Os papis gerenciais impactando na tomada de deciso em uma

empresa do ramo de projetos em mbito industrial: um estudo de caso

Jaqueline Fonseca Rodrigues (UTFPR) prodengejaqueline@uol.com.br

Ivanilde Scussiatto Eyng (UNAM-Argentina) adm.ivanilde@uol.com.br
Patrcia Guarnieri (UEPG) pgguarnieri@yahoo.com.br
Dlcio Roberto dos Reis (UTFPR) dlcioreis@pesquisador.cnpq.br
Luiz Alberto Pilatti (UTFPR) lapilatti@utfpr.edu.br

Resumo
Cada vez mais as empresas necessitam de dados confiveis no tempo certo para a tomada de
decises, quando isto no ocorre, as mesmas acabam sendo prejudiciais ao bom andamento do
empreendimento O objetivo deste trabalho diagnosticar o impacto que o controle gerencial produz
no processo decisrio. Aqui apresentado como um estudo de caso da empresa Beta (nome fictcio) do
ramo de projetos, consultoria e execuo, direcionados indstria no Estado do Paran e outros
estados brasileiros. Atravs da anlise dos dados coletados, possvel tecer algumas consideraes
quanto ao ambiente interno, pontos fortes e fracos, bem como em relao ao posicionamento da
empresa em relao ao ambiente externo. Observou-se uma grande lacuna no controle gerencial. Os
resultados levam a crer que o desconhecimento por parte do dirigente na tomada de decises
ocasionou um impacto negativo na instituio como um todo. Necessitando que o mesmo procure com
a maior brevidade possvel, atravs de um efetivo controle gerencial, aliado a outras ferramentas
administrativas, tentar reverter o quadro instalado, reconquistando a fatia de mercado da qual era
parte integrante dentro e fora do estado do Paran.
Palavras-chave: Controle Gerencial; impacto; Tomada de deciso.
1. Introduo
Associado s constantes mudanas no mundo dos negcios, onde o destaque est na diviso
de atividades pretendendo alcanar os objetivos desejados pela organizao, torna-se
crescente a necessidade na adoo de novas formas de gesto voltadas melhoria da
qualidade dos servios prestados aos seus clientes.
Diante desta perspectiva, recursos humanos que fazem parte do empreendimento empresarial
sero responsabilizados em suas tomadas de decises. Para que um empreendimento obtenha
um crescimento possvel e sustentvel, se faz necessrio que os indivduos envolvidos
busquem de forma eficiente e eficaz, planejar, organizar, dirigir (liderar e motivar) e controlar
continuamente.
Conforme Varalla (2003), planejar um processo de previso de decises, que envolve o
estabelecimento de metas e a definio dos recursos necessrios para atingi-las, enquanto que
controlar acompanhar o que foi planejado, de forma a subsidiar a tomada de decises
apropriadas. Desta forma, planejamento, organizao, direo e controle, so atividades
indispensveis em todos os empreendimentos.
Sintetizando, os controles regulam as atividades organizacionais, de tal maneira, a torn-las
compatveis de acordo com as expectativas anteriormente traadas no plano, ou seja, o
controle gerencial na concepo de Arajo (2005), nada mais que a comparao sistemtica
entre o previsto e o realizado, cujo objetivo fornecer subsdios para as anlises fsicas,
econmicas, financeiras e estabelecer critrios lgicos para a tomada de decises. E para
tanto, as empresas buscam aliar o planejamento, a organizao, a direo e o controle,
indispensveis para o bom direcionamento das organizaes frente conquista de objetivos
ou mesmo a sua subsistncia.
Dentro desta perspectiva que se insere a idia central desse artigo que diagnosticar os
impactos que o controle gerencial produz no processo decisrio, atravs do estudo de caso
realizado na empresa Beta, uma prestadora de servios, no ramo de projetos, consultoria e
execuo em mbito industrial, na cidade de Ponta Grossa, Paran.
Para atingir este objetivo foi realizada uma pesquisa aplicada e qualitativa. O procedimento
tcnico utilizado foi o estudo de caso descritivo e a coleta de dados realizou-se atravs de
entrevista estruturada com o proprietrio da empresa, objeto do estudo, alm de observao
direta intensiva e anlise documental.
2. Controle gerencial no processo decisrio: o impacto
Falhas organizacionais podem ocorrer, de acordo com Daft (1999), quando os gestores no
so rigorosos em relao ao controle ou ainda, quando necessitam de informaes apropriadas
para que o processo decisrio flua com maior confiabilidade.
