Sistemas de informacin financiera y

empresarial
Yenny Roca Guerrero

Administracin

Finanzas

08.06.2009

43 minutos de lectura

anlisis financierobalanced scorecardcultura organizacionalinformacin

financierapresupuestossistemas de informacin

Definiciones de informacin y sistemas de informacin.

Segn Patricio Jimnez:

El Control de Gestin consiste en un conjunto de procedimientos, tcnicas,

especialmente cuantitativas, que ayudan a una gestin planificada y
ordenada, mejorando as su eficiencia en el logro de los objetivos estratgicos.

Segn Joan Amat:.

Proceso a travs del cual se utiliza y combinan diferentes mecanismos tanto

formales como informales para influir en el comportamiento de las personas.

Segn Jorge Ardiles:

Sistema que engloba la idea tradicional de supervisin y la idea de dominio; es

decir, se trata de un Control global. Herramienta administrativa que entrega
informacin sobre el grado de eficiencia de las distintas actividades que se
realizan en la Empresa con las decisiones que se toman.

Segn Ponjun Dante Gloria:

Significa captar lo que est sucediendo, transmitirlo, compararlo con lo que debe
suceder, decidir lo que se va a hacer, convertir esa decisin en informacin y
transmitirla a los rganos ejecutores, esto es Sistema de Informacin.
Partiendo de que Sistema se puede definir como: El conjunto de elementos,
normas, procedimientos, que se interrelacionan entre si, con una secuencia lgica
y ordenada de pasos para lograr un resultado, podemos emitir nuestro criterio
particular de Sistemas Informativos, luego de haber revisado un conjunto de
bibliografa, y este es: Conjunto de datos recolectados de diferentes hechos en
una

entidad, los cuales luego de ser procesados, analizados y comparados con lo que
debe suceder, se convierten en informacin para ser utilizada interna o
externamente, permitiendo tomar decisiones. A nuestro juicio el criterio ms
acertado de Sistema Informativo es el emitido por la Doctora Cubana Gloria
Ponjun Dantes.

Una de las cuestiones que distingue el proceso de direccin es la constante

circulacin de informacin, tanto dentro de la entidad como con respecto a su
medio exterior.

Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerir de un medio que

proporcione informacin sobre lo que la empresa ha planeado y sobre lo que se
encuentra realizando. Desde los Sistemas de Administracin: Planificacin y
Control, hasta los Sistemas Presupuestarios y la Contabilidad. Esto significa que
deben existir sistemas de informacin que operen en la organizacin, que
permitan comunicar tanto lo planeado como lo realizado desde el mayor sistema
de administracin que exista en la organizacin, como el sistema de
planificacin y control total de las utilidades, hasta los sistemas presupuestarios
y sistemas de control presupuestarios.

Entindase por sistema informativo:

Cualquier conglomerado humano cuyas acciones de supervivencia y desarrollo

est basado predominantemente en un intenso uso, distribucin, almacenamiento
y creacin de recursos de informacin y conocimientos mediatizados por las
nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. (1)

LA INFORMACION COMO RECURSO.

La informacin es un recurso para el desarrollo.

Segn Horton:

Cuando se utiliza en singular, significa la informacin en s, el contenido. Por

ejemplo, la informacin en un fichero o registro.

Utilizando en plural, significa todas las herramientas-equipos, suministros,

facilidades fsicas, personas y otros recursos utilizados por una empresa.
Una organizacin para sostenerse viva debe utilizar la informacin y debe ser
administrada como un recurso. Tambin se dice que la informacin es un recurso
de recursos porque permite optimizar y aprovechar al mximo otros recursos.

El recurso informacin tiene particularidades que lo distinguen de otros recursos:

La informacin puede expandirse

La informacin puede comprimirse

Es transportable

Tiende a partirse y mientras ms se parte ms tenemos.

Es susceptible de ser compartida.

Esta ltima particularidad es la ms noble de este recurso, cuando se comparte

informacin o se trasmite, o se distribuye informacin, todos los receptores de este
recurso la comparten en igualdad de condiciones, nadie tiene ms que el otro,
todo depende de la mezcla que se haga con las potencialidades y el conocimiento
del receptor, que es lo que hace la diferencia.

EVOLUCION DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

Un tema recurrente en la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio, es

el de estar en la llamada Era de la Informacin. Esta denominacin responde a la
creciente y determinante importancia que la informacin representa para los
individuos de la sociedad, en cualquier pas, en cualquier latitud, con cualquier
cultura o nivel de desarrollo, estarn impulsados a consumir ms y mejor
informacin.

Tambin se dice que se enfrenta un nuevo modo de informacin, que ha existido

un trnsito hacia la economa informacional global.

Pero esto no siempre fue as:

En etapas anteriores de la existencia humana, el hombre slo se dedicaba a

recolectar datos con medios incipientes, con el objetivo de lograr un objetivo, un
fin, una meta trazada, lo cual le permitiera hacer un anlisis.

Luego el hombre con los adelantos cientficos y del progreso cientfico tcnico fue
necesitando perfeccionar esa informacin.

Actualmente se habla de gestin en la informacin en las organizaciones, gestin

de la calidad, gestin de los recursos de informacin, roles y capacidades de las
personas en la gestin de informacin.
Se habla en la actualidad, en la era de la informacin en la cual nos encontramos,
de la inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:

1. Concientizacin corporativa

2. Establecimiento de un departamento para procesar la informacin.

3. Desarrollo de un sistema electrnico.

4. Desarrollo de una red electrnica global

Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la evolucin,

la informacin y los sistemas informativos como va fundamental para la tomas de
decisiones en una organizacin.

Producto de los cambios que se han originado principalmente a partir de la masiva

utilizacin de la computacin, la informacin ha pasado a ocupar un lugar
fundamental en la vida de las organizaciones.

Existe y existir informacin en cualquier accin o intencin del quehacer de la

humanidad, por ende, no hay organizacin sin informacin.

Los nuevos modelos de gestin sealan que actualmente el recurso ms valioso

que existe, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya relevancia
dej ese primer plano.

