CONVENIO UBA/UNR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

COMUNICACIN Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

un enfoque de gestin

DIRECTOR: LIC. JOS SERLIN

CULTURA Y GESTIN ORGANIZACIONAL.

ANLISIS COMPARADO ENTRE DOS ORGANIZACIONES PBLICAS DE SALUD

AUTOR: Mgs. Marisa Parolin

 CULTURA Y GESTIN ORGANIZACIONAL.
ANLISIS COMPARADO ENTRE DOS ORGANIZACIONES PBLICAS DE SALUD

1. INTRODUCCIN

El estudio se centr en dos organizaciones pertenecientes a la red de salud pblica de

la Municipalidad de Rosario, el Hospital de Emergencias Dr. C. Alvarez -H.E.C.A.- y la
Direccin de Atencin Primaria de la Salud -A.P.S.-. Las mismas estn inmersas en un
contexto cambiante conformado por factores polticos, sociales, econmicos y
tecnolgicos. Ambas instituciones tienen objetivos coincidentes en cuanto a la atencin
de cuestiones sanitarias pero caractersticas y estrategias diferentes.

Desde hace un largo tiempo, la cultura ha sido un concepto central para disciplinas
como la antropologa, la psicologa, la sociologa y la filosofa. No obstante, la
Administracin comenz a ocuparse del estudio sistemtico de la cultura
organizacional a partir de la dcada del 80 en el entendimiento de que su
conocimiento ayuda a comprender el comportamiento de los miembros de la
organizacin permitiendo mejorar el desempeo organizacional.

Se concibe a la cultura como un activo intangible cuya adecuada gestin puede

producir impactos importantes en los resultados de la organizacin. La cultura
organizacional es el producto aprendido de la experiencia grupal y como conjunto de
significados compartidos puede ser transmitido, desarrollada, articulada y modificada.

Los factores culturales han influido fuertemente en la conduccin de las

organizaciones de salud desarrolladas en torno a modelos jerrquicos, piramidales y
con predominio del poder mdico.

En el municipio de Rosario, a partir de la dcada del noventa, se produjo una profunda

transformacin poltica y cultural a partir del cambio de los gestores que mostraron
transparencia en el manejo de los recursos, bsqueda de consenso en la toma de
decisiones y esfuerzo por satisfacer la demanda de la poblacin. La situacin sanitaria
cambi favorablemente y se implementaron polticas sistemticas y permanentes para
el desarrollo de la salud pblica, acompaadas de una fuerte inversin en el sector. El
equipo de salud se orient hacia un modelo de gestin diferente enfocado hacia el
paciente y no hacia la enfermedad ni hacia el poder mdico hegemnico.

La experiencia o caso Rosario como suele llamarse al desarrollo del sector de la

salud pblica en la ciudad se mostr no slo en factores visibles o tangibles que
incluyen la prestacin de servicios sino tambin en la produccin simblica o
discursiva que aparece como de carcter contracultural en el marco de los polticas y
postulados neoliberales dominantes en la dcada del noventa a nivel nacional.

El interrogante que se pretendi contestar a lo largo de de este trabajo fue determinar

si la cultura cambia por su propia dinmica o evolucin natural e inevitable para su
adaptacin a los cambios del entorno, o por la accin y ejemplo de los lderes. El tema
fue determinar si la cultura controla las conductas de los directivos, o los directivos con
sus diversos estilos de gestin pueden modificar la cultura de sus organizaciones, o si
existe nter influencia entre ambos fenmenos.

Los objetivos de esta investigacin son describir los factores culturales que inciden
sobre el estilo de gestin de los directivos de dos efectores pblicos de salud de
Rosario, efectuar un anlisis comparado entre los mismos; describir los principales
estilos de gestin y correlacionar culturas y estilos.

2. METODOLOGA

Teniendo en cuenta la naturaleza y objetivos de esta investigacin, se utiliz

metodologa cualitativa. Se aplic como tcnica el Estudio de Casos. Las
organizaciones fueron seleccionadas por ser cada una de ellas en su respectivo nivel
de atencin un referente importante en la salud pblica del municipio. Asimismo se
consideran relevantes por su potencial descriptivo/ explicativo para el estudio de los
aspectos culturales y los estilos de gestin de instituciones de salud.

