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APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
E COMPETNCIAS
ROBERTO RUAS
CLAUDIA SIMONE ANTONELLO
LUIZ HENRIQUE BOFF
e colaboradores
Gesto por competncias:
Uma contribuio estratgia
das organizaes
Roberto Ruas1
TEMA
Reviso do conceito e da noo de competncias
MTODO/ABORDAGEM
Anlise terica com evidncias empricas
OBJETIVO
Oferecer ao leitor uma reviso sistemtica da noo de competncia nas suas trs
dimenses principais: organizacionais, funcionais e individuais/gerenciais. A partir
dessa base, analisa diferentes situaes de emprego da noo de competncias em
empresas instaladas na regio Sul do Brasil, apresentando ao final uma perspectiva de
aplicao da noo de competncia nessas empresas, bem como consideraes gerais
sobre esse processo que podem ser generalizadas a outros tipos de organizaes
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1
Bolsista Produtividade em Pesquisa CNPq.
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RESUMO
3
INTRODUO
A crescente utilizao da noo de competncia no ambiente empresarial
brasileiro tem renovado o interesse sobre esse conceito. Seja sob uma perspectiva mais
estratgica (competnc ias organizacionais, competncias essenciais), seja sob uma
configurao mais especfica de prticas associadas gesto de pessoas (seleo,
desenvolvimento, avaliao e remunerao por competncias), o que certo que a
noo de competncia tem aparecido como importante referncia dentre os princpios e
prticas de gesto no Brasil. Entretanto, longe de constituir um universo homogneo, o
que se percebe que a noo de competncias apresenta muitas indefinies, que
certamente dificultam sua utilizao adequada por parte das empresas.
As principais questes sobre as quais nos debruamos neste texto giram em
torno da maneira pela qual a noo de competncia tem sido apropriada, explorada e
desenvolvida, ou seja, a) por que essa noo tem exercido um interesse crescente no
ambiente empresarial brasileiro?, b) qual tem sido a articulao entre o uso da noo de
competncias e as diretrizes estratgicas das empresas? E c) quais os impactos da noo
de competncia sobre as prticas de RG, como, por exemplo, seleo, gesto de
carreiras, gesto da remunerao e avaliao de desempenho?
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tendem a ser mais focados naquilo que deve ser obtido com o trabalho (seu resultado)
do que na forma como deve ser feito (processo). Especialmente no setor de servios,
atividade econmica predominante no contexto atual de negcios, o foco cada vez
mais dirigido para os resultados e para a responsabilidade do que para a tarefa. Nesse
contexto, o protagonista do trabalho, alm de saber fazer, deve apresentar, em muitos
casos, a capacidade de identificar e selecionar o como fazer a fim de se adaptar
situao especfica (customizada) que enfrenta.
QUALIFICAO COMPETNCIA
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E a apropriao do conceito de evento est sem dvida associado concepo de
competncia em sua dimenso individual, especialmente entre alguns dos autores que
compem a escola francesa (na qual inclumos alguns canadenses e brasileiros):
Boterf (1994, 1999, 2000), Zarifian (1995, 2001), Levy-Leboyer (1996), Tremblay e
Sire (1999), Bouteiller (1997), Dutra (2001), Perrenoud (1999, 2000) e Dejoux (2001).
Por outro lado, a associao da noo de competncia ao novo contexto
socioeconmico e ao conceito de evento pode ser estendida a muitas situaes de
trabalho coletivo. A mobilizao em torno de um doente num hospital ou do lanamento
de um novo produto so exemplos de atividades cuja adequao a resultados
pretendidos vo requerer competncias coletivas, as quais tambm se submetem ao
conceito de evento. E essas competncias coletivas podem abranger as atividades de
uma nica rea da empresa, de vrias de suas reas, o espao da empresa como um todo
ou at de atividades interempresas (caso dos sistemas de logstica, p. ex.). Pois, na
perspectiva dessas competncias coletivas, fundamental considerar as obras de
Prahalad e Hamel (1990 e 1995), Mintzberg (2000), Barney (1991), Fleury e Fleury
(2000), Goddard (1997), Stalk e colaboradores (2000), Javidan (1998), King, Fowler e
Zeithaml (2002). Alm desses autores, recorremos nesse trabalho a algumas obras
especficas acerca da aplicao da noo de competncias no Brasil. Embora j
relativamente explorada especialmente no campo terico, a noo de competncias
coletivas permanece um reduto bastante conceitual, apresentando pouqussimas
incurses empricas, especialmente no que se refere construo de referenciais
consistentes e abrangentes.
