3s_gestin

07 Gestin de
competencias clave
en las organizaciones
del Tercer Sector Social
Equipo de Consultora Social de Sartu y
Equipo del Observatorio del Tercer Sector
de Bizkaia

2013
Abril
 3s Gestin n 7

3s_gestin

Gestin de competencias
clave en las organizaciones
del Tercer Sector Social

Equipo de Consultora Social de Sartu y

Equipo del Observatorio
del Tercer Sector de Bizkaia

Abril 2013
Autora: Equipo de Consultora Social de Sartu y Equipo del Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia
Diseo grfico: ST3 Elkartea.
Traduccin: Koldo Morales.
Imprenta: Estudios Grficos Zure.

ISBN: 978-84-940338-1-0
Depsito legal: BI - 578 - 2013

En la web del Observatorio www.3sbizkaia.net es posible acceder tanto a este documento como al resto de publicaciones
del Observatorio y descargarlas gratuitamente.
Mediante ellas pretendemos contribuir a la mejora del Tercer Sector, por lo que agradecemos su mxima difusin y autoriza-
mos su distribucin, copia y reutilizacin siempre que se realice sin afn de lucro y se reconozca su autora.

2
ndice

1. Presentacin........................................................................................................................ 5

2. Marco conceptual: la gestin por competencias . ................................................................ 7

2.1 Qu son las competencias?........................................................................................... 7
2.2 Qu es la gestin por competencias? ........................................................................... 8

3. La gestin por competencias en proceso ............................................................................ 11

3.1. Elaborar un catlogo o diccionario propio de competencias ......................................... 11
3.2. Integrar la gestin por competencias en cada uno de los procesos
de gestin de personas .................................................................................................14
3.2.1. Procesos con los que se vincula la gestin por competencias .............................14
3.2.2. Seleccin . ...........................................................................................................16
3.2.3. Formacin ...........................................................................................................19
3.2.4. Promocin interna y desarrollo profesional ........................................................ 20
3.2.5. Evaluacin del desempeo por competencias . ...................................................21
3.3. Una herramienta para la definicin de puestos, la evaluacin de competencias
y la elaboracin de planes individuales de mejora (en relacin a un puesto) ............... 24
3.4. Algunas claves y recomendaciones desde la experiencia para impulsar el enfoque
de gestin por competencias ....................................................................................... 28
3.4.1. Algunas claves que podemos tomar en consideracin a la hora de impulsar
la gestin por competencias en nuestra organizacin . ................................................ 28
3.4.2. Otras aportaciones y recomendaciones, desde la experiencia de las
organizaciones participantes ....................................................................................... 29

4. Algunos productos del seminario: identificacin de puestos y competencias en el

Tercer Sector Social (TSS) .................................................................................................. 33
4.1. Diccionario de competencias de las organizaciones del TSS ....................................... 33
4.2. Grupos de puestos profesionales en las organizaciones del TSS..................................41
4.3. Cruzando puestos y competencias en las organizaciones del TSS................................ 45

Bibliografa y referencias bibliogrficas ................................................................................... 57

3
4
1. Presentacin.

Esta publicacin que tienes entre manos nace del Seminario Competencias clave en las organiza-
ciones del Tercer Sector Social1 desarrollado por la Federacin Sartu y el Observatorio del Tercer
Sector de Bizkaia entre mayo y octubre de 2011.

En l se realiz un anlisis participativo sobre las competencias clave en las organizaciones, con la
pretensin de propiciar los procesos de desarrollo profesional de las personas que trabajan en el
TSS y contribuir a la mejora de la intervencin y gestin de las entidades, as como de las funciones
de apoyo tcnico a organizaciones realizadas tanto desde dentro como desde fuera de las mismas.

En los ltimos tiempos, ante el constante cambio de las funciones y habilidades necesarias para
desarrollar tareas cada vez ms complejas y variables, se ha venido impulsando, desde el mbito
organizacional, el concepto de competencias clave.

As, son muchas las investigaciones que han centrado su atencin en describir el tipo de compe-
tencias que facilitan a la persona trabajadora la asuncin de nuevos requerimientos y demandas.

Qu hace que una persona trabajadora pueda asimilar el cambio que supone pasar de la interven-
cin directa a la gestin?, cules son las caractersticas requeridas para un desempeo eficiente
en un ambiente de trabajo de alta interaccin grupal? Estas son el tipo de preguntas que el enfoque
de competencias est ayudando a abordar.

Aunque no existe una definicin universal del concepto de competencia clave, se ha realizado
una larga serie de contribuciones a su definicin.

En un primer momento podramos definir las competencias clave como los conocimientos, actitu-
des, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que
se relacionan (de forma causal) ms directamente con un desempeo exitoso de las personas en
su trabajo, funciones y responsabilidades (Arin Consultores).2

Las competencias clave facilitan, entre otros aspectos, la adaptacin de la persona trabajadora a
los cambios en el contexto social, las tecnologas utilizadas, la organizacin del trabajo o las nue-
vas responsabilidades.

Tienen, adems, una fuerte conexin con caractersticas de tipo personal y social, y estn rela-
cionadas, por ejemplo, con habilidades de comunicacin, capacidad para trabajar en equipo, 0
comprensin de sistemas y metodologas de trabajo.

Desde el Tercer Sector Social cada vez somos ms conscientes de que las personas y sus compe-
tencias son el principal activo de nuestras organizaciones.

1 Podemos definir el Tercer Sector Social como aqul integrado por organizaciones del tercer sector que persiguen la
promocin y la inclusin social de las personas y desarrollan, a tal efecto, actividades relacionadas con los mbitos, sis-
temas o polticas sociales, orientadas a facilitar el ejercicio efectivo de los derechos sociales y el acceso de las personas
al bienestar social, con especial atencin a aquellas que afrontan situaciones de exclusin o vulnerabilidad. OBSERVA-
TORIO DEL TERCER SECTOR DE BIZKAIA. Diagnstico del Tercer Sector Social en Bizkaia. Bilbao: Observatorio del Tercer
Sector de Bizkaia, pg. 7. Si se desea profundizar en esta definicin, se puede consultar esta publicacin.
2 MUOZ, J. Implantacin de un sistema de seleccin por competencias, Training and Development Digest, mayo, 1998.

5
Como consecuencia, crecemos y nos fortalecemos como organizaciones cuando, siendo adems co-
herentes con los valores propios y del sector, seguimos mejorando la gestin de nuestras personas.

En el seminario, y en esta publicacin que surge de l, hemos querido centrar nuestra mirada en las
competencias clave en las organizaciones del TSS, construyendo un marco conceptual bsico com-
partido, identificndolas y preguntndonos cmo evaluarlas, desplegarlas, potenciarlas, como
un medio fundamental para mejorar nuestra accin y cumplir con nuestra misin.

Y para ello, nos hemos planteado cuatro cometidos:

- Avanzar en la clarificacin conceptual del trmino competencias y del proceso de gestin por
competencias.

- Establecer algunas orientaciones, procedimientos e instrumentos para gestionar por competencias.

- Elaborar un diccionario de competencias de las organizaciones del TSS, clasificndolas, como

competencias genricas o especficas, y realizando una primera definicin de cada una de ellas.

- Identificar y comenzar a trazar los perfiles de los principales grupos de puestos del sector, y
establecer competencias clave prioritarias vinculadas a los mismos.

Y hemos querido tambin hacer visible y compartir la experiencia de algunas organizaciones que
han iniciado el camino de la gestin por competencias y han participado en la organizacin y din-
mica del seminario.

El seminario se ha desarrollado en tres momentos de trabajo presencial compartido y ha supuesto tambin

la realizacin de algunas tareas posteriores a las sesiones por parte de las organizaciones participantes.

En la primera sesin presencial, considerada como jornada de lanzamiento, se trabaj - sobre la

base de un documento elaborado por el equipo dinamizador del proyecto - en la definicin de un
marco conceptual bsico y abierto, en relacin a la gestin por competencias, que sirviera de refe-
rencia para las siguientes sesiones y para el trabajo entre sesiones.

Con este propsito, se debatieron criterios para la identificacin de competencias clave y se pre-
sentaron algunos instrumentos para la descripcin de puestos de trabajo. Y como tarea posterior al
encuentro se realiz una recopilacin de perfiles de puestos entre las organizaciones participantes.

En el segundo y tercer momento presencial se revis la identificacin de los principales perfiles, toman-
do como base esta recopilacin, se establecieron orientaciones para la gestin por competencias y se
trabaj sobre una herramienta concreta de gestin por competencias que se presenta ms adelante.

A partir del trabajo realizado en el seminario, el equipo dinamizador - conformado por personas
del equipo del Observatorio y de la Federacin Sartu ha trabajado en la sistematizacin de la
reflexin y la elaboracin de esta publicacin.

Las organizaciones participantes en el seminario han sido: Caritas Diocesana de Bilbao, Zubietxe,
Avifes, Aspace, Bizitegi, Cear, Bizitzen, Goiztiri, Apnabi y el Grupo Servicios Sociales Integrados,
adems de la Federacin Sartu y EDE Taldea.

Han participado, adems, seis redes: EAPN, REAS, Edeka, FEVAS, FEDEAFES y Gizardatz.

6
2. Marco conceptual: la gestin por competencias.

A continuacin presentamos el trabajo conceptual realizado en el seminario que ha permitido a las

personas y entidades participantes mantener enfoques y conceptos unificados. Este marco reco-
ge, sin pretensin de exhaustividad (existe mucha y muy variada documentacin sobre competen-
cias), algunos aspectos tericos fundamentales sobre la gestin por competencias como enfoque
y como modelo de gestin.

2.1 Qu son las competencias?

Como sealbamos en la presentacin no existe una definicin universal del concepto de compe-
tencia y un recorrido por la bibliografa nos permite encontrar numerosas propuestas de definicin
que, sin resultar contradictorias, ofrecen matices distintos.

No es nuestra pretensin recoger todas ellas, pero s vamos a considerar algunas (adems de la
ya referida en la presentacin), que convergen sobre elementos que consideramos centrales para
su definicin:

- Para Sarramona (2007) son la aplicacin de capacidades a situaciones laborales en diferentes

contextos para obtener resultados apropiados. 3
- Para Spencer y Spencer (1993) son las capacidades subyacentes en el individuo que estn
causalmente relacionadas con un estndar de efectividad y/o una performance superior en un
trabajo o situacin.4
- Para Dirube (2004) son las caractersticas de determinadas personas que hacen que su com-
portamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno en el cual se desenvuelven. 5
- Para Carlos Corts (2009) son el conjunto de caractersticas intrnsecas de la persona relacio-
nadas con un desempeo exitoso en el trabajo y que se refieren a cmo hacemos nuestro
trabajo, la actitud en el mismo.6

En estas definiciones, y en muchas otras, podemos encontrar las siguientes claves comunes:

- Las competencias son un conjunto complejo de atributos y capacidades que tenemos indivi-
dualmente las personas.
- Las podemos adquirir y desarrollar con diferentes grados de intensidad, y una vez adquiridas
son estables, perduran en el tiempo.
- Las convertimos y reflejamos en comportamientos concretos.
- Estos comportamientos:
Los pueden observar las personas que nos rodean.
Los realizamos en un contexto concreto (personal, social, profesional u organizativo) en
el que nos desenvolvemos.
Nos permiten dirigirnos hacia lo que hemos definido como eficaz o exitoso.

3 SARRAMONA, J. Las competencias profesionales del profesorado de secundaria, En Revista Estudios sobre educacin, n
12, 2007, pginas 31-40.
4 SPENCER, L.M. y SPENCER, S.M. Competence at Work. John Wiley and Sons, 1993, New York, pgina 9.
5 DIRUBE, J.L.Un modelo degestin por competencias. Lecciones aprendidas. Gestin 2000-Epise, Barcelona, 2004, pgina 12.
6 CORTS, C. Claves para la gestin de entidades no lucrativas, Cuaderno de gestin n 7, Fundacin Luis Vives, Madrid,
2009, pgina 88.

7
- Podemos evaluar el desempeo de las competencias, que se expresa en comportamientos
concretos, y tambin podemos medir en qu grado ese desempeo concreto nos ha permitido
alcanzar lo que previamente hemos definido como eficaz o exitoso.

2.2 Qu es la gestin por competencias?

Cuando iniciamos una accin o desarrollamos un propsito nos preguntamos cmo realizar un
buen desempeo para llegar al xito. O, de otro modo, qu cosas debemos hacer y cmo debemos
hacer las cosas para llegar a una situacin satisfactoria y que responda a lo que inicialmente que-
remos alcanzar.

As, trabajar por competencias tiene mucho que ver con gestionar expectativas, con crear un
escenario, una visin que nos sirva de gua, referencia y contraste para la prctica y contribuye al
despliegue de nuestra misin como organizacin.

Las competencias de las personas que trabajan en una organizacin deben contribuir al desarrollo
de su misin y al logro de su visin, en coherencia con los valores.

Por otro lado, la eleccin de las competencias que son eficaces, su definicin concreta o el nivel o
grado de desarrollo requerido puede y, habitualmente, debe variar segn el contexto y situacin de
la organizacin o el tipo de actividad que vamos a abordar.

La mayor parte de las competencias estn ntimamente vinculadas y al servicio de la visin, la

estrategia a desarrollar y el contexto (interno, social, econmico, tecnolgico, etctera) de nuestra
organizacin.

Y como todos ellos son elementos que evolucionan, la gestin de las competencias debe tener un
carcter dinmico y abierto, combinando cierto grado de estabilidad, para poderlas gestionar, con
la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el contexto, la visin y
la estrategia de la organizacin.

As, la formalizacin de las competencias exige una revisin peridica para actualizar, ajustar o
cambiar - en funcin de la necesidad de la estrategia o el contexto - su definicin, el grado de domi-
nio necesario de cada una de ellas y su asignacin a los diferentes puestos o funciones, llegando
incluso a desechar unas e incorporar otras.

Atendiendo a ambos aspectos - orientacin al xito o eficacia en relacin a la misin y visin, por
un lado, y adaptacin al contexto y situacin de la organizacin por otro cabe afirmar que median-
te la gestin por competencias establecemos una hiptesis o prediccin respecto a qu comporta-
mientos, en qu determinado nivel o grado, nos permitirn alcanzar el xito en el cumplimiento de
nuestra misin y visin, en un determinado contexto y situacin de la organizacin.

Por ello, se ha llamado a las competencias, en dinmicas organizativas, predictoras de eficacia.