Las herramientas empleadas para la obtencin de datos fueron la revisin

bibliogrfica, el anlisis documental, las entrevistas en profundidad y la observacin
personal y directa. Se recab informacin sobre evolucin histrica, organizacin
jerrquica, conformacin del personal, sus funciones, tecnologas utilizadas y datos
estadsticos sobre algunos indicadores relevantes de ambas organizaciones.

Se realizaron entrevistas en profundidad a un nmero representativo de actores

-directores, coordinadores, jefes, mdicos, enfermeros, siclogos, administrativos y
otros integrantes del equipo de salud- que dieron testimonios de sus vivencias,
sentimientos, historias y aspiraciones El nmero de actores consultados permiti
arribar a conclusiones vlidas sobre ciertos rasgos culturales de las organizaciones
estudiadas, su evolucin en el tiempo y los estilos de gestin predominantes en las
mismas. A travs de la observacin personal y directa, se obtuvo una visin sobre los
elementos tangibles y factores visibles de su cultura organizacional.

3. RESULTADOS

3.1. Cultura organizacional

Las instituciones de salud presentan rasgos de identidad que las diferencian, las
cohesionan y les dan continuidad en el tiempo. Estos rasgos caracterizan a toda la
organizacin, no a un servicio o subsistema especfico y estn comprendidos en el
concepto de cultura en tanto son elementos establecidos, conocidos y compartidos por
todos.

Se presentan caractersticas invariantes que distinguen a las organizaciones pblicas

de salud relevadas. As, en los centros de salud se concibe al paciente como un sujeto
integral y no se piensa en sntomas aislados; la inclusin y la facilidad en el acceso al
sistema son tambin supuestos distintivos.

El hospital es identificado por la gratuidad, la universalidad y la rapidez en la atencin

de la emergencia. La modificacin en algunas de estas presunciones bsicas
implicara estar frente a organizaciones diferentes; en sntesis, significara un cambio
de identidad. La cultura organizacional supone un aprendizaje continuo mediante la
suma de nuevos conocimientos, mientras que la identidad detenta rasgos que
permanecen en el tiempo. La cultura implica un proceso de entendimiento e imitacin
por los miembros del grupo social, mientras que la identidad no requiere ser
comprendida por los participantes. La cultura es de ndole estructural; la identidad es
condicin de supervivencia y por tanto, un rasgo inmodificable en el tiempo.

En los dos casos analizados se manifest una clara intencionalidad poltica en cuanto
al origen de los valores que sustentan la cultura organizacional.
En cuanto al Hospital de Emergencias, al momento de su creacin, se defini su perfil
y su misin desde las mximas autoridades de la Secretaria de Salud Pblica. De igual
modo, en 1993 cuando se decidi la creacin del rea de Atencin Primaria de Salud,
se establecieron los objetivos estratgicos y la filosofa de este modelo de atencin
con rasgos claramente diferentes del resto de los hospitales de la red de salud
municipal.

En ambas organizaciones, se nota una intencin deliberada de los lderes formales,

representados por sus directores, coordinadores y jefes, por mantener y consolidar los
valores descriptos. Este propsito se ve reflejado en la frecuente organizacin de
procesos de capacitacin y entrenamiento, invitacin a participar en comits y
mltiples reuniones y en la transmisin de estos principios a los nuevos miembros,
pasantes y becarios. Pero ms all de estas polticas deliberadas, se percibe una
construccin cultural conjunta que surge del trabajo diario, del esfuerzo compartido y
del compromiso asumido por sus integrantes en pos de lograr excelencia en la
atencin.

Es importante observar que esta construccin de valores es fruto tambin de la

interaccin con el entorno. En caso del hospital, se est pasando de un modelo
hegemnico y jerrquico a estructuras ms planas que facilitan la comunicacin inter
servicio, y con los pacientes y sus familiares. En el rea de Atencin Primaria se est
trabajando en la creacin de vnculos ms cercanos y permanentes con la poblacin
adscripta a cada centro de salud.