Esse breve retrospecto do contexto no qual se desenvolve a noo de
competncia revela que, sujeito a diferentes variveis e dimenses organizacionais da
noo de competncia.
AS PESQUISAS DE CAMPO
Esse segundo tpico apresenta a configurao dos elementos empregados como
base emprica deste captulo. Trata-se dos resultados de trabalhos desenvolvidos em
dissertaes de mestrado e teses de doutorado recentes, nos quais a questo das
competncias aparece direta ou indiretamente. Esses resultados empricos contriburam
para a anlise dos seguintes aspectos: 1) formas de compreenso da noo de
competncia no interior da organizao, 2) principais elementos de atratividade dessa
noo (porque a organizao passou a adotar a noo de competncia), 3) espao de
difuso e consistncia do emprego dessa noo, 4) os elementos que do forma ao uso
da noo de competncia (recursos). As empresas investigadas nesses trabalhos (todas
elas atuando na regio sul do Brasil e duas tambm no mercado internacional) esto
distribudas nos segmentos da economia conforme mostra a Tabela 2.1.
Tabela 2.1 Setores das empresas constantes dos trabalhos empricos de dissertaes e teses tratando,
direta ou indiretamente, do tema competncia
_______Setor______________________________Nmero_____________________Porte__________
Indstria metalrgica 2 Mdio/grande
Indstria mecnica/montadora 2 Grande
Comunicao 1 Grande
Financeiro/bancrio 1 Grande
Petroqumica-refinaria 2 Grande
Sade-hospitalar 1 Grande
Telecomunicaes 2 Grande
Total de empresas 11
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Tabela 2.2 Entrevistas realizadas com executivos atuando em empresas que adotam a noo de
competncia
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algumas novas capacidades prprias nova proposta, como conhecimentos da histria
do Brasil, habilidades de associao que envolvem datas e eventos, etc.
Com base nisso, podemos observar que estamos, nos dois casos, tratando da
mesma competncia (expressar-se por escrito), no mesmo ambiente escolar, mas que
so construdas com base em complexidades e combinaes diferentes no que se refere
ao uso das capacidades de conhecimento, habilidade e atitude2 .
Assim, constatamos que toda a competncia fundamentada em um conjunto de
capacidades. Nos exemplos apresentados, essas capacidades assumem a condio de
competncia apenas no momento em que so mobilizadas para a realizao de uma ao
especfica (elaborar redao sobre o descobrimento do Brasil). atravs do resultado
dessa redao que a competncia expressar-se por escrito reconhecida ou no. Nesse
caso, a competncia pode ser definida como o exerccio efetivo das capacidades
(Anabuki, 2002).
Por outro lado, em termos de consolidao da noo, pode-se concluir que um
determinado aluno do Ensino Fundamental, ao elaborar adequadamente uma redao
sobre a descoberta do Brasil, estar legitimando o domnio da capacidade expressar-se
por escrito nesse contexto. Entretanto, essa condio no pode ser evidentemente
estendida a novas situaes que esse aluno venha a enfrentar mais adiante, como a
demanda por uma redao sobre a Revoluo Francesa. Nessa nova situao, a
capacidade desenvolvida na etapa anterior certamente no ser suficiente para que ela
d conta da competncia expressar-se por escrito sobre a Revoluo Francesa. Ou seja,
a capacidade desenvolvida na experincia anterior no necessariamente suficiente para
responder a uma situao cuja resoluo exige competncia similar, mas em situao de
maior complexidade.
