CAPITULO 6

Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

Hace unos aos presenci un trgico accidente mientras realizaba un viaje en canoa en
Maine. Habamos llegado a una pequea represa y fuimos a la costa para sortear el ob
stculo. Lleg un segundo grupo, y un joven que haba estado bebiendo decidi pasar con
su balsa de goma por encima de la represa. La balsa volc tras pasar por encima de
la represa, y el joven cay al agua helada. Sin poder llegar hasta l, observamos h
orrorizados su desesperada lucha para nadar ro abajo contra la correntada del pie
de la represa. Esa lucha dur escasos minutos; luego el joven muri de hipotermia.
Inmediatamente, el cuerpo flojo fue succionado por las aguas arremolinadas. Emer
gi segundos ms tarde, diez metros corriente abajo, libre del vrtice de la base de l
a represa. Segundos despus de su muerte, las corrientes consiguieron lo que l haba
intentado en vano en sus ltimos momentos de vida. Irnicamente, esa lucha contra la
s fuerzas que se debatan en la base de la represa fue la causa de su muerte. El j
oven no saba que la nica salida era contraria a la intuicin. Si no hubiera intentad
o mantener la cabeza por encima del agua, y hubiera buceado haca donde la corrien
te flua ro abajo, habra sobrevivido.
Esta trgica historia ilustra la esencia de la perspectiva sistmica, mostrada por p
rimera vez en el juego de la cerveza (Captulo 3) y en la carrera armamentista (pr
incipios del Captulo 5). Estructuras cuya existencia, ignoramos nos retienen pris
ioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales op
eramos, activamos un proceso de liberacin respecto de fuerzas antes invisibles y
adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
Uno de los conceptos ms importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento
sistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos
arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ver
estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistmicos cuyo nmero
es relativamente pequeo-. 47 sugieren que no todos los problemas
administrativos son nicos, algo que los directivos experimentados saben intuitiva
mente.
Si la realimentacin reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los susta
ntivos y verbos del pensamiento sistmico, los arquetipos sistmicos son anlogos a la
oracin simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. As como en
literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar
con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequea de ar
quetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.
Los arquetipos sistmicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la comple
jidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer esto
s arquetipos, vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el apalancamiento
para enfrentar desafos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros
.
La familiarizacin con los arquetipos sistmicos sin duda contribuir a solucionar un
problema apremiante contra el cual los directivos luchan sin cesar: la especiali
zacin y fraccionamiento del conocimiento. En muchos sentidos, la mayor promesa de
la perspectiva sistmica es la unificacin del conocimiento a travs de todas las esp
ecialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia
familiar, economa, ciencias sociales y ecologa y administracin de empresas. 48
Como los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una familia, un ecosistema, un
artculo periodstico o una empresa, es ms fcil sentirlos que verlos. A veces produce
n una sensacin de dj vu, la corazonada de que ya vimos antes este patrn de fuerzas. A
ll vamos de nuevo, nos decimos. Aunque los directivos experimentados huelen muchas d
e estas tramas recurrentes, a menudo no saben cmo explicarlas. Los arquetipos sis
tmicos proporcionan ese lenguaje. Pueden volver explcitas muchas cosas que de lo c
ontrario son simplemente juicios intuitivos.
Nota 47
Dos se presentan detalladamente ms abajo, y en este libro se usan ocho en total.
Esto representa aproximadamente la mitad de los arquetipos que los pensadores si
stmicos llevan en la cabeza.
Nota 48
Se han desarrollado programas basados en estructuras genricas. Vase Mark Paich, Gen
eric Structures, en System Dynamics Review, vol. 1, n 1 (verano 1985): 126-32; Ala
n Graham, Generic Models as a Basis for Computer-Based Case Studies (Cambridge, Ma
ssachusetts: System Dynamics Group Working Paper D-3947), 1988; Bany Richmond y
otros, An Academic User's Guide to STELLA, captulos 8, 9 (Lyme, New Hampshire: Hi
gh Performance Systems, 1987). David Kreutzer, Introduction to Systems Thinking a
nd Computer Simulation, Lesley College Graduate Course Comp 6100, 1987.
FIN DE NOTAS
El dominio de los arquetipos sistmicos pone a una organizacin en la senda de lleva
r a la prctica la perspectiva sistmica. No basta con abrazar el pensamiento sistmic
o, diciendo: Debemos mirar la totalidad y adoptar una visin de largo plazo. No bast
a con apreciar principios sistmicos bsicos, tal como se expresan en las leyes de l
a quinta disciplina (Captulo 4) o como se revelan en simulaciones tales como el j
uego de la cerveza (Captulo 3). Ni siquiera basta con ver una estructura determin
ada por debajo de un problema (quiz con ayuda de un consultor). Esto puede conduc
ir a la resolucin de un problema, pero no modificar el pensamiento que ha generado
el problema. En las organizaciones inteligentes, el pensamiento sistmico se tran
sforma en un agente cotidiano activo, que continuamente revela cmo creamos nuestr
a realidad, slo cuando los gerentes comienzan a pensar en trminos de arquetipos si
stmicos.