De este modo, debe entenderse que en el concepto de cultura organizacional se

incorporan elementos del medio social ms amplio, tales como factores socio-
econmicos, educativos y nuevos smbolos de prestigio, apreciados y reconocidos por
la comunidad.

La cultura organizacional puede tener componentes discordantes en s mismos, dado

que est integrada por sub culturas o micro culturas y ello no ocurre respecto de los
rasgos de identidad. En las organizaciones de salud objeto de esta investigacin
existen mltiples grupos, con sus ambientes de trabajo especficos, sus propias metas,
procesos y normas determinadas. Por ejemplo, las diferencias entre valores,
creencias, conocimientos, costumbres y rituales en las reas Administrativas respecto
de las reas de Internacin en el Hospital; las lgicas de atencin en los centros de
salud donde se asiste al paciente en su hbitat versus la lgica de los servicios
de apoyo centrales basada en el cumplimiento impersonal de las normas y
procedimientos; o la celeridad y el nfasis en los resultados salvar vidas- propios de
los profesionales que trabajan en la Guardia o en Terapia Intensiva versus la
comprensin de las necesidades como valor clave en la gestin de los enfermeros.

Se trata de diferentes miradas o visiones respecto de una misma realidad. En el

Hospital de Emergencias se detectaron mltiples sub culturas - del Quirfano, de la
Unidad de Terapia Intensiva, de la Guardia, de la Administracin, entre otras- con sus
objetivos especficos, con diferentes formas de organizacin del trabajo y distintas
prioridades asignadas a los valores claves. Lo mismo se observa en el rea de
Atencin Primaria e incluso cada Centro de Salud tiene rasgos culturales propios
determinados no slo por los estilos de sus gestores sino por las diferentes realidades
de la poblacin asistida que habita en barrios con caractersticas diferentes.

En este sentido, en ambos efectores se observa la presencia de subculturas diferentes

pero convergentes. En efecto, conviven diversas micro culturas pero con valores y
presunciones bsicas comunes que cohesionan a la organizacin como un todo y que
le otorgan su propia identidad.
En este marco, result interesante indagar y analizar los valores en los que se
sustentan las culturas de las organizaciones de salud relevadas. Los valores son las
razones que intentan explicar el por qu de determinados comportamientos.

En el Hospital de Emergencias, por la naturaleza misma de su misin, se percibe que

se privilegian ciertos factores culturales como la rapidez en la atencin que no se
verifica, en igual medida en los Centros de Salud, donde los principios claves son la
participacin y el consenso. En ambos, la equidad aparece como un valor dominante.

Existen, tambin, principios y valores comunes compartidos por las dos

organizaciones, como son la eficacia, la eficiencia y la calidad de atencin Dichos
valores estn solidamente arraigados y se han constituido como presunciones o
supuestos bsicos incuestionables respecto a ciertas dimensiones relacionadas con el
contexto, la apreciacin sobre el uso del tiempo, la visin de los trabajadores y de los
pacientes, entre otros.

Las relaciones interpersonales al interior de ambas organizaciones, entre los

miembros del equipo de salud, pueden describirse como cooperativas y solidarias.
Respecto de la interaccin hacia el exterior, con los pacientes, se nota una clara
diferencia entre ambas organizaciones. Mientras en el Hospital se percibe una fuerte
preocupacin por brindar una atencin de calidad con eficiencia y profesionalismo
manteniendo cierta distancia con el enfermo y con el objetivo inmediato de restaurar
su salud, en los Centros de Salud se concibe al paciente desde una visin holstica y
se trata de generar vnculos duraderos con l y su familia que van ms all de la
cuestin meramente asistencial. En el hospital se vislumbra al paciente como un sujeto
pasivo y fragmentado. En Atencin Primaria se considera al paciente como un sujeto
integral y con derecho a participar activamente del proceso de atencin.

