Resmenes

Administracin
ndice
HAMPTON ..................................................... 3
JOHANSEN ..................................................... 51
ILLANES ..................................................... 59
GIBSON ..................................................... 63
KOONTZ ..................................................... 70
LUTHANS ..................................................... 84

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 Administracin,
HAMPTON
Captulos:
Cap. 1: Administradores y administracin ...... 4
Cap. 2: Administracin cientfica ...................... 7
Cap. 6: Toma de decisiones .............................. 11
Cp. 7: Teora y diseo de la organizacin ...... 18
Cap. 8: Estructuras de la organizacin .............. 22
Cap. 10: Grupo en las organizaciones .............. 25
Cap. 11: Motivacin ...................................... 31
Cap. 12: Liderazgo .............................................. 36
Cap. 13: Comunicacin ...................................... 41
Cap. 14: Conflicto, cambio y desarrollo .............. 46

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ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 1: Administradores y
Administracin
Segn Rosemary Stewart, los puestos gerenciales se parecen y comparten en tres
caractersticas:

1) Exigencias: Es el cumplimiento general de un mnimo de criterios del desempeo.

2) Restricciones: Son factores que limitan al ejecutivo respecto a lo que deben hacer.

3) Decisiones: Identifican las opciones que el emplead puede ejercer al determinar como va
hacerlo y lo que va hacer.
Consiste en lo que debe delegarse y en lo que uno debe hacer personalmente.

Modelo de Stewart caractersticas univ. De los puestos gerenciales: Representa las

experiencias subjetivas de una realidad viva, donde estas 3 variables cambian con el tiempo.
Los gerentes pasivos pueden permitir que se les reduzca el rea de decisin, pero los otros
dos son inmutables para el.
Los gerentes autnomos pueden ampliar su rea de decisin disminuyendo creativamente las
otras.

TIPOS DE PUESTOS GERENCIALES:

(Jerrquica) Segn nivel gerencial: supervisor, nivel medio y alta direccin.

a) Supervisores: Vigilan las operaciones o actividades de determinada unidad, nivel

mas bajo.
Se concentran en los detalles finales, para que se cumplan metas y polticas.
Interactan con personas de otros departamentos, para obtener servicios, inspeccin
o presupuestos.

b) Gerentes de nivel medio: Suelen pasar parte considerable de su tiempo trabajando

con personas fuera de su propio departamento y con sus subordinados.
Estos necesitan conseguir la ayuda y la cooperacin de varios individuos e integrar
sus planes y actividades en las de la divisin en general.

c) Gerentes de alta direccin: Tienden a tener responsabilidades mas generales y

una red de interacciones. Pasa gran parte de u jornada con representantes de otras
organizaciones.

(Segn grado de especializacin o general)Gerentes funcionales y generales

a) Gerentes funcionales: Se les asignan partes especializadas de responsabilidades o

actividades que pueden afectar a una organizacin.
Cumplen una funcin especifica que afecta a toda la compaa (en c/u de los
departamentos) tienden a dedicar mas tiempo que los dems a los contactos
laterales y diagonales.

b) Gerentes generales: Se les asignan responsabilidades muy amplias y

multifuncionales. Se encarga de la visin de una compaa como por ejemplo:
produccin, investigacin y desarrollo, ingeniera etc.

Segn john kotter los buenos gerentes generales, crean y modifican agendas de trabajo
que engloban metas y planes para su organizacin. Adems desarrollan y utilizan redes de
relacin cooperativa a fin de cumplir con su programa de trabajo.

PROCESOS GERENCIALES: Son procesos bsicos que favorecen la eficiencia y eficacia

organizacionales. Estos son:

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 1) Planeacion: Consiste en reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la
organizacin y decidir como conviene situarla en su ambiente. Como aprovechar sus
fuerzas y se afrontaran riesgos y oportunidades del ambiente.
Incluye tambin refinar las ambiciones bsicas y a largo plazo y traducirlas en
objetivos ms especficos y a corto plazo.

2) Organizacin: Consiste en la divisin de la organizacin entera en unidades,

llamadas divisiones o departamentos y en subunidaddes conocidas con el nombre de
secciones.
A esta tambin se denotan la coordinacin de estas unidades y subunidades, a fin de
que se combinen esfuerzos y cumplan con los objetivos globales de la organizacin.