Ressalta ainda que os administradores devem ter em mente que o que funciona bem em uma
empresa pode no funcionar em outra. A organizao deve tambm focar no monitoramento
das atividades dos funcionrios, verificando se a mesma est no caminho certo para atingir
seus objetivos, alm de efetuar as devidas correes que se fizerem necessrias.
Megginson et al. (1998), Daft (1999) e Robbins (2003) afirmam que o controle deve
funcionar com a inteno de assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos
sejam atingidos. Os autores convergem para uma mesma opinio e reforam que a
monitorao das atividades deve ser realizada de maneira planejada e com as devidas
correes dos desvios, as quais daro a direo desejada pela empresa.
Para tal, ressaltam-se trs fases essenciais para um processo de controle efetivo, so elas:
mensurar o desempenho real, comparar o desempenho real em relao a um padro e, tomada
de ao gerencial, para que possa corrigir desvios ou padres inadequados. Certos critrios de
controle so aplicveis a qualquer situao gerencial, Robbins (1999, p.142) ressalta que o
gestor deve tomar cuidado com o que se mede que para ele provavelmente mais decisivo
para o processo de controle do que como se mede. Desta forma, a seleo errada dos
critrios poder ter graves conseqncias para o funcionamento e sobrevivncia do
empreendimento.
Megginson et al. (1998), Daft (1999) e Robbins (2003) convergem na mesma idia de que o
controle deve funcionar de modo a assegurar a obteno dos objetivos organizacionais e
administrativos, pois estes so voltados para o alcance das metas, conforme o planejado.
Os papis gerenciais, de acordo com Mintzberg (2005), dizem respeito a categorias
especficas de comportamento gerencial, o autor cita dez papis agrupados em torno de trs
temas: relaes interpessoais, transferncias de informaes e tomada de decises. Na parte
de relaes interpessoais evidencia-se a atividade como sendo um contato para fontes externas
de fornecimento de informaes para o gerente, que envolve indivduos ou grupos internos ou
externos. J com os papis informacionais, os gestores adquirem conhecimentos atravs de
organizaes e instituies externas, assumindo um papel de disseminador. Por ltimo est o
papel decisorial que engloba quatro atores que trabalham em torno das escolhas:
empreendedores, controladores de conflitos, alocadores de recursos e negociadores.
Bentlem (2005), comenta que quando um gestor se predispe a gerir uma empresa, ele o faz
depois de decidir levando a empresa de uma situao para outra. Para tanto considera os
recursos disponveis e as caractersticas do ambiente que o envolve. Por isso, dever saber
onde quer estar, onde quer chegar e como quer fazer, poder levar a empresa de um estado
para outro ou de lugar para outro ou ainda, transform-la.
Refora que, para aes ou decises inteligentes o gestor dever pensar claramente em ter e
alcanar objetivos, precisa conhecer, analisar e avaliar os recursos e as circunstncias
envolvidas, reduzindo o hiato existente entre os objetivos desejados e os alcanados.
Na reduo deste hiato, muitas empresas usam mais recursos, aes sobre as circunstncias ou
se direcionam mais em prol de objetivos intermedirios. Pela busca de solues gradativas ou,
simultaneamente, de vrios problemas ao mesmo tempo, tentando manter-se durante um
perodo duradouro ou mesmo para sempre.
Os objetivos da empresa, diante deste contexto podem ser definidos atravs de trs verbos
segundo Bentlem (2005, p.8): 1) SER o que a empresa quer ser; 2)ESTAR como e onde a
empresa quer estar; e 3) FAZER o que a empresa quer fazer.
A escolha dos objetivos deve preceder a ao deliberada, pois, o que ocorre na mente do
gestor parte do pensamento estratgico, ou seja, a distino entre uma ao desordenada de
uma ao deliberada.
Como forma de auxlio neste processo Chiavenato (2000) sugere que o controle estratgico ou
controle organizacional objetiva auxiliar nas decises da alta gerncia, no controle e no
desempenho da empresa de forma sistmica e integrada. Uma vez estabelecidos os objetivos a
serem atingidos, elaboram-se os planos para alcan-los, sendo que o controle estar
desempenhando a funo de aferir as reais condies, seu confronto com os padres, alm de
direcionar a empresa no rumo certo aos objetivos pretendidos.