Aps essas primeiras observaes, possvel adiantar referncias preliminares
sobre a aplicao da noo de competncia, especialmente em situaes
organizacionais:
a) As capacidades podem ser entendidas como potenciais de competncias que
esto disponveis para serem mobilizados numa situao especfica. Esses potenciais
(conhecimentos, habilidades, atitudes passveis de desenvolvimento) teriam sido
desenvolvidos em circunstncias anteriores, por vezes em processos de formao e/ou
treinamento especficos, outras vezes durante as prprias prticas de trabalho. Observe-
se que s capacidades (que aparecem aqui como elementos intangveis) podem estar
associadas outros tipos de recursos, como instrumentos e equipamentos, sistemas de
informaes, instalaes diversas, etc, no caso sob a forma de recursos tangveis. Para o
caso do exemplo apresentado, o da competncia expressar-se por escrito, os
instrumentos (lpis, borracha, papel) e as instalaes (escrivaninha) podem ser
classificados como recursos tangveis associados.
b) As competncias so entendidas como a ao que combina e mobiliza as
capacidades e os recursos tangveis (quando for o caso).
c) Sobre os resultados desejados, a mobilizao das capacidades e recursos e,
portanto, o exerccio da competncia vai estar sujeita aos resultados desejados e s
condies que se colocam no contexto. No exemplo da competncia expressar-se por
escrito, consideremos que o resultado desejado estaria associado ao tema e tamanho da
redao, ao tempo para realiz- la, a abordagem a ser desenvolvida, etc. Assim, a seleo
e a combinao das capacidades que vo ser mobilizadas sob a forma de competncia
so diretamente dependentes do resultado que se pretende obter com essa ao.
_______________________________________
2
Sobre as diferentes combinaes e complexidades, ver Dutra (2001), no qual esse aspecto da noo de
competncia tratado de forma consistente.
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Enfim, as referncias apresentadas nos permitem articular adequadamente a
relao entre as noes de competncia e capacidade, observar que a mobilizao das
capacidades no exerccio da competncia pode associar-se a outros tipos de recursos
tangveis (instrumentos, sistemas, equipamentos, etc) e que a efetividade da
competncia est sujeita aos resultados desejados, bem como aos critrios de
reconhecimento e legitimao. A Figura 2.2 pretende sintetizar essas relaes.
Avaliao
habilidades: Competncia
(desenhar as letras, memorizar os expressar-se por Entrega: redao sobre o
sons, concentrao) escrito fim de semana
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desempenho. A qualidade do profissional era vinculada ao estoque de
recursos do tipo conhecimentos e/ou experincias e era sustentada pelo fascnio
do curriculum vitae. Essa concepo, porm, j est sendo muito questionada
nessa mesma empresa.
f) Constatou-se a dificuldade de apropriar a noo de competncia sob a forma de
mobilizao de capacidades, sendo que, para algumas atividades, ainda
prevalece a lgica da prescrio de tarefas ou atribuies.
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Viso Competncias
funcionais
(grupos/reas)
Inteno Competncias
estratgica organizacionais
Competncias
individuais/
Misso gerenciais
Figura 2.3 Configuraes organizacionais da noo de competncia (Fonte: Adaptada de Wood Jr. E
Picarelli Filho [1999]).
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substancial frente a seus concorrentes do segmento eletrnico. Com certeza, as
capacidades relacionadas a essa competncia esto muito mais prximas das reas de
engenharia e desenvolvimento do que da rea financeira. Entretanto, esta ltima,
embora no assuma um papel de alavancagem na gerao da competncia, tem uma
participao fundamental em seu desenvolvimento atravs da anlise de investimentos,
de riscos e de viabilidade do empreendimento. Exemplo semelhante o do papel da rea
de RH nesse processo, como mentor da capacidade e da motivao das pessoas para
enfrentar esses desafios. Assim, cada rea da empresa apropriaria as competncias
organizacionais de forma relativa, isto , segundo a aderncia entre, de um lado, sua
misso e especificidade e, de outro, a relevncia de sua participao na competncia
estratgica.