3) Direccin: Posee dos significados por lo menos. Primero se refiere a la gran cantidad
de actividades, mediante los cuales los gerentes establecen el carcter y tono de una
organizacin.
Segundo se refiere al proceso de influjo interpersonal, con el cual los gerentes se
comunican con sus subalternos respecto a la ejecucin del trabajo. Facilitando el
trabajo al intercambiar informacin acerca de problemas tcnicos, de coordinacin y
motivacin.

4) Control: Consiste en vigilar el proceso en base a los objetivos y normas obtenidos

de la planeacin, mediante la realizacin de informes, comparaciones y evaluacin de
avances, y con esto si es necesario, intervenir haciendo ajustes replaneando y
aplicando otras medidas correctivas.

ACTIVIDAD DEL TRABAJO GERENCIAL: Se centra en lo que hacen los gerentes, con
quien hablan y la duracin de los temas que abordan en sus conversaciones etc.
Henry Mintzberg seala que el comportamiento gerencial que el y otros han observado
puede clasificarse en tres funciones o papeles.

FUNCIONES:

1) Papeles(funciones) Interpersonales:

a) Representante: Este esta pendiente de todos los detalles de la empresa, es su

representante legal, social etc.

b) Lder: Discute las tareas que se van a realizar y como se llevaran a cabo estas.

c) Enlace: Se ocupa de las relaciones con otras empresas, grupos fuera de la

organizacin que preside. Haciendo amigos y contactos de otros departamentos,
divisiones, compaas y organizaciones publicas.

2) Funciones informacionales:

a) Supervisor: Estos buscan y reciben informacin acerca de las operaciones que son
de su responsabilidad y acerca del ambiente que los rodea.

b) Diseminador: Transmiten a los dems miembros de la empresa informacin

procedente del exterior y tambin la comunican de un subordinado a otro.

c) Portavoz: Se encargan de difundir la informacin a favor de su unidad ante las

personas ajenas a la compaa.

3) Funciones decisionales:

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 a) Empresario: Mitzberg los define como actividad empresarial, e indica los esfuerzos
de los administradores tendientes a mejorar el funcionamiento y los logros de su
empresa.

b) Solucionador de Problemas: Representa la reaccin del gerente ante las

dificultades imprevistas que entorpecen el desempeo normal o esperado.

c) Asignador de Recursos: Incluye tomar decisiones sobre como el tiempo, dinero,

materiales, horas de trabajo y otros recursos limitados sern aplicados a los
mltiples y diversas necesidades de una empresa.

d) Negociador: Es el manejo de los recursos en el tiempo real, es decir es un regateo e

intercambio en que el gerente se halla presente y se toman acuerdos.

PAPELES, NIVELES Y FUNCION Segn el puesto que ocupen los gerentes, las funciones
de diseminador, representante, negociador, enlace y portavoz, son mas importantes para lo
de un nivel mas alto.
La direccin tiene igual importancia en todos los niveles en especial en el bajo.

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ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 2: Administracin cientfica
Frederick W. Taylor: la finalidad que persegua Taylor al reunir hechos y mediciones era
proporcionar un fundamento cientfico u objetivo para disear y ejecutar los trabajos. Pasos
de la administracin:
- analizar la tarea
- disear la mejor manera de hacerla
- seleccionar a los trabajadores
- capacitar a los trabajadores
- pagar incentivos.
El resultado de todo ello era una productividad mas alta; un pastel econmico mas grande
del que tanto el empleado como la compaa recibiran porciones mayores.
Frank y Lillian Gilbreth: fueron los primeros en aplicar a la industria el estudio de
movimientos. Gilbreth descubri 17 unidades de movimiento o pensamiento. Las unidades
incluan operaciones como buscar, encontrar, asir, transportar, colocar y pensar.

Relaciones humanas

Si el centro de la administracin cientfica es la tarea del trabajador individual, la perspectiva

de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Con ello se
pretenda manipular los factores psquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la
productividad y mejorar el bienestar.
Elton Mayo: fundador del movimiento de las relaciones humanas. En opinin de Mayo, las
ganancias de la productividad y satisfaccin no se deban al influjo que los puestos diseados
conforme a las ideas de Taylor o que los incentivos salariales tenan en los seres
econmicos individuales , sino al hecho de convertir la estructura del trabajo en un medio
que permita a los seres sociales satisfacer importantes necesidades de interaccin,
camaradera, pertenencia y aportacin a una finalidad comn. No solo los gerentes necesitan
planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo como insista Taylor, sino que adems
necesitan construir constantemente una organizacin social humana.

