o INCREMENT ALISMO COMO PROPOSTA ALTERNATIVA

DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

MARGARIDA MARIA COSTA BATISTA

1. Apresentao; 2. O papel do profissional de DRH.

"O executivo sempre visto como um espcime

estranho. Ele tem de possuir a pacincia de J, a
acuidade nos negcios de John Paul Getty, a fora
de Sanso, e a bondade e o amor de Jesus Cristo.
E a despeito de tudo isto ainda se espera que seja
um bom ser humano. Como pode o executivo real
mente ser todas essas coisas?"
(Ty Baines)

1. Apresentao

o convvio com a rea de recursos humanos, h cerca de duas dcadas, na

condio de consultora, professora e pesquisadora me encorajou a apresentar
este trabalho.
No se trata de um trabalho puramente teonco; tampouco ele apenas um
relatrio de pesquisa ou de consultoria. Na verdade, ele , em parte, terico;
as reflexes e conceitos que apresento, no entanto, so em grande parte indu-
zidos da realidade e elaborados a partir da minha experincia como consultora
e professora; alm disso, alguns depoimentos aqui apresentados e analisados
resultam de pesquisas realizadas pelo Centro de Estudos Interdisciplinares para
o Setor Pblico (lSP) da UFBA e de avaliaes feitas no curso - ou a pos-
teriori - de programas de desenvolvimento gerencial conduzidos por esse mes-
mo centro.
De modo geral, os programas de desenvolvimento gerencial tm desservido a
sua clientela, s organizaes a que estes pertencem e, em particular, aos setores
de desenvolvimento de recursos humanos (DRH).

Professora colaboradora do Mestrado em Administrao da Universidade Federal da

Bahia e consultora do Centro de Estudos Interdisciplinares para o Setor Pblico (lSP) da
Universidade Federal da Bahia. (Endereo da autora: Av. Adernar de Barros, s.n. -
Pav. 4 - 40.000 - Ondina - Salvador, BA.)

Rev. Adm. pbl., Rio de Janeiro, 19(4):38-49, out./dez. 1985

A. Por que desservido clientela:

porque a ilude com conceitos, princpios, tcnicas, esquemas lgicos, racionais,

acadmicos, sem qualquer relao com suas funes, encargos e problemas co-
tidianos;
porque tambm a ilude com modelos e esquemas recm-lanados no mer-
do, tipo a "ltima palavra" ou "receita miraculosa", envolvidos em belas em-
balagens de venda;
porque a desajusta no seu contexto, quando da volta ao trabalho, na medida
em que no encontra correspondncia entre os conceitos estocados em suas
cabeas e a sua realidade;
porque, e por fim, a desilude do treinamento, sem validade e viabilidade pr-
tica, passando a neg-lo e a desprestigi-lo como funo organizacional.

B. Por que desservido s organizaes:

porque elevam demasiado o nvel de suas expectativas em relao aos treina-

dos, dos quais passam a esperar o milagre da transformao de uma realidade
sem qualquer potencial, vontade ou viabilidade de mudanas;
porque a repetio constante dessa situao aumenta o descrdito do treina-
mento e contribui para que esse seja usado como libi para justificar os desvios
de recrutamento para os programas de treinamento e de utilizao posterior
dos treinados;
porque, e em conseqncia, os custos do treinamento passam a ser muito
altos em relao aos benefcios dele decorrentes.

c. Por que desservido aos rgos de DRH:

porque contribuem para sedimentar os esteretipos negativos em relao ao

rgo e aos profissionais de DRH;
porque contribuem para diminuir os seus espaos de poder e o seu acesso
cpula da organizao;
porque, e em consequencia, eles passam a desenvolver uma atividade mar-
ginal e de importncia questionvel na organizao.