Segundo os autores, para constituir uma CC, uma competncia organizacional
deve satisfazer trs critrios de validao: 1) deve contribuir decisivamente para o valor
agregado aos produtos e servios que so percebidos pelos clientes da empresa, seja em
termos de preo, qualidade, disponibilidade ou ainda seletividade, 2) deve oferecer
acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, negcios e produtos, 3)
finalmente, deve ser de difcil imitao, o que prorrogaria a vantagem da empresa por
um tempo maior (Prahalad e Hamel, 1995). As condies apresentadas, associadas sua
prpria concepo original, fazem das CC um tipo especfico de competncia
organizacional bastante raro e que propicia um amplo diferencial competitivo.
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de CC para o de competncia organizacional que um conceito menos excludente
nos permitiu identificar, entre as empresas da pesquisa, competncias que podem ser
classificadas como competncias do tipo organizacional, pois, alm de transitarem em
todas as reas da organizao, contribuem significativamente para a sobrevivncia e/ou
para a diferenciao dessas empresas.
Exemplos bastante representativos de competncias organizacionais levantados
nas empresas da pesquisa podem ser vistos na Tabela 2.3.
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Pois bem, os resultados obtidos com empresas da regio sul estimulam a reviso
dos referenciais associados noo de competncia coletiva no plano organizacional,
cuja base principal tem sido, at o momento, sustentada pela lgica das CCs. As
observaes apresentadas indicam a presena efetiva de pelo menos dois outros tipos de
competncia organizacional, segundo seus nveis de competitividade:
as competncias que viabilizam a diferenciao de uma organizao no espao
de competio formado por mercados regionais e/ou nacionais estamos
chamando de competncias organizacionais seletivas. Diferenciais obtidos com
base no relacionamento com clientes ou no redimensionamento de servios so
exemplos adequados de competncias organizacionais seletivas;
as competncias qualificadoras ou bsicas para a sobrevivncia da empresa num
certo mercado denominamos competncias organizacionais bsicas. As
competncias coletivas que permitem garantir a segurana e a estabilidade de
uma planta petroqumica, por exemplo, podem ser consideradas competncias
organizacionais bsicas. Nesse caso tambm estariam aquelas competncias que
permitem a uma empresa industrial produzir produtos com preos compatveis
para o mercado ou competncias que contribuem para uma empresa varejista
atingir nveis de atendimento satisfatrio.
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Tabela 2.4 Apropriao dos nveis de classificao de competncias organizacionais para as
competncias organizacionais para as competncias levantadas na pesquisa, segundo opinio dos
entrevistados
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tipo de competncia denominamos funcionais. As competncias funcionais so
competncias associadas ao exerccio das principais funes coletivas da organizao
(ou seus principais macroprocessos), como, por exemplo: 1) conceber e produzir
produtos e servios adequados s condies do mercado, 2) garantir a comercializao
de produtos e servios no mdio prazo, 3) obter insumos e/ou informaes necessrias
para a produo dos produtos e servios, 4) gerir a manuteno e a logstica dentro e
fora da organizao, 5) gerir os recurso tangveis e intangveis, etc. Como essas
competncias so atribuies mais especficas a grupos, embora se possa relacion- las
com a empresa toda, estamos associando-as a responsabilidades funcionais.
justamente nessa dimenso funcional e intermediria da noo de competncia
na organizao que se concretiza o desdobramento, para as reas da empresa, das
capacidades demandadas ao nvel corporativo ou organizacional. Por exemplo, se
tomarmos uma das competncias organizacionais da empresa financeira (orientar
investimentos de porte mdio/pequeno sob forma de consultoria cliente), observamos
que essa competncia depende de uma competncia funcional associada gesto da
informao, que seria a capacidade de viabilizar o acesso rpido e confivel dos
funcionrios da empresa s informaes do mercado financeiro.
Por outro lado, dependendo do tipo de negcio, uma competncia funcional pode
vir a constituir, no passar do tempo, uma competncia organizacional: o exemplo da
competncia funcional conceber e produzir motores cujo desenvolvimento gerou uma
competncia organizacional essencial para a Honda (Prahalad e Hamel, 1995).