El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones pa
ra que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de
esas estructuras. Una vez que identificamos un arquetipo sistmico, siempre sugie
re zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. Los investigador
es han identificado una docena de arquetipos sistmicos, y en este libro presentam
os y utilizamos nueve de ellos (el Apndice 2 contiene una sntesis de los arquetipo
s aqu utilizados). Todos los arquetipos estn constituidos por los ladrillos sistmic
os: procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras. A continuacin, descr
ibimos dos que surgen con frecuencia, y que permiten comprender otros arquetipos
y situaciones ms complejas.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

Definicin
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultad
o deseado. Crea una espiral de xito, pero tambin genera efectos secundarios inadve
rtidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra
el xito.
Principio administrativo
No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dnde se encuentra
La estructura de los lmites del crecimiento es til para comprender todas las situa
ciones donde el crecimiento se topa con lmites. Por ejemplo, las organizaciones c
recen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran p
or un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en s
u perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos repentinos, pero bien intencionados para el perfeccionamiento s
e topan con los lmites del crecimiento. Un granjero incrementa su rendimiento aadi
endo fertilizante, hasta que los cultivos se vuelven ms vastos de lo que permiten
las precipitaciones pluviales de la regin. Una dieta acelerada elimina al princi
pio algunos kilos de grasa, pero luego el dietista pierde determinacin. Resolvemos
la necesidad de cumplir un plazo trabajando ms horas; finalmente, el estrs y la fa
tiga reducen nuestra celeridad y la calidad de nuestro trabajo, compensando la m
ayor cantidad de horas trabajadas.
La persona que quiere romper con un mal hbito, como el de criticar a los dems, a m
enudo se topa con los lmites del crecimiento. Al principio, sus esfuerzos para de
jar de criticar rinden fruto. La persona critica menos. La gente que la rodea se
siente ms respaldada. Los dems le corresponden con sentimientos positivos, con lo
cual la persona se siente an mejor y critica an menos. Esta es una espiral reforz
ada de conducta mejorada, sentimientos positivos y nuevas mejoras. Pero luego la
resolucin se debilita. La persona se enfrenta con aspectos de la conducta ajena
que le causan ms problemas: era fcil pasar por alto ciertas nimiedades, pero esto
es otra cuestin. Quiz se vigilen menos y no se preocupen por callar sus crticas vir
ulentas. Sea cual fuere la razn, pronto retoman sus viejos hbitos.
Una vez, en uno de nuestros seminarios, una participante dijo: Vaya, es como enam
orarse. Por qu?, pregunt cautamente. Y ella respondi: Dos personas se conocen. Pasan
tiempo juntas y es maravilloso. Luego pasan ms tiempo juntas. Y es ms maravilloso.
Al cabo de un tiempo, pasan juntas todo el tiempo libre. Se conocen mejor. El n
o siempre es gentil, ni est dispuesto a dejar de salir con sus amigotes algunas n
oches. Descubre que t eres celosa, o irritable, o desprolija. Ambos comienzan a v
er los defectos del otro. Cuando se conocen los defectos mutuos, continu, el drstic
o crecimiento de sentimientos se detiene de golpe, e incluso puede invertirse, d
e modo que ambos se sienten peor que cuando se conocieron.
Estructura
En los casos de lmites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador)
de crecimiento o perfeccionamiento que opera por s mismo durante un tiempo. Luego
se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el c
recimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso
se detiene.

Comprensin y uso de la estructura

Las estructuras de lmite del crecimiento operan en muchos niveles de las organiza
ciones. Por ejemplo, una organizacin de alta tecnologa crece deprisa a causa de su
habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, cre
cen los ingresos, crece el presupuesto de investigacin y desarrollo, y crece el p
ersonal de ingenieros e investigadores. Finalmente, este creciente personal tcnic
o se vuelve cada vez ms complejo y difcil de administrar. El peso de la administra
cin a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo p
ara dedicarse a la ingeniera. Como los ingenieros ms experimentados se dedican a l
a administracin, los perodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce
la introduccin de productos nuevos. 49
Para leer un diagrama de lmites del crecimiento, comencemos por el crculo reforzador
de crecimiento. Ese crculo brinda la estructura con su mpetu inicial. Recorramos
el crculo: recordemos que el crecimiento de productos nuevos puede generar ingres
os, que a la vez se pueden reinvertir para generar ms productos nuevos. Sin embar
go, en algn punto las fuerzas se desplazan. Aqu, por ejemplo, el crecimiento del p
resupuesto de Investigacin y desarrollo conduce finalmente a una complejidad que
supera la capacidad de los ingenieros ms antiguos para administrar sin robar un t
iempo precioso al desarrollo de productos. Al cabo de una demora (cuya longitud
depende de la tasa de crecimiento, la complejidad de los productos y las aptitud
es administrativas de los ingenieros), la introduccin de nuevos productos se vuel
ve ms lenta, aminorando el crecimiento general.