Indo alm, Certo e Peter (2005), enfatizam a administrao estratgica como um processo
contnuo e interativo que objetiva manter uma empresa como um conjunto adequadamente
integrado em seu ambiente. Possibilitando a organizao, capacidade de integrar as decises
administrativas e operacionais com as estratgias, procurando dar ao mesmo tempo maior
eficincia e eficcia ao empreendimento.
Para tanto, se faz necessrio que a empresa possua uma estrutura organizacional, que alm de
definir formalmente como as tarefas so divididas, agrupadas e coordenadas, a ela cabe
tambm suportar a estratgia da empresa. Neste contexto, Mintzberg apud Oliveira (2007)
ressalta que devido s novas contingncias que se apresentam as empresas, surgem s novas
possibilidades estruturais e as novas formas de coordenao do trabalho. O autor apresenta
cinco formas essenciais para a integrao/coordenao do trabalho, so elas: padronizao dos
processos de trabalho - uso de procedimentos e instrues padronizadas; padronizao dos
resultados - definio de metas e objetivos especficos; padronizao das habilidades - a partir
da qualificao dos indivduos; superviso direta - uso de um gerente coordenador; e
ajustamento mtuo - comunicaes informais e grande troca de informaes entre os -
envolvidos.
Nota-se que todos os autores referenciados convergem para a mesma idia, pois a organizao
deve possuir um rigoroso controle aliado a outras ferramentas gerenciais de forma a alcanar
os objetivos propostos.
3. Metodologia
Do ponto de vista da natureza, em funo de envolver a gerao de conhecimentos que
tenham aplicao prtica e que sejam dirigidos soluo de problemas especficos, alm de
verdades e interesses locais, a pesquisa aplicada (SILVA; MENEZES, 2005, p.20).
Para o desenvolvimento da pesquisa foi adotado o procedimento tcnico estudo de caso
descritivo, que, conforme Yin (2005) utilizado para descrever uma interveno e o contexto
na vida real em que o fato ocorre. O estudo de caso a principal parte do trabalho,
considerando-se que o foco de interesse da pesquisa est voltado para fenmenos atuais,
analisados dentro do contexto real da empresa objeto do estudo. Para Gil apud Silva &
Menezes (2005, p. 21) ... o estudo de caso envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Ainda Yin (2005) sugere que seis fontes de evidncias devem ser utilizadas na medida do
possvel, para que se obtenha um bom estudo de caso, a saber: (1) documentao; (2) registro
em arquivos; (3) entrevistas; (4) observaes diretas; (5) observaes participativas; (6)
artefatos fsicos. Buscou-se neste trabalho a utilizao do maior nmero possvel destas fontes
de evidncias, que na viso de do autor, so complementares e no possuem vantagens
indiscutveis umas sobre as outras, porm, quanto mais fontes utilizadas, melhor para o estudo
de caso. Ainda assim, ateno especial foi dispensada para a entrevista.
Em relao ao mtodo de coleta de dados, utilizou-se a observao direta intensiva, anlise
documental e tambm entrevista estruturada com o proprietrio da empresa analisada, tendo
em vista elevar o grau de credibilidade da pesquisa, pois Lakatos e Marconi (2007, p.190)
enfatizam que a entrevista promove uma conversao efetuada face a face, de maneira
metdica e proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informao necessria para a
pesquisa.
A entrevista foi elaborada com base em um roteiro, enviada anteriormente ao entrevistado
para que pudesse ter conhecimento de seu teor. De acordo com Lima (2004) a entrevista
estruturada ou padronizada caracteriza-se pelo fato de, no momento da entrevista, o
entrevistador e o contato se orientarem por um roteiro previamente elaborado e conhecido.
Paralelamente entrevista, foram realizadas observaes diretas no local de trabalho, bem
como contato do pesquisador com alguns dados documentais sempre com explicaes do
proprietrio entrevistado.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema a pesquisa qualitativa, visto que: [...]
h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre
o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A
interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de
pesquisa qualitativa. No requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural
a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. Quanto aos
objetivos descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O
processo e seu significado so os focos principais de abordagem (SILVA; MENEZES, 2005,
p.20).
4. Resultados: O caso da empresa prestadora de servios a indstrias no ramo projetos,
consultoria e execuo
A empresa, objeto do estudo uma prestadora de servios do ramo de projetos, consultoria e
execuo em mbito industrial. Localiza-se em Ponta Grossa - Paran e foi fundada em 1988.