As razes expostas acima tm um eixo central, um ponto comum. Os progra-

mas de treinamento de executivos, de um modo geral, acham-se divorciados da
realidade das organizaes, apresentando-se como parmetros de difcil, quando
no impossvel aproximao.
O distanciamento realidade organizacional X programas de treinamento de
executivos, na verdade, antigo. Para esse distanciamento tero contribudo 05
ensinamentos:
da escola clssica de administrao que, dentre outras coisas, enfatiza a se-
parao estrita entre tcnica e poltica, reservando ao administrador o mundo
da tcnica e vendando-lhe o acesso ao mundo poltico;

Desenvolvimento gerencial 39
 da escola comportamental, que acena com a mudana da cultura e valores
prevalecentes na organizao, a comear pelo comportamento individual de seus
dirigentes;
da corrente mais recente do planejamento estratgico, que advoga a abor-
dagem das questes organizacionais e administrativas pela visualizao anteci-
pada dos fatos econmicos e sociais do contextos maior onde se situa a orga-
nizao.

Na verdade, esses ensinamentos trazem em si determinados pressupostos cuja

explicitao s~ impe para melhor compreendermos o distanciamento referido
(realidade organizacional X programas de desenvolvimento gerencial). Tais
pressupostos so:

o homem governado pela razo e, em consequencia, a racionalidade per-

meia e domina as organizaes produtivas, sejam elas pblicas ou privadas;
possvel ao homem prever todos os problemas e acontecimentos do mundo
organizacional e, conseqentemente, evitar as situaes indesejveis;
a utilizao de um esquema racional de anlise da situao e o planejamento
de aes futuras, por si assegura os resultados desejados em termos de eficincia
e eficcia das organizaes;
mudanas de atitudes, valores, comportamentos, quando ocorrem a nvel dos
segmentos gerenciais, tm um natural e conseqente efeito multipicador na orga-
nizao, mudando-lhe a configurao e o clima;
a vontade pessoal de transformar e ordenar os fatos administrativos e os
instrumentos fornecidos pela tcnica gerencial, desde que associados, so, por
si, suficientes para assegurar as mudanas desejadas no desempenho, clima e
cultura organizacionais.

Tais pressupostos resultam, na verdade, de uma tica distorcida dos fatos e

so uma grosseira simplificao da realidade, cujos contornos so bem outros.
Na verdade:

a interferncia dos fatores polticos vem-se revelando freqente no mundo

das organizaes, em particular as do setor pblico; o mundo poltico mu-
tvel por excelncia e a administrao tem um contedo poltico acentuado,
diferentemente do que se acreditou e afirmou nos seus prinmrdios;
cada vez maior a diversidade dos recursos humanos chamados a contri-
buir com suas especializaes em projetos e empreitadas organizacionais e, em
conseqncia, mais difcil e desafiante a misso de administr-los e desenvol-
v-los;
crescente a dependncia entre organizaes, para no dizer pases, o que
implica mltiplas vinculaes, lealdades divididas, e decrescente poder e influn-
cia de seus dirigentes sobre os destinos da organizao;

40 R.A.P. 4/85
 a instabilidade e dificuldade de previso de fatos e problemas, no raro gera-
dos pelo prprio desenvolvimento tecnolgico, uma constante na vida das
organizaes;
em tal contexto, o que seus dirigentes tm conseguido so pequenas mudan-
as que, aos poucos e incrementalmente, podero modificar a configurao dos
fatos da administrao.