Los orgenes y causas del surgimiento de las sociedades de informacin o los

sistemas informativos se fundamentan en dos aspectos interrelacionados:

El desarrollo econmico a largo plazo

Los cambios tecnolgicos.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

A cada nivel corresponde una cantidad y calidad determinada de informacin que

necesita conocer para alcanzar los objetivos trazados y en la toma de
decisiones.

La direccin se materializa en la toma de decisiones pero solo se puede decidir

sobre lo que se conoce y para ello hace falta determinada cantidad y calidad de la
informacin.

Un sistema informativo debe tener las siguientes caractersticas principales:

 La informacin se utiliza como un recurso econmico. Las organizaciones
hacen un mayor uso de la informacin para incrementar su eficiencia, para
estimular la innovacin y para elevar su eficacia y posicin competitiva, con
frecuencia mediante mejoras en la calidad de los bienes y servicios que
producen.

Es posible identificar un mayor uso de la informacin en el pblico en

general. Las personas utilizan la informacin en forma ms intensiva en sus
actividades en el rol de consumidores, para ejercer sus derechos civiles y
responsabilidades, adems los sistemas de informacin que se
desarrollan, extendern el acceso pblico a la cultura y la educacin.

La funcin del sector informacin es satisfacer la demanda general de

servicios y facilidades informacionales. Una parte significativa del sector se
ocupa de la infraestructura tecnolgica, redes de telecomunicaciones y
computadoras.

En casi todas las sociedades, el sector de la informacin crece a un ritmo superior

que el resto de la economa.

ELEMENTOS QUE COMPONEN UN SISTEMA INFORMATIVO.

Los elementos que componen un sistema informativo estn definidos en dos

grandes grupos:

Elemento Tcnico

Elemento Humano

Dentro del primero, el elemento tcnico, podemos incluir el sistema diseado con
que cuenta la organizacin, que en dependencia del grado de avance cientfico
tcnico que tenga implementado o el alcance de la entidad, entonces ser
mayormente efectivo el sistema informativo como tal.

Para este elemento debe existir un organigrama o flujo grama de informacin que
permita conformar la pirmide de informacin, o sea que desde la base y hasta el
ltimo nivel, el Director, llegue la informacin sintetizada pero con alto nivel
cualitativo que permita al alto mando la correcta toma de decisiones y en el
momento oportuno.

Si bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificacin estratgica

como en el diseo organizacional y en la creacin de los sistemas de
informacin, es necesario que esta participacin que sirve para establecer o crear
sistemas est basada en tcnicas, modelos o tipologas, los que de acuerdo a la
habilidad del directorio, estarn bien seleccionados y combinados. Por lo tanto los
elementos tcnicos no son dinmicos, son slo orientaciones (estrategia) de orden
(estructura) y conductas comunicacionales (sistema de informacin).

Tal como existe el elemento tcnico tambin hay un elemento humano que
constituye el elemento esencial para el xito o fracaso en el logro de los objetivos
establecidos en la estrategia. Este elemento constituye la gestin de las personas,
ya que su participacin ser la accin y ejecucin, o sea la gestin.

Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso humano, en su

verdadera importancia, tanto en la gestin como el control de sta, dando nfasis
al desarrollo de algunas ciencias del comportamiento humano, utilizando los
elementos motivadores y de incentivo para un mejor anlisis en el conocimiento de
la cultura organizacional y su impacto en la toma de decisiones.

GESTION DE LA INFORMACION.

Las particularidades del desarrollo del Control de Gestin y la tendencia que se

pone de manifiesto hoy en da, constituyen el resultado de una mayor complejidad,
hostilidad y dinamicidad en el entorno en que operan las organizaciones y los
cambios originados en la forma de gestionar las mismas, donde se pasa de una
organizacin esttica, rgida; a una flexible y participativa, aprecindose la
tendencia hacia el desarrollo de un control de gestin integral que penetre en todo
su espectro a la empresa ya sea productiva, de servicio, lucrativa o no lucrativa.

ALCANCE DEL CONTROL DE GESTION. Segn Amat, J (1989).

El Control de Gestin no se opone a la Empresa Democrtica: Como el

Control de Gestin busca la integracin y no se opone a la Empresa
Democrtica; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el
estilo de mando, implica entonces que el Control de Gestin se desarrolla
en cualquier estilo de direccin.

El Control de Gestin es asignable: Esto indica que solo mide la

responsabilidad de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su
centro de atencin no es la jerarqua de la empresa sino la responsabilidad
al interior de la Organizacin.

El responsable del Control de Gestin es el Gerente General: El principal

responsable del Control de Gestin es el Gerente General ya que solo
asigna la responsabilidad y no la delega.

El representante mximo del Control de Gestin se denomina Controller

(Contralor): Representante mximo de la funcin del Control de Gestin al
interior de la empresa el cual debe jugar con las distintas variables y
componentes que determinan dicha funcin.
 El Control de Gestin es eminentemente participativo: Es participativo ya
que integra a todas las personas de la empresa y adems la hace participar
en los objetivos estratgicos de la organizacin

OBJETIVOS

El Objetivo del Control de Gestin se desprende de sus caractersticas y

definiciones ya que se transforma en el elemento coordinador unificador que
tiene por objetivo dirigir al recurso humano para colaborar en el logro de los
objetivos institucionales.

Estos calificativos del Control de Gestin, facilitan el cumplimiento de su objetivo,

que consiste en: Motivar el recurso humano a colaborar en el cumplimiento de los
objetivos institucionales, contribuyendo a un desarrollo organizacional
permanente, el cual permite la estabilidad y continuidad en el tiempo de la
Empresa. (Fuente: apuntes de clases).

CARACTERISTICAS

El autor Francisco Blanco Illescas plantea que las siguientes caractersticas deben
estar contenidas en todo sistema de Control de Gestin.

TOTALIDAD : El Control de Gestin cubre todos los aspectos de las

actividades de la Empresa, es decir, no se limita aspectos parciales, sino
que todo lo mira desde una perspectiva de conjunto.

EQUILIBRIO : Una cualidad del Control de Gestin es que cada aspecto en

la empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la
importancia que corresponde.

GENERALIDAD : Esta caracterstica est asociada con la caracterstica de

Totalidad. El Control de Gestin debe ser capaz de analizar cada situacin
que se presente en trminos generales, no centrndose en su detalle.