3.2. Estilos de Gestin

Del relevamiento efectuado basado fundamentalmente en las declaraciones de los

propios directivos y de quienes ellos dirigen, se deducen aproximaciones sobre los
estilos de gestin y las destrezas ms destacadas. La forma en que los mismos toman
las decisiones importantes, el tipo de poder que ostentan, como se comunican y
dirigen sus equipos de trabajo, los tipos de liderazgo que ejercen y sus propias
motivaciones son aspectos que marcan semejanzas y diferencias entre los estilos
prevalecientes en el Hospital de Emergencias Dr. Clemente lvarez y en el rea de
Atencin Primaria de Salud.

En primer trmino, se resumirn las particularidades en materia de los estilos de

gestin observadas en el Hospital, que se comprenden claramente si los analiza en
el marco de la cultura organizativa de esta institucin.

Respecto del proceso de toma de decisiones, el director, mxima autoridad de la

organizacin, confa en la capacidad de los Jefes de sectores y de servicios para
resolver cuestiones propias de su rea, pero mantiene cierta centralizacin en cuanto
a estrategias y polticas globales, sobre todo en materia organizativa y de asignacin
de recursos. Del igual modo, cada uno de los jefes en su sector propicia la
participacin de su equipo de trabajo, pero frente a las decisiones ms importantes o
difciles, toma la resolucin final. Esta particularidad se correlaciona con el poder
que otorga el cargo, muy respetado en la institucin. La autoridad se ve reforzada, en
la mayora de los casos, por los conocimientos cientficos, la trayectoria y la
experiencia de los jefes, factores todos sumamente valorados por los profesionales
que trabajan en sus equipo.
La comunicacin de los directivos con su personal es frecuente. Se traduce en los
pases diarios de sala, en las reuniones para anlisis de casos complejos o
discusiones sobre problemticas del sector y en las directivas, recomendaciones o
consejos referidos a tratamientos de los pacientes asignados. La comunicacin ms
utilizada es la verbal y en algunos casos, se formaliza a travs de registros en planillas
o partes.

Los directivos fomentan el trabajo en equipo sobre todo para resolver cuestiones
complejas. As, el equipo de la alta direccin conformado por el Director, el Subdirector
y el Director Administrativo se rene peridicamente para fijar lineamientos en materia
presupuestaria, de control del gasto y de incorporacin de nuevas prcticas o
equipamiento. Tambin los jefes de Servicio trabajan con sus equipos, pero los roles
de cada uno de sus miembros estn asignados previamente y no son intercambiables.
En estos grupos se vuelcan opiniones, se resuelven conflictos y se trata de
arribar a acuerdos sobre formas de trabajo o tratamientos a aplicar, pero luego la
implementacin se concreta a nivel de trabajo asistencial individual. En este sentido,
se debe recordar la labor del mdico en los consultorios externos o la del enfermero en
el ejercicio de sus prcticas de cuidado.

La forma de liderazgo es consecuencia de los aspectos antes descriptos. Los

directivos deben adaptar su estilo a cada situacin. En caso de emergencias o de
problemas serios del Servicio, se imponen estilos de liderazgo autoritarios. Lo mismo
sucede en la direccin de becarios, pasantes o jvenes profesionales con escasa
experiencia que demandan estilos de conduccin ms directivos y que no favorecen
la delegacin. En otras ocasiones, en cambio, cuando el tiempo, las patologas a tratar
y las capacidades y/ o experiencia de los integrantes lo permiten, se usan estilos
participativos.

En segundo orden, se sintetizan las caractersticas de los estilos de gestin que

distinguen a los directores, los coordinadores de distrito y los jefes de Centro
del rea de Atencin Primaria
.
El grado de descentralizacin en esta estructura es considerable. Cada nivel tiene
bastante autonoma y discrecionalidad en la toma de decisiones. El proceso es
participativo y horizontal. La delegacin es alta y los jefes fomentan las decisiones
consensuadas, lo cual vuelve prolongado el proceso y a veces, no se alcanzan
soluciones oportunas.

En este mbito, no importa el cargo que ocupan, lo primordial son los conocimientos,
las capacidades y la personalidad de quien conduce. Los directivos ms respetados
son aquellos que muestran un alto grado de compromiso con el modelo de atencin
primaria y que se involucran con su equipo y con los pacientes.