Nessa ambincia de mudanas, incertezas e instabilidades ainda persiste a

crena no treinamento formal e nos ensinamentos acadmicos ministrados em
sala de aula, em cursos, como capazes de operar o milagre de crescimento indi-
vidual e do desenvolvimento organizacional. Na verdade, tal orientao tem
contribudo para a proliferao de executivos e dirigentes "instrudos" e "bem
falantes", bem-informados das ltimas tcnicas administrativas, porm desajus-
tados, desajudado.s e incompreendidos em suas organizaes.
Por que e em que medida so os executivos desajudados, desajustados e in-
compreendidos? Porque - e apenas pelos caminhos da prpria intuio que
eles tm enfrentado essa realidade que descrevemos - nesse enfrentamento reve-
la-se um perfil que em muito se distancia das expectativas do mundo acadmico
e do perfil por este construdo e "vendido" em livros, pacotes e salas de aulas.
Em 1975 Schon e Argyris lanaram livro intitulado Teoria na prtica: aumen-
tando a eficcia profissional, em que distinguiam a teoria esposada da teoria
em prtica, observando que, no raro, a teoria que as pessoas usam ou praticam
nas organizaes est bastante distanciada daquela que elas prprias defendem
e adotam no discurso.
Defendo a tese de que o irrealismo e conseqente sobrecarga de expectativas
quanto ao desempenho do papel do executivo teriam gerado as teorias esposadas
a esse respeito e seu desencontro com as teorias praticadas no desempenho do
papel.
Pesquisa exploratria realizada em 1969 com administradores de topo e de
nvel intermedirio do governo do estado da Bahia registra depoimentos ilus-
trativos das presses de pessoas ou grupos de dentro ou de fora da organi-
zao, sobre o administrador (secretrios de estado, alguns, diretores de de-
partamento, outros). Quanto mais freqente das presses - pedido de
emprego - os entrevistados revelam uma atitude dbia: ao mesmo tempo que
dizem dar-se bem com os polticos, admitir e compreender as presses, procuram
eximir-se da responsabilidade de aceit-las, alguns alegando sua condio de titu-
lar de rgo tcnico, pretensamente imune a influncias polticas. 1
Nessa mesma pesquisa, indagados sobre planejamento, esses mesmos adminis-
tradores demonstram conceber essa atividade como acadmica, dispensvel ou
adivel, refeTndo-se, um deles, ao fato de que "praticamente, o que acontece
a resoluo imediata dos problemas, medida que surgem."2
Ora, esses depoimentos em torno de duas das funes do administrador, con-
sideradas bsicas e encaradas, no raro, de forma ortodoxa por diferentes esco-
las e teorias organizacionais - a seleo e o planejamento - so sintomticos

I Batista, Margarida Maria Costa. Liderana administrativa. Compndios de Administrao

Pblica, Salvador. UFBA/ISP. 6:169-70,1969.
2 Id. ibid. p. 163.

Desenvolvimento gerencial 41
da postura real do administrador em relao s mesmas, e dos conflitos da
oriundos entre a teoria esposada e a praticada pelos administradores.
O perfil ideal traado para o executivo, por fora de teorias esposadas, e ado-
tado em programas de treinamento e desenvolvimento, em muito difere da sua
conduta real. Na verdade:

o executivo , antes de tudo, um equilibrista circense que caminha sobre

uma teia de expectativas as mais diversas, e no raro conflitantes, de superiores,
subordinados, colegas, assessores etc., em direo a um objetivo;
o executivo aprende a desenvolver toda uma estratgia de caminhada, esco-
lhendo, nesse curso, os melhores atalhos para chegar, o mais rpido possvel
e a salvo, quele(s) objetivo(s); para tanto, ele desenvolve o seu prprio esque-
ma de anlise (sua carta de navegao) que o ajuda nesse percurso;
o executivo um determinado, que acredita e persevera no(s) objetivo(s)
e por isso caminha sempre na sua direo;
o executivo levado, constantemente, face presso das mudanas, a mu-
dar de rumo e objetivos, manifestando-se aos olhos de muitos como um errtico,
mas sendo efetivamente um muddler with a purpose,3 para usar a expresso de
Wrapp,4 tomada por emprstimo de Lindblom;
o executivo , apesar do contexto em turbulncia em que vive e absorve,
um otimista que acredita que chegar l, embora mudando sempre o curso e
no raro os objetivos.