OPORTUNIDAD : Plantea que el Control de Gestin debe tender a ser

preventivo, lo que implica que se debe establecer controles a travs de
todas las actividades que conforman un proceso y no solamente al trmino
de ste.

EFICIENCIA : El Control de Gestin busca la consecucin de los objetivos

apuntando el centro de los problemas.

INTEGRACION : Para el Control de Gestin los diversos factores se

contemplan dentro de la estructura de la Empresa, para ver las
repercusiones de cada problema en su conjunto.
 CREATIVIDAD : Consiste en la bsqueda continua de indicadores
significativos y de estndares para conocer mejor la realidad de la Empresa
y encaminarla en forma ms certera hacia sus objetivos.

IMPULSO A LA ACCION: El Control de Gestin incentiva a la participacin

de todo el recurso humano que labora en la Organizacin.

El Control de Gestin surge a finales del siglo XIX bajo las condiciones del
desarrollo industrial teniendo su base en los cuatro principios definidos por Taylor,
para su sistema de Gestin: Estabilidad, Informacin Perfecta, Eficiencia
Productiva, Costo global, este ltimo equivalente al costo de un factor dominante,
donde los dos primeros principios fundamentan la base del modelo de control
como un sistema que debe asegurarse de que los comportamientos reales sean
acordes al estndar. Las principales funciones vinculadas al Control de Gestin se
enmarcan en la verificacin y observacin siendo su meta la reduccin de los
costos y el aumento de la productividad con una pertinaz insistencia en el
mejoramiento de la calidad.

Desde su inicio, el Control de Gestin fue considerado un apndice del

departamento de Contabilidad, orientado a una visin interna de la empresa;
respondiendo a la necesidad de explicar los resultados econmicos financieros
alcanzados, caracterizado, por la definicin, coordinacin y ejecucin del
presupuesto, la preparacin de informes y su interpretacin, as como la
formulacin de informes para oficinas estatales; visin que reduce al Control de
Gestin al estudio de los efectos econmicos-financieros de las diferentes
polticas, enfocado esencialmente a preocupaciones de rentabilidad. En efecto,
esta etapa se caracteriz por la poca existencia de estudios referidos a esta
temtica, destacndose el estudio realizado por Drucker en el ao 1950, mediante
el cual organiza los indicadores de la empresa en reas y el desarrollado por la
Universidad de Harvard en 1968, que presenta los problemas prcticos del control
presupuestario en la vida empresarial. De forma general predomin el enfoque de
verificacin revisin hasta finales de la dcada de los 70, el cual se conoce en
la literatura como enfoque clsico, definido como el conjunto de procesos
utilizados por los directivos para procurarse la obtencin de los recursos y para
evaluar la contribucin de los mismos a los resultados con un sentido de
eficiencia.

A partir de la dcada de los 80, las interrelaciones de las organizaciones con el

entorno se consolidan, destacndose el papel del cliente como un elemento
fundamental para el xito de una organizacin. Estas interacciones se caracterizan
por la dinamicidad e inestabilidad, producindose un incremento en la complejidad
de la direccin de las empresas, trayendo como consecuencia que los directivos al
disear sus estrategias y formas de actuacin para el logro de sus objetivos
previstos, no contaran con un soporte que le brindara la informacin real y
oportuna sobre su situacin, lo que constituy fuente de estmulo para cambiar el
enfoque interno relativamente segmentado que vena llevando el Control de
Gestin por uno nuevo, ms integrado, global y cuali-cuantitativamente superior,
con un nuevo perfil en el proceso de planificacin y control, en el que las
estrategias pasan a ser el factor clave del xito de las organizaciones. De esta
manera, se deja de lado las previsiones a largo plazo y la asignacin rgida de
recursos, por un anlisis constante del entorno de la empresa, como parte de una
nueva direccin estratgica. As lo reconoce Garca Echevarria (1987) al afirmar:
que en una sociedad competitiva como la actual, hay cambios continuamente que
obligan nuevas bases para la eficacia de la direccin de los hombres y en la
asignacin de recursos(3). Este enfoque moderno del Control de Gestin, se
puede definir como el conjunto de procesos que con base en las directrices de
la planificacin estratgica pone nfasis en lograr la iniciativa, ms que en la
conformidad de lograr lo planificado.

De esta manera, al asumir el Control de Gestin un enfoque integrador, global y

estratgico, lo convierte en un factor capaz de potenciar el acercamiento entre
directivos y subordinados, como resultado de la descentralizacin de autoridad
inherente a las estructuras planas. Esto tiene su fundamento en los criterios de
Castellanos (1998) y Hope (1996); los cuales coinciden en sealar que la
potenciacin de los valores compartidos, la creatividad, la innovacin,
adaptabilidad, el liderazgo y el papel de los recursos humanos, si bien no
garantizan buenos resultados por s solos, deben ser dirigidos hacia el logro de los
objetivos organizacionales, lo que depende, entre otros factores del Control de
Gestin.

Un aspecto caracterstico y espontneo del Control de Gestin es que se apoya

fuertemente en la informacin econmico financiera de la organizacin, pero no se
limita a esta solamente, sino que se nutre de otras fuentes de informacin, como
las referidas al control de la calidad, la comercializacin, la gestin de Recursos
Humanos, entre otras; para evaluar equilibradamente la gestin de la empresa.

Blanco considera el Control de Gestin como el proceso mediante el cual los

directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente
de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa (4).

Por su parte, Blzquez plantea que podemos concebir al Control de Gestin como
la bsqueda permanente de la maximizacin de la imagen y resultados de las
organizaciones reconociendo que el Control de Gestin constituye uno de los
instrumentos que participa en la resolucin de las tensiones a la que se encuentra
permanentemente afectado las organizaciones a travs del anlisis critico de su
gestin, para el logro de sus propsitos .

Definicin de Gestin de Informacin: Es todo lo relacionado con la obtencin de

la informacin adecuada, en la forma correcta, para la persona indicada, al costo
adecuado, en el tiempo oportuno, en el lugar apropiado, para tomar la accin
correcta. (2)

Esta definicin abarca los objetivos de la gestin de informacin, que son:

 Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la informacin.

Minimizar el costo de adquisicin, procesamiento y uso de la informacin.

Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y econmico de

la informacin.