8
Ventajas e inconvenientes de la gestin por competencias

Como todos los modelos de gestin, la gestin por competencias tambin cuenta con ventajas e
inconvenientes que es necesario conocer, tales como:

Ventajas Inconvenientes

Favorece la identificacin de las personas con la estra-
tegia de la organizacin, con su cultura y su forma de
hacer, derivada directamente de los valores (un aspecto
esencial en las entidades del TSS).
Implica una mayor motivacin y satisfaccin de las per-
sonas debido al desarrollo personal y profesional que
consiguen, y a las competencias que adquieren, que
permanecen en ellas.
Orienta y concentra el esfuerzo de las personas y las
organizaciones en los resultados, y permite identificar
los atributos, capacidades y comportamientos ms ade-
cuados para conseguirlos.
Facilita el uso de un lenguaje comn en la organizacin.
Ayuda a conseguir una gestin integral de personas en
las organizaciones: las competencias se convierten en
la base y elemento transversal de las actuaciones (ac-
tividades, tareas y procesos) de la organizacin relacio-
nadas con las personas.
Permite determinar qu personas estn por encima del nivel
requerido e identificar posibles candidatas a promocionar.
Permite establecer un mejor ajuste entre personas y
puestos, a nivel individual y colectivo, comparando el
desempeo real y potencial de las personas con el de-
seado o requerido para los puestos.
Permite evaluar las actuaciones de las personas iden-
tificando el valor aadido que estas proporcionan a la
organizacin.
Supone un esfuerzo inicial importante, tanto en
tiempo como en recursos econmicos y materiales.
Precisa una adaptacin a la cultura y realidad de
cada organizacin, siendo este un requisito previo
a su implementacin.
Puede generar resistencias si se contempla o pre-
senta, slo o principalmente, como un mecanismo
de control o evaluacin externa. Es necesario do-
tar al modelo de un enfoque de desarrollo de las
personas y contemplarlo como una herramienta
de feedback y apoyo en el desempeo profesional.
Tiene un impacto positivo a medio/largo plazo,
por lo que se deben evitar expectativas y enfoques
cortoplacistas.
No debe convertirse en un sistema burocratizado
de evaluacin cuya relevancia se diluye progresi-
vamente.

Relacin de la gestin por competencias con otros aspectos

Las competencias y la gestin por competencias las podemos vincular, entre otros aspectos, con:

1.- La identidad y cultura de la organizacin (su misin y sus valores o principios).

La razn de ser de nuestra organizacin, su por qu y para qu, son los grandes parmetros para
determinar el valor de una competencia.

La gestin por competencias nos permite valorar en qu medida una competencia, y su desempeo
efectivo, contribuye a desplegar la misin de la entidad y expresa sus principios o valores.

Y, al revs, posibilita identificar y desarrollar los comportamientos que, adecuadamente desem-

peados, permitirn desplegar la misin y los valores o principios de la organizacin - as como
alcanzar la visin - en un contexto y situacin determinada.

9
Por otro lado, las competencias tcnicas que poseemos se enriquecen con los valores, el estilo y
los comportamientos de la organizacin, que vamos construyendo da a da con nuestras relacio-
nes y los hbitos que incorporamos a la convivencia.

2.- La visin y estrategias de la organizacin.

Como acabamos de sealar, la gestin por competencias se relaciona tambin con la visin y, en
particular, con la definicin, ejecucin y evaluacin de la estrategia o estrategias de la organizacin
para alcanzarla.

Las organizaciones diseamos nuestros escenarios de futuro y las rutas para llegar al escenario
deseado, estableciendo las competencias que debemos tener y desarrollar, personal y colectiva-
mente, para realizar ese trnsito desde el presente hacia el futuro deseado.

3.- Las actividades de la organizacin. En la mayora de los casos las actividades estn relaciona-
das con un proceso o procedimiento que nos exige unas determinadas competencias para poder
ser desarrollado de manera satisfactoria (eficaz y eficientemente).

4.- La inteligencia emocional: la inteligencia emocional la expresamos y concretamos a travs de

comportamientos observables. Estos comportamientos los podemos agrupar en bloques de com-
petencias emocionales, principalmente vinculados a nuestro autoconocimiento, al conocimiento
de las dems personas, a nuestro dominio personal y a la gestin de las relaciones que tenemos.

5.- La innovacin.

El desarrollo de la funcin de innovacin en las organizaciones, requiere:

- Identificar nuevas competencias en relacin con la actividad (proyectos, servicios) de la or-

ganizacin que le permitan impulsar nuevas iniciativas.

- Competencias especficas vinculadas a la propia funcin y proceso de innovacin. La bsque-

da de nuevos retos y la creacin de nuevos escenarios, con otras lgicas, precisa de compe-
tencias relacionadas con la creatividad, personal y colectiva.

6.- La gestin del conocimiento.

Las organizaciones capturamos, modelamos y distribuimos conocimiento, identificamos el que

han adquirido las personas, lo explicitamos, lo compartimos para engrandecerlo y transformarlo
en saber de la organizacin que, a su vez, transferimos a quienes se incorporan a la entidad y com-
partimos con otras personas y entidades.

La gestin por competencias favorece el proceso de incorporacin, generacin y transferencia de co-

nocimiento -pensemos slo en los procesos de gestin de personas- y genera un tipo de conocimien-
to aplicado y til para la organizacin, vinculado a comportamientos que le permiten un desempeo
eficaz y coherente con su misin y valores, y que requieren, como hemos sealado, transformarse
para adaptarse a la evolucin del contexto (externo) y a la situacin de la organizacin.

10
3. La gestin por competencias en proceso

Cmo podemos poner en marcha la gestin por competencias en la organizacin?

3.1. Elaborar un catlogo o diccionario propio de competencias

El primer paso es la elaboracin de un diccionario/catlogo propio de competencias.

Su objetivo es estructurar y documentar la informacin relativa a las competencias que precisa la

organizacin para alcanzar el xito. De manera general, vamos a sealar los cuatro momentos que
hemos de recorrer para elaborarlo.

1. Identificacin y clasificacin.

Comenzamos por identificar las competencias que son necesarias en nuestra organizacin, re-
lacionndolas con aspectos como la misin, valores, cultura, visin, planes estratgicos, activi-
dades y procedimientos o procesos vinculados, etc.

Es probable que en un primer momento nos salga un listado muy extenso, siendo necesaria una
clasificacin / agrupacin de las mismas.

Es aconsejable tambin que, al ser competencias compartidas por toda la organizacin, comen-
cemos por las competencias genricas (relevantes para todas las personas de la organizacin y
determinadas a partir de la Misin, la Visin y los Valores) en lugar de hacerlo por las especficas
(vinculadas al conocimiento tcnico, al saber hacer requerido para determinadas actividades
y funciones).

2. Una vez seleccionadas, pasaremos a su definicin. Es interesante que utilicemos recursos que nos
pueden ayudar: glosarios genricos, competencias definidas por otras organizaciones, etc. Pero
lo ms importante es que la definicin sea propia, con nuestras palabras y en un lenguaje sencillo.

3. Una vez definida cada competencia, pasaremos a definir los diferentes grados o niveles posi-
bles en el desempeo de cada competencia. Para ello, hay dos opciones:

- Utilizar niveles: del 1 al 4 5 (o incorporar el nivel O, en el caso de que esa competencia no se tenga).

- Utilizar grados definiendo al menos tres:

a) elemental, en el que los conocimientos y habilidades son bsicos, la complejidad de lo

que se ha de realizar es baja y no hay una gran interaccin con otras personas y acciones;

b) intermedio, en el que los conocimientos y habilidades son cercanos a los resultados pre-
vistos, hay una mayor complejidad y una mayor interaccin;

c) avanzado, en el que los conocimientos y habilidades son los adecuados para obtener el
xito esperado, la complejidad es elevada, hay una gran interaccin y adems la persona
la puede desarrollar de manera completa (la planifica, la evala, hace innovaciones en
ella, toma iniciativas y aporta un valor aadido).

11
 Cada nivel o grado recoger las conductas asociadas o comportamientos observables y medi-
bles que corresponden al mismo.

4. En el siguiente momento relacionaremos cada una de las competencias con los puestos o grupos de
puestos que hemos identificado en la organizacin, adjudicando a los puestos o grupos de puestos
identificados las competencias y niveles requeridos (por ejemplo, al grupo de puestos de educado-
res/as de calle le corresponde la competencia empata en un nivel 4 o en un grado avanzado).

Vamos a profundizar, a continuacin, en la definicin de competencias, en su clasificacin y en el

establecimiento de los grados de dominio.

La definicin de una competencia

Definir una competencia implica establecer claramente un comportamiento esperado para alcan-
zar un resultado exitoso, pero tambin se deben considerar otros elementos.

As, aunque una competencia es una unidad que se presenta de forma conjunta a travs de
nuestro comportamiento y que, en un contexto de desempeo, no podemos observar de manera
separada, es posible descomponer artificialmente sus componentes para tomar conciencia de su
complejidad y su dinmica sistmica.

De esta manera, una competencia tiene diferentes partes relacionadas:

- El saber, es decir, los conocimientos que necesitamos para desarrollar adecuadamente los com-
portamientos que nos llevarn a los resultados esperados en una actividad concreta.

- El saber hacer, es decir, las habilidades y destrezas que nos permiten aplicar los conocimientos a
las tareas en las situaciones concretas que se nos presentan cada da. A veces, contando con los
conocimientos necesarios, no hacemos las cosas eficazmente. Nos falta o falla la prctica.

- El saber estar, es decir, las actitudes, que son un determinante central que condiciona el uso de
los conocimientos y de las habilidades o destrezas.

Adems, podemos considerar:

- el saber ser como una dimensin no visible, centrada en nuestros valores personales, nuestra
autoimagen y nuestros rasgos de personalidad.

- el querer hacer, nuestras motivaciones, nuestra voluntad de movernos en una direccin o en

otra en funcin de lo que queremos lograr.

La clasificacin o tipologa de competencias

Para clasificar las competencias clave, de una organizacin o del TSS, nos podemos apoyar en
clasificaciones previas de la organizacin u otras organizaciones, o que podemos encontrar en
manuales, guas u otras publicaciones.

12
Hay muchas clasificaciones propuestas y para aprovecharlas, en nuestro caso particular, hemos de
tener en cuenta que, aunque algunas se han repetido ms, probablemente ninguna es mejor que
otra sino que cada una representa un esfuerzo de agrupacin con una lgica particular y para un
uso concreto.

Aunque utilicemos alguna como referencia no es adecuado apegarnos de manera rgida a ninguna
de ellas y conviene, incluso, adaptarlas a nuestro contexto y cultura (organizativa o social), o crear
una nueva, ad hoc, segn el propsito o utilidad que le queramos dar.

A modo de ejemplo:

Un autor de referencia como Levy-Leboyer7 (1992) seala la existencia de cuatro supra-compe-

tencias en funcin de su contenido y finalidad: a) intelectuales, relacionadas con el conocimiento
y su aplicacin prctica; b) interpersonales, vinculadas con la dimensin relacional y colectiva; c)
de adaptabilidad, relacionadas con la capacidad de analizar y ajustarse al contexto; d) orientadas
(directamente) a resultados, relacionadas con la bsqueda prctica de la eficacia en funcin de
unas metas establecidas.

Otras autoras, Fajardo y Pineda (2007) 8, las organizan segn su uso en una determinada organiza-
cin: a) genricas; b) funcionales; c) por familias de puestos; d) especficas del puesto de trabajo.

Y ellas mismas realizan otra clasificacin: a) cognitivas, agrupando la capacidad crtica, la memo-
ria de evocacin, el pensamiento analtico, etc.; b) de despliegue de actividad, como la planifi-
cacin, la flexibilidad, la resolucin de problemas, etc.; c) de madurez emocional, incluyendo la
autonoma, el autocontrol, la auto confianza, etc.; d) de relaciones interpersonales, agrupando la
comunicacin, la empata, el trabajo en equipo, etc.; e) de ejercicio de mando, como el desarrollo
de las personas colaboradoras que conforman su equipo, el liderazgo, etc.

Flck (2001) 9 propone una clasificacin segn su mbito: a) tcnicas, agrupando conocimientos, ha-
bilidades y mtodos; b) de organizacin, agrupando las relacionadas con la auto-organizacin, la or-
ganizacin con otras personas y la organizacin para otras personas; c) de adaptacin, referidas al
conocimiento del contexto, a la evolucin del puesto de trabajo y la auto-adaptacin; d) relacionales y
sociales, agrupando el manejo de las relaciones de equipo, las vinculadas a la gestin y con clientes.

Otras clasificaciones que podemos encontrar son: a) bsicas, comunes a todas las personas de
una organizacin; b) generales, comunes a una lnea de actividades dentro de una organizacin;
c) especficas, comunes a un tipo de actividad concreto; d) transversales o genricas; e) instru-
mentales (cognitivas, metodolgicas, tecnolgicas y lingsticas); f) personales (de interaccin
social y cooperacin con el mbito social); g) sistmicas (visin y anlisis de realidades multidi-
mensionales).

7 LEVY LEVOYER, C. Evaluacin del personal: Los mtodos a elegir. Ediciones Daz de Santos, Madrid, 1992.

8 FAJARDO, S. y PINEDA, P. Seminario sobre formacin y competencias. Organizado por Fundacin EDE e impartido por
Sonia Fajardo y Pilar Pineda. Grup danlisi de poltiques educatatives i de formaci GAPEF. Grup Interuniversitari de Pol-
tiques Educatives GIPE. Departament de Pedagogia sistemtica i social, UAB.

9 FLUCK, E. Technology Planning for the New Millennium, 2000. [Online]. Disponible en: http:/www.cegv.vic.edu.au/
acec2000/paper_ref/a-fluck/paper07/index.htm [29 de noviembre de 2001].

13
Despus de tantas y tan variadas clasificaciones podemos preguntarnos para qu nos sirve defi-
nir y clasificar las competencias? Como hemos sealado, las competencias son un predictor del
futuro exitoso. Y si las hemos identificado, definido y agrupado en bloques con sentido estamos
dando un primer paso para gestionarlas.

Una clasificacin de competencias es una herramienta que nos permite tener presentes y organi-
zar las competencias necesarias en nuestra entidad, vinculndolas con los diferentes puestos y
grupos de puestos, de manera que constituyan una referencia clara y organizada de capacidades
deseables, vinculadas a la identidad y visin de la organizacin, a partir de la cual valorar nuestro
potencial y marcarnos metas, impulsando procesos de desarrollo personal y profesional.

El establecimiento de los niveles o grados de dominio

Una vez definidas y clasificadas las competencias podemos elaborar con ms detalle la documen-
tacin que permite gestionar una competencia: nombre de la competencia, definicin, grupo al que
pertenece, comportamientos concretos observables vinculados a la misma y niveles o grados de
dominio posibles en relacin a la misma.

El nivel o grado de dominio est relacionado con la asignacin de la competencia a un puesto

concreto. No todos los puestos necesitan alcanzar el mismo nivel o grado - o el mayor grado - de
dominio de una competencia para tener xito o hacer bien su trabajo.

En ocasiones el nivel o grado que exigimos tiene que ver con la naturaleza de la tarea asignada
y el nivel de responsabilidad que se ostenta en la entidad. As, por ejemplo, podemos encontrar
puestos que no necesitan un grado avanzado de dominio en las competencias ms estratgicas
o claves y otros que, por tener una responsabilidad de direccin o gestin, no necesitan un alto
grado de dominio en competencias vinculadas a tareas tcnicas u operativas de intervencin
directa.