Nesse contexto, o executivo enfrenta no apenas problemas, equacionveis e

solveis, mas tambm alguns dilemas no raro de difcil, quando no impossvel,
equacionamento e soluo. Dentre eles, formular decises rpidas, sem pres-
cindir de uma cuidadosa anlise dos fatos; absorver a turbulncia, manifestan-
do-a no prprio comportamento e, ao mesmo tempo, direcion-la e diminuir-
lhe os efeitos; formular decises rpidas, ao tempo em que busca a participao
e o consenso do grupo de seus auxiliares e assessores.
Em tais circunstncias, configura-se um fosso - que tende a ser crescente -
entre a realidade das organizaes pblicas e empresariais e o mundo do saber
e da tcnica administrativos.
Os desencontros entre a realidade das organizaes pblicas e empresariais e
o mundo do saber e da tcnica administrativos tm sido objeto de rtulos, inter-
pretaes e anlises as mais diversificadas, ao longo dessas duas ltimas dcadas.
Lindblom e Braybrooke opuseram ao modelo da racionalidade pura, proposto
pelos estudiosos e tericos da poltica pblica, o do incrementalismo praticado
pelos responsveis pela conduo dessa mesma poltica. 5 Mintzberg intitula fato
administrativo o papel efetivamente desempenhado pelo dirigente no mundo orga-

3 Equivale a confuso, embora com um objetivo definido.

4 Wrapp, H. Edward. Good managers don't make policy decisions. Harvard Business
Review, Boston, Ralph F. Lewis, ed. 62(4):8-20, JuIy/ Aug. 1975.
5 Mintzberg, Henry. The manager's job: folklore and facto Harvard Business Review,
Boston, Ralph R. Lewis, ed. 53(4):49-61, July/Aug. 1975.

42 R.A.P. 4/85
nizacional; ao tempo em que designa folklore administrativo o papel desse mes-
mo dirigente, conforme descrito nos compndios de administrao. 6
Nesse cenrio, as propostas de formao e desenvolvimento de executivos
e gerentes tm-se situado mais no campo da racionalidade pura e do folclore
administrativo, para usar a expresso de Mintzberg.
Poder-se- argir, e com razo, que uma das funes dos programas de trei-
namento modificar essa realidade por via da formao de agentes de mudana.
Questiona-se, por outro lado, o potencial de influncia do dirigente como
agente de mudana em organizaes cada vez mais complexas e interdependen-
tes. F. Sherwood observa que a liderana hierrquica leva consigo forte dose
de responsabilidade e uma capacidade rapidamente decrescente de influenciar
acontecimentos centrais para o cumprimento daquela responsabilidade. 7
O dirigente, seja ele de topo ou de nvel intermedirio, tende a sentir-se
ameaado com a responsabilidade que lhe imposta como agente de mudana.
Neste particular, sintomtica a reao de treinandos em muitos dos programas
de treinamento realizados pelo Centro de Estudos Interdisciplinares para o Setor
Pblico (ISP) da Universidade Federal da Bahia - em que se destacam diri-
gentes e assessores - quando se referem ao desempenho do papel de agentes
de mudana em suas respectivas organizaes.
O desafio que se apresenta, portanto, aos responsveis pela elaborao e con-
duo de programas de desenvolvimento gerencial, o de buscar novos esque-
mas tericos e metodolgicos, a tal distncia da realidade, que possam servir
de parmetro para modific-la e dela no se afastem a ponto de inviabilizar por
completo qualquer proposta de mudana.
Impe-se, face a essas circunstncias, uma reviso do papel do profissional
e dos rgos de DRH no desenvolvimento de gerentes e executivos de organiza-
es, e uma ampliao (ou, se preferem, uma diversificao) do contedo, e
da metodologia dos programas de treinamento e desenvolvimento de gerentes
e executivos.
Subscrevemos a tese de Lindblom, segundo a qual o desenvolvimento das orga-
nizaes se faz incrementalmente, isto , de forma desordenada e oportunstica,
ou seja, no ritmo dos acontecimentos, com pequenos e crescentes acrscimos.
Em tais condies, parece-nos lgico que o desenvolvimento de executivos
(responsveis pela conduo dessas mesmas organizaes) tenha de processar-se
em sintonia com esse contexto, e em ritmo correspondente, ou seja, tambm
incrementalmente.
Se algum papel cabe ao profissional de treinamento, ele ter de situar-se pre-
ponderantemente nos limites do apoio ao executivo no prprio ambiente organi-
zacional, de forma a ajud-lo a melhor compreend-lo (o ambiente), e explo-
rar-lhe o potencial e recursos disponveis. Nessas circunstncias os cursos, semi-
nrios e outros programas do gnero deixaro de ter uma funo central e nor-
teadora no desenvolvimento do executivo.