Asegurar un suministro continuo de la informacin.

Diferentes autores han definido la Gestin de Recursos de Informacin, Orna la

defini como el conjunto de instancias responsables en la organizacin por
la definicin de polticas y acciones con relacin a:

Cmo se adquiere, registra y deposita la informacin

Cmo se usa y se comunica la informacin

Cmo las personas que manejan la informacin aplican sus habilidades y

cooperan entre ellas

Con qu eficacia las actividades relacionadas con la informacin

contribuyen al logro de los objetivos de las organizaciones y los individuos

Cmo se usan las tecnologas de la informacin en todas estas actividades

Los costos y beneficios que conllevan las actividades de informacin.

En 1985, Schneyman plante:

.es la gestin (planeamiento, organizacin, operaciones y control) de los

recursos (humanos y fsicos) que tienen que ver con el apoyo a sistemas
(desarrollo, mejora y mantenimiento) y servicios (procesamiento, transformacin,
distribucin, almacenamiento y recuperacin) de la informacin (datos, textos, voz
e imagen) para una empresa.

La definicin formulada por Cornelius Bur y Forest W. Horton resulta la ms

apropiada para este enfoque: Es el proceso dentro del segmento de la gestin de
informacin que sirve al inters corporativo. Se persigue asociar la informacin
para beneficio de la organizacin en su totalidad mediante la explotacin,
desarrollo y optimizacin de los recursos de informacin generalmente se
manifiestan en las metas y objetivos corporativos. Por tanto, la gestin de recursos
de informacin, es el vnculo gerencial que conecta los recursos de informacin
corporativos con las metas y objetivos de la organizacin.

Segn J.de Guerny et all 1984, cap. A, pg.4 sobre el Cuadro de Mando.
Existen varios tipos de control de gestin y estos son los siguientes:

Control de Gestin Clsico o Tradicional

Control de Gestin Moderno

Control de Gestin en el Sector Empresarial Cubano.

Control de Gestin Clsico o Tradicional:

Aspectos relevantes:

Evaluar los resultados con un sentido de eficiencia.

El Control de Gestin es privativo de los directivos.

El objetivo es medir los resultados.

Otras caractersticas:

Considera el Control como mecanismo verificador.

Considera al Control de Gestin como actividad estratgica, y a la

estrategia como privativa del nivel jerrquico superior.

Control de Gestin Moderno:

Aspectos relevantes:

Se basa en la planificacin estratgica.

nfasis en despertar la iniciativa.

Comprender a todas las personas.

Otras caractersticas:

El Control de Gestin Moderno es global porque est en el nivel estratgico

tctico y operacional que se aplica a toda la empresa e,

Integrador porque quiere lograr la participacin de todas las personas.

Como se puede apreciar, el reto de la transformacin para los sistemas de Control

de Gestin constituye un proceso de cambio que implica nuevas formas de pensar
y actuar por parte de los directivos, por tal razn se reconoce que este proceso no
debe ser de un duro golpe, sino que debe llevarse de forma paulatina, concebido
adecuadamente para satisfacer las necesidades de la organizacin, en funcin de
alcanzar los objetivos de mejora previstos; de no ser as el Sistema de Control de
Gestin no podra evolucionar a la velocidad que de l demandan las
organizaciones para mantener y/o crecer en los niveles de competitividad, donde
el papel del Recurso Humano juega un importante rol como objeto y sujeto de todo
el proceso.

El Control de Gestin en el Sector Empresarial Cubano.

Investigaciones desarrolladas por Machado Noa, entre los aos 1997 y 2001
ponen de manifiesto que en las condiciones de la economa cubana el control de
gestin que se realiza est muy sustentado en la concepcin clsica del Control
de Gestin, es decir, lo ms importante es el logro de beneficios, siendo el anlisis
de la informacin financiera el principal instrumento que se utiliza, especficamente
del presupuesto; situacin sta, provocada por la forma en que operaba el
mercado interno en el pas , el cual no estaba expuesto a cotejos internacionales
exigentes y el proceso de Control de Gestin formaba parte del sistema de
planificacin material donde los planes de las empresas respondan a las
directrices trazadas por la JUCEPLAN, reflejo del sistema de direccin y
planificacin de los pases socialistas de Europa.

Desde el punto de vista de la organizacin del proceso de prestacin de servicios,

existan deficiencias. Normas de conducta generalizadas en el mundo como la
orientacin al cliente, la eficiente coordinacin entre las operaciones de la
empresa, la reduccin de los tiempos de espera y atencin a clientes, la
participacin de todos los empleados y la integracin estratgica con el organismo
rector y el cliente, no se encontraban en los primeros planos en las empresas
cubanas, el objetivo fundamental del Control de Gestin era la verificacin; ste
era sinnimo de grandes informes repletos de cifras, ms que una herramienta
que facilitara la toma de decisiones para la direccin.

La destruccin del campo socialista asest un duro golpe a la economa cubana,

que represent la interrupcin del financiamiento blando de los pases ex-
socialistas europeos, el cese de transferencias internacionales, la detencin de
proyectos industriales estratgicos de gran envergadura, la prdida de clientes y
proveedores seguros y de condiciones ventajosas de comercializacin, el
recrudecimiento del bloqueo hacen que el entorno se vuelva particularmente
agresivo y turbulento para la economa cubana.

Nuestra sociedad se encamina hacia una economa mixta, con una presencia
mayor de las relaciones mercantiles en la economa, en la que habr predominio
del sector social que deber mostrar igual o superior eficiencia a la del sector
privado o de empresas mixtas (). La eficiencia es () el objetivo central de la
Poltica Econmica pues constituye una de las potencialidades con que cuenta el
pas (7).

En estas condiciones, el modelo de gestin que se utilizaba en las empresas

cubanas iba demostrando su incapacidad para hacer frente a la contraccin
econmica que vena sufriendo el sector empresarial y a partir de 1996, con la
Carta Circular No. 21 de Carlos Lage, Secretario Ejecutivo del Consejo de
Ministros, se inicia en el pas la introduccin de la Direccin por Objetivos en cada
uno de los sectores de la economa nacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL

El proceso de Planificacin Estratgica no debe ser un proceso aislado, es decir,

debe estar en concordancia con la estructura organizacional, sistema de
informacin y sistema de control de gestin, sino que adems debe estar muy
ligado a la cultura de la organizacin, as que este ltimo concepto en la mayora
de los casos es predominante al momento de implementar la estrategia.