Teora X e Y de Douglas McGregor

Teora X: el gerente partidario de la teora X estar completamente limitado y ser inflexible;
por tanto mostrara predisposicin a dar soluciones autocrticas o paternalistas.
Teora Y: el gerente partidario a la teora Y en virtud de su concepcin realista de la
naturaleza humana, tendera a lograr al mximo la participacin de los empleados tanto como
los requieran las tarea y la situacin total.

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TEORIA X TEORIA Y
1. El ser humano normal tiene una
aversin natural por el trabajo y lo
evadir en lo posible.
2. Debido a su aversin natural por el
trabajo, a la mayora de las personas
hay que obligarlas, controlarlas,
dirigirlas y amenazarlas con el castigo
para que logren los objetivos
organizacionales.
3. El ser humano prefiere ser dirigido,
desea evitar la responsabilidad, tiene
poca ambicin y desea la seguridad
ante todo.
1. El ser humano normal no siente una
aversin normal por el trabajo. Segn
las condiciones controlables, el
trabajo puede ser fuente de
satisfaccin (se efectuara de manera
voluntaria) o de castigo (se evitara en
lo posible)
2. El control externo y la amenaza del
castigo no son los nicos medios de
lograr que se trabaje. La persona
practicara la auto direccin y el
control de si misma en vista de los
objetivos que acepten.
3. La adhesin a los objetivos depende
de los premios que se concedan por
su logro. El mas importante de tales
premios la satisfaccin del ego y la
autorrealizacin.
4. El ser humano promedio aprende, en
las condiciones apropiadas, no solo a
aceptar la responsabilidad sino a
buscarla.
5. La capacidad de cultivar la
imaginacin en alto grado y la
creatividad en la solucin de los
problemas organizacionales se halla
distribuida ampliamente en la
poblacin, no en una forma limitada.
6. las capacidades intelectuales del ser
humano no se aprovechan mas que
modo parcial.

Teora Z de William Ouchi: la teora Z sostiene que las condiciones precedentes ( incentivos,
cooperacin, proximidad, confianza, etc) favorecen la intimidad, la participacin personal y
las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y esto a su vez fomenta la confianza
entre los empleados.
Empleo para toda la vida incluso las personas no muy competentes tienen cierta
seguridad en la vida.
Evaluacin y promocin lenta los graduados de las universidades entran a algunas
compaas y progresan con lentitud.
Trayectorias de carreras no especializadas a los empleados se les traslada con mayor
frecuencia que con las que se les asciende, de modo que adquieren experiencias en diversas
funciones.
Mecanismos de control implcito no muchos objetivos y reglas explicitas porque la cultura
les proporciona las reglas bsicas.
Decisin colectiva se discute y comparte mucha informacin.
Responsabilidad colectiva hay que centrarse en el grupo, en el equipo, no en los
individuos.
Inters holstico mayor aceptacin de la persona integral, no solo de una destreza tcnica
en particular por parte de la organizacin.

Administracin
Henry Fayol: quera encontrar y compartir la clave de una buena administracin de la
organizacin total. Para l, la organizacin total es un cuerpo corporativo, las actividades
del cuerpo abarcan seis funciones:
1. tcnicas (produccin).
2. comerciales (compra, venta e intercambios).
3. financieras (obtencin y uso del capital).
4. seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas).

8
 5. contabilidad (que inclua entre otras cosas la estadstica).
6. administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control). Tcnicas
que fortalecen el cuerpo corporativo
1. Divisin del trabajo el desempeo mejora al reducir el n de tareas
2. Autoridad derecho de impartir ordenes y hacer que se cumplan
3. Disciplina condicin de obediencia y adhesin entre gerente y empleado. Fruto de
la capacidad de liderazgo.
4. Unidad de mando cada empleado recibe ordenes de un solo superior.
5. Unidad de direccin un gerente y un plan para cada grupo de actividades se
necesitan para coordinar debidamente la accin.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales es preciso que los
gerentes encuentren la manera de conciliar unos y otros dando el buen ejemplo y
supervisando con firmeza y equidad.
7. Remuneracin del personal los sueldos han de reflejar las condiciones econmicas
y premiar el esfuerzo.
8. Centralizacin direccin y coordinacin desde un sistema nervioso central. La meta
consiste en lograr el grado que aproveche al mximo la capacidades de los
empleados.
9. Cadena escalar (lnea de autoridad) abarca desde los ejecutivos de alta direccin
hasta los empleados de mas bajo nivel.
10. Orden escoger bien el equipo, asignarlo correctamente y organizarlos para el buen
funcionamiento.
11. Equidad alentara a los empleados a que trabajen bien y sean fieles.
12. Estabilidad de los puestos del personal si los cambios se dan con mucha frecuencia
pueden deteriorar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa alentar a los empleados para que tomen la iniciativa de idear planes y
realizarlos.
14. Espritu de equipo aprender a trabajar en equipo.