Inicialmente seu quadro funcional era de 05 (cinco) pessoas. Mesmo sem planejamento e
controle, conforme relatado pelo proprietrio, conseguiu se desenvolver e chegou a possuir
uma equipe de 35 (trinta e cinco) funcionrios no ano de 2004. Porm no ano de 2007, possui
18 (dezoito) colaboradores. Para um melhor entendimento, classifica-se economicamente, no
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), quanto ao porte, como sendo pequena
empresa, com um nmero de funcionrios de dez a quarenta e nove. J no enquadramento de
acordo com a legislao do Estatuto da micro empresa e da empresa de pequeno porte Lei
n 9.841/99, a mesma se enquadra segundo a arrecadao com uma receita bruta anual
superior a R$ 244.000,00 e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00.
Na primeira etapa da entrevista foram efetuadas questes relativas ao planejamento da
empresa, segundo o entrevistado: (1) a empresa nunca elaborou formalmente o planejamento
estratgico; (2) desde sua fundao, em nenhuma oportunidade foi efetuada a leitura do
ambiente interno e externo, ou seja, nunca foi utilizada a anlise de SWOT foras
(strenghts); fraquezas; oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) na formulao da
estratgia; (3) no desenvolve a viso de futuro atravs da elaborao de cenrios de modo a
complementar o planejamento estratgico, ou seja, a empresa no possui uma gesto
estratgica a qual tem por objetivo assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivncia
da organizao no longo prazo.
Neste sentido, Costa (2006) d nfase ao processo de Gesto Estratgica, o qual passa
primeiro por uma fase de diagnstico, em que se procura detectar possveis lacunas ou
deficincias que, se no forem supridas ou retificadas a tempo, podem comprometer o sucesso
da empresa.
O gestor evidenciou, na segunda etapa, que com relao s questes relativas ao processo
oramentrio, que a empresa no utiliza o sistema oramentrio para planejamento.
J na terceira etapa da entrevista, foram abordadas as questes relativas ao controle e
avaliao de desempenho da empresa, apresentando os seguintes resultados: (1) a empresa
no tem o custo integrado e coordenado com a contabilidade, (2) no forma preos de venda;
(3) no faz avaliao de desempenho setorial; (4) nos modelos de centros de lucro, centros de
investimento e unidades de negcio, no ocorre deciso sobre os investimentos ou sobre
quantidade de funcionrios necessrios execuo dos servios.
Na quarta etapa da entrevista, solicitou-se de forma resumida que fossem colocadas s
dificuldades que so observadas dentro da organizao, obtendo-se o seguinte: (1) no existe
planejamento; (2) h falta de pessoal tcnico capacitado, e o pessoal de apoio externo possui
baixo nvel de escolaridade; (3) equipamentos e ferramental obsoletos ou em estado de m
conservao, advindo do uso inadequado/incorreto por parte dos funcionrios; (4) ambiente
de trabalho sem infra-estrutura e; (5) de maneira geral impera a desorganizao, pois no
existem controles administrativos, operacionais ou gerenciais para a tomada de deciso.
Neste contexto, tanto Megginson et al. (1998), quanto Daft (1999) e Robbins (2003) so
unnimes em relao ao controle, deixando claro que este deve funcionar de modo a assegurar
que os objetivos organizacionais e administrativos sejam atingidos. Alm disso, enfatizam a
importncia da monitorao nas atividades, as quais devem ser realizadas de maneira
planejada, corrigindo os possveis desajustes para que a empresa siga na direo desejada.
Para finalizar a entrevista, abordou-se uma questo aberta, relativa forma de gesto, em que
foi questionado em qual estilo o gestor enquadraria seu conhecimento sobre controle
gerencial. O mesmo descreveu que: na fundao da empresa em 1988, no se fazia necessrio
este tipo de conhecimento, e que ele mesmo, que engenheiro por formao, considerou um
fator agravante desconhecer conceitos e aplicaes pertinentes administrao, para melhor
poder desempenhar a funo de administrador. Neste sentido, Berti (2001, p.32) afirma que
um conhecimento sobre a teoria da administrao possibilita a visualizao dos objetivos e
metas da empresa, bem como os controles necessrios e que devem ser implantados para
evitar desvios nos objetivos definidos. Desta forma, percebe-se que o desconhecimento
impactou de forma negativa, avaliando-se a empresa em 2007, por no ter implantado os
processos de controle, que fornecessem uma viso do todo, das diversas reas, como:
administrativa, compras, recursos humanos, tcnica, contbil e financeira.