Se entender por Cultura Organizacional al conjunto de pensamientos,

sentimientos y modelos que definen la conducta de toda la empresa (2)

La cultura organizacional tiene los siguientes niveles:

Cultura del individuo: Es aquella que est arraigada a los pensamientos

ms profundos de la persona y que define su conducta en situaciones
determinadas, como por ejemplo, las normas morales que rigen la conducta
del individuo.

Cultura adquirida: Modelos y percepciones adquiridos por el individuo a lo

largo de su vida, como por ejemplo, conductas sociales.

Expresin de cultura: Son todos aquellos modelos conductuales adquiridos

por el individuo al ingresar a la Empresa, como por ejemplo, la filosofa de la
empresa.

DISEO ORGANIZACIONAL

Es decir, la forma que tomar el ordenamiento de los recursos y los flujos de

comunicacin, la definicin de autoridad y la asignacin de responsabilidades, en
definitiva como estar estructurada la empresa. optando entre las clsicas formas
funcionales, territoriales, clientes, matricial, o por producto.

En la gestin de la informacin existen dos mtodos que pueden aplicarse en las

empresas cubanas y ellos son:

La Parrilla OVAR
 El Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) como mtodo de

Control de Gestin.

El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la empresa, y el

mtodo de Balance Scoredcard es un mtodo de control del negocio, por lo que su
carcter descriptivo puede llevar frecuentemente a nuevas ideas sobre la visin y
a una reconsideracin de la estrategia de la empresa.

El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) constituye una

importante herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de
medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin. Induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados con la visin de la empresa.

Comunicacin a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Permite implementar la estrategia y la visin de una organizacin a partir de un

conjunto de indicadores. Pone nfasis en la consecucin de objetivos e incluye
inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una
estructura para transformar la estrategia en accin. El modelo muestra como es
posible trasladar la visin a la accin, organizando los temas estratgicos a partir
de cuatro perspectivas: Financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento, todo lo cual se sintetiza en un mapa estratgico en una relacin
causa efecto y un Tablero o Cuadro de mando.
Es un concepto que ayudar a traducir la estrategia en accin. El BSC empieza en
la visin y estrategia de la compaa y define los factores crticos de xito. Los
indicadores ayudarn a medir los objetivos y las reas crticas de la estrategia. De
esta forma, el

Balance Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visin

y la estrategia, que refleja los aspectos ms importantes de su negocio. El
concepto de Balance Scorecard (BSC) soporta la planificacin estratgica ya que
alinea las acciones de todos los miembros de la organizacin con los objetivos y
facilita la consecucin de la estrategia.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir Empresas de

forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena
comprensin de sus fundamentos, una aplicacin completa que implique a la
direccin de la compaa y permita la toma correcta de decisiones.

El Cuadro de Mando Integral transforma la misin y las estrategias de objetivos e

indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: Finanzas, Clientes,
Procesos internos y Formacin y Crecimiento.

El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para

comunicar la misin y la estrategia, utilizar las mediciones para informar a los
empleados sobre las causantes del xito actual y futuro. Al articular los resultados
que la organizacin desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos
esperan canalizar las energas, las capacidades y el conocimiento concreto de
todo el personal de la organizacin hacia la consecucin de los objetivos a largo
plazo. (11)

Segn J.de Guerny et all 1984, cap. A, pg.4 sobre el Cuadro de Mando, en
cuanto a la gestin, caracterizado por su carcter operativo, por su facilidad de
implantacin, y relacionado con los aspectos clave de decisin y de
responsabilidad en la empresa, es por lo que hemos tomado partido por este tipo
de Cuadro de Mando, aunque debe existir un

Cuadro de Mando de Gestin Operativo y Estratgico, por lo que podemos resumir

que el Cuadro de Mando de Gestin debe reunir las siguientes caractersticas: (2)

El tipo y naturaleza de la informacin que contienen

La fluidez de la informacin entre los distintos niveles jerrquicos

La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones

La informacin que puede utilizar la empresa, segn cul sea su naturaleza,

puede ser vlida para unos u otros Cuadros de Mando y esta puede dividirse en
dos grandes reas, la informacin externa y la interna.
Por ejemplo, E Chiapello y M.H. Delmond (1994) indican que la informacin
contenida en el Cuadro de Mando ha de ser financiera, financiera, contable y
cualitativa, haciendo alusin esta ltima a la informacin de carcter no financiero.

En relacin al horizonte temporal, podemos observar que se ha ido evolucionando

hacia una informacin mucho ms cualificada y precisa. La importancia que fue
dada a la obtencin de dicha informacin y a los distintos tipos de documentos a
utilizar, se ha ido disipando hasta que han ido tomando un mayor nfasis los
aspectos cualitativos de la informacin y los relativos al entorno empresarial que,
hasta no hace mucho tiempo, no se han tenido prcticamente en cuenta.

De forma resumida se puede afirmar que lo verdaderamente importante es

conocer bien las fuentes de informacin, saber elegir bien la informacin en cada
caso, y sobre todo hacer uso de la necesaria.

Cada vez consta, con ms fuerza, la preocupacin de las empresas por contar con
un sistema informativo organizado, gil y fluido de comunicacin entre todos los
niveles de responsabilidad. Dicha comunicacin se ha de dar a travs de los
canales que hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de
los temas que les afectan, pueda sentirse ms involucrado en sus quehaceres
diarios, cualquiera que sea ese nivel ha de existir un sentimiento de integracin,
de participacin, que en modo alguno excluya la Direccin jerarquizada.

La comunicacin interna en la empresa, como elemento bsico en la gestin de

los recursos humanos, plantea una serie de lneas de transmisin (4) de la
informacin, que segn la literatura quedan establecidas en tres
fundamentalmente:

Lneas ascendentes

Lneas horizontales o transversales

Lneas descendentes

CONTENIDO DE LAS PRINCIPALES LINEAS INFORMATIVAS.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de
actualizacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras y las
ms suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de
Mando Integral, aparentemente se puede confundir, los Cuadro de Mando
construidos adecuadamente, como veremos contienen una unidad de propsito,
ya que todas las medidas estn dirigida hacia la consecucin de una estrategia
integrada.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTION

El Control de Gestin es el encargado de diagnosticar los problemas que se

originan en la organizacin, haciendo uso de una serie de herramientas para
corregirlas y mejorarlas.