Alis, o desenvolvimento de competncias organizacionais essenciais ou
seletivas , em geral, originrio de competncias funcionais, conforme aponta a Tabela
2.5.
Enfim, as competncias funcionais parecem ser uma das instncias mais
adequadas para que se possa avaliar a aderncia da noo estratgica de competncia
(organizacional) s prticas de trabalho em cada uma de suas reas, ou seja, se as
diretrizes expressas nas competncias orga nizacionais esto incorporadas ou no aos
artefatos operacionais da organizao.
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Tabela 2.5 Relao entre competncias funcionais e organizacionais
Por outro lado, mesmo que no possa ser considerado exatamente um exemplo
de percepo do conceito de competncia funcional, foi possvel perceber em alguns
gestores a idia de que algumas dessas competncias funcionais constituiriam
suportes fundamentais para o desenvolvimento das competncias organizacionais.
Dentre os exemplos mais claros desse papel, o suporte o que o observou
relativamente a empresa financeira pesquisada, conforme a Tabela 2.6.
Tabela 2.6 Exemplo de relaode suporte das competncias funcionais (reas da empresa) em relao s
competncias organizacionais
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por exemplo), que pretendem contextualizar e caracterizar o trabalho. Por isso mesmo,
observaes empricas tm mostrado que a noo de competncia, na sua dimenso
individual, vai carregar consigo uma grande heterogeneidade de percepes e conceitos,
especialmente no ambiente das empresas.
O quese pode distinguir no debate sobre a noo de competncias individuais ,
de um lado, uma corrente de especialistas anglo-saxes adotando uma abordagem mais
pragmtica, especialmente em suas formas de classificao, e partindo de uma
influncia mais visvel do conceito de qualificao e, de outro, os representantes da
escola francesa, que ampliam as perspectivas do conceito a partir da integrao de
elementos da sociologia e da economia do trabalho. E justamente da escola francesa
que, em nosso entender, so desenvolvidas as principais contribuies noo de
competncia individual: no seria esta ltima um estado de formao educacional ou
profissional, tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades
apreendidas; seria, isso sim, a mobilizao e a aplicao de conhecimentos e
capacidades numa situao especfica, na qual se apresentam recursos e restries
prprias a essa situao (Boterf, op. cit.).
Capacidade tudo o que se desenvolve e explora sob a forma de potencial e que
moilizado numa ao a qual associamos noo de competncia. Ou seja, no se trata
de consideras as pessoas competentes, mas sim suas aes. As capacidades so, em
geral, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes. Alm das capacidades,
algumas aes vo requerer outros recursos do tipo instrumentos, sistemas ou
equipamentos. No h dvida de que a concepo de competncia individual a mais
heterognea, como evidenciam os quadros a seguir.
Os exemplos apresentados nas Tabelas 2.7 e 2.8 mostram as diversas
possibilidades de agregar e classificar as comp etncias individuais. Dificilmente se
poder afirmar a priori, atravs de uma deciso terica ou tcnica, que uma a mais
correta do que as outras. So as circunstncias e as condies da organizao na qual a
noo de competncias ser aplicada, bem como o objetivo dessa aplicao, que
nortearo a escolha da abordagem mais adequada.
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Tabela 2.8 Exemplos de agregao das competncias por categorias
American Society Empresa
for Training and Empresa de internacional de_______
Woodruff Fandt Developments consultoria A consultoria B_________
Fundamentais Internacionais Tcnicas Organizacionais Crticas
(conhecimentos (capacidade de (informtica, teorias e negcios (organizacionais)
e habilidades) motivar, escutar, especficas para o (viso de futuro, (conhecer o negcio,
estimular idias trabalho) viso do negcio orienta para o cliente
Diferenciais
(aptides De soluo de Negcios Gerenciais e Funcionais
pessoais, problemas (compreender o reas (relacionadas
comportamen- (percepo, negcio, dominar o (liderana, rea de atuao
tos e motivaes capacidade de projeto estratgico da habilidade de
planejar e empresa, etc.) resolver proble- Tcnicas
organizar mas e tomar (requerids para exercer
Interpessoais decises uma funo/conhecimento
De capacitao (feedback, da tecnologia, das normas,
(orientao para negociao, Individuais habilidades, etc.)