El enfoque de sistemas
En una organizacin, el personal, las tareas y la gerencia son interdependientes, de manera
inevitable, el cambio en una parte afecta al resto, una organizacin es un sistema. Un
sistema es un todo organizado o complejo: un conjunto o combinacin de cosas o partes que
constituyen una totalidad intrincada o unitaria. Concebir las organizaciones desde este punto
de vista equivale a aplicar el enfoque de sistemas, el cual puede darnos una visin mental
clara, aunque compleja de la realidad.

Pensamiento lineal: el pensamiento lineal comporta suposiciones como las sgtes:

1. Existe un problema
2. Tiene una sola causa
3. Exige una solucin individual.
4. La solucin puede evaluarse enteramente en funcin del influjo que tendr en el
problema.
5. La solucin no se modificar.
El pensamiento lineal es como una visin de tnel: vemos hacia delante y solo los resultados
que son perceptibles son los que deseamos mirar. Pero una de las dificultades del
pensamiento lineal es que lo que vemos quiz no sea exactamente lo que obtendremos a la
postre.

Pensamiento basado en sistemas: el pensamiento basado en sistemas incluye suposiciones

como las sgtes:
1. Existe un problema.
2. esta ligado estrechamente a una solucin.
3. Requiere una solucin.
4. La solucin tendr otros efectos adems del que se desea producir en el problema.
5. Es aconsejable tratar de prever dichos efectos.
6. La solucin puede evaluarse si se identifica y se pondera la combinacin de
resultados deseados e indeseados.
7. La solucin no ser permanente, puesto que la situacin cambiar.
Los gerentes descubrirn la utilidad de ver la organizacin como un todo dinmico y
orgnico. Ante todo, tal concepcin les indica que no son solucionadores de problemas
independientes. Les muestra que un gerente es aquel que interviene en un sistema de partes

9
y procesos interrelacionados. Los efectos secundarios pueden ser mas profundos que el
resultado deseado.

El enfoque de contingencias.
Como las organizaciones son sistemas formados por partes interdependientes y que los
cambios en una parte repercuten en otras, el enfoque de contingencias nos ayuda a entender
esta interdependencia. Una de las principales aportaciones de esta perspectiva se sintetiza
en la observacin de que no hay una sola manera de administrar en forma optima, los
gerentes han de encontrar la solucin mas adecuada para cada caso. Lo que seala el
enfoque de las contingencia es que evitemos ala aplicacin dogmtica de cualquier esquema
y mantengamos la mente abierta a la cuestin pragmtica de que cada cosa da mejor
resultado en una situacin determinada.

En sntesis el enfoque de sistemas y de contingencias se centran en la interdependencia de

las partes de una organizacin y la que existe entre esta y su ambiente. El enfoque de
sistemas alerta a los gerentes ante tales interacciones. El de contingencias pone de relieve la
necesidad de adaptar los mtodos administrativos a cada situacin.

Modelo de las 7-S de McKinsey: distingue los factores clave cuya naturaleza e
interdependencia han de ser moldeados por los gerentes para mejorar el desempeo de su
organizacin.
1. Estrategia: plan o curso de accin que lleva a asignar, con el tiempo, los escasos
recursos de una compaa para alcanzar las metas establecidas.
2. Estructura: caracterizacin del organigrama.
3. Sistemas: Informes estandarizados y procesos sistematizados, Ej.: la organizacin
de las reuniones.
4. Staff: descripcin demogrfica de categoras del personal importante dentro de una
compaa (ingenieros, empresarios, etc.)
5. Estilo: caracterizacin de cmo los principales directivos se comportan en la
obtencin de las metas de la organizacin.
6. Habilidades: capacidades especiales del personal clave o de la compaa en general.
7. Metas superiores: los significados o conceptos bsicos que una organizacin inculca
a sus miembros.