Outro fator agravante, a empresa no possuir uma viso sistmica de sua empresa, no dispor
de informaes e controles adequados, desta forma, o processo de tomada de deciso foi
prejudicado. O proprietrio da empresa tambm se equivocou quando delegou funes vitais a
pessoas contratadas, sem o devido acompanhamento sendo assim, em algumas reas foram
tomadas decises contraproducentes empresa gerando diversos inconvenientes e prejuzos.
Como por exemplo, compras erradas: aquisio de quantidades desnecessrias de materiais,
aliadas a prazos de pagamento e recebimento inadequados da obra envolvida, causando
desencaixe financeiro e, obrigando o proprietrio a responder por estas dvidas com parcela
do seu capital particular, para honrar compromissos assumidos com fornecedores. Alm disso,
ocorreu desaparecimento de grandes quantidades de materiais, tendo a empresa que, alm de
arcar com os valores assumidos com fornecedores sem a venda dos materiais, suportar o
prejuzo gerado.
Com o decorrer do tempo, e a abertura de novos mercados, a funo de administrar, passa a
exigir muito mais do gestor no processo decisrio, e a escassez de informaes confiveis
para a deciso, passou a ser extremamente letal a empresa. Outro fator relevante para a
organizao da empresa de acordo com Robbins (1999), a estrutura organizacional que
define formalmente como as tarefas so divididas, agrupadas e coordenadas. Estas podero
ocorrer em nvel de especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando,
margem de controle, formalizao, centralizao e descentralizao. Sendo que a estrutura
organizacional um meio utilizado para ajudar a administrao a alcanar seus objetivos
sendo que deve acompanhar e sustentar a estratgia da empresa.
Finalmente, um outro aspecto a ser considerado, segundo o entrevistado, o fato de que na
ltima dcada devido poltica tributria, a empresa teve reduzida sua rentabilidade e, com
isso, a capacidade de investimento em patrimnio e equipamentos. Hoje, em 2007, a empresa
passa por uma grande descapitalizao, de acordo com o entrevistado. Portanto, para cobrir o
desencaixe financeiro e na tentativa de capitalizar a organizao, se obrigou a recorrer s
instituies financeiras para tentar honrar salrios, encargos e fornecedores. Com relao
estrutura da empresa, a mesma est operando em um ritmo muito lento, pois devido s
dificuldades pelas quais est passando, no momento no possui condies de adquirir, renovar
ou substituir mquinas e equipamentos que se encontrem obsoletos, muito menos tentar
moderniz-la.
O gestor relata ainda que aps este declnio, ocorrido devido aos fatos apontados
anteriormente, a prtica contbil da empresa passou a ser vista com mais cautela, porm,
alguns funcionrios ao perceberem a situao delicada pela qual a organizao se encontra,
resolveram pedir demisso. No entanto, os funcionrios que resolveram permanecer na
empresa esto se esforando no cumprimento de suas funes, no medindo na tentativa de
reverter a situao. O entrevistado tambm informa que esto sendo levantadas todas as
informaes necessrias junto aos funcionrios, e com pessoas que possuam uma maior
experincia em gesto com o intuito de resgatar a empresa desse contexto em que se encontra
atualmente.
5. Anlise dos resultados
Em uma poca na qual era necessrio um diferencial para ser inserido em um mercado
extremamente exigente e competitivo, a empresa Beta conseguiu seu intento e se
desenvolveu, sendo reconhecida pela confiabilidade, alta qualidade de seus servios prestados
indstria no Estado do Paran e em outros, fato este, comprovado pela grande procura dos
servios prestados pela organizao, que desde sua criao at os dias atuais, apesar da crise,
no necessitou, ir busca de clientes e fazer marketing, pois estes vm empresa atravs de
recomendaes de clientes, denotando um ponto positivo a ser explorado pela organizao.
Um fator agravante, que a empresa no utiliza o sistema oramentrio para planejamento.