3.2. Integrar la gestin por competencias en cada uno de los procesos de gestin de personas.

Una vez realizado este camino inicial, la gestin por competencias debe integrarse de manera
transversal, en los procesos de gestin de personas. Esto nos llevar a plantearnos cuestiones en
cada uno de estos procesos o subprocesos, tales como:

- En la seleccin o promocin de personas, qu preguntas debemos incluir en la entrevista

para evaluar si tienen las competencias del puesto al que aspiran?

- En la formacin, qu planes/acciones debemos poner en marcha para alcanzar los objetivos

relativos a la adquisicin de una serie de competencias y de niveles o grados de dominio con-
cretos de las mismas?

3.2.1. Procesos con los que se vincula la gestin por competencias

Si algo podemos decir de la gestin por competencias es que se trata de un modelo de gestin
que se centra en la idea de que el desarrollo de las organizaciones se basa en el desarrollo de las
personas.

14
El grfico que incluimos a continuacin intenta explicar esta relacin:

Desarrollo de
Seleccin
las personas

Planificacin de
la plantilla
Evaluacin del
desempeo

Planes
de carrera Desarrollo de
la organizacin
O, de otro modo,

Definicin de competencias
- Definicin unvoca
- Niveles de competencia
Perfil deseable y
perfil actual
Necesidades actuales y
futuras competencias
- Planes
estratgicos

- Desarrollo
de personas Identificacin de
competencias actuales
por puesto
Evaluacin del desempeo

- Seleccin
- Formacin y desarrollo
- Movilidad y promocin interna

El desarrollo de las personas, a nivel profesional, se enmarca en la visin y estrategia de la or-

ganizacin, acorde con su identidad (misin, cultura, valores), definiendo las competencias que
resultan clave para la organizacin y su necesidad actual y futura.

De las diferencias existentes entre las competencias necesarias y las requeridas, se derivarn una
serie de acciones (seleccin, formacin, promocin) para garantizar el mayor ajuste posible entre
los perfiles deseables y actuales.

15
La evaluacin del desempeo nos permite, entre otros aspectos, contrastar las competencias que
ya poseen las personas con las requeridas y comprobar la eficacia de los procedimientos de selec-
cin, formacin y promocin, actualizando, si es preciso, los criterios de seleccin, los planes de
formacin, etctera.

As, como tambin apunta la Fundacin Luis Vives10, creemos que la gestin por competencias
puede proporcionar racionalidad, sentido y coherencia a un conjunto de polticas y procesos de
gestin de personas que en ocasiones se muestran inconexos y dudosamente alineados con las
estrategias de la organizacin.

Entre ellos queremos destacar en este momento cuatro y ofrecer algunas herramientas relacionados
con los mismos: a) seleccin; b) promocin interna; c) formacin; d) evaluacin de competencias.

3.2.2. Seleccin

Un proceso de seleccin cuidado posibilita que la organizacin disponga de personas con compe-
tencias adecuadas a su identidad (misin, cultura, valores), a su visin y a las caractersticas que
requiere el desempeo de sus diferentes actividades.

Si usamos las competencias organizacionales para realizar el proceso de seleccin, partiendo de

perfiles profesionales y descripciones de puestos por competencias, podemos tener ms informa-
cin y ms relevante para tomar las decisiones de contratacin.

Centrndonos en el ejercicio de la entrevista como herramienta del proceso de seleccin, es ne-

cesario preparar un guin para cada persona candidata. Con una entrevista improvisada se pierde
mucha informacin, se cometen ms errores y se da muy mala imagen de la entidad, mostrando
poco inters por la persona que acude.

Con el guin, la persona entrevistadora establece claramente sus objetivos para no perderlos de vista
durante la entrevista, aunque debe ser flexible para indagar en aspectos no previstos que puedan surgir.

Se trata de hacer preguntas oportunas y basadas en las competencias fijadas para ese puesto, y de
esa manera conseguir la informacin necesaria sin que la entrevista se convierta en un interrogatorio.

Algunas caractersticas de la entrevista por competencias son las siguientes:

- Utiliza una estrategia estructurada de exploracin ligada a las competencias del puesto.

- Se centra en lo que hace, o es capaz de hacer, la persona entrevistada en relacin a lo que

asegura el xito del puesto y va ms all de los valores de la persona entrevistada o de lo que
cree que hace, logrando averiguar lo que de verdad hace.

- Obtiene comportamientos concretos (acciones, pensamientos y sentimientos) que tuvieron

lugar en el pasado, partiendo de la descripcin de la experiencia de la persona entrevistada,
tal y como ella la ve.

10 CORTS, C. Claves para la gestin de personas en entidades no lucrativas. Cuadernos de gestin, n 7, Fundacin Luis
Vives, Madrid, 2009, pgina 104 y siguientes.

16
Concluimos presentando una propuesta de proceso de entrevista y una herramienta para realizar
un registro ordenado de los resultados de la entrevista (ficha de contratacin). 11

Preparar la entrevista
Seleccin por competencias Preparar la sala, los documentos...
Conocer el CV de la persona candidata
Saber lo que vamos a buscar en la entrevista

Gestionar la entrevista

Intensidad
1- Acogida y acomodacin
Desde el saludo hasta el asiento 6- Orientacin profesional y
Sala preparada
expectativas de la persona
candidata

2- Presentarse y presentar la entidad 6 7 8

Recorrido rpido personal
Explicacin rpida de lo que es la entidad
El puesto de la entrevista sin ir al detalle 7- Presentacin
qu estoy buscando? amplia del
puesto

1 8- Preguntas
3- Poner el candidato/a en de la persona
2 dinmica de presentacin 5 candidata.
(tranquilizo...) Anticipar fase
Pregunta sobre identidad... ulterior del
5- Entrevista
competencias proceso
Sobre el recorrido
Duda sobre su
presentacin
Evidencia de
competencias
3

Tiempo

4- Lanzar la entrevista
El recorrido cronolgico desde un punto establecido
Escucha total apuntando los elementos importantes
Confirmacin oral de cmo ve el candidato o a la candidata su recorrido profesional

11 En ambos casos la fuente es VILLAFRUELA, M. Curso Gestin por competencias. 2010.

17
 FICHA DE CONTRATACIN

Nombre de la persona candidata

Edad
Lugar de residencia
Permiso de conducir
Permiso de residencia en caso de persona extranjera

Evaluacin COMENTARIOS
CUALIDADES EXPLICACIONES
1 2 3 4 SOBRE LA PERSONA

Experiencia Laboral
en el puesto
en funciones similares
en el sector
en sectores afines
aos de experiencia
Formacin acadmica

Idiomas
euskera
ingls
francs
otros
Exigencias de actitud y aptitud
Dice lo que hace y hace o que dice
PERSONA VERDADERA Lo dice cuando hay algo que no funciona
Se abre, es transparente
Va a lo esencial
PERSONA CONCRETA Se expresa con ejemplos reales
Es consciente del trabajo a realizar
Toma las riendas de una situacin difcil y
PERSONA ORIENTADA la soluciona rpidamente
HACIA LA ACCIN Demuestra sus ganas de superacin
Y EL RETO Sabe arriesgarse
Es espontnea/o en una actitud de servicio
Est disponible y a la escucha de los/las clientes
PERSONA SERVICIAL
Adapta su actividad en funcin de los
feed-back de los/las clientes
Receptiva/o a las ideas y a la accin de los/as dems
DEMUESTRA ESPRITU Tiene el sentido del juego colectivo,
DE EQUIPO comparte su experiencia
No duda en ayudar a una compaera/o

18
3.2.3. Formacin

La formacin posibilita que desarrollemos las competencias necesarias, presentes y futuras, apos-
tando por la mejora continua de los comportamientos y actitudes de quienes conformamos la or-
ganizacin.

La formacin basada en competencias supone el diseo de actividades formativas tiles e intere-

santes para la persona y su trabajo. En esta tarea toda persona que coordine un equipo es respon-
sable de: a) identificar las posibilidades de desarrollo de las competencias de las personas que
tiene asignadas; b) facilitar los medios para su formacin y desarrollo; c) evaluar la consecucin de
los objetivos de formacin, determinando si se han adquirido las competencias (capacidades para
la accin) y si se han transferido a situaciones reales de trabajo.

Como punto de partida es importante entender la formacin no como una aportacin de conoci-
mientos, sino como un proceso que hace posible integrar conocimiento til para la accin de
modo que las personas y equipos sean capaces, con ese conocimiento, de realizar acciones en
situaciones reales de trabajo.

As, a la hora de evaluar las necesidades de formacin de las personas y equipos de trabajo no
vamos a hablar de conocimientos sino de competencias cuya adquisicin o desarrollo haga posible
enriquecer y mejorar su prctica.

Competencias Profesionales

ACTUALES POSEIDAS ACTUALES REQUERIDAS FUTURAS REQUERIDAS

CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS
HABILIDADES HABILIDADES HABILIDADES
ACTITUDES ACTITUDES ACTITUDES

QU TIENE UNA PERSONA QU DEBE TENER QU DEBER TENER

FUTURO

DESFASES
HOY

DESFASES = NECESIDADES DE FORMACIN

Fuente: Instituto de mquina herramienta. Mdulo III: Gestin de personas. Gestin por competencias.

La necesidad de formacin no existe por s misma, surge del diferencial existente entre la situacin
competencial actual y la requerida (actual o futura).

Al realizar un diagnstico de necesidades de formacin, es conveniente elaborar un mapa de com-

petencias para conocer y gestionar las competencias de quienes participan en la organizacin,
identificando las competencias posedas y las requeridas, actualmente y en un futuro prximo.

19
Este mapa servir para definir las principales reas de progreso y en consecuencia decidir qu
acciones de formacin es aconsejable realizar.

El proceso a desarrollar puede ser: a) presentar el diagnstico de necesidades de formacin; b)

identificar las competencias requeridas; c) valorar el nivel competencial actual de las personas y
compararlo con las competencias requeridas; d) realizar el mapa de competencias ; e) priorizar las
necesidades de formacin.

En el proceso de valoracin del nivel competencial actual cabe dar los siguientes pasos:

- Realizar una autoevaluacin, mediante encuesta12, por parte de las personas que ocupan los
puestos.

- Revisar la evaluacin, compartindola entre la persona que ocupa el puesto y su responsable

directo (quien le dirige o coordina).

Si las divergencias entre la autoevaluacin y la revisin son significativas se aconseja una

reunin entre la persona responsable y la persona evaluada para tratar de aclarar las diver-
gencias y consensuar la valoracin.

Una vez identificado el desfase existente entre el nivel de competencias actuales y las requeridas
para el puesto, podemos pasar a priorizar las necesidades formativas.

Esta priorizacin se suele basar en criterios distintos en cada organizacin, pero existen algunos
que pueden ser comunes. As, de manera general, conviene tener en cuenta: a) los recursos dis-
ponibles para la formacin; b) las indicaciones del plan estratgico; c) la relacin coste-eficacia de
las acciones propuestas a partir de las necesidades detectadas; d) el colectivo a formar (tamao y
repercusiones); e) las indicaciones de los niveles de direccin y responsables.

En el caso de la formacin basada en competencias, cabe aprovechar la evaluacin del desempeo

para identificar necesidades de formacin, incrementando as la eficacia y eficiencia de la entrevis-
ta de evaluacin del desempeo.

La identificacin, mediante la entrevista, de reas de mejora y puntos fuertes a reforzar en relacin

al desempeo profesional permite detectar necesidades de formacin y planificar las acciones for-
mativas ms adecuadas para mejorar el desempeo.

3.2.4. Promocin interna y desarrollo profesional

La evaluacin de competencias posibilita, tambin, contrastar el nivel de competencias de una

persona con el que precisara si optara a otro puesto o necesitara ocuparlo y est vinculada a la
elaboracin de planes individuales de desarrollo de la carrera profesional 13 y planes organizacio-
nales de promocin interna.

12 Si se prefiere, la valoracin puede realizarse en el marco de una entrevista de evaluacin del desempeo.
13 Estos planes pueden contemplar tanto la promocin interna como el acceso a otro puesto, distinto al actual que, sin impli-
car una promocin, supone un desarrollo profesional.

20
Si se han identificado ya las competencias a cubrir en los diferentes grupos de puestos de la orga-
nizacin (posedas y requeridas, actualmente y en el futuro), fijando el nivel mnimo de desarrollo
exigible en cada competencia (en un puesto determinado) y se realizan evaluaciones del desem-
peo por competencias, el siguiente paso para implantar un plan de promocin interna en base a
competencias es:

- contrastar los datos obtenidos en la evaluacin del desempeo de los y las diferentes profe-
sionales (en relacin a su puesto actual) con las competencias requeridas en los puestos que
potencialmente podran ocupar;

- y determinar as las competencias y niveles que, en caso de que se decida optar por la promo-
cin interna, habra que desarrollar.

Con toda la informacin podemos llegar a tomar dos tipos de decisiones: promocionar a personas
de la organizacin o buscar en el exterior si en la organizacin no hay nadie que rena o pueda
desarrollar las competencias necesarias y en el nivel requerido. Que las personas no cuenten con el
nivel mnimo de desarrollo exigible de las competencias necesarias no significa, necesariamente,
descartar la promocin interna, pero habr que considerar si el esfuerzo a realizar es oportuno,
desde diversos puntos de vista (satisfaccin de las personas y vnculo con la organizacin, recur-
sos a invertir, etc.).

3.2.5. Evaluacin del desempeo por competencias

La evaluacin del desempeo, en base a competencias, de las personas que ya trabajan en la

organizacin:

- Posibilita apreciar la actuacin de una persona, a lo largo de un periodo de tiempo, con rela-
cin al perfil, funciones y requerimientos del puesto que ocupa, poniendo especial atencin a
las competencias.

- Implica realizar una autoevaluacin, que puede realizarse tambin mediante encuesta, y el
contraste de la misma con la evaluacin de quien le dirige o coordina, a travs de una o varias
entrevistas, y, en ocasiones tambin, mediante tcnicas de observacin en situaciones de tra-
bajo real.

- Constituye un procedimiento orientado, habitualmente y de manera principal, a la mejora pro-

fesional de las personas y equipos que permite, entre otros aspectos:

Devolver a cada persona una valoracin de la posesin y, en su caso, necesidad de desa-

rrollo de los conocimientos, capacidades y actitudes requeridas para el desempeo de su
puesto actual, as como del recorrido y los aprendizajes realizados.

Identificar, reconocer y valorar las competencias que las personas poseen, vinculadas a
otros puestos de la organizacin.