Por consiguiente, la puesta en prctica del Control de Gestin en una Empresa

requiere del uso de una serie de herramientas de acuerdo a la visualizacin que
sta le entrega.

Consideremos al Control de Gestin como un enfoque de administracin que lleva

implcito la adopcin de una serie de decisiones que orientan la accin de los
individuos que estn ubicados en los diversos niveles de la empresa y cuyas
funciones persiguen el logro de objetivos predeterminados. Desde este punto de
vista la aplicacin concreta del control de gestin en las organizaciones se refleja
en la utilizacin de diversas herramientas de control, las cuales interactuando
ayudan a mejorar la calidad de la gestin empresarial.

HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACION INTERNA

Estn hechas para ser utilizadas con informacin financiera-contable de la

organizacin, ya que se caracteriza por su alto uso de informacin en conceptos
numricos. Por tanto, ellas buscan comparar a la Empresa con los planes trazados
previamente en la planificacin estratgica. Dentro de las herramientas de
informacin interna encontramos las siguientes:

PRESUPUESTOS

El objeto de su utilizacin ser de servir como medida de control y de planificacin,

que ir estableciendo las fronteras de su uso. Se considera que esta herramienta
no slo debe ser orientada con el propsito que su utilizacin sirva para comparar
lo real con lo planificado, adems hay que considerar las desviaciones que se han
originado, y an ms tratar de reconocer la flexibilidad que requiere la actividad de
los negocios.

El presupuesto da consistencia a los planes de la empresa, al definir

cuantitativamente las acciones proyectadas, tanto en trminos financieros como
numricos. No obstante, el presupuesto logra su mxima utilidad cuando la
empresa ha sido estructurada en centros de responsabilidad.

El presupuesto es una eficaz herramienta para la toma de decisiones. Cumple la

doble finalidad de ser un instrumento que apoya la Planificacin Estratgica y por
ende al Control de Gestin, y un documento transmisor de informacin y de
delegacin de autoridad, el presupuesto as concebido sobrepasa las limitaciones
del control tradicional, convirtindose en una herramienta de alto valor en la
evaluacin de la Gestin de la Empresa.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Unida ntimamente con la herramienta anterior, busca la generacin de informes

de control basados en las desviaciones por el incumplimiento del uso de acciones
establecidas, es decir, que no basta con elaborar un presupuesto y mantenerlo
con un plan rgido de operaciones, es necesario su comparacin peridica con los
rendimientos reales de la operacin, para determinar las variaciones, analizar sus
causas y ordenar las modificaciones y correcciones que sean necesarias para la
ejecucin de los planes programados. Permite ver la efectividad de las
operaciones realizadas, en concordancia con los objetivos de la empresa, adems
sirve para controlar la gestin de las actividades y la descripcin de
responsabilidades.

PAQUETES DE INDICADORES

Constituyen un grupo de los mejores indicadores de gestin, cuya finalidad es

expresar en trminos simples el comportamiento de la empresa en los aspectos
financieros y operativos. Debe basarse en un conocimiento previo del negocio y de
los procesos organizacionales, para determinar cuidadosamente los indicadores, a
fin de establecer aquello que realmente permitan juzgar la gestin de la empresa.
Segn Rosanas el diseo y la utilizacin de un sistema de indicadores que
permitan al directivo de empresa tener un resumen significativo de lo que ocurre
en sta, para poder evaluar la marcha de la misma y tomar medidas en caso
necesario, ha sido desde siempre una aspiracin de los directivos de empresas y
otras organizaciones.

Los indicadores son instrumentos de medicin de las variables asociadas a las

metas y al igual que estas ltimas pueden ser cuantitativas o cualitativas.

Qu informan los indicadores de cada perspectiva?

Informan si hay o no disparidad entre la realidad y lo presupuestado, si la hay se

analizan el porque de esa disparidad. En el BSC el control es por excepcin y el
Tablero de Comando libera de atencin a los ejecutivos en aquellos procesos que
no necesitan seguimiento. Los resultados que informan los indicadores sirven para
analizar si hay que producir algn cambio, sirve para enfocar la atencin de los
ejecutivos en aprender sobre el entorno y sobre la empresa, y sobre los factores
clave para el xito de la gestin.

Qu Cantidad y calidad de indicadores conviene construir?

Para cada perspectiva lo ideal es no superar los siete indicadores para no

dispersar esfuerzos al intentar lograr simultneamente varios objetivos. Conviene
crear indicadores que reflejen el modelo del negocio para equilibrar el corto y el
largo plazo. El ejercicio de desarrollar el modelo de negocio obliga a los ejecutivos
a consensuar la estrategia, la visin, y los indicadores y de esta forma tener una
visin conjunta para ejecutar la estrategia y los planes de accin.

La vinculacin de los Indicadores del Balanced Scorecard.

El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los

directivos y empleados para que pongan en prctica con xito la estrategia de la
unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus
sistemas de mediciones son mucho ms capaces de ejecutar su estrategia porque
pueden comunicar sus objetivos y metas. Esta comunicacin hace que los
directivos y los empleados se centren en los inductores crticos, permitindoles
alinear las inversiones, y las iniciativas y las acciones con la consecucin de los
objetivos estratgicos. Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a
travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

El BSC esta vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de tres

indicadores

Las relaciones causa efecto: Miden el resultado de las acciones que

permiten su consecucin. Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre
las relaciones causa efecto. Un BSC adecuadamente construido debe
 contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una
secuencia de relaciones causa efecto. El sistema de indicadores debe
hacer que las relaciones (hiptesis) entre los objetivos (indicadores) en las
diversas perspectivas sean explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y
convalidadas. Cada indicador seleccionado para el BSC deber ser un
elemento de una cadena de relaciones de causa efecto, que comunique el
significado de la estrategia de la unidad de negoci9o a la organizacin.