a ao, flexibili- questionamento) (habilidade de
dade para a negociar,
mudana Intelectuais dinamismo e
(versatilidade energia, nvel
Comunicao intelectual, educacional)
(capacidade de observador,
comunicao autodesenvolvimento)
escrita e oral,
interao)
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Mais importante do que dar nfase metodologia de gesto das competncias
(noo, definio, composio e classificao) trat- la em funo das
necessidades (homogeneizar as competncias organizacionais, o
desenvolvimento das pessoas, a avaliao de desempenho, etc.). Assim, a
metodologia de gesto de competncias no deve servir como uma camisa-de-
fora.
Segundo Fandt apud Woodi Jr. (1999, p. 135), as competncias gerenciais so
inter-relacionadas s competncias organizacionais e construdas umas sobre as
outras como uma teia complexa.
A noo de competncia no deve ser confundida com a de desempenho, que a
quantificao da performance. A competncia pode ser caracterizada como uma
maneira de atingir o desempenho esperado, mas no se confunde com ele.
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A aplicao da noo de competncia apresenta formas muito heterogneas at
mesmo no mbito da gesto de pessoas. Um exemplo dessas dificuldades
aparece na definio das competncias requeridas: colocadas no mesmo nvel
aparecem competncias efetivas, a capacidade de inovar e criar ou a capacidade
de lidar com situaes complexas, juntamente com capacidades do tipo
conhecimento de mercado e conhecimento sobre a poltica da organizao, ou
ainda, atitudes como saber ouvir ou comprometido. Como se observa, diferentes
formas de empregar a noo de competncia acabam por prejudicar a
objetividade no uso da noo de competncias nas prticas de gesto de pessoas.
Por fim, importante ressaltar ainda que, nas demais reas da empresa,
excetuando-se as atividades vinculadas gesto de pessoas, a aplicao formal
da noo de competncia apresenta ainda uma baixa difuso.
Uma das diretrizes que nortearam esse trabalho tratava de identificar as razes
pelas quais o termo competncia atraa tanto a ateno; ou seja, por que, em perodo
recente, a noo de competncia passa a ser uma das mais empregadas no contexto da
administrao de empresas? Embora desenvolvam diferentes perspectivas sobre o tema,
o conjunto de obras e experincias revisitadas neste captulo apontou para alguns fatores
que poderiam explicar essa atrao. O debate sobre alguns desses fatores no campo
emprico, especialmente entre os executivos entrevistados, destacou trs dentre eles.
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negcios. De uma forma geral, nesses processos de customizao ganha o
cliente, que recebe um produto ou servio mais apropriado sua necessidade
aumentando seus ganhos por satisfao e rapidez ou reduzindo custos -, e ganha
o produtor (valor agregado), porque em geral o cliente se dispe a pagar um
preo maior por esse produto ou servio mais apropriado a suas necessidades.
Essa tendncia se observa, de uma maneira mais ou menos intensa, nos bancos,
nas instituies de educao, na cadeia automobilstica ou at mesmo na
indstria da construo civil.
Por outro lado, quanto mais customizados so os produtos e servios,
mais diversas tendero a ser as situaes e os problemas que se apresentam na
sua concepo e produo e, com isso, mais difcil ser prever e antecipar
situaes. Como resultado, a capacidade de lidar com a particularidade de cada
situao ou evento tem se tornado mais e mais relevante para o sucesso no
mundo dos negcios.
Por isso, um conceito de competncia, que define que a ao conseqente
aquela que mobiliza, integra e prioriza recursos segundo as condies da
situao ou contexto, estabelece a capacidade de flexibilidade e adaptao como
um de seus elementos essenciais. Em outras palavras, a combinatria adequada
desses recursos vai ser definida pelas condies de cada situao ou evento.
Nesse sentido, vale a pena recuperar a noo de evento, j tratada anteriormente
neste trabalho.