Nota 49
En este caso, el proceso de realimentacin compensadora gira en el exterior de la
figura: presupuesto de investigacin y desarrollo, creciente complejidad administr
ativa, tiempos ms largos para desarrollo de productos, tasa reducida de introducc
in de productos nuevos y, finalmente, mejores presupuestos para investigacin y des
arrollo.
FIN DE NOTA
Otro ejemplo de lmites del crecimiento se presenta cuando una organizacin profesio
nal, como una empresa legal o una consultora, crece deprisa cuando es pequea, brin
dando importantes oportunidades de promocin. La moral crece y los miembros jvenes
y talentosos estn muy motivados, pues esperan transformarse en socios al cabo de
diez aos. Pero cuando la empresa se ampla, el crecimiento se vuelve ms lento. Tal v
ez comienza a saturar su nicho del mercado. O tal vez alcance un tamao en que los
padres fundadores ya no tengan inters en sostener el crecimiento rpido. Sea como
fuere, esto significa menos oportunidades de promocin, ms rivalidades internas ent
re los miembros jvenes y una cada general de la
moral. La estructura de los lmites del crecimiento se puede representar. 50

Patrn de conducta
En cada una de estas estructuras, el lmite se vuelve cada vez ms poderoso. Despus d
el auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene. La compaa tecnolgica qu
iz nunca recobre su capacidad para desarrollar productos nuevos e innovadores o p
ara generar crecimiento rpido.
Finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzadora se in
vierte y funciona en sentido contrario. La empresa legal o la consultora pierden
su predominio en ese nicho del mercado. En poco tiempo, la moral de la empresa c
ae en una espiral descendiente causada por el crculo reforzador invertido.
Las estructuras de lmites del crecimiento a menudo frustran cambios organizaciona
les que al principio ganan terreno y luego pierden mpetu. Por ejemplo, muchos int
entos Iniciales de establecer crculos de calidad fracasan en las firmas norteameric
anas, a pesar de ciertos progresos iniciales. Los crculos de calidad conducen a u
na comunicacin ms abierta y a una resolucin compartida de los problemas, lo cual ge
nera entusiasmo para propagar ms esas actividades. Pero cuanto ms xito tienen los cr
culos de calidad, ms amenazadores se vuelven para la distribucin tradicional del p
oder poltico dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la nueva a
pertura desbarate las tradicionales relaciones de oposicin entre trabajadores y d
irectivos, minando as la influencia de los dirigentes sindicales sobre los trabaj
adores. Comienzan a erosionar la actividad de los crculos de calidad sacando part
ido de las aprensiones de los trabajadores acerca de las manipulaciones y escarc
eos de los gerentes: Ten cuidado; si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costes
en la lnea de montaje, sers el prximo en perder el empleo. 51
Nota 50
Por lo que s, Barry Richmond fue el primero en analizar esta estructura, que resu
lt endmica en las consultoras de empresas, por no mencionar los departamentos acadmi
cos que crecen rpidamente y luego quedan atestados de profesores.
Nota 51
Para un comentario sobre los fracasos de los crculos de calidad y sugerencias sob
re una perspectiva sistmica, vase Cordn Meyer y Randall Stott, Quality Circles: Pana
cea or Pandora's Box?, Organizational Dynamics, primavera 1986, 34-50. Vase tambin
Edward Lawler III y Susan Mohrman, Quality Circles: After the Honeymoon, Organizat
ional Dynamics, primavera 1987, 42-54.
FIN DE NOTAS
Los directivos, por su parte, rara vez estn preparados para compartir el control
con obreros de quienes desconfiaron en el pasado. Participan en crculos de calida
d, pero slo en forma ritual. Aceptan graciosamente las sugerencias de los obreros
, pero no las implementan.
En vez de lograr la mera aceptacin, la actividad de los crculos de calidad se inte
nsifica por un tiempo, luego alcanza una meseta o un declive. A menudo, la respu
esta del dirigente ante los resultados insatisfactorios del crculo de calidad ech
a ms combustible a las llamas. Cuanto ms entusiasta sea el directivo en la promocin
del crculo de calidad, ms personas se sienten amenazadas y ms aprensiones se crean
.
Vemos una dinmica similar en los sistemas inventariales Just In Time (Justo a tiem
po), que dependen de nuevas relaciones de confianza entre proveedores y fabricant
es. Las mejoras iniciales en la flexibilidad de produccin y coste no se sostienen
. El proveedor de un sistema justo a tiempo finalmente exige ser una fuente nica, p
ara compensar el riesgo de proveer al fabricante de inmediato. Esto amenaza al f
abricante, quien est habituado a hacer pedidos mltiples a diversos proveedores par
a mantener el control del suministro. El inters del fabricante en el sistema flaq
uea.