Conocer las diferencias entre las competencias que poseen las personas, en su nivel o
grado de desarrollo actual, y las competencias a adquirir o desarrollar (en relacin al
puesto actual o a otros de la entidad), identificando reas de mejora a partir de las cuales

21
 disear acciones dirigidas a personas o equipos (planes individuales de mejora, planes
individuales de carrera, planes de promocin, planes de formacin,) y evaluar, nueva-
mente, el grado en que las competencias se han adquirido y desarrollado en un contexto
de trabajo real.

- Debe estar en sintona con la poltica de personas de la entidad y los principios que la orien-
tan. Si apostamos por el desarrollo de las personas y su implicacin, la participacin, el tra-
bajo en equipo, la gestin del conocimiento,, la evaluacin de competencias debe realizarse
tambin segn estos principios.

Y guardar coherencia con el resto de procedimientos (seleccin, formacin, promocin) vin-

culados al proceso de gestin de personas a los que, como se ha sealado, sirve tambin de
apoyo.

Respecto a la relacin o el vnculo entre la persona y la organizacin

La evaluacin del desempeo en base a competencias promueve:

La motivacin: permite conocer las aspiraciones y capacidades profesionales de las perso-

nas y buscar la mxima coincidencia entre stas y las necesidades de la organizacin, con-
tribuyendo a la implicacin y satisfaccin de las personas, y al refuerzo del vnculo entre las
personas y la organizacin. El reconocimiento de la persona y sus competencias contribuye
a mejorar tambin la relacin de la persona con la organizacin y previsiblemente su nivel de
satisfaccin.

La comunicacin: refuerza el dilogo entre las personas que conforman los equipos y sus res-
ponsables en torno a los resultados, esperados y alcanzados, y el curso de accin a seguir. Y
ofrece un feedback que permite que la persona conozca las expectativas de la organizacin.

La adaptacin de la persona al puesto y entre la persona y la organizacin, generando tambin

oportunidades para la promocin de las personas y un mayor aprovechamiento de sus capa-
cidades.

La cultura y los valores de la organizacin, en la medida en que las personas identifican esos
rasgos y planifican su desarrollo profesional alineado con ellos.

Respecto al procedimiento

Antes de empezar la evaluacin debemos:

- Definir los objetivos de la evaluacin: mejora de resultados, promocin o desarrollo profesio-

nal, valoracin de la retribucin, etc.

- Describir las competencias vinculadas al puesto (la persona evaluada debe conocer, antes
de ser evaluada, cules son las competencias que se relacionan con el puesto de trabajo que
desempea). Es importante garantizar que conocemos qu se va a evaluar, y en lo posible,
conectarlo con comportamientos profesionales observables.

22
- Disponer de herramientas para la evaluacin, que tambin deben estar alineadas con los valo-
res de la organizacin y su poltica de personas. Esto significa, por ejemplo, que si se apuesta
por la participacin de las personas y su implicacin en los procesos que les afectan, se con-
temple la autoevaluacin y la implicacin de la persona evaluada en el proceso de evaluacin
y mejora.

- Cuidar aspectos como la eleccin del momento de la evaluacin, el rol de la persona evalua-
dora.... formndose, para todo ello, como evaluador o evaluadora.

- Definir qu personas van a realizar la evaluacin: la propia persona (autoevaluacin), su res-

ponsable directa, otras personas. En cualquier caso, debe garantizarse que la persona o per-
sonas que evalan tienen informacin y criterio suficiente para hacerlo.

- Identificar los riesgos de la evaluacin: sesgos, mtodo centrado en el pasado, relacin per-
sonal de las personas que intervienen, consecuencias de la evaluacin (temor a las medidas
extremas), efecto de los hechos ms recientes, imagen que la persona evaluadora tiene de s
misma (benvola, exigente).

En relacin a la evaluacin, en general, y a la realizacin de la entrevista o entrevistas de evalua-

cin, en particular, debemos:

- Preparar los encuentros y asegurar que la evaluacin y los encuentros se realizan con tiempo
suficiente (ni mucho ni poco y suficiente para extraer conclusiones).

- Controlar el clima del encuentro, asegurando que se genera distensin y confianza.

- Cuidar el rol de la persona evaluadora: desarrollar la escucha, atender a la persona evaluada,

favorecer su implicacin en el proceso, evitar los juicios, recoger sus aportaciones.

- Vincular la evaluacin, y las entrevistas, al puesto (la evaluacin y las entrevistas deben cen-
trarse en aspectos directamente vinculados al desempeo del puesto).

- Registrar la informacin obtenida.

- Y asegurar que se llega a un resultado final y, concretamente, que:

Se dispone de informacin sobre el grado de desarrollo de las competencias: puntos

fuertes y logros, as como competencias a adquirir o desarrollar.

Se constata y registra la evolucin de la persona en el desempeo del puesto (y de los

diferentes puestos que va ocupando en la organizacin): nuevas competencias adqui-
ridas en su desempeo o nuevos niveles o grados de desarrollo de las mismas, nuevas
funciones y responsabilidades

Se disea un plan de mejoras, identificando el desajuste entre el perfil de la persona y el perfil

del puesto y estableciendo un itinerario para la mejora (formacin, acompaamiento).

23
3.3. Una herramienta para la definicin de puestos, la evaluacin de competencias y la elabora-
cin de planes individuales de mejora (en relacin a un puesto).

1. PARA DEFINIR EL PUESTO

DENOMINACIN PERSONAL TCNICO: FISIOTERAPIA, MONITORADO,

DEL PUESTO EDUCACIN SOCIAL, TRABAJO SOCIAL....

GRUPO
2a DE PROCESOS DE INTERVENCIN DIRECTA
REA/EQUIPO

MISIN

OBJETIVOS

FUNCIONES
Planificacin, programacin, desarrollo y evaluacin del programa, servicio o actuacin bajo su responsabilidad as
1 como de la atencin o trabajo directo con los colectivos, redes y personas destinatarias o usuarias
2 Intervenciones o actuaciones individuales y grupales en su mbito de responsabilidad
3 Atencin a las demandas o solicitudes de los colectivos, redes y personas destinatarias o usuarias
4 Elaboracin, seguimiento y evaluacin de los planes o itinerarios personales o colectivos
Anlisis y atencin individualizada a cada persona, grupo o colectivo, de acuerdo a sus caractersticas y necesidades,
5 dentro del marco de los planes, lneas de trabajo o itinerarios diseados
Orientacin a otros/as profesionales y miembros de la organizacin en torno a aspectos relacionados con la intervencin
6 que realiza
Desarrollo de iniciativas de concienciacin social a partir de la experiencia de trabajo de la organizacin y/o de las realidades
7 en las que trabaja

RED DE RELACIONES
RELACIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIN: INTERNAS
Con quin se relaciona Para qu

RELACIONES FUERA DE LA ORGANIZACIN: EXTERNAS

Con quin se relaciona Para qu

PLAN DE RELEVO (persona % de tareas que es capaz de asumir)

24
2. PARA IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS QUE REQUIERE EL PUESTO
DENOMINACIN PERSONAL TCNICO: FISIOTERAPIA, MONITORADO, EDUCACIN
DEL PUESTO SOCIAL, TRABAJO SOCIAL....
GRUPO
REA/EQUIPO
1. CONOCIMIENTOS (SABER)
Marco normativo
Conocimiento integral de los recursos
Conocimiento de las tcnicas necesarias
en el ciclo de un proyecto
Conocimiento de la especialidad a
desarrollar en la entidad. (ej.: personas
en situacin de exclusin social, mujer,
inmigracin y asilo)
Conocimiento en materia de sistemas de
gestin transversales a toda la entidad
Idiomas
2. HABILIDADES (SABER HACER)
Capacidad de organizacin y planificacin
Orientacin a las personas y grupos de
inters
Capacidad de generar nuevas ideas,
creatividad e innovacin
Gestin positiva del conflicto
Empata y asertividad, dinamismo
Elaborar informes, memorias de
actividad, presentacin de resultados
3. ACTITUDES (QUERER HACER)
Responsabilidad
Disposicin para aprender y asumir
nuevos retos
Compromiso con la organizacin
Trabajo en equipo
Capacidad del manejo del estrs
2a DE PROCESOS DE INTERVENCIN DIRECTA
Son los conocimientos que necesitamos tener para poder desarrollar adecuadamente
los comportamientos que nos lleven a los resultados esperados en una actividad
concreta
Conocimientos sobre la normativa legal relacionada con el mbito de intervencin
Conocimiento de proyectos, programas o servicios internos y/o externos
relacionados con los procesos de intervencin
Conocimiento de los procedimientos y herramientas para la elaboracin,
jutificacin y seguimiento de proyectos sociales (marco lgico, etc.)
Conocimientos especficos necesarios para el desarrollo de la actividad
Conocer y gestionar la materia que le compete: calidad, medioambiente,
prevencin, proteccin datos...
Conocimientos para utilizar el idioma correspondiente a cada grupo de inters
Son nuestras habilidades o destrezas para aplicar los conocimientos a las tareas
y situaciones que se nos presentan da a da
Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/rea/
poyecto estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos
Capacidad para anticiparse, identificar, atender y resolver las necesidades
presentes y futuras de las personas en situacin de desventaja social, y de todas
aquellas entidades y organizaciones con y para las que trabajamos (empresas,
asociaciones, administracin), as como de mantener esa misma actitud de cara
a los y las compaeras de la entidad
Capacidad de generar nuevas ideas y soluciones, proponiendo cambios y
mejoras por propia iniciativa y estimulando la experimentacin
Habilidad para el entendimiento de la posicin de la otra persona, con flexibilidad
y asertividad. Filosofa ganar-ganar
Empata: habilidad para construir relaciones basadas en la escucha, tolerancia,
aprecio y respeto mutuo. Asertividad: capacidad de expresar la opinin ante
cualquier interlocucin, con consistencia y respeto
Capacidad de plasmar en un documento de forma clara y ordenada el desarrollo
y resultados de un proyecto
Son nuestras motivaciones, nuestra capacidad de movernos en una direccin o
en otra en funcin de lo que queremos logar
Capacidad de realizar las tareas asignadas con dedicacin, cumpliendo con los
plazos y la calidad requerida e intentando alcanzar el mejor resultado posible,
asumiendo las decisiones y las consecuencias de las acciones emprendidas
Capacidad para mejorar en el puesto y asumir los cambios como oportunidades de
mejora y afrontar metas desafiantes ms all de las competencias actuales
Capacidad y deseo de orientar el comportamiento en la direccin indicada por las
necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin
Capacidad de trabajar con otras personas para conseguir metas comunes.
Colaborar y compartir planes, informacin y recursos, promover un clima de
confianza, buscar y alentar las oportunidades de cooperacin
Capacidad para permanecer tranquilo/a, razonable y controlado/a en situaciones
de tensin; mantener un rendimiento estable o constante incluso bajo presiones
o ante situaciones cambiantes o alternativas
25
3.- PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS, definiendo el nivel alcanzado, en relacin al requerido,
desde la mirada de la persona responsable y la autoevaluacin.

DENOMINACIN PERSONAL TCNICO: FISIOTERAPIA, MONITO-

DEL PUESTO RADO, EDUCACIN SOCIAL, TRABAJO SOCIAL....

GRUPO
2a DE PROCESOS DE INTERVENCIN DIRECTA
REA/EQUIPO

CRITERIOS PARA EVALUAR COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS
No se requiere el desarrollo de la competencia en el desempeo
Capaz de desarrollarla con el apoyo de su responsable
Se desarrolla la competencia con supervisin
Se desarrolla la competencia de manera autnoma
Posee dominio para formar y supervisar en otras personas el
desarrollo de la competencia
HABILIDADES/ACTITUDES
O No se requiere esa actitud en el desempeo
1 Se muestra el comportamiento de manera irregular
2 Demuestra con frecuencia ese comportamiento
3 Demuestra ese comportamiento de forma generalizada
Promueve y es ejemplo en el desarrollo de ese
4
comportamiento

1. CONOCIMIENTOS (SABER) REQUERIDO REALIZADO AUTOEVALUACIN

Marco normativo
Conocimiento integral de los recursos
Conocimiento de las tcnicas necesarias en el ciclo de un proyecto
Conocimiento de la especialidad a desarrollar en la entidad. (ej.:
personas en situacin de exclusin social, mujer, inmigracin y asilo)
Conocimiento en materia de sistemas de gestin transversales a
toda la entidad
Idiomas

2. HABILIDADES (SABER HACER) REQUERIDO REALIZADO AUTOEVALUACIN

Capacidad de organizacin y planificacin

Orientacin a las personas y grupos de inters
Capacidad de generar nuevas ideas, creatividad e innovacin
Gestin positiva del conflicto
Empata y asertividad, dinamismo
Elaborar informes, memorias de actividad, presentacin de resultados

3. ACTITUDES (QUERER HACER) ORIENTACIONES

Responsabilidad
Disposicin para aprender y asumir nuevos retos
Compromiso con la organizacin
Trabajo en equipo
Capacidad del manejo del estrs
Capacidad de pedir ayuda, poner lmites

26
4.- PARA DEJAR UN ESPACIO ABIERTO A LO CUALITATIVO.

OTROS

Puntos fuertes o reas de mejora de ti como profesional

Te sientes reconocida/o?
Satisfaccin con respecto al puesto de trabajo (funciones,
horario, carga de trabajo...)
Qu te gustara mejorar de la entidad?
Qu es lo que ms valoras de la entidad?
Valoracin general de la entidad
Otras cuestiones que quieras comentar

5.- PARA ELABORAR UN PLAN DE MEJORA.

DENOMINACIN PERSONAL TCNICO: FISIOTERAPIA, MONITORADO, EDUCACIN

DEL PUESTO SOCIAL, TRABAJO SOCIAL....

GRUPO
2a DE PROCESOS DE INTERVENCIN DIRECTA
REA/EQUIPO

CRITERIOS PARA EVALUAR COMPETENCIAS

PLAN DE MEJORAS en relacin con los CONOCIMIENTOS

INDICADORES DE
GAP* CONOCIMIENTO ACCIN DE MEJORA RESPONSABLES PLAZOS
DESARROLLO

PLAN DE MEJORAS en relacin con las HABILIDADES

INDICADORES DE
GAP* HABILIDADES ACCIN DE MEJORA RESPONSABLES PLAZOS
DESARROLLO

ACTITUDES
ACTITUD ANOTACIONES

* GAP: Desfase entre el conocimiento, hablidades requeridas y disponibles.

27
3.4. Algunas claves y recomendaciones desde la experiencia para impulsar el enfoque de gestin
por competencias

3.4.1. Algunas claves que podemos tomar en consideracin a la hora de impulsar la gestin por
competencias en nuestra organizacin

- La inquietud y la bsqueda de la mejora continua son condiciones necesarias para realizar un

proceso de estas caractersticas.

- La adaptacin del modelo y el enfoque de gestin por competencias a la organizacin, comen-

zando por la elaboracin de un catlogo propio de competencias, es un esfuerzo que se debe
realizar desde el inicio del proceso.

