. Los lderes de servicio a menudo son vistos como
administradores humildes de los recursos de su organizacin: recursos humanos,
financieros y fsicos

El liderazgo de servicio se puede definir como una filosofa de gestin que implica una
visin integral de la calidad de la gente, el trabajo y el espritu comunitario. Se requiere
una comprensin espiritual de la identidad, misin, visin y el medio ambiente. Un servant
leader es alguien que est primero al servicio de los otros, que tiene la responsabilidad de
contribur al bienestar de las personas y la comunidad. Un servant leader ve a las
necesidades de la gente y se pregunta cmo puede ayudar a resolver problemas y
promover el desarrollo personal. Su foco principal es en las personas, porque la solo la
gente contenida y motivada es capaz de alcanzar sus objetivos y cumplir con las
expectativas establecidas.

En su ensayo Greenleaf, dijo: "Se comienza con el sentimiento natural que uno desea
servir, servir primero. A continuacin, la eleccin consciente nos lleva a aspirar a liderar.
Esa persona es diferente de aquel que quiere ser lder primero, por la necesidad de
demostrar poder o de adquirir posesiones materiales. Ambos lideres son dos tipos
extremos. Entre ellos hay matices y mezclas que forman parte de la infinita variedad de la
naturaleza humana.

El Liderazgo de Servicio no es un concepto o un principio. Se trata de una norma interna

de la vida que exige una comprensin espiritual de la identidad, misin, visin y el medio
ambiente. Desde luego, la atencin el servicio a las necesidades profesionales de los
colaboradores en un ambiente de empowerment constituye, sin duda, una fuente de
autoridad en la que el liderazgo se sustenta muy slidamente.
Para la consecucin de sus objetivos asignados, los trabajadores han de contar con el
activo apoyo de sus directivos, en cuyo perfil el trabajador desea encontrar tal como
sostiene Hunter paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia,
integridad, compromiso. Todos, y desde luego los directivos, debemos de ser seres
humanos ms completos cuerpo, mente y alma, y esto incluye tanto la inteligencia
cognitiva y emocional, como otros valores personales (moral y tica). Hablamos de
lderes (recordemos: el lado humano del management) en que no hay sitio para el
egosmo, la arrogancia, la incapacidad de reconocer errores, la persecucin de objetivos
desmesurados, el recurso al castigo psicolgico o la creencia de ser infalibles.

Este tipo de liderazgo hace que los trabajadores se sienten a gusto trabajando; y se
caracteriza por el autoconocimiento, la confianza en s mismos, el autocontrol, la
proactividad, la flexibilidad, el afn de logro, la responsabilidad, la confiabilidad, la
integridad, la generosidad, el deseo de mejora continua, la comprensin de los dems, el
inters por el desarrollo de sus colaboradores, la conciencia poltica, la autoridad moral, la
orientacin al servicio. Adems, los lderes emocionalmente inteligentes y de
comportamiento tico contribuyen a la inteligencia, salud y virtud de la organizacin. Una
organizacin inteligente se distingue porque:

- es bien consciente de sus fortalezas y debilidades;

- acta con eficacia incluso en circunstancias difciles;
- genera satisfaccin en sus personas;
- aprende de su propia experiencia y de la evolucin de su mercado;
- aprovecha plenamente el capital humano disponible;
- persigue metas compartidas;
- comparte conocimientos;
- busca nuevas oportunidades;
- comprende bien los cambios de su entorno funcional;
- posee una estructura flexible;
- disfruta una buena comunicacin interna y externa;
- distribuye el poder de modo que las decisiones se tomen en el nivel ms idneo;
- es realmente sensible a las expectativas de los clientes;
- es realmente sensible a la dignidad de sus personas;
- reduce la distancia entre el nosotros y el ellos;
- persigue la mejora continua y la innovacin;
- presenta un clima de confianza y sinrgica colaboracin y,
- entre otras ms cosas, apuesta por un buen work-life balance.

Haciendo el mismo trabajo uno puede sentirse satisfecho o no, en funcin, entre otras
cosas, del jefe que le toque. La verdad es que tambin los jefes podran decir algo
parecido de sus colaboradores. La madurez emocional y el buen hacer facilitan, sin duda,
las cosas en el trabajo cotidiano; por el contrario, la torpeza emocional y los abusos y
luchas de poder constituyen, en su caso, una permanente causa de conflictos, visibles o
subyacentes.
Conclusiones

La conclusin es que todo ira algo mejor en las empresas (y en la vida) si mejorramos
nuestros perfiles. La cuestin es cmo conseguir esa siempre posible mejora de nuestro
cociente emocional y de nuestra etica: todo es perfectible y debemos ser bien conscientes
de eso. Para este tipo de sensibilizacin inicial la solucin puede pasar por la lectura de
buenos libros, la asistencia a un idneo workshop, la receptividad al feedback multifuente
e incluso el seguimiento de un adecuado programa de entrenamiento. En caso necesario,
con esto podramos darnos cuenta de lo ventajoso de las habilidades y atributos
personales referidos y del inconveniente de su carencia en la empresa actual. Luego
podramos hacer una evaluacin de nuestro punto de partida y un plan de mejora.

La mejora de nuestros perfiles personales requiere tiempo y, aunque el protagonismo

corresponde al individuo interesado, el rol de un tutor idneo desempeara un papel
determinante como gua y conductor del progreso. El tutor o coach que buscamos podra
ser nuestro propio jefe: esto sera muy deseable, especialmente cuando el jefe rene las
cualidades requeridas y constituye una referencia ejemplar. Pero, aun sin coach,
podemos y debemos mejorar nuestro perfil.

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responsabilidades a los infractores por todas las vas disponibles en derecho. Fecha y lugar de publicacin: Buenos Aires,
Agosto de 2011. Queda hecho el depsito que establece la Ley 11.723