El inters del proveedor tambin puede flaquear cuando comprende que el fabricante e
xige ser su principal cliente. Habituado a tener muchos clientes, el proveedor s
e pregunta si el fabricante continuar pidiendo repuestos a mltiples proveedores y
de pronto cancelar los pedidos. Cuanto ms agresivamente se intenta cambiar el proc
eso, ms conscientes de los riesgos son ambas partes. Por lo tanto, hay ms probabil
idades de que intenten sortear esos riesgos atenindose a prcticas tradicionales de
proveedores
mltiples y clientes mltiples, erosionando as el mpetu que requiere el sistema. 52
Nota 52
Facts on File 1990 (Nueva York: Facts on File).
FIN DE NOTA
Cmo aplicar la palanca
La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites del crecimiento pre
sionando ms: si no podemos romper con un mal hbito, vigilamos nuestra conducta con
mayor intensidad; si nuestra relacin tiene problemas, pasamos ms tiempo juntos o
nos esforzamos para que la relacin funcione; si el personal est descontento, promo
vemos a los jvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde imp
ulso, creamos ms proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que s
ufren los que estn atascados; o defendemos con mayor energa los crculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, des
eamos hacer ms de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de me
joramiento decrece, intentamos una compensacin mediante mayores esfuerzos. Lament
ablemente, cuanto ms movemos las palancas tradicionales, ms resistencia opone el p
roceso compensador, y ms ftiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente a
bandona su meta original: renuncia al propsito de dejar de criticar a los dems, de
siste de la relacin o se olvida de los crculos de calidad y el sistema justo a tiem
po.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apa
lancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para
cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limit
ativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no he
mos considerado o cambios difciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nues
tro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quiz necesitemos acelera
r la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobi
smo. Mantener relaciones amorosas requiere desistir del ideal de la pareja perfec
ta, la meta implcita que limita la mejora continua de cualquier relacin. El manteni
miento de la moral y la productividad en una empresa profesional que madura requ
iere normas y recompensas que respeten el trabajo bien hecho, no el lugar de una
persona dentro de la jerarqua. Tambin puede requerir la distribucin equitativa de
tareas, sin actividades exclusivas para socios. Mantener procesos efectivos de des
arrollo de productos a medida que crece una empresa requiere afrontar el peso ad
ministrativo creado por una organizacin de investigacin e ingeniera cada vez ms comp
leja. Algunas firmas recurren a la descentralizacin, otras introducen profesional
es aptos para dirigir a ingenieros creativos (una tarea nada fcil) y algunas capa
citan a los ingenieros que desean administrar.
No es sorprendente que los crculos de calidad hayan triunfado donde formaban part
e de un cambio ms amplio en las relaciones directivos empleados. Estos triunfos i
mplican genuinos esfuerzos para redistribuir el control, con lo cual se eliminan
los temores de sindicalistas y directivos acerca de la prdida de control. Asimis
mo, los sistemas satisfactorios justo a tiempo se han arraigado como parte de prog
ramas de Calidad Total que se concentran en satisfacer las necesidades de la clien
tela, estabilizar la tasa de produccin y compartir los beneficios con los proveed
ores valorados. Estos cambios eran necesarios para superar la desconfianza que h
aba detrs de las metas tradicionales de mantener mltiples fuentes de suministro y ml
tiples clientes. En los casos de xito, los directivos tuvieron que ignorar la ten
tacin de pensar que los crculos de calidad fracasaban por culpa de sujetos pendenc
ieros, o que los problemas del sistema justo a tiempo eran culpa de un proveedor r
eacio. 53 Pero la estructura de los lmites del crecimiento tambin nos brinda otra
leccin. Siempre habr ms procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una caus
a de limitacin, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. En ciertos mbitos, c
omo el crecimiento de una poblacin biolgica, la leccin fundamental es que el crecim
iento eventualmente se detiene. Los esfuerzos para extender el crecimiento media
nte la eliminacin de los lmites pueden ser contraproducentes porque postergan lo i
nevitable; el da fatal, dado el ritmo de cambio que pueden crear los procesos ref
orzadores (recordemos los lirios franceses), puede llegar antes de lo que pensam
os.
COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE LIMITES DEL CRECIMIENTO
El mejor modo de comprender un arquetipo consiste en realizar nuestro propio dia
grama. Cuanto ms trabajemos con los arquetipos, mayor capacidad tendremos para re
conocerlos y hallar un punto de apalancamiento.
La mayora de la gente tiene muchas estructuras de lmites del crecimiento en su vid
a. El modo ms fcil de reconocerlas es mediante el patrn de conducta. Hay una situacin
donde las cosas mejoren mucho al principio y de pronto dejen de mejorar? Una ve
z que usted tenga semejante situacin en mente, procure
Ibd.
identificar los elementos de los rizos reforzadores y compensadores. 54
Primero identifique el proceso reforzador: qu est mejorando y cul es el acto o activ
idad que produce mejoras? (Puede haber otros elementos del proceso reforzador, p
ero siempre hay por lo menos una condicin que mejora y un acto que conduce a esa
mejora.) Puede tratarse, por ejemplo, de la historia de una mejora organizaciona
l: por ejemplo, un programa de contratacin con igualdad de oportunidades. La accin
creciente es el programa de igualdad de oportunidades; la condicin es el porcentaj
e de mujeres y minoras en el personal. Por ejemplo, al crecer el porcentaje de mu
jeres en la administracin, la confianza o inters en el programa aumenta, conducien
do a un nuevo aumento de personal femenino en las gerencias.