6 Sherwood, Frank P. The American public executive in the third century. Public Admi.
nistration Review. Washington, Dwight Waldo, ed. 36(5):586-91. Sept./Oct. 1976.
7 Farnswoorth, Terry. Formao e treinamento de executivos na empresa. So Paulo,
McGraw-HiIl, 1976. p. 105.

Desenvolvimento gerencial 43
 o papel do profissional de DRH crucial na identificao e mobilizao das
foras da ambincia organizacional.
E; significativo o depoimento do autor ingls Terry Farnswoorth: "( ... ) a
mais valiosa de todas as arenas de treinamento o seu prprio ambiente de
trabalho. "
"E; no prprio ambiente do cargo, com todas as suas presses e desafios, que
tem lugar o aperfeioamento mais eficiente e no na atmosfera rarefeita da sala
de conferncias onde a virtude no ganha prmios e onde se pode errar von-
tade."8
E efetivamente rico o potencial e instrumental de aprendizagem disponvel
na prpria organizao, na dinmica do seu cotidiano.
Lamentvel que muito poucos dirigentes dele se dem conta e que os pro-
fissionais de DRH to pouco ou quase nada incursionem por esses caminhos,
assessorando aqueles na identificao, mobilizao e desenvolvimento das foras
da ambincia organizacional.
As situaes de aprendizagem nessa ambincia configuram-se:

no relacionamento do executivo com seu chefe imediato;

no seu relacionamento com os escales intermedirios e com os ocupantes
de cargos tcnicos e de assessoramento;
no envolvimento com projetos e atividades;
no desempenho de competncias progressivas de chefia;
na rotatividade de cargos e funes.

A. Relacionamento do executivo com seu chefe imediato

o relacionamento do executivo com seu chefe imediato fundamental no

processo de desenvolvimento. O testemunho de um entrevistado em pesquisa
recente realizada em determinada empresa baiana bastante ilustrativo: "con-
sidero decisivo para o desenvolvimento de um executivo o apoio que ele possa
obter do seu superior imediato. Considero-me uma pessoa competente, mas
estou consciente de que, se consegui chegar onde cheguei, na minha idade, isso
deveu-se sorte de ter trabalhado com o meu chefe, que no me temia, no
se sentia ameaado e praticava comigo um jogo aberto; quando ele foi guindado
a uma posio mais elevada eu estava absolutamente preparado para substitu-
10.''9 Os conhecimentos, a experincia e as caractersticas de personalidade do
chefe imediato, a exemplo de segurana, autoconfiana, so, fora de dvida,
decisivos para que a situao de aprendizagem se efetive. No temer a con-
corrncia do subordinado, estimular-lhe o crescimento, saber extrair dele todo

8 Sondagem realizada em empresa bancria para efeito de planejamento de programa de

desenvolvimento de executivos.
9 Wilmotte, Raymond; Morgan. Philip I. & Baker, H. Kent. Using the brain as a model
to increase rationality in organizational decision.making. Management Review, New York,
AMA, 73(2):625, Feb. 1984.