Los resultados y los inductores de actuacin: Miden la consecucin el

objetivo estratgico. Todos los BSC utilizan ciertos indicadores genricos,
que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales reflejan los
objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores de resultados
estn relacionados con la rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin del
cliente, retencin del cliente y las capacidades de los empleados.

Los inductores de la actuacin, los indicadores de previsin, son aquellos que

tienden a ser especficos para una unidad de negocio en particular. Los inductores
de la actuacin reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio. El
BSC debe poseer una combinacin de indicadores del resultado y de inductores
de la actuacin. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuacin no
comunican la forma en que conseguirn los resultados, ni proporcionan una
indicacin temprana de s la estrategia se est proponiendo en prctica con xito.
Un Excelente BSC deber poseer una variacin adecuada de resultados
(indicadores efectos) y de inductores de la actuacin (indicadores causa) que se
hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de negocio.

La vinculacin con las finanzas: Un excelente BSC ha de poner un fuerte

nfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los
rendimientos sobre el capital empleado o el valor aadido econmico. En
forma general podemos decir, que los caminos causales de todos los
indicadores del BSC deben estar vinculados con los objetivos Financieros.

En general podemos decir que el BSC debe contar la historia de las estrategias de
la unidad de negocio, vinculando los indicadores inductores de la actuacin con
los de resultado, a travs de una serie de relaciones causa-efecto. Los indicadores
de resultado tienden a ser indicadores efecto, sealan los objetivos ltimos de la
estrategia y si los esfuerzos ms prximos han conducido a los resultados
deseados.

ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

Permite obtener informacin ms precisa y completa de la situacin financiera de

la empresa. Los Estados Financieros de una empresa presentan datos primarios
de sus activos, obligaciones y patrimonio en el Balance General, de sus ingresos y
gastos en el Estado de Resultado, sin estos datos sujetos previamente anlisis, se
podra obtener muchas conclusiones errneas sobre la condicin financiera de la
empresa.

El anlisis de los Estados Financieros es llevado a cabo por acreedores,

inversionistas y otros usuarios de los estados financieros para determinar la
reputacin y el potencial de generar utilidades de una empresa. El anlisis de
estados financieros utiliza como herramienta principal una razn que relaciona dos
cifras aplicables a diferentes categoras.

La situacin financiera refleja en gran medida cmo se encuentra la empresa en

relacin con la competencia. Establecer debilidades y fortalezas en este sentido es
de vital importancia para la formulacin efectiva de estrategias.

La rentabilidad de las ventas. Han aumentado las razones de rentabilidad

en los ltimos aos?

La rentabilidad de los activos fijos. Han aumentado las razones de

rentabilidad de los activos fijos de la empresa en los ltimos aos?

La situacin de liquidez. Han aumentado las razones de liquidez de la

empresa en el transcurso de los ltimos 3-5 aos?

La capacidad de endeudamiento (Apalancamiento). Han aumentado las

razones de apalancamiento de la empresa en los ltimos aos?

Posibilidad de acceder a crditos bancarios.

La planeacin y el control financiero en la empresa. Papel de la alta

direccin.

Los planes de inversin. Crecimiento. Han aumentado las razones de

crecimiento de la empresa en los ltimos aos (Ventas, utilidades)?.

La eficiencia de su gestin (relacin de rendimientos).

La poltica crediticia de empresa y la de sus proveedores

Para dar respuesta a estas interrogantes se propone el clculo y anlisis de los

siguientes indicadores.

1.ndice de solvencia. Indica el grado en el cual los derechos de los acreedores a

corto plazo se encuentran cubiertos por los activos que se espera que se
conviertan en efectivo en un perodo mas o menos corto.
2.ndice de Liquidez. Indica igualmente la capacidad de pago de la empresa, aqu
se descuentan los inventarios por ser el activo circulante menos lquido.

3. Capital Neto de Trabajo.

4. Rotacin de cuentas por cobrar. Es el tiempo que trascurre desde que se vende
la mercanca o el producto hasta que se cobra el mismo.

5. Rotacin de Inventarios. Muestra el nmero de veces que el inventario se

convierte en cuentas por cobrar o efectivo.

6. Rotacin de cuentas por pagar. Las veces que se repite en un perodo

terminado el ciclo de pago.

7. Razn de Endeudamiento sobre efectivo.

8. Razn de Rentabilidad:

Margen Neto de Utilidades en Ventas. Muestra la utilidad sobre las ventas

obtenidas por la empresa en un perodo de tiempo.

Rentabilidad Sobre Capital. Muestra la utilidad sobre el patrimonio obtenido

por la empresa en un perodo de tiempo.

Rotacin del Activo Total. Mide la efectividad con que se administran los
activos.

9. Rendimiento de la Inversin. Indica por cada peso de activo disponible cunto

se ha obtenido de utilidad.

Los sistemas tradicionales de medida, centrados nicamente en elementos

financieros, han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes
perspectivas para evaluar la actividad de una compaa: (Ver figura 1).
Figura 1

PERSPECTIVA FINANCIERA

El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los

indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas,
fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado.

Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su

puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo
aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, medida, por ejemplo por los ingresos de explotacin, los rendimientos
del capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido econmico. Los
objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las ventas o la
generacin de cach flow.

OBJETIVOS

I. Analizar la informacin que posee la empresa, tanto desde el mbito interno

como externo y determinar cules han de ser los requisitos necesarios para
que dicha informacin sirva para los fines establecidos.

II. Designar quin es el responsable o qu departamento debe asumir la

funcin de recogida, tratamiento y distribucin de dicha informacin.

III. Defender la simplicidad, pragmatismo y versatilidad de una herramienta tan

til como es el Cuadro de mando.

IV. Comentar cules seran los pasos esenciales para la puesta en prctica y
aplicacin del Cuadro de mando.
V. Cul debera ser el contenido esencial en un Cuadro de mando y cul sera
la metodologa ptima para la correcta aplicacin del mismo.

VI. Comentar algunos aspectos generales con respecto a la presentacin de

dicha herramienta, desde los modelos tradicionales hasta la incidencia de
las nuevas Tecnologas de la informacin.