Sin embargo, tiene que haber un factor limitativo, tpicamente una meta o norma im
plcita, o un recurso limitativo. El segundo paso consiste en identificar el facto
r limitativo y el proceso compensador que ste crea. Qu accin decreciente o fuerza de r
esistencia comienza a operar para impedir que esa condicin mejore continuamente?
En este caso, algunos gerentes pueden tener la idea de que tal cantidad de mujer
es ejecutivas es excesiva. Ese nmero tcito es el factor limitativo; en cuanto nos ac
ercamos a ese umbral, la accin desalentadora resistencia de los gerentes ejerce su
efecto. No slo se resistirn a nuevas contrataciones, sino que pueden dificultar l
a vida de las personas recin ingresadas.
Una vez que usted tiene el grfico de la situacin, busque el punto de apalancamient
o. No se trata de presionar ms, pues con eso aumentarla la resistencia. Lo ms prob
able es que se requiera el debilitamiento o la eliminacin de la condicin limitativ
a.
Para obtener los mejores resultados, verifique su historia de lmites del crecimie
nto en la vida real. Hable con otros acerca de su percepcin. Verifique sus ideas
sobre apalancamiento en pequeos experimentos de la vida real. Por ejemplo, busque
a una persona que quiz tenga un cupo implcito para la cantidad de mujeres, pero a
un as sea accesible, y hgale preguntas. (Consulte la seccin de aptitudes para la re
flexin y la indagacin en el Captulo 10, Modelos mentales, donde ver cmo hacerlo con ef
cacia.)
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definicin
Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin. Pero el problema su
byacente es difcil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo
. As que la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, arreglos bien
intencionados y fciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente, las soluciones fci
les slo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema su
byacente empeora, inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el
sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.

Principio administrativo
No solucione los sntomas. Las soluciones que abordan los sntomas y no las causas f
undamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualm
ente el problema resurge y crece la presin por una respuesta ante el sntoma. Entre
tanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
NOTA 54
Este y los dems esquemas de arquetipos sistmicos se reproducen con autorizacin de Inn
ovation Associates, donde se usan en los talleres de Leadership and Mastery y Busin
ess Thinking: A Systems Approach.
FIN DE NOTA
Dnde se encuentra
Las estructuras de desplazamiento de la carga son comunes en nuestras vidas person
ales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios sntomas de problemas que exigen
atencin, y soluciones rpidas que eliminan los sntomas, al menos por un tiempo.
Analicemos el problema del estrs que se genera cuando el trabajo supera nuestra c
apacidad para realizarlo con eficacia. Saltamos del trabajo a la familia y la co
munidad en un Incesante revoloteo de actividad. Si el trabajo excede nuestra cap
acidad (algo que suele ocurrirnos a todos) la nica solucin fundamental consiste en
limitar la cantidad de trabajo. Esto puede ser dificultoso. Quizs haya que recha
zar una promocin que supone ms viajes. O quizs haya que renunciar a un puesto en la
junta directiva de la escuela local. Supone establecer prioridades y realizar o
pciones. En cambio, la gente a menudo siente la tentacin de revolotear con ms pris
a, aliviando el estrs con alcohol, drogas o una forma ms benigna de reduccin de estrs
(como el ejercicio o la meditacin). Pero la bebida no soluciona el problema de la
sobrecarga de trabajo; slo enmascara el problema aliviando el estrs temporariamen
te. El problema regresa, y tambin la necesidad de beber. Si esta insidiosa estruc
tura no se Interrumpe, genera fuerzas que son demasiado conocidas en la sociedad
contempornea. Es la dinmica de la elusin, cuyo resultado es una creciente dependen
cia, y en ltima Instancia la adiccin.
La estructura de desplazamiento de la carga acecha detrs de muchas soluciones que par
ecen dar buenos resultados, pero nos dejan con la turbadora sensacin de que el pr
oblema no est eliminado. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados, pe
ro an depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y manejar las cosas ante
el primer indicio de dificultad, de modo que el subordinado nunca obtiene la ex
periencia necesaria para realizar la tarea. Las empresas que pierden participacin
en el mercado ante la presencia de competidores extranjeros buscan proteccin ara
ncelaria y se vuelven incapaces de operar sin ella. Un pas del Tercer Mundo, inca
paz de afrontar opciones dificultosas para adecuar los gastos gubernamentales a
sus ingresos impositivos, genera dficits que se financian mediante la impresin de di
nero y la inflacin. Con el tiempo la inflacin se transforma en un modo de vida, se
requiere cada vez ms asistencia gubernamental y los dficits crnicos se aceptan com
o inevitables. Estas estructuras tambin incluyen los programas de socorro aliment
ario que salvan a los granjeros de tener que sembrar cultivos, y pesticidas que te
mporariamente eliminan las plagas, pero tambin los controles naturales, facilitan
do el resurgimiento de la plaga en el futuro.