44 R.A.P. 4/85
o seu potencial e talento, so condies que favorecem e apressam o processo
de desenvolvimento individual.

B. Relacionamento do executivo com os escales intermedirios, tcnicos e

assessores

Os escales intermedirios, os tcnicos e assessores do executivo desempe-

nham tambm uma importante funo na sua formao e desenvolvimento, na
medida em que lhe apresentam alternativas tcnicas e operacionais para subsi-
diar-lhe as decises. Eles so o parmetro que ajuda o executivo a ver, anali-
sar e decidir. Representam, portanto, o apoio tcnico.
Porque trazem a viso e contribuio tcnica, se contrapem ao papel e con-
tedo poltico da funo executiva e, nesses termos, so o parmetro de oposi-
o que propicia ao executivo o exerccio da capacidade de negociao e soluo
de conflito entre o mundo tcnico e o mundo poltico.
Em artigo recente publicado na Management Review, Raymond Wilmotte,
Philip Morgan e Kent Baker indicam o crebro como um modelo para aumen-
tar a racionalidade no processo decisrio organizacional. Referem-se os autores
aos dois hemisfrios do crebro, o direito, que indica a necessidade de tomar
uma deciso e o esquerdo, que proporciona informao para que a deciso seja
tomada. Os dois hemisfrios, embora bastante diferentes nas suas caractersticas,
completam-se e so indispensveis para o funcionamento do crebro. Na orga-
nizao, segundo os autores, existe um processo similar, em que os executivos
correspondem ao hemisfrio direito e os analistas ao hemisfrio esquerdo, ambos
fundamentais para o desenvolvimento das atividades e atingimento dos objetivos
organizacionais. Ao contrrio do que ocorre com o homem, cujo crebro possui
mecanismos de controle que atuam de forma a garantir o funcionamento harm-
nico e complementar dos dois hemisfrios, as organizaes ainda carecem de
mecanismo semelhante, de forma a poderem operar em um sistema de pensa-
mento bimodal. Concluem os autores que "o desafio para a administrao est
em encontrar maneiras de possibilitar uma interao eficaz entre os dois modos
de pensar".
A idia que se defende neste trabalho, em particular, que a prpria dinmica
do relacionamento executivo-assessor poder propiciar o aprendizado que de-
ver gerar esse sistema de pensamento bimodal.

C. Projetos e atividades organizacionais

Projetos e atividades organizacionais podero constituir-se em instrumentais

valiosos na formao e desenvolvimento de executivos e tanto mais valor tero
quanto mais ricos e desafiadores forem na sua natureza e contedo. Se deman-
dam, no seu curso, uma diversidade muito grande de contatos e enfrentam difi-
culdades na implementao so, por conseguinte, um vasto campo para apren-
dizagem.

Desenvolvimento gerencial 45
D. Competncias progressivas de chefia
As oportunidades de ascenso na hierarquia, quando existem e se efetivam,
configuram-se em situaes de aprendizagem para aqueles que so contemplados
com promoes e acessos.
A idia, desenvolvida por Frank Sherwood, a partir de Corson e Paul, que
os cargos de direo, medida que se ascende na hierarquia, acrescentam um
nvel mais completo de responsabilidade, que se soma s do anteriormente
ocupado.
O desempenho de graus crescentes de dificuldade e responsabilidade, a come-
ar daquele que trabalha sozinho, passando pela chefia de linha e pelos esca-
les intermedIrios, at ao exerccio da liderana de topo, representa todo um
processo de desenvolvimento de competncias progressivas no prprio ambiente
de trabalho. Situaes como essa tm ocorrido com alguma freqncia em em-
presas, essencialmente as bancrias; o caso de jovens que ingressaram nessas
organizaes em cargos subalternos e foram sucessivamente guindados a outros
cargos, de maior complexidade, ascendendo a chefias, at atingirem postos de
comandos situados prximos ao topo da organizao.