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ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 6: Toma de decisiones
1. PROBLEMAS

Otro nombre que se le da a la toma de decisiones es solucin de problemas. En efecto, el

factor que activa el proceso de la toma de decisiones gerenciales es darse cuenta de que
existe un problema. Y ese conocimiento surge de dos maneras. Primero, ocurre algo que
requiere una respuesta. Segundo, comenzamos a percatarnos de que hay una manera de
manejar mejor la situacin o de que podra intentarse una solucin nueva. Pero claro, al
percatarse de los problemas no es ms que el inicio del proceso de la decisin. Los que
saben reconocer los problemas necesitan adems convertirse en personas que saben tomar
decisiones.

2. EL PROCESO DE DECISIN.

Una buena forma para entender bien este proceso de decisin consiste en considerar un
mtodo idealizado y totalmente racional, para luego contrastarlo con la realidad. En un
sistema tal se tendra que todas las decisiones que esos directivos hagan se integrarn entre
s de una manera tan armoniosa que habra continuidad y coherencia lgica: desde la
definicin bsica de las estrategias de la organizacin hasta sus objetivos, polticas y planes
operacionales, lo mismo que las opciones y actos especficos de todos los gerentes y otros
empleados en toda la organizacin. Sin embargo la realidad no es tal, en ella se requiere
salir del paso y satisfacer suficientemente. La designacin salir del paso describe el
proceso de decisiones graduales o incrementales, una despus de otra, a medida que un
curso de accin desarrolla sus consecuencias no previstas. Satisfacer suficientemente
combina elementos de las palabras satisfacer y suficientemente. Describe la tendencia a
selecciona una alternativa que servir o satisfar, en vez de buscar en forma interminable
la mejor opcin. Herbert A. Simon aport la idea conexa de que la capacidad gerencial de ser
lgico est limitada por la capacidad mental imperfecta y por la falta de informacin
disponible. Existe adems el problema de sentirse presionado para hacer algo, para actuar.
Ello se explica por qu los gerentes o buscan en realidad decisiones perfectas u ptimas, sino
que trabajan con una ignorancia parcial; tratan de encontrar algo que tenga bastantes
probabilidades de dar buenos resultados.

2.1. Definir el problema.

Si por error los sntomas se definen como el problema o si ste se define en una forma que
lleve el pensamiento a una solucin preconcebida o tendenciosa (Que presenta o manifiesta
algo parcialmente), hay pocas probabilidades de que pueda visualizarse una amplia gama de
soluciones posibles. Si los administradores quieren sentar las bases para una excelente
solucin de los problemas o de una inteligente toma de decisiones deben empezar a intentar
definir problemas sin caer en los prejuicios ni en las definiciones demasiadas restringidas.
En la etapa de definicin del problema tambin puede ser til la mentalidad descrita como
pensamiento de sistemas. Aqu se muestra la distincin que se hace entre el pensamiento
lineal y el basado en sistemas:

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Pensamiento Lineal Pensamiento de Sistemas
1. Existe un problema. 1. Existe un problema.
2. Se debe a una sola causa. 2. Est contenido en una situacin.
3. Requiere una solucin individual. 3. Requiere solucin.
4. la solucin puede evaluarse 4. la solucin tendr otros efectos
enteramente a partir de su efecto en el adems del que se desea ejercer sobre
problema. el problema.
5. La solucin se mantendr. 5. conviene intentar prever esos efectos.

6. la solucin puede evaluarse

identificando y ponderando la
combinacin de los efectos deseados y
no deseados.
7. la solucin no se mantendr, puesto
que la situacin cambiar.
El pensamiento de sistemas acrecienta la
probabilidad de que la imagen metal del gerente sea una reproduccin ms fiel de la
realidad.

2.2. Conseguir toda la informacin.

Lo primero que podemos decir respecto a la obtencin de toda la informacin es que nunca
la conseguiremos toda. Aprender a tolerar la ambigedad, la informacin incompleta y la
incertidumbre y, pese a ello, decidir, es indispensable para ser un buen gerente.
Lo que puede ayudar es a adquisicin selectiva de los hechos principales. Estos inciden en las
cuestiones centrales del problema, de los cuales depende el xito o fracaso.
Tambin es verdad que la bsqueda de ms hechos llega a un punto de beneficios
decreciente. La informacin puede requerir ms tiempo y costar ms dinero del que vale.