Estructura
La estructura de desplazamiento de la carga est compuesta por dos procesos compensa
dores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma probl
emtico. El crculo superior representa la intervencin contra el sntoma, la solucin rpid
Resuelve pronto el sntoma problemtico, pero slo temporariamente. El crculo inferior
 tiene una demora. Representa una respuesta ms fundamental ante el problema, una
cuyos efectos tardan ms en evidenciarse. Sin embargo, la solucin fundamental funci
ona con mayor eficacia; quiz sea el nico modo duradero de tratar el problema.
A menudo (aunque no siempre), en estas estructuras hay tambin un proceso reforzad
or (amplificador) creado por efectos laterales de la solucin del sntoma. Cuando esto
ocurre, los efectos laterales dificultan an ms la implementacin de la solucin funda
mental; por ejemplo, los efectos laterales de las drogas administradas para corr
egir un problema de salud. Si el problema fue causado originalmente por un estil
o de vida insalubre (fumar, beber, malos hbitos alimenticios, falta de ejercicio)
, la nica solucin fundamental consiste en un cambio de vida. Las drogas (la solucin
del sntoma) alivian el sntoma y eliminan la presin para efectuar difciles cambios p
ersonales. Pero tambin producen efectos laterales que conducen a nuevos problemas
de salud, dificultando an ms el logro de un estilo de vida saludable.

Comprensin y uso de la estructura

Esta estructura explica una amplia gama de conductas donde las soluciones bien int
encionadas empeoran las cosas en el largo plazo. La solucin sintomtica solucin del snt
ma es tentadora: se logran mejoras aparentes, se elimina la presin externa o inter
na para hacer algo acerca de un problema urgente. Pero el aplacamiento del sntoma t
ambin reduce la necesidad percibida de hallar soluciones ms fundamentales. Entreta
nto, el problema subyacente permanece intacto y puede agravarse, pues los efecto
s laterales de la solucin sintomtica dificultan an ms la aplicacin de la solucin funda
mental. A travs del tiempo, la gente depende cada vez ms de la solucin sintomtica, q
ue se transforma cada vez ms en la nica solucin. Sin que nadie tome una decisin cons
ciente, la gente ha desplazado la carga, pasando a depender cada vez ms de solucion
es sintomticas.
Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de lnea estn plagad
as de estructuras de este tipo.
Por ejemplo, los gerentes atareados a menudo sienten la tentacin de llamar a espe
cialistas en recursos humanos para resolver problemas de personal. El experto pu
ede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver problemas
similares no ha mejorado. Eventualmente surgen otros problemas de personal y el
gerente debe acudir a otro experto en recursos humanos. Como el experto externo
tuvo xito, es ms fcil recurrir a l nuevamente. Tuvimos una nueva serie de dificultade
s, as que llamamos de nuevo a los especialistas en personal. Estn familiarizados c
on nuestra gente y nuestra situacin, as que son muy eficaces. A travs del tiempo, lo
s expertos en recursos humanos tienen una demanda creciente, los costes de perso
nal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto con el respeto que se
les profesa.
Estas estructuras a menudo subyacen a cambios involuntarios en el rumbo estratgic
o y en la erosin de la posicin competitiva. Recientemente un grupo de ejecutivos d
e una empresa de alta tecnologa tema que su compaa estuviera perdiendo su ventaja al
no introducir productos realmente nuevos en el mercado. Era menos arriesgado me
jorar los productos existentes. Sin embargo, teman que se estuviera alentando una
cultura de incrementalismo y no de innovacin radical. Los procesos seguros, previsib
les y fciles de planificar se estaban arraigando tanto que los directivos se preg
untaban si la compaa an era capaz de efectuar innovaciones bsicas.
Esto me record una situacin estratgica similar descrita por gerentes de una product
ora lder de bienes de consumo, que dependa cada vez ms de la publicidad y cada vez
menos del desarrollo de nuevos productos. Cuando uno de sus muchos productos dec
linaba en su desempeo, se realizaba una nueva promocin publicitaria. La cultura pu
blicitaria estaba tan arraigada que los tres ltimos ejecutivos mximos eran ex ejec
utivos de publicidad que a menudo escriban los anuncios personalmente. Entretanto
, el flujo de productos nuevos se haba reducido a un hilillo.
Un caso especial de esta estructura, que se repite con alarmante frecuencia, es
el de erosin de las metas. Cuando hay una brecha entre nuestras metas y nuestra sit
uacin actual, hay dos conjuntos de presiones: mejorar la situacin y reducir nuestr
as metas. El modo de afrontar estas presiones es crucial para la disciplina del
dominio personal, como se mostrar en el Captulo 9.