E. Rotatividade de cargos e funes

Quanto maior o repertrio de experincias vividas, maiores as oportunidades
de aprender e desenvolver-se. Mesmo os cargos que se situam em um mesmo
nvel hierrquico oferecem nuanas, diferenas, e exigem, em conseqncia,
qualificaes especficas. Cargos e funes tcnicos, de assessoramento, tm um
contedo diferenciado daqueles de direo e gerncia. Aquele que passou por
vrios cargos e funes tem maiores oportunidades de desenvolvimento. O fato
de ter desempenhado outras funes no apenas d pessoa conhecimentos
adicionais em outras reas, bem como permite-lhe ampliar a tica e exercitar
empatia em relao aos ocupantes de cargos cujos problemas j teve oportuni-
dade de vivenciar. Ampliar-se, dessa forma, e mediante a diversificao da
experincia pessoal,lo o leque de competncias necessrias ao desempenho do
papel executivo, incluindo-se nelas no s as relativas ao conhecimento tcnico,
mas tambm aquelas que tm a ver com atitudes, valores e que viabilizam o
relacionamento interpessoal do executivo no exerccio de suas funes.

2. O papel do profissional de DRH

Nesse contexto, o papel do profissional de recursos humanos poder ser bas-
tante diversificado e dever exercitar-se:
junto s chefias, assessorando-as e ajudando-as no desenvolvimento dos seus
subordinados, na identificao e na seleo de futuros ocupantes de cargos de
chefia e assessoramento;

10 Ver, a respeito, Sherwood. Frank P. Desenvolvimento de recursos humanos no governo

federal norte-americano. In: Desenvolvimento de recursos humanos: teoria e prtica. Sal-
vador, UFBA/ISP, 1982. p. 41-6.

46 R.A.P. 4/85
 junto ao executivo, no assessoramento para formulao e execuo de dire-
trizes relativas formao e desenvolvimento de recursos humanos para a orga-
nizao e no exerccio da consultoria individual para o melhor desempenho do
seu papel;
na preparao de seminrios para planejamento do desenvolvimento indivi-
dual e profissional dos diferentes nveis de chefias;
na identificao de formas e condies de apoio para a implantao de pla-
nos de desenvolvimento individual;
na promoo de reunies e seminrios internos para discutir e rever o papel
do executivo e as competncias necessrias ao seu desempenho.

Na condio de assessor o seu poder de influir relativo e depende no s

das suas prprias qualificaes, como do comportamento e atitude dos dirigentes
a quem assessora, da prpria equipe com que conta e das condies gerais
prevalecentes na organizao.
As formas e condies de apoio para implantao dos planos individuais de
desenvolvimento no se restringem a cursos e seminrios. A realizao de est-
gios, a aquisio e divulgao de livros, projetos, legislao ou qualquer do-
cumentao pertinente ou relacionada com as atividades desenvolvidas pelos
dirigentes na organizao constituem, igualmente, instrumentais de apoio ao
seu desenvolvimento.
Embora defendamos a tese de que os cursos e seminrios no tm um papel
central no desenvolvimento de executivos, reconhecemos-lhes a importncia e
funcionalidade. Eles propiciam contatos e articulaes dos executivos com seus
pares; a inspirao para soluo de alguns problemas organizacionais no raro
surge desses contatos. A deflagrao e incio de um trabalho em rede, em que
o intercmbio das informaes, projetos e atividades poder transcender os cur-
sos e seminrios, evidencia tambm a funcionalidade de tais eventos. Eles tm
tambm uma funo teraputica e de relax para o executivo, na medida em que
lhe propiciam uma mudana de cenrio e um desligamento temporrio dos
problemas de seu cotidiano funcional. Por fim, no h negar que a exposio
do executivo a teorias e esquemas racionais poder ajud-lo na interpretao
e configurao da sua realidade organizacional e funcional e inspir-lo na busca
de idias e formas de encaminhamento de problemas por ele vivenciados. O pro-
fissional de RH poder, por outro lado, influir na melhor utilizao de cursos
e seminrios como instrumentos de apoio: em primeiro lugar, na prpria escolha
e indicao dos cursos e seleo da clientela adequada para os mesmos; em
segundo lugar, e sempre que possvel, na sugesto de temas a serem discutidos
e de pessoas da prpria organizao (de preferncia chefes dos treinandos) para
apresent-los.
O planejamento do desenvolvimento individual e profissional, quando bem
conduzido e antecedido de um trabalho de clarificao de valores, identificao e
conscientizao de potencial e competncias, tem-se revelado um valioso instru-
mento para o desenvolvimento de executivos. Um trabalho nessa linha poder
ser completado com o assessoramento ou consultoria individual ao executivo