La comunicacin de los jefes con su personal es permanente. El intercambio de

informacin en los Centros de Salud es diario, horizontal, franco e informal. Se
comunican todos con todos administrativos, enfermeras, mdicos, tcnicos,
farmacuticos-. Tambin, hay establecidos dispositivos reuniones - para fomentar la
comunicacin entre los distintos Centros del Distrito, y entre los Distritos y el nivel
central. Este estilo comunicacional abierto se replica al exterior con relacin a la
poblacin atendida.

El trabajo en equipo es fundamental para sostener y consolidar los valores que

distinguen la estrategia de la atencin primaria. El equipo es el eje y est conformado
por todos los trabajadores profesionales y no profesionales. Si bien cada uno conoce y
es responsable por las funciones que le fueron asignadas, los roles pueden
intercambiarse o superponerse, si fuera necesario. As, el enfermero atiende el
telfono o da turnos si falta el empleado administrativo, o dispensa medicamentos en
los horarios en que no hay farmacutico disponible; y el mdico realiza curaciones
cuando el enfermero est ocupado. En los Centros no se concibe el trabajo
individual o aislado, el aporte del equipo es fundamental.

En este marco de considerable delegacin en la toma de decisiones, de formas de

comunicacin circular, de permanente retroalimentacin y de trabajo en equipo, el
estilo de liderazgo predominante es el participativo. Los jefes entienden el fuerte
compromiso de los miembros de su equipo y valoran los aportes de cada uno, por
tanto propician una conduccin democrtica o lo que se conoce como liderazgo
distribuido. Slo en algunos casos, que requieren de una resolucin rpida o que no
ameritan debate, se adoptan estilos de liderazgos directivos o autoritarios.

4. CONCLUSIONES
Las evidencias obtenidas en los casos analizados en esta investigacin permiten
aportar conocimientos sobre el modo en que la cultura organizacional condiciona o
incide sobre los estilos de gestin reflejado en la forma en que se toman las
decisiones, en el nfasis en el trabajo individual o en equipo, en las formas de
comunicacin adoptadas y en los tipos de liderazgo asumidos, entre otros temas.

Sin embargo, debe admitirse que se trata de una nter influencia mutua pues en la
medida en que estos estilos o formas de conduccin se van modificando producen a
su vez, cambios culturales tenues o profundos en sus organizaciones y
consecuentemente en sus valores esenciales. Los miembros de la organizacin
comienzan a construir conjuntamente nuevos significados respecto de conceptos
relacionados con la calidad de atencin, la participacin, la solidaridad, el espritu de
equipo y la visin del paciente y su entorno .

Relacin causa efecto entre cultura organizacional y estilos de gestin

Es importante que los directivos comprendan que la cultura organizacional constituye

un activo intangible. Su apropiada gestin y adecuacin, tanto a los cambios internos
como a los impuestos desde el entorno, resulta imprescindible para que la
organizacin logre sus objetivos. No existe un nico estilo de gestin, ni uno es mejor
que otro.

Las Teoras actuales de Administracin indican que el directivo ideal es aquel que
logra adaptar su comportamiento a la situacin, interna o externa, que le toca
enfrentar. Es decir, que se debe intentar correlacionar culturas con estilos de gestin
en el reconocimiento de que distintas culturas organizativas requieren diferentes
formas de conduccin.

En los casos estudiados, se not una fuerte incidencia de las culturas de ambas
organizaciones de salud sobre los estilos de gestin adoptados. Pero tambin se pudo
percibir que una gestin madura de los lderes impulsada por un alto apoyo poltico
result clave para modificar valores y principios y lograr posicionar a estas
instituciones con una imagen e identidad propia mereciendo el reconocimiento
colectivo.

De este modo, se pretende responder al problema de investigacin planteado,

mostrando a travs del anlisis efectuado que se da una inter influencia entre cultura
organizacional y estilos de gestin. Existe un acoplamiento mutuo entre ambos
conceptos y no se puede comprender el uno sin analizar el otro.
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