Las sociedades sufren el acoso permanente de la erosin de las metas: veamos cmo se
ha reducido el estndar de empleo pleno en los Estados Unidos. El objetivo federal
de empleo pleno se desliz de 4 por ciento en los aos 60 a 6 y 7 por ciento a princ
ipios de los 80. (En otras palabras, el pas estaba dispuesto a tolerar 50 o 75 po
r ciento ms de desempleo como natural) Asimismo, 3 a 4 por ciento de inflacin se con
sideraba grave a principios de los 60, pero una victoria de la poltica antinflaci
onaria a principios de los 80.
En 1984, el Congreso aprob la ley Gramm Rudman Hollings de reduccin del dficit. La
ley original exiga llegar a un presupuesto equilibrado en 1991. Poco despus, fue m
anifiesto que la reduccin presupuestaria no iba a buen paso, as que la fecha se de
splaz a 1993. Esta estructura de erosin de metas responde al diagrama de la pgina a
nterior.
Como veremos en los dos captulos siguientes, una dinmica similar acta en las organi
zaciones en lo concerniente a metas de calidad, innovacin, crecimiento personal d
e los empleados y perfeccionamiento de la organizacin. Todos nos volvemos adictos a
la reduccin de nuestras metas. Como le hace poco en una etiqueta autoadhesiva: Si
todo lo dems falla, reduce tus aspiraciones.
Patrn de conducta
Toda solucin de los sntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo, e
limina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el sntoma del problema. Si n
o fuera as, la gente no bebera. Pero tambin da la sensacin de haber resuelto el probl
ema, restando nfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Si no se
adopta una medida, la carga laboral puede aumentar ms, pues la mayora estamos con
tinuamente asediados por ms exigencias de las que nuestro tiempo nos permite cump
lir. Con el tiempo, la carga laboral contina incrementndose, el estrs vuelve y la p
resin para beber aumenta.
Esta estructura es insidiosa porque alienta un sutil ciclo reforzador, aumentand
o la dependencia respecto de la solucin sintomtica. Los alcohlicos a menudo sienten
una adiccin fsica. Su salud se deteriora. Al atrofiarse la autoestima y el buen j
uicio, son cada vez menos capaces de resolver el problema laboral original. Para
rastrear las causas del ciclo reforzador, imaginemos que nos desplazamos por el
nmero ocho creado por los dos procesos de realimentacin interactuantes: el estrs cre
ce, lo cual conduce a ms alcohol, lo cual alivia el estrs, lo cual conduce a una m
enor necesidad percibida de reducir la carga laboral, lo cual conduce a ms carga
laboral, lo cual conduce a ms estrs.
Esta es la dinmica genrica de la adiccin. Casi todas las formas de adiccin tienen un
a estructura subyacente de desplazamiento de la carga. Todas involucran soluciones
sintomticas, la atrofia gradual de la aptitud para concentrarse en soluciones fu
ndamentales y una creciente dependencia respecto de las soluciones sintomticas. S
egn esta definicin, las organizaciones y las sociedades son tan propensas a la adi
ccin como los individuos.
Estas estructuras tienden a generar crisis peridicas, cuando afloran los sntomas d
el estrs. Las crisis habitualmente se resuelven recurriendo nuevamente a la soluc
in sintomtica y aliviando temporariamente los sntomas. Pero esto crea una tendencia
lenta y prolongada a reducir los niveles de salud: la salud financiera de la em
presa o la salud fsica del individuo. El sntoma se agudiza cada vez ms. Cuanto ms ti
empo pase inadvertido el deterioro, o cuanto ms espere la gente para enfrentar la
s causas fundamentales, ms dificultoso resulta invertir la situacin. Mientras la r
espuesta fundamental pierde poder, la respuesta sintomtica se fortalece.

Cmo aplicar la palanca

Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se requiere fortalecer
la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica. El te
mple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) pa
ra enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales c
asi siempre requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida. Sin una
visin del xito alcanzado mediante la innovacin en productos nuevos, las presiones
para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo sern abrumadoras. Sin un
a visin de gerentes capaces orientados hacia las personas, no se hallar tiempo ni en
ergas para desarrollar tal capacidad. Sin una visin compartida del papel que puede
y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarn sus impuestos
, no puede haber solucin de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentale
s.
El debilitamiento de la respuesta sintomtica requiere voluntad para decir la verd
ad acerca de los paliativos y las soluciones cosmticas. Los gerentes deben recono
cer que el nfasis en la publicidad roba presencia en el mercado a los competidores,
pero no expande significativamente el mercado. Los polticos deben admitir que la
resistencia al aumento de impuestos viene de la percepcin de que el gobierno es
corrupto. Mientras no afronten creblemente la corrupcin percibida, no podrn elevar
los impuestos ni reducir los gastos.