- La actuacin debe ser posibilista, sin pretender ir ms all de lo que sea posible en nuestra
organizacin y persiguiendo los resultados a medio/largo plazo.

- La participacin de personas involucradas en el trabajo concreto, que lo conocen y estn en

l, permite la elaboracin de competencias (definicin y grados de dominio) apegadas a la
experiencia real.

- La experimentacin de competencias, cuando son nuevas o tienen dimensiones novedosas,

requiere entornos seguros, de confianza, incluyendo simulaciones que nos permitan la verifi-
cacin, correccin y mejora de las mismas. El dilogo con personas expertas u organizaciones
que han desarrollado antes de manera adecuada las competencias sobre las que estamos
trabajando nos puede aportar elementos significativos en nuestra experimentacin.

- Las competencias deben transferirse a situaciones reales de trabajo y en el proceso de trans-

ferencia y puesta en prctica es importante poner el nfasis en los avances, por pequeos que
sean, y no en los errores. La retroalimentacin positiva de las personas que nos rodean nos
permite fortalecer las competencias, reforzar la inquietud de partida y adquirir la confianza
necesaria para seguir en este esfuerzo.

- Un requisito de partida es el compromiso de la organizacin reflejado en el liderazgo de las

personas que estn en puestos de direccin y gestin o coordinacin de equipos, as como en
las personas o equipos responsables de la gestin de personas.

- Adems, en la medida que la gestin por competencias est centrada en las personas, todas
las personas de la organizacin deberan participar de la misma, aunque en diferentes mo-
mentos, con diferentes tareas y responsabilidades.

En este sentido, puede ser importante crear equipos de trabajo y realizar una labor previa de
sensibilizacin y formacin bsica que posibilite:

Que quienes vayan a participar en la implantacin del enfoque y el sistema de gestin por
competencias compartan el enfoque y los conceptos fundamentales asociados al mismo
y dispongan de conocimientos y capacidades suficientes para su implantacin.

Que todas las personas dispongan de una informacin completa de lo que se va a hacer
y cmo: de qu se trata, cules son los objetivos, a qu responde el esfuerzo, etctera.

28
 Cuidar estos aspectos es necesario para favorecer el xito y la superacin de los malos enten-
didos y resistencias iniciales.

3.4.2. Otras aportaciones y recomendaciones, desde la experiencia de las organizaciones parti-

cipantes

Queremos aprovechar este espacio para compartir tambin, brevemente, algunas aportaciones y reco-
mendaciones fruto de las experiencias de organizaciones del sector (Zubietxe, Goiztiri, Federacin Sartu
y Fundacin EDE) que han desarrollado procesos de formalizacin de la gestin por competencias.

Estas experiencias fueron compartidas en el seminario y, a la luz de ellas, presentamos ahora cul
ha sido el punto de partida real de las experiencias as como algunos aprendizajes realizados.

Finalmente, a modo de sntesis, identificamos algunos aspectos considerados clave por las propias
organizaciones.

Sobre el punto de partida de las experiencias

- El atrevimiento ha sido el motor para iniciar una experiencia de este tipo, en mayor medida
que el conocimiento previo, seguro y completo de lo que supona.

- Segn expresan:

Generalmente llegaron a este esfuerzo porque necesitaban consolidar los procesos de selec-
cin, formacin, mejora de la satisfaccin y cohesin interna.

Muchas partan de un nivel bajo de formalizacin de su trabajo y daban un alto valor a las
estructuras horizontales y a la participacin interna. Tenan una dinmica volcada en la inter-
vencin y no daban demasiado valor a la gestin y organizacin interna.

En algunos casos, la inquietud por formalizar las competencias y mejorar su gestin surge
como consecuencia:

de los procesos de ordenamiento, fortalecimiento y mejora de la gestin de la organiza-

cin (experiencias de supervisin, elaboracin del plan estratgico, formalizacin de los
puestos de trabajo y de sus funciones, implantacin de sistemas de calidad, realizacin
de itinerarios de innovacin, gestin del conocimiento) que fueron plataformas con
las que se dio sentido al proceso y que posibilitaron las adecuadas condiciones internas;

y de la conviccin de que esos procesos podan ayudar y fortalecer la intervencin direc-

ta, su verdadera razn de ser como organizacin.

Otras, sin embargo, iniciaron estos procesos sin saber bien dnde se metan, con un nivel
de convencimiento bajo y cierta presin externa (exigencias para la mejora de su gestin),
aunque en este momento estn convencidas de que merece la pena.

- Desde el inicio quisieron hacer procesos sencillos y, a veces parciales, en slo algunos pues-
tos o equipos, no en toda la organizacin.

29
Otros aprendizajes desde la experiencia

- Slo tiene sentido hacer este esfuerzo - identificar, definir y evaluar competencias, conectar
este procedimiento con la gestin de personas en su conjunto,- si se va a implantar el siste-
ma hasta el final, favoreciendo la mejora de las capacidades de las personas y su transferen-
cia a situaciones reales de trabajo. Si no se va a usar, mejor no empezar. No es una obligacin.

- Conviene empezar poco a poco, haciendo pruebas con algunos equipos o puestos, y con las
personas que tienen una mayor vinculacin con la organizacin y van a vivirlo con seguridad y
confianza, y de manera positiva.

Lo ms difcil es hacer la primera experiencia (limitada e imperfecta), aprovecharla de verdad

y seguir con el esfuerzo en aos posteriores.

- El gran nmero de herramientas, cuadros, formatos que se proponen pueden provocar una
angustia inicial y trabajo que despus no aporta nada a la organizacin y a la labor diaria. Por
eso, es recomendable usar slo aquellas que aporten un valor concreto y prctico.

El tiempo les ha ido dando el criterio de realidad. No hace falta hacer muchas cosas para ir
notando mejoras. La utilidad central de la gestin por competencias es generar procesos de
desarrollo profesional y la adaptacin de los procedimientos de gestin de personas (selec-
cin, formacin) a las nuevas necesidades.

- La implantacin de un sistema de gestin por competencias debe descansar en una apuesta

decidida y continuada de la organizacin por la mejora de la gestin y el desarrollo de las
personas que forman parte de la organizacin.

- Es necesario el liderazgo y la implicacin de las personas o equipos con responsabilidades de

direccin, gestin de personas y coordinacin de equipos.

Es necesaria, tambin, la participacin de las propias personas que desempean cada puesto.
Son ellas quienes tienen la percepcin ms directa de los requerimientos del puesto, las difi-
cultades con las que se encuentran en el desempeo, etc.

Y es recomendable trabajar sobre estos aspectos en equipo (no slo en clave personal) por-
que ayuda a asumir el enfoque y la tarea colectivamente y, sobre todo, porque tambin los
equipos son sujetos de aprendizaje y desarrollo profesional.

Este tipo de dinmica se puede generar, con ms facilidad, en organizaciones que trabajen ya
de manera abierta y participativa.

- Es necesario adaptar los sistemas y herramientas a cada organizacin: a su misin, cultura,

valores, visin y estrategia.

As, para comenzar, la identificacin y descripcin de las competencias debe guardar cohe-
rencia con estos aspectos. No es adecuado reproducir, de manera textual, las definiciones y
clasificaciones de competencias propuestas en la literatura sobre la materia o realizadas por
otras organizaciones.

30
- El acompaamiento y apoyo externo, personalizado y adaptado a la realidad de la organiza-
cin, de personas o entidades con experiencia puede ayudar a realizar un planteamiento ade-
cuado y escalonado, asumiendo los esfuerzos, poco a poco, identificando pequeos cambios
y dndoles valor.

- Antes de empezar a trabajar es importante consultar a organizaciones cercanas que cuenten

con experiencia.

- Las organizaciones se han entretenido mucho en la definicin y clasificacin inicial de las

competencias. Consideran que quiz sea un peaje a pagar, al principio, y que puede ayudar a
una familiarizacin progresiva, pero, a la luz de la experiencia, les parece que es mejor partir
de una definicin y clasificacin menos buena y enriquecerlas experimentando y realizando
cambios y mejoras desde la prctica, sin perderse en debates conceptuales.

- As, tan importantes o ms que las herramientas escritas y de registro son los espacios de
contraste y la capacidad para compartir y recibir opiniones y percepciones en relacin a com-
portamientos laborales concretos propios y ajenos.

- Cuanto mejor estn descritas las competencias, menor discriminacin. En la medida en que
se describen con detalle elementos objetivos (comportamientos observables) se reduce el
margen para la subjetividad y los estereotipos que pueden provocar discriminacin en razn
del sexo, edad, origen

- La evaluacin de competencias, habitualmente, no constituye una fiscalizacin del trabajo de

las y los profesionales, y no se ha de vivir ni gestionar con rigidez.

Lo que verdaderamente importa es detectar, de manera personal y colectiva hechos, situacio-

nes y comportamientos sobre los que hay que ir trabajando para mejorar y establecer medios,
personales y organizativos, que favorezcan la mejora.

- Decir no s es una llave hacia el aprendizaje y el desarrollo, y es importante aprender a de-

cirlo y disponer de espacios en los que personas y equipos puedan preguntarse si saben o no
saben.

- En entidades poco acostumbradas al ejercicio de la evaluacin y la cuantificacin, es conve-

niente buscar una combinacin equilibrada entre evidencias e intuiciones.

- Es recomendable revisar las competencias, su definicin y niveles cada dos aos.

31
 Aspectos considerados clave, relacionados con las personas y la organizacin

- El deseo de mejora, en las personas, los equipos y la organizacin, y la capacidad

de reconocer que no s para aprender.

- Las experiencias que se construyen poco a poco, por ensayo-error, con conciencia
de dinamismo y actualizacin permanente.

- Las experiencias piloto y de alcance limitado (determinados puestos), a partir

de las cuales ir validando y afinando la definicin y clasificacin de competencias,
el mtodo

- Los espacios de participacin y contraste, a nivel individual y colectivo, que

posibiliten evaluaciones compartidas y la implicacin de las personas de
la organizacin en la mejora continua, en lugar de un enfoque centrado en la
fiscalizacin de las y los profesionales.

- El aprendizaje a partir de la experiencia, evitando ortodoxias o teorizaciones

iniciales poco tiles.

- La adaptacin de las competencias (definicin y clasificacin) y del sistema y las

herramientas a la organizacin: dimensin, identidad (misin, cultura, valores),
visin, estrategia, experiencias previas, modelo de gestin y organizacin...

- La mirada hacia otras experiencias para aprender de ellas y compartir las claves
de los xitos y fracasos.

32
4. Algunos productos del seminario: identificacin de puestos y competencias
en el Tercer Sector Social

A continuacin, presentamos algunos productos concretos que fueron elaborndose en las sesio-
nes del seminario, a partir de las aportaciones realizadas por las entidades participantes, y que
pueden resultar de utilidad para las organizaciones del Tercer Sector Social (TSS) que quieran ir
avanzando hacia la gestin por competencias.

- En el primer apartado, presentamos un diccionario de competencias significativas en las or-

ganizaciones del TSS, incluyendo su definicin y tipo.

- En el segundo apartado, presentamos una propuesta de agrupacin de puestos habituales

en entidades del TSS, identificando grupos y subgrupos, y en relacin a estos, los puestos
asociados al subgrupo y sus funciones.

- Finalmente, relacionamos los grupos y subgrupos de puestos con las competencias, esta-
bleciendo la tipologa de puestos, las funciones y las competencias clave vinculadas a cada
subgrupo. Y presentamos una tabla de sntesis.

4.1. Diccionario de competencias de las organizaciones del TSS.

La elaboracin de un diccionario, siquiera tentativo, supone identificar y clasificar las competen-

cias que, en este momento, forman parte de las organizaciones, sin olvidar que su definicin debe
adaptarse a los cambios en el contexto.

Las competencias se organizan en tres bloques: a) competencias vinculadas al saber (conocimien-

tos); b) competencias vinculadas al saber hacer (habilidades); c) competencias vinculadas al que-
rer hacer (actitudes).

Y se clasifican como:

- genricas, relevantes para todas las personas de la organizacin y determinadas a partir de la

Misin, la Visin y los Valores;

- especficas, vinculadas al conocimiento tcnico, al saber hacer requerido para llevar a cabo
determinadas actividades y funciones.

Adems, hemos procurado que recojan aspectos como la identidad, la visin, la estrategia y la
cultura de las organizaciones.

33
Conocimientos (competencias relacionadas con el saber)

Competencia Clasificacin Definicin

Conocimientos relacionados con la identificacin,
1. Gestin econmica y seleccin, captacin, direccin y anlisis de
Especfica
financiera. recursos econmicos y financieros que necesita la
organizacin para su funcionamiento.
Conocimiento de las normativas de impuestos (IVA,
IRPF, etc.) que afectan a la entidad, as como del
2. Gestin fiscal. Especfica manejo de las herramientas de las administraciones
tributarias (formularios, modelos.) y de los plazos
establecidos.
Conocimiento de la nomenclatura y normativa
3. Gestin contable. Especfica contable as como del manejo de las herramientas
correspondientes: balances, facturacin, etc.
Conocimientos sobre la normativa laboral en las
4. Gestin laboral. Especfica relaciones contractuales y su aplicacin (contratos,
incidencias laborales, nminas).
Conocimientos sobre la normativa legal relacionada
5. Marco normativo. Genrica
con el mbito de intervencin.
Conocimientos sobre las necesidades de la
organizacin y de las personas que la conforman,
as como sobre los procesos y tcnicas de seleccin
6. Gestin de personas. Especfica
de personal, acogida, integracin, reconocimiento,
formacin, desarrollo profesional, evaluacin de
desempeo, etc.
Conocimientos tericos y sobre herramientas para
7. Planificacin proyectar la evolucin de la organizacin en el
Especfica
estratgica. medio y largo plazo, de manera coherente con su
misin.
8. Conocimiento Conocimiento de proyectos, programas y servicios,
integral de los recursos Genrica internos y externos, relacionados con los procesos
disponibles. de intervencin.
9. Conocimiento de las Conocimiento de procedimientos y herramientas
tcnicas necesarias en el Especfica para elaborar, justificar y seguir proyectos sociales
ciclo de un proyecto. (marco lgico, etc.).