Alm disso, no tem o custo integrado e coordenado com a contabilidade, no forma preos
de venda; no faz avaliao de desempenho setorial; nos modelos de centros de lucro, centros
de investimento e unidades de negcio, no ocorre deciso sobre os investimentos ou sobre
quantidade de funcionrios necessrios execuo dos servios. Isto denota srios problemas,
tendo em vista que o controle contbil/financeiro proporciona embasamento consistente para a
tomada de decises, permitindo ao gestor utilizar os dados passados da empresa para
estabelecer tendncias e tomar medidas necessrias para a correo de pontos fracos.
Verifica-se claramente a falta de pessoal tcnico capacitado e o baixo nvel de escolaridade do
pessoal de apoio externo, alm dos equipamentos e ferramental obsoletos ou em estado de m
conservao; o ambiente de trabalho sem infra-estrutura, onde de maneira geral impera a
desorganizao, devido falta de controles administrativos, operacionais ou gerenciais para a
tomada de deciso.
Quando da fundao da empresa, at pela prpria formao de seu dirigente, engenharia,
desconhecendo desta forma, conceitos e aplicaes pertinentes administrao, no decorrer
do tempo, devido ao crescimento desordenado da empresa, desempenhar a funo de
administrador se tornou cada vez mais difcil. Na anlise empresarial em 2007, funes
bsicas como o planejar, organizar, dirigir e controlar inexistia na empresa, principalmente,
nos aspectos ligados ao planejamento, organizao e nos processos de controle do
empreendimento. Desta forma, a empresa ficou deriva da sorte, pois muitas vezes seus
funcionrios tomaram decises contraproducentes prpria organizao.
Todas as informaes levantadas nas entrevistas, com o dirigente da empresa, bem como na
observao direta com os funcionrios ou mesmo nos documentos, levam a crer que o
empreendimento pecou em relao a aspectos bsicos inerentes administrao, ao buscar
sanar essas deficincias atravs da contratao de pessoas para as diversas reas, delegando
atividades sem o devido acompanhamento. Algumas respostas neste sentido, no foram
positivas, pois, tambm no havia um direcionamento claro do que fazer, por que fazer, como
fazer e quando fazer. Desta forma, diante dos fatos relatados e observados, percebe-se que a
situao atual da empresa extremamente delicada, estando a mesma em um momento de
crise, que pode conduzi-la insolvncia.
Atravs da anlise dos dados da entrevista percebe-se que existem vrias lacunas no que
refere aos controles gerenciais utilizados pela empresa, dificultando a tomada de deciso e ou
mesmo implicando na permanncia da empresa no mercado. Entre as lacunas esto: a empresa
nunca fez a leitura do ambiente externo e interno, no possui o planejamento estratgico, no
desenvolve a viso de futuro atravs da elaborao de cenrios, ou seja, no possui uma
gesto estratgica, a qual tem por objetivo assegurar o crescimento, a continuidade e a
sobrevivncia da organizao no longo prazo.
6. Consideraes finais
A presente pesquisa apresentou a importncia do controle gerencial como subsdio para
anlises fsicas, econmicas, financeiras e estabelecimento de critrios lgicos para a tomada
de decises. A empresa estudada, diante dos fatos abordados, demonstrou no efetuar de
forma eficiente e eficaz, itens como: planejar, organizar, dirigir (liderar e motivar) e controlar
continuamente.
Diante deste cenrio, primeiramente como proposta, aconselha-se empresa manter os
clientes potenciais, que se traduzem em receita certa; fazer com que os funcionrios que
decidiram permanecer na empresa se sintam cada vez mais motivados, procurando direcion-
los aos objetivos da organizao de forma clara; manter comunicao aberta e controle
adequado por parte do dirigente, de modo a evitar que falhas bsicas se transformem em perda
de qualidade na execuo dos servios e que isso, conseqentemente, se traduzir na perda do
cliente.
Finalmente, verificou-se atravs da observao direta na empresa e entrevista com o dirigente,
conversas com funcionrios e fornecedores, que apesar do empreendimento estar em crise, o
proprietrio procura honrar seus compromissos, mesmo lesando seu patrimnio particular e
renegociar os dbitos assumidos pela empresa, dentro de suas possibilidades e de acordo com
a atual realidade do empreendimento. Foi possvel tambm observar que a tica nos negcios
marca registrada da empresa e faz com que mesmo passando por situao difcil, seus
clientes no desapaream, ou seja, a empresa continua prestando servios s grandes
indstrias dentro e fora do estado do Paran, o que vem sendo um ponto favorvel
sobrevivncia do empreendimento.
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