Un magnfico ejemplo de la aplicacin de la palanca en estas estructuras se encuentr
a en el enfoque de ciertos programas eficaces para el alcoholismo y el consumo d
e drogas. Insisten en que la gente enfrente su adiccin y a la vez ofrecen grupos
de apoyo y adiestramiento para contribuir a la rehabilitacin. Alcohlicos Annimos lo
gra buenos resultados creando un potente apoyo de los pares para ayudar a la gen
te a revitalizar su aptitud para afrontar los problemas que la indujeron a beber
, con la visin de que esos problemas tienen solucin. Tambin obliga a los individuos
a reconocer que soy adicto al alcohol y lo ser toda la vida, de
modo que la solucin sintomtica ya no pueda funcionar en secreto. 55
En el caso de los gerentes que dependen cada vez ms de consultores en recursos hu
manos, es preciso desarrollar ms sus aptitudes, aunque ello signifique una mayor
inversin inicial. Los expertos en recursos humanos deben transformarse en instruc
tores y mentores en vez de resolver los problemas, ayudando a los gerentes a des
arrollar sus propias aptitudes.
A veces las soluciones sintomticas son necesarias. Por ejemplo, al tratar a una p
ersona que sufre una enfermedad causada por el cigarrillo o la bebida. Pero siem
pre debemos reconocer las soluciones sintomticas como tales, y combinarlas con es
trategias que rehabiliten la capacidad para una solucin fundamental, si deseamos
interrumpir la dinmica de desplazamiento de la carga. Si las soluciones sintomticas
se emplean como si fueran soluciones fundamentales, la bsqueda de soluciones fund
amentales cesa y la estructura se reafirma.
La presencia de una estructura de este tipo ofrece tres indicios. Primero, hay u
n problema que empeora gradualmente en el largo plazo, aunque en ocasiones parec
e mejorar por un tiempo. Segundo, la salud general del sistema empeora gradualme
nte. Tercero, hay una creciente sensacin de impotencia. Las personas se sienten e
ufricas al principio (han resuelto el problema!) pero al final se sienten como vcti
mas.
Ante todo, busquemos situaciones de dependencia donde se tiene la impresin de que
los problemas nunca se eliminan del todo. Una vez que usted tenga en mente esa
situacin, trate de identificar los elementos de los rizos reforzadores y compensa
dores.
Comience por identificar el sntoma del problema. Esta ser la rueda chirriante que recl
ama atencin: estrs, ineptitud de los subordinados para resolver problemas urgentes
, menor participacin en el mercado. Luego identifique una solucin fundamental (puede
haber ms de una), un curso de accin que puede conducir a una mejora duradera. Lue
go identifique una o varias soluciones sintomticas que puedan aliviar los sntomas po
r un tiempo.
Los trminos soluciones fundamentales y soluciones sintomticas son relativos, y lo ms v
lioso es reconocer los mltiples modos en que se puede abordar un problema, desde
el ms fundamental hasta el ms superficial.
NOTA 55
El lector hallar informacin sobre Alcohlicos Annimos en los siguientes libros: Alcoh
olics Anonymous, 1976; Living Sober, 1975; Twelve Steps and Twelve Traditions, 1
953. (Pida detalles a la editorial: Alcoholics Anonymous World Services, Inc., P
.O. Box 459, Grand Central Station, New York, NY 10163)

Luego identifique los posibles efectos laterales negativos de la solucin sintomtica.

La percepcin primaria de la estructura vendr de (1) distinguir diversos tipos de s
oluciones; (2) ver cmo la dependencia respecto de soluciones sintomticas puede gen
erar ms dependencia. El apalancamiento siempre consistir en fortalecer el crculo in
ferior y/o debilitar el crculo superior. Al igual que con los lmites del crecimien
to, conviene verificar las conclusiones con actos pequeos, y dar tiempo para que
estas
Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son slo dos de los arq
uetipos sistmicos bsicos. En los siguientes captulos introducimos varios ms. (El Apnd
ice 2 sintetiza todos los arquetipos utilizados en este libro) A medida que se d
ominan los arquetipos, se combinan en descripciones sistmicas ms complejas. Las ora
ciones bsicas se articulan en prrafos. Las historias simples se integran en histori
as ms complicadas, con temas mltiples, muchos personajes y tramas ms complejas.
Pero los arquetipos inician el proceso de dominar el pensamiento sistmico. Al uti
lizar los arquetipos, empezamos a ver cada vez ms los crculos de causalidad que ro
dean nuestra actividad diaria. A travs del tiempo, esto conduce naturalmente a pe
nsar y actuar en forma ms sistmica.
Para ver cmo los arquetipos se aplican en la prctica, el prximo captulo examina un m
odo en que los lmites al crecimiento y el desplazamiento de la carga han resultad
o tiles para comprender cmo una compaa con gran potencial de crecimiento puede fraca
sar en el desarrollo de ese potencial.
FIN DEL CAPITULO 6.