Las mediciones son importantes: <>. El sistema de medicin de una organizacin

afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del
exterior de la organizacin. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la
competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de
gestin, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas
organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes,
las competencias centrales y las capacidades organizativas mientras que motiva y
miden la actuacin slo con indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral
conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin
Gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas,
que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuacin
de los sistemas con el xito financiero a largo plazo.

INDICADORES FINANCIEROS

Es inevitable que, a medida que se presiona los directivos para que alcancen unos
objetivos financieros a corto plazo consistente y excelente, se hagan trueques que

limiten la bsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento. Y an peor,

la presin para conseguir una actuacin financiera a corto plazo puede hacer que
la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de
procesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnologa de la informacin,
bases de datos y sistemas, as como en clientes y desarrollo de mercado. A corto
plazo, el modelo de contabilidad financiera informa que estos recortes en los
gastos son aumentos de los beneficios, incluso cuando las deducciones han
canibalizado las existencias de activos de una empresa, y su capacidad de
creacin de un valor econmico futuro. Por otra parte una empresa podra
incrementar al mximo los resultados financieros a corto plazo, explotando los
clientes a travs de unos precios altos o un menor servicio. A corto plazo, estas
acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfaccin del cliente
dejara a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia.

Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son insuficientes porque
ahora inmersos en los aos 2006, tenemos claro la existencia de un capital
intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o ms valor que el activo
inmovilizado, este capital, intangible es el capital intelectual que aportan los
Clientes internos (el Personal de la Empresa) y el capital que aportan los Clientes
externos (los Clientes de su Empresa).
Actualmente una de las claves para lograr el xito, se encuentra en ampliar las
perspectivas de su Negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que
permitan evaluar los resultados de la gestin en relacin con sus activos
intangibles a partir de medir los inductores de la actuacin, que son los que hacen
posible saber en forma anticipada si se va o no, en camino a lograr los resultados
que se disearon en la estrategia.

Conocer a la empresa de arriba abajo de manera financiera es muy til, pero no

tiene sentido si no se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe
porque razn se tienen, o lo que es peor, por qu no se obtienen o lo que es mejor
cmo se obtienen.

Hoy para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan

entre otros factores, el equilibrar la gestin financiera con el capital intangible de la
empresa.

Continuar gerenciando una empresa prestando atencin slo a los indicadores

financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, slo informan lo que ya pas, no
informan el clima laboral de la empresa, ni la satisfaccin de sus clientes, ni la
calidad de elaboracin de sus productos y servicios.

Por estas razones, es que aparecen otros instrumentos del control de gestin que
agrupan los indicadores financieros y los llamados de futuro, o sea, todos aquellos
mediante los cuales pueda traducirse la visin / misin en perspectivas que
coadyuven al xito de la empresa.

PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA.

Otro concepto vital para cualquier organizacin, es el de productividad. Muchas

veces se maneja el concepto, pero no siempre existe una plena identificacin con
su alcance.

Productividad: Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos

(salidas) y la cantidad de fuerza de trabajo, capital, tierra, energa y otros recursos
que intervinieron en la produccin (entradas). (2)

Expresada en forma ms simple es la relacin entre:

Productividad = Salidas / Entradas

Productividad = Resultados alcanzados / Recursos Consumidos

La productividad incluye dos elementos especficos: Eficiencia y Eficacia.

EFICIENCIA: Representa la obtencin de una salida dada con el mnimo de

esfuerzo o costo.
 EFICACIA: Expresa la proporcin de la obtencin de resultados tiles
derivados de una entrada dada

Algunos textos recientes se refieren a estas medidas como eficacia del

funcionamiento y eficiencia del funcionamiento.

FUNCIONAMIENTO: Es la medida de cantidad y calidad de tareas o

contribuciones de un individuo o grupo para el trabajo de una organizacin o
un segmento de ella.

EFICACIA DE FUNCIONAMIENTO: Indicador que sirve para calificar el

grado de cumplimiento de las metas.

EFICIENCIA DEL FUNCIONAMIENTO: Indicador que sirve para evaluar el

comportamiento del uso de los recursos.

Scudeder y Kucic, refirindose a las medidas de productividad en los sistemas de

informacin destacan la importancia de medir la productividad con ambos:

El ndice de eficiencia

El ndice de eficacia

Los indicadores de funcionamiento son herramientas de gestin que permiten

precisar la calidad y eficacia de los servicios que se brindan y de otras actividades
que se desarrollan en diversas organizaciones, en este caso, las unidades de
informacin. Tambin facilita la evaluacin de la eficacia del empleo de los
recursos que se destinan para tales servicios y actividades.

Los indicadores pueden ser utilizados para medir diversos aspectos: eficacia de
las polticas aplicadas, funcionamiento en el plano financiero, identificar calidad y
volumen de servicios ofrecidos, comparar el desempeo de una unidad con otra.
Por tanto los indicadores estn muy vinculados a los objetivos de la organizacin y
constituyen herramientas imprescindibles para la planificacin y para la
evaluacin.

INDICADOR: Expresin numrica, simblica o verbal utilizada para

caracterizar actividades (eventos, objetos, personas) en trminos
cuantitativos o cualitativos, para evaluar el valor de las actividades
caracterizadas y los mtodos asociados. (2)

INDICADOR DE FUNCIONAMIENTO: Expresin verbal, numrica o

simblica, derivada de las estadsticas que se llevan en las organizaciones y
de los datos utilizados para caracterizar su funcionamiento.
Los indicadores de funcionamiento deben responder a determinadas condiciones
e interrogantes que deben ser medidas y evaluadas:

Contenidos informativos

Veracidad

Validez

Idoneidad de la informacin

Correspondencia entre propsitos y procedimientos

Sencillez de aplicacin

Deben tener un contenido informativo pues se utilizan para medir una actividad,
para identificar logros y problemas a fin de que puedan acometerse determinadas
acciones para resolver las situaciones identificadas o mejorar sus niveles de
desempeo. Deben ofrecer elementos que faciliten la tomas de decisiones, por
ejemplo, para trazar metas, definir presupuestos, priorizar actividades, organizar
acciones, etc.

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www.cuadrodemando.com

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Lic. Yenny Roca Guerrero

Aportado por: Jos Daniel Fernndez Quiones

Esp. Seguridad de Redes.

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Sucursal Cubalse. Las Tunas.