34
 Competencia Clasificacin Definicin
Conocer experiencias y modos de proceder de otras
10. Conocimiento del
Genrica organizaciones, as como las redes y sus lneas
Tercer Sector Social.
estratgicas.
11. Conocimiento de la Conocimientos necesarios para el desarrollo del
especialidad o mbito trabajo, relacionados con el mbito de intervencin
Genrica
de intervencin que de la entidad (ej.: personas en situacin de
desarrolla la entidad. exclusin social; mujer; inmigracin y asilo).
Conocer las herramientas especficas que hay que
12. Metodologa utilizar en los procesos de intervencin, siendo
especfica de la capaz de aplicarlas de forma adecuada en todo
Especfica
intervencin y/o de la momento (ej.: Investigacin-Accin-Participativa;
gestin organizativa. diagnstico individual; metodologa del
acompaamiento).
13. Conocimiento de Conocimientos relacionados con la materia que
sistemas de gestin compete a cada persona o equipo: calidad,
Genrica
transversales a la medioambiente, prevencin de riesgos laborales,
entidad. proteccin de datos, etc.
Conocimientos para utilizar el idioma de las y los
14. Idiomas. Genrica
destinatarios o grupo de inters con el que se trabaja.
Conocimientos para manejar con autonoma
aplicaciones informticas: ofimtica, internet y
15. Informtica. Genrica
correo electrnico, herramientas 2.0., as como
aplicaciones informticas especficas de la entidad.
Conocimientos de herramientas informticas
16. Aplicaciones
propias de la actividad: bases de datos para
informticas especficas Especfica
registrar la actividad, herramientas informticas de
propias de la actividad
sistemas pblicos con los que se trabaja, etc.

35
Habilidades (competencias relacionadas con el saber hacer)

Competencia Clasificacin Definicin

1. Capacidad de
organizacin y Genrica
planificacin.
2. Disponer de una
visin global del
programa, servicio
o actuacin y de la
entidad.
3. Capacidad de anlisis
del contexto externo e Especfica
interno.
4. Gestin y desarrollo
Especfica
de proyectos.
5. Capacidad de
sistematizacin de Especfica
experiencias.
6. Orientacin a las
personas y grupos de
inters.
7. Trabajo en red.
8. Capacidad de
generar nuevas ideas,
creatividad e innovacin.
9. Gestin positiva del
conflicto.
10. Empata y
asertividad.
Capacidad de determinar eficazmente las metas
y prioridades de su tarea/ rea/ proyecto,
estipulando la accin, los plazos y los recursos
requeridos.
Capacidad de prever y considerar la forma en que las
decisiones y acontecimientos influirn o afectarn a
Genrica
las personas y grupos de la organizacin, ms all
del propio equipo o rea (visin sistmica).
Habilidad para asimilar rpidamente los cambios del
entorno, oportunidades y amenazas, e identificar
las debilidades y fortalezas de la organizacin.
Capacidad para planificar, desarrollar, evaluar y
realizar seguimiento de las diferentes fases del
proyecto procurando la consecucin de los objetivos
establecidos, mediante una administracin eficiente
de los diversos recursos.
Capacidad de ver, recoger y clasificar las experiencias
con el objeto de adquirir, consolidar y difundir
nuevos conocimientos.
Capacidad para anticiparse, identificar, atender y
resolver las necesidades presentes y futuras de las
Genrica
personas destinatarias y otros grupos de inters,
internos (compaeros/as) y externos.
Capacidad para establecer relaciones con redes de
Genrica personas y entidades, con el objetivo de construir
entornos socialmente responsables.
Capacidad de generar nuevas ideas y soluciones,
Genrica proponiendo cambios y mejoras por propia
iniciativa y estimulando la experimentacin.
Habilidad para el entendimiento de la posicin
Genrica de la otra persona, con flexibilidad y asertividad.
Filosofa ganar-ganar.
Empata: habilidad para construir relaciones basadas
en la escucha, tolerancia, aprecio y respeto mutuo.
Genrica
Asertividad: capacidad de expresar la opinin ante
cualquier interlocucin, con consistencia y respeto.

36
 Competencia Clasificacin Definicin
Habilidad para escuchar y emitir mensajes verbales
y escritos con coherencia y claridad, adaptando
11. Capacidad de
Genrica el cdigo a cada contexto comunicativo, a las
comunicacin.
personas interlocutoras, al contenido del mensaje
y al objetivo de la accin comunicativa.
Habilidad para dar poder y responsabilidad a las
12. Capacidad de
Especfica personas adecuadas, otorgndoles autoridad para
delegacin.
realizar sus tareas con libertad y eficacia.
Capacidad de actuar de forma proactiva
13. Toma de decisiones, respondiendo, decidiendo y proponiendo mejoras
Genrica
autonoma e iniciativa. y/o tomando decisiones, sin necesidad de
requerimiento externo. Aprendizaje permanente.
14. Habilidades de Capacidad de aunar posturas y buscar y lograr
Especfica
negociacin. consensos.
Capacidad de planificarse y organizarse para
15. Gestin del tiempo. Genrica emplear adecuadamente el tiempo de que se
dispone, optimizando el mismo.
Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir
un equipo de trabajo alentando a las personas
16. Direccin de equipos
Especfica a trabajar con autonoma y responsabilidad,
de trabajo.
manteniendo la armona del equipo y resolviendo
las discrepancias.
Capacidad de filtrar y clasificar la informacin
17. Gestin documental
Genrica clave, en el da a da de la entidad y en relacin a
y de la informacin.
procedimientos especficos (memorias, auditoras).
18. Elaboracin de
Capacidad de plasmar en un documento de forma
informes, memorias de
Genrica clara y ordenada el desarrollo y resultados de un
actividad, presentacin
proyecto.
de resultados.
Capacidad para elaborar los contenidos de la
19. Diseo y elaboracin
Especfica formacin, los materiales pedaggicos a utilizar y
de material didctico.
los casos prcticos a trabajar.
Capacidad de conducir un grupo, usando diferentes
20. Dinamizacin grupal. Especfica
metodologas o dinmicas colectivas.
Capacidad para incentivar el aprendizaje de las
21. Transmisin del
Especfica personas participantes para la asimilacin de las
conocimiento.
materias impartidas.
22. Igualdad de
Capacidad para orientar el trabajo desde la
oportunidades:
Genrica perspectiva de la igualdad de oportunidades, el
perspectiva de gnero y
gnero y la diversidad.
diversidad.
Capacidad de conocer las necesidades actuales y
futuras de las y los clientes y/o potenciales clientes,
23. Marketing social y
Especfica para posicionar a la entidad en un lugar destacado,
estratgico.
comunicando claramente el valor aadido que hace
a la entidad diferenciarse de la competencia.

37
 Competencia Clasificacin Definicin
24. Gestin de las Capacidad de estandarizar las mejoras desarrolla-
Especfica
mejoras. das en el mbito de su especialidad.
Capacidad de recoger, tratar y analizar informacin
25. Investigacin. Especfica para realizar un diagnstico con el fin de elaborar el
plan de accin pertinente.
Capacidad de entender y resolver una idea o
problema, dividiendo sistemticamente sus partes
26. Anlisis y sntesis, para comprender la forma en que se relacionan;
Especfica
atencin al detalle. as como la capacidad de llegar a obtener una
conclusin global partiendo de un cmulo de
circunstancias.
Capacidad de extraer la informacin relevante de la
27. Atencin y
Genrica tarea que se est desarrollando y no distraerse por
concentracin.
estmulos internos o externos irrelevantes.
Capacidad de adelantarse a los hechos con el
28. Anticipacin. Especfica
objetivo de prever y/o mejorar sus consecuencias.
Capacidad de dar feedback y compartir observacio-
29. Recoger nes, preocupaciones y sugerencias para compartir
aportaciones y dar Especfica informacin e intentar mejorar el funcionamiento del
respuesta. equipo, del servicio, programa o actuacin, o de la
entidad.
Capacidad para realizar o emprender diferentes
30. Dinamismo. Genrica
actividades con energa y prontitud.
Capacidad para actuar de forma imparcial,
31. Ecuanimidad/
Genrica adoptando la solucin ms justa en cada situacin
equidad.
en base a sus necesidades, caractersticas
Capacidad de ejercer las funciones y el rol adecua-
32. Manejo de las
do respecto a la persona o personas con las que se
distancias adecuadas en
Especfica est interviniendo, evitando toda relacin personal
una intervencin o en la
con las personas que transcienda de la relacin pro-
relacin de ayuda.
fesional.
Capacidad de encaminar todos los actos al logro de
lo esperado, actuando con velocidad y sentido de
urgencia ante decisiones importantes necesarias
33. Orientacin a los
Especfica para cumplir con las necesidades de los grupos de
resultados.
inters o para mejorar la organizacin. Administrar
los procesos establecidos para que no interfieran
con la consecucin de los resultados esperados.

38
Actitudes (competencias relacionadas con el querer hacer)

Competencia Clasificacin Definicin

Habilidad necesaria para orientar, motivar,
interactuar, organizar y compartir con el resto del
equipo los objetivos y conocimientos para el logro
Especfica
de la visin, convirtiendo situaciones difciles en
1. Liderazgo.
oportunidades, adoptando una visin del mundo
positiva y constructiva, buscando conexiones y
vnculos para crear comunidades fuertes (dentro y
fuera). Tener energa y transmitirla a otras personas.
Capacidad de realizar las tareas asignadas con
dedicacin, cumpliendo con los plazos y la calidad
2. Responsabilidad. Genrica requerida e intentando alcanzar el mejor resultado
posible, asumiendo las decisiones y consecuencias
de las acciones emprendidas.
Capacidad de mejorar en el puesto y asumir
3. Disposicin para
los cambios como oportunidades de mejora,
aprender y asumir Genrica
afrontando metas desafiantes ms all de las
nuevos retos.
competencias actuales.
Capacidad de modificar la conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades,
obstculos o las condiciones se modifican,
4. Flexibilidad y
Genrica adaptndose a diferentes contextos, situaciones,
disposicin al cambio.
personas y medios, rpida y adecuadamente.
Se asocia a la capacidad de revisin crtica y
disposicin a cambiar los puntos de vista.
Capacidad de uso prudente de la informacin (ms
all de la norma establecida para ello), discerniendo
5. Discrecin y
Genrica el alcance adecuado de lo que se comunica en cada
confidencialidad.
situacin y contexto, calibrando el efecto sobre las
personas y la organizacin.
Capacidad de actuar de manera consciente y
6. Coherencia- deseada en consonancia con lo que se dice y se
Genrica
integridad. cree. Supone actuar con honestidad, comunicando
con claridad las intenciones, ideas y sentimientos.
Capacidad y deseo de orientar el comportamiento
7. Compromiso con la
Genrica en la direccin indicada por las necesidades,
organizacin.
prioridades y objetivos de la organizacin.
Capacidad de enfocar el anlisis y resolucin de
una situacin o problema considerando de forma
8. Objetividad. Genrica analtica las cuestiones que lo componen, al margen
de las implicaciones personales, basndose en los
hechos y en la razn.

39
 Capacidad de trabajar con otras personas para
conseguir metas comunes. De colaborar y compartir
9. Trabajo en equipo. Genrica planes, informacin y recursos, promover un clima
de confianza, y buscar y alentar las oportunidades
de cooperacin.
Capacidad para tener una actitud crtica e implicada
10. Sensibilidad hacia ante las desigualdades, identificando y analizando
Genrica
los problemas sociales. las causas, con el objetivo de conseguir una
transformacin social.
Capacidad de afrontar las dificultades con
11. Talante positivo. Genrica optimismo, disposicin a la risa y buen humor, y de
generar buen clima de trabajo.
Persistencia en la consecucin de los objetivos, a
12. Tenacidad. Genrica
pesar de los obstculos y contratiempos.
Capacidad de realizar y sostener un esfuerzo a lo
13. Paciencia. Genrica largo del tiempo, de forma firme y constante, en pos
de un objetivo.
Capacidad para permanecer tranquilo/a, razonable
y controlado/a, en situaciones de tensin. Y man-
14. Capacidad de
Especfica tener un rendimiento estable o constante incluso
manejo del estrs.
bajo presiones o ante situaciones cambiantes o
alternativas.
Capacidad para solicitar apoyo ante situaciones que
15. Capacidad de pedir lo requieran, as como saber acotar tareas, recursos
Especfica
ayuda, poner lmites. y el tiempo necesario en pro de la consecucin del
resultado/ objetivo.
Capacidad de recibir y utilizar las valoraciones
16. Aceptacin de referidas a la propia actuacin o bien instrucciones
Genrica
crticas e indicaciones. directas, orientndolas a la mejora de la situacin
de partida.
17. Tolerancia a la Capacidad de seguir motivado/a, e implicado/a en
Especfica
frustracin. situaciones de desacuerdo, oposicin o fracaso.

40
4.2. Grupos de puestos profesionales en las organizaciones del TSS

En este ejercicio, nos planteamos identificar una serie de puestos existentes en las organizaciones
del TSS y agruparlos con criterio de cercana en relacin a las tareas y responsabilidades y buscan-
do establecer grupos en los que poder ubicar, desde la flexibilidad, la cantidad y heterogeneidad
de mbitos de actuacin, actividades y tareas que caracteriza a las organizaciones del Tercer Sec-
tor Social.

Como resultado, se han establecido los siguientes grupos y subgrupos:

De organizacin
GRUPO 1 : RESPONSABLES De proceso clave
De procesos de gestin/soporte

De procesos de intervencin directa

GRUPO 2: PERSONAL TCNICO De proceso de apoyo tcnico
De procesos de soporte

De intervencin
GRUPO 3: AUXILIARES
De soporte organizativo

Grupo 1: responsables.

En este grupo estn los puestos con responsabilidad, a diferente nivel, sobre equipos y procesos,
diferenciando quienes tienen responsabilidad:

a) sobre el conjunto de la organizacin y su funcionamiento;

b) sobre los procesos clave, vinculados al cumplimiento de la misin, y los servicios, programas y
actuaciones relacionadas con los mismos;

c) sobre los procesos de soporte y equipos que facilitan la realizacin de la actividad de la orga-
nizacin.

Subgrupo 1a: Responsables de organizacin. Tienen bajo su responsabilidad funciones de direc-

cin ejecutiva de la organizacin y su funcionamiento, y pueden recibir orientaciones de los rga-
nos de direccin (juntas directivas, patronatos).

Subgrupo 1b: Responsables de procesos clave. Tienen bajo su responsabilidad la dimensin opera-
tiva de los procesos clave de la organizacin (vinculados al cumplimiento efectivo de su misin) y las
unidades (equipos) que los ejecutan, a travs de los diferentes servicios, programas y actuaciones.

Subgrupo 1c: Responsables de procesos de gestin / soporte organizativo. Tienen bajo su respon-
sabilidad la gestin de los procesos que permiten la actividad de la organizacin y los equipos de
personas que los ejecutan.