Assim, o que vai se denominar e legitimar como competncia ou
seja, a ao competente e reconhecida na organizao ser estritamente
associada variabilidade das condies e circunstncias da situao (trabalho
multifuncional e abrangente).
3) O terceiro fator que, segundo as observaes empricas, tem motivado as
organizaes a adotar a noo de competncia no ambiente organizacional sua
condio de atuar como referncia conceitual homognea nas diferentes
instncias organizacionais. Sem pretender entrar no antigo e j desgastado
debate sobre o que relevante nas decises estratgicas, se o posicionamento
externo ou os recursos internos (Mintzberg, 2000), a adoo da noo de
competncia nas organizaes passa a expressar as necessidades em termos de
capacidades internas, a fim de desenvolver estratgias competitivas. No limite,
essa mesma noo de competncia pode constituir um fator mobilizador de
estratgias competitivas, tanto na perspectiva da abordagem de Prahalad e
Hamel (1990) quanto na tica da corrente Resource Based View (1991).
Portanto, na contraparte de determinada estratgia de mercado
envolvendo novos produtos ou novos servios ou, ainda, novas formas de
relacionamento como os clientes, a noo de competncia expressa as demandas
das capacidades internas para sustentar essa estratgia, sob uma forma
relativamente homognea de competncia coletiva e/ou individual. O resultado
o trnsito mais rpido e fludo de propostas e orientaes nas diferentes
instncias organizacionais.
CONSIDERAES FINAIS
Dentre as constataes desse artigo, uma das mais importantes reafirma uma de
suas primeiras hipteses: a noo de competncia aparece como uma das referncias
mais importantes das atuais prticas empresariais. Entretanto, nossas observaes
empricas tambm mostram que, na grande parte das empresas pesquisadas, a
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abordagem da competncia organizacional no apropriada sob a forma de prticas e
procedimentos formais, salvo em atividades especficas da gesto de pessoas. Ou seja,
h mais inteno do que ao, mais discurso do que prtica. Nesse sentido, uma das
expresses mais usadas tanto no meio acadmico quanto empresarial que a abordagem
das competncias encontra-se em fase de construo na maior parte das organizaes.
No h dvida disso, mas, em nosso entender, no se trata apenas de uma dificuldade
originada do estgio ainda inicial de implantao dos projetos de competncias. O
significado da expresso em construo est mais associado relativa confuso e
heterogeneidade no uso dessa noo e de suas referncias principais, do que na pouca
idade desses projetos.
No mesmo sentido, a baixa difuso da noo de competncia coletiva revela, ao
mesmo tempo, dificuldades para lidar com uma noo pouco tangvel como essa, assim
como uma maior familiaridade com o conceito de competncia individual. E essa
familiaridade tem a ver com outros conceitos mais antigos e aparentemente similares,
como o de qualificao, o qual reiteradamente no decorrer deste captulo nos
esforamos por mostrar as flagrantes diferenas. De qualquer forma, essa condio
permitiu que essa noo se difundisse, sobretudo, na rea de gesto de pessoas, a qual,
alis, est praticamente restrita entre as empresas pesquisadas. Alm disso, o emprego
da noo de competncia individual mais difundido em prticas nas quais se podem
tolerar condies menos objetivas de avaliao como as de seleo e de
desenvolvimento. Por isso, podemos afirmar que a noo de competncia uma
referncia mais forte como concepo do que como prtica.
Embora nossa pesquisa no pretenda apresentar nenhum nvel de
representatividade no universo de empresas que atuam na regio sul, ela confirma, de
forma sistemtica, outras observaes empricas no to sistemticas realizadas atravs
de programas de capacitao gerencial em outras regies desenvolvidas do pas. Salvo
em algumas excees, os resultados aqui constatados sobre a aplicao da abordagem
das competncias podem ser generalizados para um grande nmero de empresas
brasileiras. E muitos dos impasses e dificuldades observados na apropriao da noo
de competncia no ambiente empresarial esto, em nosso entender, associados
ausncia de um quadro de referncias relativamente integrado e coerente sobre essa
noo e sobre seus desdobramentos prticos.
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REFERNCIAS
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do Sul.
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