2.3. Formular alternativas.

Muchos aceptan su primera impresin de un problema como una definicin adecuada, por lo
cual se limitan a preparar una o unas cuantas soluciones alternas dentro de los lmites de la
definicin. Una falta de creatividad en la definicin del problema aminora las probabilidades
de formular alternativas creativas.
Otro lmite del nmero y diversidad de las alternativas que se generan en la toma de
decisiones gerenciales es la tendencia del hombre a adoptar decisiones basndose en
factores subconscientes. El subconsciente nos hace que estemos muy inclinados a una
opcin en particular, pero lo que expresamos como razones de nuestra decisin acaso sean
meras racionalizaciones.
Es as, que la cuestin de formular alternativas incluye cmo vamos a resolver este problema
y cul ser la solucin.

2.4. Ponderar y escoger.

La toma de decisiones racional en las organizaciones, los objetos, estrategias, politicas, etc.,
son llamados el marco de referencia. Cuanto ms explcito sea este marco, ms fcil ser
saber lo que es importante y su grado de importancia. Un mtodo para adoptar decisiones,
ideado por Kepner y Tregoe, pone de relieve una especie de anlisis de medios y fines en
que la ponderacin y eleccin son introducidos en el marco de referencia de los objetivos y
son guiados por los criterios que proporciona. He aqu sus etapas:
a. determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones.
b. Clasificar los objetivos por su importancia.
c. Evaluar las alternativas con base en los objetivos.
d. Seleccionar la mejor opcin como una decisin provisional.
e. Valorar las consecuencias negativas de la decisin provisional o tentativa.

12
3. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIN.

Una manera de prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones consiste en valorar
la calidad del proceso que las produce. Irving L. Janis y Leon Mann (llmese desde ahora JM)
han dado una descripcin del proceso de decisiones de alta calidad. En el, hay que cumplir
con los siete siguientes criterios:
El encargado de tomar la decisin, con su mejor esfuerzo y dentro de sus
capacidades de procesamiento de informacin:
a. Examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de accin.
b. Estudia toda la serie de objetivos que hay que cumplir y el valor implcito en la
decisin.
c. Analiza detenidamente todo lo que sabe sobre los costos y riesgos de las
consecuencias negativas, lo mismo que sobre las consecuencias positivas, que
pueden originarse de cada alternativa.
d. Busca intensamente nueva informacin aplicable a una evaluacin ms completa
de las opciones.
e. Asimila correctamente y tiene en cuenta la nueva informacin o juicio de
expertos con lo que tiene contacto, aun cuando la informacin o juicio no apoye
el curso de accin de l prefiere en un principio.
f. Reexamina las consecuencias positivas y negativas de todas las opciones
conocidas, entre ellas las que inicialmente se consideraron inaceptables, antes de
adoptar una decisin definitiva.
g. Toma medidas detalladas para realizar o ejecutar el curso de accin escogido,
prestando atencin especial a los planes de contingencia que podran requerirse
en caso de que se materializaran varios riesgos conocidos.

3.1. Un modelo de decisin en caso de conflicto.

El modelo de teora del conflicto (propuesto por JM) referente a la toma de decisiones y
aplicable a todas las decisiones importantes: comienza cuestionando la retroalimentacin
negativa o una oportunidad, Son graves los riesgos si yo no cambio?. Despus, hay
cuatro asuntos respecto a os cuales la informacin adicional plantea problemas: los riesgos
que entraa no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una solucin
ms satisfactoria y la cantidad de tiempo dedicado a la bsqueda. Donde sus preguntas se
pueden expresar respectivamente como:
Son graves los riesgos si cambio?
Es realista confiar en encontrar una solucin ms satisfactoria?
hay bastante tiempo para buscar y deliberar?

Las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones anteriores, tal como
se formulan en el modelo, dan una razn para no abandonar el problema y continuar
reflexionando acerca de l. Una respuesta negativa ofrece una razn para dejar de pensar en
el problema, de definirlo, de reunir hechos relativos al mismo, de generar alternativas, de
ponderarlas y de elegir entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas cuestiones durante
el proceso de decisin pone fin al procesamiento vigilante (cuidadoso) de la informacin.