41
 Subgrupo Puestos Funciones
- Orientacin y seguimiento de todos los procesos.
- Gestin de los recursos disponibles.
- Impulso de iniciativas para cumplir la misin de la
organizacin.
- Acompaamiento a las personas y equipos de la
organizacin, en su dimensin tcnica y relacional
(relaciones internas).
- Gerencia. - Apoyo tcnico y orientacin al nivel poltico de la
- Direccin ejecutiva. organizacin en su toma de decisiones.
1a. De organizacin
- Coordinacin general. - Gestin de los equipos de direccin y de apoyo a la
- direccin.
- Toma de decisiones relacionadas con la direccin
ejecutiva de la organizacin, en coherencia con las
lneas estratgicas y dentro del marco de los planes
de gestin.
- Mantenimiento de la interlocucin tcnica externa
y de los vnculos estratgicos y operativos de la
entidad.
Responsable de: De los procesos clave y los programas, servicios y
- Centro de da. actuaciones relacionadas:
- Albergue.
- Taller. - Gestin de los recursos materiales y econmicos.
- Centro Especial de - Gestin de las personas y dinamizacin de equipos.
Empleo. - Programacin, seguimiento y evaluacin.
- Residencia. - Atencin al cumplimiento de la misin y objetivos de
- Centro de rehabilitacin los procesos, programas, servicios y actuaciones.
1b.De los procesos
integral. - Atencin a las personas, familias, grupos y
clave y de los
- Ocio y tiempo libre. colectivos destinatarios o usuarios/as, y desarrollo
programas, servicios
- Estimulacin temprana. de sus capacidades, autonoma y empoderamiento.
y actuaciones
- Servicio a mayores. - Impulso de innovaciones en la gestin de los
relacionadas con
- Accin voluntaria. programas, servicios o actuaciones vinculadas a
dichos procesos
- rea ocupacional. los procesos clave.
- De calle.
- De programa.
- De proyectos.
- De sensibilizacin.
- De educacin.
- De incidencia
-
Responsable de:
- Gestin econmico-
financiera. - Gestin integral del proceso correspondiente.
1c. De procesos de - Calidad. - Gestin de las personas y equipos vinculados al proceso.
gestin o soporte - Gestin de personas. - Programacin, seguimiento y evaluacin del proceso.
organizativo - Servicios generales. - Atencin a la coherencia entre el proceso y la misin
- Servicios informticos. de la organizacin.
- Programacin y control.
-

42
Grupo 2: personal tcnico.

En este grupo estn los puestos que ejecutan los procesos de intervencin directa (procesos clave)
e indirecta (que sirven de orientacin y apoyo tcnico especializado a los primeros), as como los
requeridos para el funcionamiento organizativo bsico.

Subgrupo 2a: De procesos de intervencin directa. Tienen bajo su responsabilidad la ejecucin

directa (con diferentes niveles y grados de intensidad y de especializacin) de los servicios, pro-
gramas o actuaciones que se desarrollan directamente para las personas, grupos y colectivos des-
tinatarios o usuarios.

Subgrupo 2b: De procesos de apoyo tcnico. Tienen bajo su responsabilidad el apoyo, la asesora u
orientacin tcnica especializada a los puestos de intervencin directa (subgrupo 2a) para el buen
desarrollo de los servicios, programas y actuaciones de la organizacin.

Subgrupo 2c: De procesos de soporte. Tienen bajo su responsabilidad la realizacin de los proce-
sos de soporte que permiten la actividad (servicios, programas y actuaciones) de la organizacin y
de los equipos de personas que los ejecutan.

Subgrupo Puestos Funciones

2a. De procesos de Personal tcnico de: - Planificacin, programacin, desarrollo y evaluacin
intervencin directa - Fisioterapia. del programa, servicio o actuacin (participacin), as
- Terapia. como de la atencin o trabajo directo con las personas,
- Medicina. familias, grupos y colectivos destinatarios o usuarios.
- Enfermera. - Intervenciones o actuaciones individuales, familiares
- Monitorado. y/o grupales en su mbito de responsabilidad.
- Educacin social. - Atencin a las demandas o solicitudes de las personas,
- Trabajo social. familias, grupos y colectivos destinatarios o usuarios.
- Consultora. - Elaboracin, seguimiento y evaluacin de los planes o
- Derecho. itinerarios de las y los destinatarios o usuarios.
- Informacin. - Anlisis y atencin individualizada a cada persona,
- Animacin. familia, grupo o colectivo, de acuerdo a sus caractersticas
- Logopedia. y necesidades, en el marco de los planes, lneas de trabajo
- Psicologa. o itinerarios diseados.
- Calle. - Orientacin a otros/as profesionales y miembros de la
- Mediacin. organizacin en torno a aspectos relacionados con la
- Intermediacin. intervencin que realizan.
- Proyectos de - Desarrollo de iniciativas de concienciacin social a partir
cooperacin. de la experiencia de trabajo de la entidad y/o de las
- Incidencia. realidades en las que trabaja.
- Educacin.
- Sensibilizacin.
- Formacin.
- Dinamizacin.
-

43
2b. De procesos de Personal tcnico de: - Apoyo en la atencin a nuevas necesidades, iniciativas
apoyo tcnico (a la - Diseo y gestin de innovadoras e incorporacin de mejoras en la interven-
intervencin y gestin) proyectos. cin y gestin.
- Consultora interna. - Orientacin en la sistematizacin de proyectos innova-
- Investigacin. dores y servicios.
- - Diseo y orientacin metodolgica de los procesos de
planificacin, programacin, seguimiento y evaluacin.
- Prospectiva y anlisis de escenarios y evolucin del con-
texto relacionado con los servicios, programas o actua-
ciones y con las necesidades de los y las destinatarias o
usuarias.
- Apoyo en la organizacin de la gestin de los servicios,
programas o actuaciones.
- Apoyo en la difusin de las experiencias y aprendizajes
generados.
- Organizacin de espacios de aprendizaje y conocimiento
derivados de la experiencia, e identificacin de oportuni-
dades externas para adquirir nuevos conocimientos.
2c. De procesos de Personal tcnico de: - Gestin de procesos que permitan un desarrollo ade-
soporte - Mantenimiento. cuado y ordenado de las diversas actividades, pro-
- Soportes informticos. gramas y servicios.
- Programacin y control. - Gestin de las condiciones y cuidado de los recursos
- Contabilidad y (infraestructuras, recursos documentales, econmi-
administracin. cos, comunicacionales) de los que dispone la orga-
- Recursos humanos. nizacin para desarrollar su labor.
- Comunicacin.
-

Grupo 3: auxiliares.

Este grupo incluye puestos que tienen a su cargo el desarrollo de los servicios complementarios
que la entidad requiere para poder desarrollar su actividad regular.

Subgrupo 3a: De intervencin. Tienen bajo su responsabilidad los procesos de soporte a los servi-
cios, programas y actuaciones que la entidad dirige a sus destinatarias/os.

Subgrupo 3b: De soporte organizativo. Tienen bajo su responsabilidad el apoyo en la realizacin

de estos procesos de soporte.
Subgrupo Puestos Funciones
- Apoyo a la labor desarrollada por el personal tcnico en
Auxiliares de:
su trabajo directo con las personas, familias, grupos o
- Terapia.
colectivos destinatarios.
- Piso.
3a. De intervencin - Realizacin de tareas auxiliares al servicio, programa o
- Cocina.
actuacin que permiten su desarrollo adecuado, segn
- Transporte.
los parmetros de calidad establecidos en su diseo y
-
programacin.
Auxiliares de: - Apoyo a la labor desarrollada por el personal tcnico en los
- Contabilidad, secretara y procesos y tareas que permiten un desarrollo adecuado y or-
administracin. denado de las diversas actividades, programas y servicios.
3b. De soporte - Recepcin. - Desarrollo de tareas auxiliares en la gestin diaria de
organizativo - Mantenimiento de las condiciones y el cuidado necesario de los recursos
infraestructuras. (infraestructuras, recursos documentales, econmicos,
- comunicacionales) de los que dispone la entidad para
desarrollar su labor.

44
4.3. Cruzando puestos y competencias en las organizaciones del TSS

A partir del diccionario de competencias y la agrupacin de puestos, es posible establecer un vn-

culo, siquiera tentativo, entre los grupos y subgrupos de puestos de las organizaciones y las com-
petencias clave en cada uno de ellos.

A la hora de realizar este ejercicio, es conveniente que el nmero de competencias asignadas a

cada subgrupo no sea muy extenso, para posibilitar su aplicacin posterior en diferentes proce-
dimientos de gestin de personas basados en competencias. En este sentido, conviene tambin
que se vinculen las competencias a los puestos cuando stos requieran un grado medio o alto de
dominio de esas competencias.

Grupo 1: Responsables. Subgrupo 1a: De organizacin

Tipologa de puestos: Gerencia. Direccin ejecutiva. Coordinacin general
Funciones generales:
- Orientacin y seguimiento de todos los procesos que la organizacin desarrolla.
- Gestin de los recursos disponibles.
- Impulso de iniciativas para el cumplimiento de la misin de la organizacin.
- Acompaamiento a las personas y equipos de la organizacin, en su dimensin tcnica y relacional (rela-
ciones internas).
- Apoyo tcnico y orientacin a los niveles polticos de la organizacin en su toma de decisiones dentro de
sus mbitos de responsabilidad estratgica.
- Gestin de los equipos de direccin o de apoyo a la direccin.
- Toma de decisiones en los aspectos tcnicos de la organizacin, en coherencia con las lneas estratgicas
y dentro del marco de los planes de gestin.
- Mantenimiento de la interlocucin tcnica externa y los vnculos estratgicos y operativos de la organizacin.

Competencias clave prioritarias

Conocimientos (saber) Habilidades (saber hacer) Actitudes (querer hacer)

Gestin econmica y financiera. Capacidad de organizacin y Liderazgo.

planificacin.
Gestin de personas. Responsabilidad.
Capacidad de anlisis del
Planificacin estratgica. contexto interno y externo. Flexibilidad y disposicin al cambio.

Conocimiento del Tercer Sector Orientacin a las personas y Discrecin y confidencialidad.

Social.
Conocimiento de sistemas de
gestin transversales a toda la
entidad.
grupos de inters.
Coherencia-integridad.
Toma de decisiones, autonoma
e iniciativa. Compromiso con la organizacin.
Habilidades de negociacin.

Direccin de equipos de
trabajo.

Orientacin a los resultados.

45
Grupo 1: Responsables. Subgrupo 1b: De procesos clave

Tipologa de puestos:
- Responsable de: Centro de da, Albergue, Taller, Centro Especial de empleo, Residencia, Centro de
Rehabilitacin integral, Ocio y tiempo libre, Estimulacin temprana, Servicio a mayores, Accin
voluntaria, rea ocupacional, De calle, De programa, De proyectos, De sensibilizacin, De educacin,
De Incidencia
Funciones generales:
- Gestin de los recursos materiales y econmicos vinculados a los procesos clave y a los programas, servi-
cios o actuaciones relacionados con ellos.
- Gestin de las personas y dinamizacin de equipos vinculados a los procesos clave y a los programas,
servicios o actuaciones relacionados con ellos.
- Programacin, seguimiento y evaluacin de los procesos clave y de los programas, servicios o actuaciones
relacionados con ellos.
- Atencin al cumplimiento de la misin y objetivos de los procesos clave, as como de los programas, servi-
cios o actuaciones relacionados con ellos.
- Atencin a las personas, familias, grupos y colectivos destinatarios o usuarios.
- Impulso de innovaciones en la gestin de los programas, servicios o actuaciones relacionados con los
procesos clave.
- Desarrollo del empoderamiento, concienciacin, capacidades y autonoma de las y los destinatarios.

Competencias clave prioritarias

Conocimientos (saber) Habilidades (saber hacer) Actitudes (querer hacer)

Gestin econmica y financiera. Capacidad de organizacin y Liderazgo.

Gestin de personas.
Disponer de una visin global
Planificacin estratgica.
Conocimiento integral de los
recursos disponibles.
Conocimiento de las tcnicas
necesarias en el ciclo de un
proyecto.
planificacin.
Responsabilidad.
del programa, servicio o Flexibilidad y disposicin al cambio.
actuacin y de la entidad.
Coherencia-integridad.
Gestin y desarrollo de
proyectos.. Compromiso con la organizacin.
Orientacin a las personas y Tolerancia a la frustracin.
grupos de inters.

Conocimiento de la Toma de decisiones, autonoma

especialidad o mbito de e iniciativa.
intervencin de la entidad.
Direccin de equipos de
trabajo.

Orientacin a los resultados.

46
Grupo 1: Responsables. Subgrupo 1c: De procesos de gestin y soporte organizativo

Tipologa de puestos:
- Responsable de gestin econmico-financiera, de calidad, de gestin de personas, de
servicios generales, de servicios informticos, de programacin y control
Funciones generales:
- Gestin integral del proceso correspondiente.
- Gestin de las personas y equipos vinculados al proceso.
- Programacin, seguimiento y evaluacin del proceso.
- Atencin a la coherencia entre el proceso y la misin de la organizacin.

Competencias clave prioritarias

Conocimientos (saber) Habilidades (saber hacer) Actitudes (querer hacer)

Gestin econmica y financiera. Capacidad de organizacin y Liderazgo.

Marco normativo.
Gestin de personas.
Planificacin estratgica.
Conocimiento de la
especialidad o mbito de
intervencin que desarrolla la
entidad.
planificacin.
Responsabilidad.
Disponer de una visin global
del programa, servicio o Flexibilidad y disposicin al cambio.
actuacin y de la entidad.
Coherencia-integridad.
Gestin y desarrollo de
proyectos. Compromiso con la organizacin.
Orientacin a las personas y Tolerancia a la frustracin.
grupos de inters.

Metodologa especfica de la Toma de decisiones, autonoma

intervencin y/o de la gestin e iniciativa.
organizativa.
Habilidades de negociacin.

Direccin de equipos de
trabajo.

Orientacin a los resultados.

47
Grupo 2: Personal tcnico. Subgrupo 2a: De procesos de intervencin directa

Tipologa de puestos:
- Personal tcnico de Fisioterapia, Terapia, Medicina, Enfermera, Monitorado, Educacin
social, Trabajo social, Consultora, Derecho, Informacin, Animacin, Logopedia, Psicologa,
Calle, Mediacin, Intermediacin, Proyectos de cooperacin, Incidencia, Educacin,
Sensibilizacin.
Funciones generales:
- Planificacin, programacin, desarrollo y evaluacin del programa, servicio o actuacin bajo su responsa-
bilidad, as como de la atencin o trabajo directo con los y las destinatarias o usuarias.
- Intervenciones o actuaciones individuales y grupales en su mbito de responsabilidad.
- Atencin a las demandas o solicitudes de las y los destinatarios o usuarios.
- Elaboracin, seguimiento y evaluacin de los planes o itinerarios personales, familiares, grupales o colec-
tivos.
- Anlisis y atencin individualizada a cada persona, familia, grupo o colectivo, de acuerdo a sus caracters-
ticas y necesidades, dentro del marco de los planes, lneas de trabajo o itinerarios diseados.
- Orientacin a otros/as profesionales y miembros de la organizacin en torno a aspectos relacionados con
la intervencin que realizan.
- Desarrollo de iniciativas de concienciacin social a partir de la experiencia de la organizacin y/o de las
realidades en las que trabaja.

Competencias clave prioritarias

Conocimientos (saber) Habilidades (saber hacer) Actitudes (querer hacer)

Marco normativo. Capacidad de organizacin y Responsabilidad.