Desenvolvimento gerencial 47
para o desempenho de seu papel, o que dever ser feito em seu prprio habitat,
no curso de suas atividades. O convvio ou a proximidade do profissional de
RH com o executivo, o acompanhamento e avaliao de seu desempenho carac-
terizam uma situao de aprendizagem que, quando bem utilizada, pode ser das
mais ricas. l I
Seminrios, reunies e entrevistas com pares ou com a participao de outros
segmentos da organizao podem ser conduzidos de forma a proporcionar a
anlise e sistematizao do papel do executivo. Revelam-se sobremodo teis na
medida em que so incorporados como atividade permanente da organizao, e
que permitem o acompanhamento das expectativas, representando, assim, um
poderoso reforo para o desempenho daquele papel.
Evidente que todos esses meios e instrumentos dependem, como j assinala-
mos, do potencial de crescimento de cada um e das condies que a prpria
organizao possa oferecer como ambincia educativa. Por maior, porm, que
sejam o potencial do indhduo e as condies da organizao, o desenvol-
vimento de executivos, notadamente no setor pblico e na cultura brasileira,
ter de processar-se numa ambincia em que as limitaes e presses naturais
conduzam a avanos e recuos, que somados, e ao longo do tempo, tero con-
tribudo para um melhor desempenho das nossas organizaes. J tempo de
despertarmos para a disfuncionalidade dos modelos e esquemas acadmicos,
ortodoxos e racionais. A realidade executiva est longe de ser linear; ela ,
em grande parte, poltica e essencialmente dinmica, e dentro dela e com
esses contornos que o executivo poder desenvolver-se.
Quanto aos profissionais de RH, no tampouco pacfico o desempenho do
seu novo papel.
Tambm eles tero muito a aprender e a aperfeioar, quanto ao seu desem-
penho, que comea a delinear-se como vivel e de maior funcionalidade para
a realidade das organizaes. As dificuldades so grandes. Por paradoxal que
parea, a crena dos prprios dirigentes de que treinamento equivale a cursos
e 'seminrios tem-se revelado um dos grandes obstculos aceitao de uma
nova abordagem do desenvolvimento gerencial.
Ser igualmente longo o caminho a percorrer e incrementaI o progresso do
profissional de recursos humanos, como tem sido e pode ser o desenvolvimento
das organizaes e dos seus dirigentes.

Summary

This article presents an alternative proposaI of executive and manager de-

velopment that should occur in consonance with the context where executive
and managers work.
It is suggested a substantial review in the role of the professionals and sectors
of Human Resource Development in planning and implementing Executive and
Manager Development Programs. Actual1y these programs are calling for a

11 Id. ibid. p. 19.

4'5 R.A.P. 4/85

modification in content and methodology in terms of being cIoser to organi-
zation reality. In order to be more effective these programs should inspire them-
seIves in Lindblom's incrementalism, that is, follow the rhythim of events, back
and forth, but going toward a better performance. The author suggests that some
essential features should be emphasized in those trainning programs: the chain
of executives and managers' relation ships in the organization (with the imme-
diate superior, with the middle leveIs, staff and technical people), the projects
and other organizational activities, the progressive competencies in management,
the job rotation.

veja e coro-prenasV. t"

~,
Livrarias da FG 'lBB \ -+--+-1.
. aia de Botafogo, . \
1\.10 - ~ Wilson ,22B-A, '
e Pres1dente de Julho, 2029; \ +--+-_
S.o Paulo - NOVo~ _BlocO A., loja 37,
Brasilla - CLS 1
100~eroDolSO _ \- .\
Pea -pe !Editora _Divisa0 "
postal FG~Ca.iXa Postal 9052
de Vendas. de Janeiro - Bd
20000 - RiO

Desenvolvimento gerencial 49