Conocimiento integral de los
recursos disponibles.
Conocimiento de las tcnicas
necesarias en el ciclo de un
proyecto.
planificacin.
Disposicin para aprender y asumir
Orientacin a las personas y nuevos retos.
grupos de inters.
Compromiso con la organizacin.
Capacidad de generar nuevas
ideas, creatividad e innovacin. Trabajo en equipo.

Conocimiento de la
especialidad o mbito de
intervencin que desarrolla la
entidad.
Conocimiento de sistemas
de gestin transversales a la
entidad.
Idiomas.
Gestin positiva del conflicto. Capacidad del manejo del estrs.
Empata y asertividad. Capacidad de pedir ayuda, poner
lmites.
Elaboracin de informes,
memorias de actividad,
presentacin de resultados.
Manejo de las distancias
adecuadas en una intervencin
o en la relacin de ayuda.

48
Grupo 2: Personal tcnico. Subgrupo 2b: De procesos de apoyo tcnico

Tipologa de puestos:
- Personal tcnico de Proyectos, Consultora interna, Investigacin
Funciones generales:
- Apoyo en la identificacin y respuesta a nuevas necesidades, el desarrollo de iniciativas innovadoras en la
intervencin y gestin, e incorporacin de mejoras.
- Orientacin en las iniciativas de sistematizacin de los proyectos innovadores y de los servicios, programas
o actuaciones.
- Diseo y orientacin metodolgica de los procesos de planificacin, programacin, seguimiento y evalua-
cin de los servicios, programas o actuaciones.
- Prospectiva y anlisis de escenarios y de la evolucin del contexto relacionado con los servicios, programas
o actuaciones y con las necesidades de las y los destinatarios o usuarios. .
- Apoyo en la organizacin de la gestin de los servicios, programas o actuaciones.
- Apoyo en la difusin de las experiencias y de los aprendizajes generados.
- Organizacin de espacios de aprendizaje y conocimiento derivados de la experiencia e identificacin de
oportunidades externas para la adquisicin de nuevos conocimientos.

Competencias clave prioritarias

Conocimientos (saber) Habilidades (saber hacer) Actitudes (querer hacer)

Marco normativo. Capacidad de organizacin y Liderazgo.

Conocimiento de las tcnicas
necesarias en el ciclo de un
proyecto.
Conocimiento del Tercer Sector
Social.
planificacin.
Responsabilidad.
Capacidad de sistematizacin
de experiencias. Disposicin para aprender y asumir
nuevos retos.
Orientacin a las personas y
grupos de inters. Compromiso con la organizacin.

Conocimiento de la Capacidad de generar nuevas Trabajo en equipo.

especialidad o mbito de ideas, creatividad e innovacin.
intervencin que desarrolla la Aceptacin de crticas e indicaciones.
entidad. Capacidad de comunicacin.

Conocimiento de sistemas Elaboracin de informes,

de gestin transversales a la memorias de actividad,
entidad. presentacin de resultados.

Idiomas.

49
Grupo 2: Personal tcnico. Subgrupo 2c: De soporte

Tipologa de puestos:
- Personal tcnico de Mantenimiento, Soportes informticos, Programacin y control,
Contabilidad y administracin, Recursos humanos, Comunicacin
Funciones generales:
- Apoyo a procesos que permiten un desarrollo adecuado y ordenado de los diversos programas, servicios y
actuaciones que se desarrollan en la organizacin.
- Gestin de las condiciones y cuidado necesario de los recursos (infraestructuras, recursos documentales,
econmicos, comunicacionales) de los que dispone la organizacin para desarrollar su labor.

Competencias clave prioritarias

Conocimientos (saber) Habilidades (saber hacer) Actitudes (querer hacer)

Marco normativo. Capacidad de organizacin y Responsabilidad.

Conocimiento integral de los
recursos disponibles.
Conocimiento de la
especialidad o mbito de
intervencin que desarrolla la Gestin positiva del conflicto.
entidad.
Conocimiento de sistemas
de gestin transversales a la
entidad.
planificacin.
Flexibilidad y disposicin al cambio.
Disponer de una visin global
del programa, servicio o Discrecin y confidencialidad.
actuacin y de la entidad.
Trabajo en equipo.
Talante positivo.
Capacidad de comunicacin.
Capacidad de manejo del estrs.
Gestin documental y de
informacin.

Idiomas. Gestin de las mejoras.

Informtica.

50
Grupo 3: Auxiliares. Subgrupo 3a: De intervencin

Tipologa de puestos:
- Auxiliares de Terapia, Piso, Cocina, Transporte
Funciones generales:
- Apoyo a la labor desarrollada por el personal tcnico en su trabajo directo con las y los destinatarios o
usuarios.
- Realizacin de tareas auxiliares al servicio, programa o actuacin que permiten un desarrollo adecuado de
los mismos, segn los parmetros de calidad establecidos en su diseo y programacin.

Competencias clave prioritarias

Conocimientos (saber) Habilidades (saber hacer) Actitudes (querer hacer)

Marco normativo. Capacidad de organizacin y Responsabilidad.

Conocimiento integral de los
recursos disponibles.
Conocimiento de la
especialidad o mbito de
intervencin que desarrolla la
entidad.
planificacin.
Orientacin a las personas y
grupos de inters.
Empata y asertividad
Capacidad de comunicacin.
Flexibilidad y disposicin al cambio.
Trabajo en equipo.
Talante positivo.
Aceptacin de crticas e indicaciones.

Metodologa especfica de la Toma de decisiones, autonoma Tolerancia a la frustracin.

intervencin y/o de la gestin e iniciativa.
organizativa.
Dinamismo.
Conocimiento de sistemas
de gestin transversales a la
entidad.

Idiomas.

51
Grupo 3: Auxiliares. Subgrupo 3b: De soporte organizativo

Tipologa de puestos:
- Auxiliares de Contabilidad, secretara y administracin, Recepcin, Mantenimiento de
infraestructuras
Funciones generales:
- Apoyo a la labor desarrollada por el personal tcnico en los procesos y tareas que permiten un desarrollo
adecuado y ordenado de las diversas actividades, programas y servicios.
- Desarrollo de tareas auxiliares en la gestin diaria de las condiciones y el cuidado de los recursos (infraes-
tructuras, recursos documentales, econmicos, comunicacionales) de los que dispone la organizacin
para desarrollar su labor.

Competencias clave prioritarias

Conocimientos (saber) Habilidades (saber hacer) Actitudes (querer hacer)

Conocimiento del marco Capacidad de organizacin y Responsabilidad.

normativo.
Conocimiento integral de los
recursos disponibles.
Conocimiento de la
especialidad o mbito de
intervencin que desarrolla la
entidad.
Conocimientos metodolgicos.
Idiomas.
Aplicaciones informticas
especficas.
planificacin.
Discrecin y confidencialidad.
Capacidad de comunicacin.
Trabajo en equipo.
Toma de decisiones, autonoma
e iniciativa. Tenacidad.
Gestin documental e Aceptacin de crticas e indicaciones.
informacin.
Capacidad de pedir ayuda, poner
Anlisis y sntesis, atencin al lmites.
detalle.
Atencin y concentracin.

52
 TABLA DE VINCULACIN ENTRE GRUPOS DE PUESTOS Y COMPETENCIAS
EN LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR SOCIAL

RESPONSABLES PERSONAL TCNICO AUXILIARES

1a. De organizacin 2a. De procesos de 3a. De intervencin

1b. De procesos clave intervencin 3b. De soporte
1c. De procesos de directa organizativo
gestin/ soporte 2b. De procesos de
organizativo apoyo tcnico
2c. De soporte

Grupos de puestos/
1a. 1b. 1c. 2a. 2b. 2c. 3a. 3b.
Competencias
Gestin econmica y
1
financiera.
2 Gestin fiscal.
3 Gestin contable.
4 Gestin laboral.
5 Marco normativo.
6 Gestin de personas.
7 Planificacin estratgica.
Conocimiento integral de
8
los recursos disponibles.
Conocimiento de las
CONOCIMIENTOS

9 tcnicas necesarias en el
ciclo de un proyecto.
Conocimiento del Tercer
10
Sector Social.
Conocimiento de la
especialidad o mbito
11
de intervencin que
desarrolla la entidad.
Metodologa especfica de
12 la intervencin y/o de la
gestin organizativa.
Conocimiento de sistemas
13 de gestin transversales a
la entidad.
14 Idiomas.
15 Informtica.
Aplicaciones informticas
16 especficas propias de la
actividad.

53
 RESPONSABLES PERSONAL TCNICO AUXILIARES
1a. De organizacin 2a. De procesos de 3a. De intervencin
1b. De procesos clave intervencin 3b. De soporte

1c. De procesos de directa organizativo
gestin/ soporte 2b. De procesos de
organizativo apoyo tcnico
2c. De soporte

Grupos de puestos/
1a. 1b. 1c. 2a. 2b. 2c. 3a. 3b.
Competencias
Capacidad de organizacin
17
y planificacin.
Disponer de una visin
18 global del programa, servicio
o actuacin y de la entidad.
Capacidad de anlisis del
19
contexto interno y externo.
Gestin y desarrollo de
20
proyectos.
Capacidad de
21 sistematizacin de
experiencias.
Orientacin a las personas
22
y grupos de inters.
23 Trabajo en red.
Capacidad de generar
24 nuevas ideas, creatividad
e innovacin.
HABILIDADES

25 Gestin positiva del conflicto.

26 Empata y asertividad.
Capacidad de
27
comunicacin.
28 Capacidad de delegacin.
Toma de decisiones,
29
autonoma e iniciativa.
30 Habilidades de negociacin.
31 Gestin del tiempo.
Direccin de equipos de
32
trabajo.
Gestin documental y de
33
informacin.
Elaboracin de informes,
34 memorias de actividad,
presentacin de resultados.
Diseo y elaboracin de
35
material didctico.
36 Dinamizacin grupal.
37 Transmisin del conocimiento.

54
 RESPONSABLES PERSONAL TCNICO AUXILIARES
1a. De organizacin 2a. De procesos de 3a. De intervencin
1b. De procesos clave intervencin 3b. De soporte

1c. De procesos de directa organizativo
gestin/ soporte 2b. De procesos de
organizativo apoyo tcnico
2c. De soporte

Grupos de puestos/
1a. 1b. 1c. 2a. 2b. 2c. 3a. 3b.
Competencias
Igualdad de
oportunidades:
38
perspectiva de gnero y
diversidad.
Marketing social y
39
estratgico.
40 Gestin de las mejoras.
41 Investigacin.
Anlisis y sntesis,
42
atencin al detalle.
HABILIDADES

43 Atencin y concentracin.
44 Anticipacin.
Recogida de aportaciones
45 y ofrecimiento de
respuestas.
46 Dinamismo.
47 Ecuanimidad/ equidad.
Manejo de las distancias
adecuadas en una
48
intervencin o en la
relacin de ayuda.
Orientacin a los
49
resultados.

55
 RESPONSABLES PERSONAL TCNICO AUXILIARES
1a. De organizacin 2a. De procesos de 3a. De intervencin
1b. De procesos clave intervencin 3b. De soporte
1c. De procesos de directa organizativo
gestin/ soporte 2b. De procesos de
organizativo apoyo tcnico
2c. De soporte

Grupos de puestos/
1a. 1b. 1c. 2a. 2b. 2c. 3a. 3b.
Competencias

50 Liderazgo.
51 Responsabilidad.
Disposicin para aprender
52
y asumir nuevos retos.
Flexibilidad y disposicin
53
al cambio.
Discrecin y
54
confidencialidad.
55 Coherencia-integridad.
Compromiso con la
56
organizacin.
ACTITUDES

57 Objetividad.
58 Trabajo en equipo.
Sensibilidad hacia los
59
problemas sociales.
60 Talante positivo.
61 Tenacidad.
62 Paciencia.
Capacidad del manejo del
63
estrs.
Capacidad de pedir ayuda,
64
poner lmites.
Aceptacin de crticas e
65
indicaciones.
66 Tolerancia a la frustracin.

56
57
Bibliografa y referencias bibliogrficas

58
ALLES, M. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario.
Editorial Granica, Buenos Aires, 2004.

ALLES, M: Gestin por competencias: el diccionario. Editorial Granica, Buenos Aires, 2004.

ALLES, M. Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias. Editorial Granica, Buenos

Aires, 2005.

ALLES, M. Seleccin por competencias. Editorial Granica, Buenos Aires, 2006.

CORTS, C. Claves para la gestin de personas en entidades no lucrativas, Cuaderno de gestin n

7, Fundacin Luis Vives, Madrid, 2009.

CRUZ ROJA ESPAOLA. Metodologa para la definicin de los mapas de competencias de Cruz Roja
Espaola. Departamento de Formacin Oficina Central. Madrid, 2009

DIRUBE, J.L.Un modelo degestin por competencias. Lecciones aprendidas. Gestin 2000-Epise,
Barcelona, 2004, pgina 12.

FAJARDO, S. y PINEDA, P. Seminario sobre formacin y competencias. Organizado por Fundacin

EDE e impartido por Sonia Fajardo y Pilar Pineda. Grup danlisi de poltiques educatatives i de
formaci GAPEF. Grup Interuniversitari de Poltiques Educatives GIPE. Departament de Pedagogia
sistemtica i social, UAB.

FLUCK, E. Technology Planning for the New Millennium. 2000 [Online]. Disponible en: <http:/www.
cegv.vic.edu.au/acec2000/paper_ref/a-fluck/paper07/index.htm> [29 de noviembre de 2001]

GIL FLORES, J. La evaluacin de competencias laborales. UNED, 2007.

INNOBASQUE. Dinmicas de gestin basadas en las personas. Competitividad por innovacin, crea-
tividad y conocimiento a travs del despliegue del trabajo cognitivo y la transformacin organizativa.

INSTITUTO DE MQUINA HERRAMIENTA. Mdulo III. Gestin de personas. Gestin ppor competencias.

JUAREZ ARROYO, B. La formacin en competencias; un desafo para la educacin superior del futu-
ro. Universidad Politcnica de Catalua, 2005.

LEVY LEVOYER, C. Gestin de las competencias. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.

LEVY LEVOYER, C. Evaluacin del personal: Los mtodos a elegir. Ediciones Daz de Santos, Madrid, 1992.

MORENO PELAEZ, F. Aprendizaje organizativo y generacin de competencias. Revista Espaola de

Investigaciones Sociolgicas, n 77-78. Enero Junio 1997.

59
NAZARET ZENTROA. Curso formativo de gestin por competencias. Donostia, 2010.
MARTIN, M. C. Gestin de Personas: Orientaciones para la poltica y la sistematizacin de los pro-
cesos. Seminario Taller Gizardatz, 2007
SARRAMONA, J. Las competencias profesionales del profesorado de secundaria, En Revista Estu-
dios sobre educacin, n 12, 2007, pginas 31-40.
Spencer, L.M. y Spencer, S.M. Competence at Work. John Wiley and Sons, 1993, New York, pgina 9.

60