3.2. Causas de las desviaciones (errores).

Varias causas explican por qu un ejecutivo puede tomar una de las cuatro desviaciones en
el camino del procesamiento vigilante (cuidadoso) de la informacin. Hay un concepto ms
comprensivo de lmites cognoscitivos de la racionalidad, que es el reconocimiento de que el
ser humano no est hecho simplemente para asimilar todo lo que podra conocerse sobre los
problemas y procesar todo eso con una eficiencia propia de computadoras. La complejidad
cognoscitiva que se requiere para captar algunas cuestiones sobrepasa la capacidad de
nuestra mente.
Es fcil imaginar el estrs que pueden causar la situacin de los encargados de la toma de
decisiones cuando no logran encontrar la forma de salir del conflicto. En tales circunstancias,
la gente tiende a retraerse psicolgicamente en una u otra forma. J-M piensan que esta
tendencia es la causa principal de las desviaciones respecto al procesamiento vigilante de la
informacin.

13
4. ESCOGER AL QUE DECIDIR.

Como se ha sealado, hay que tomar una decisin gerencial sobre cmo resolver un
problema, a diferencia de la solucin que ha de adoptarse. De qu manera los gerentes
seleccionan un proceso que aporte una decisin? Cmo deciden si ellos toman la decisin, si
consultan a otros y luego deciden o si dejan el problema en manos de un grupo para que
ste decida? Estas preguntas han sido objeto de una investigacin muy rigurosa efectuada
por Vctor Vroom. El fruto de esta investigacin es el modelo de Vroom-Yetton (VY),
esquema que especifica algunas alternativas y criterios de proceso para escoger entre ellos.

4.1. Alternativas de procesos.

VY distinguen tres respuestas alternativas bsicas al problema de escoger al que decidir,

con subalternativas para dos de ellas, a saber:

Autocrtico
AI Resuelve el problema o toma de decisin personalmente, sirvindose de la
informacin de que dispone en ese momento.
AII Obtiene la informacin necesaria de su subordinado (os) y luego escoge la solucin
del problema. Puede decirle o no al subordinado de qu problema se trata al
momento de conseguir informacin de l. El papel que desempea los subordinados
en la toma de decisiones consiste en proporcionar la informacin necesaria y no en
generar ni en evaluar las soluciones alternativas.
Consultativo
CI Comparte el problema con los subordinados en forma individual, obteniendo sus
ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Despus toma la decisin que puede
reflejar o no la influencia de los subordinados.
CII Comparte el problema con sus subordinados en grupo recabando en forma colectiva
sus ideas y sugerencias. Lugo toma la decisin que puede reflejar o no la influencia
de ellos.
Grupo II
GII* comparte un problema con sus subordinados como grupo. Y juntos producen y valora
alternativas, tratando de llegar a un acuerdo respecto a la solucin. El papel del
directivo se asemeja al del presidente en una asamblea, no trata de influir en el
grupo para que adopte la solucin que le propone y est dispuesto a aceptar y poner
en prctica la que reciba el apoyo de todo el grupo.
* Se omite GI porque se aplica exclusivamente a modelos ms generales.

4.2. Criterios.

La eleccin entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres criterios bsicos que
suelen utilizar en la prctica los gerentes:
a. Calidad o racionalidad.
b. Aceptacin o adhesin de los subordinados para poner en la prctica la decisin.
c. Tiempo necesario para adoptar la decisin.

4.3. Efectos de la Participacin.

La resea de Vroom sobre la investigacin en psicologa social referente a los efectos que el
aumento de la participacin tiene en la toma de decisiones al dar a grupos la tarea de
resolver problemas lo llev a las siguientes conclusiones:
a. Los datos sobre el efecto que la participacin ejerce sobre la calidad de las decisiones
no son concluyentes y, probablemente, son demasiado variables.
b. La participacin tiende a mejorar la aceptacin de las decisiones y la probabilidad de
que se ejecuten bien.
c. La participacin exige ms horas de trabajo, pero no siempre significa un periodo
ms largo entre el inicio del proceso de decisin y la obtencin definitiva de una
solucin.
La importancia de los tres criterios de calidad, aceptacin y tiempo variar segn la
situacin.

14
La participacin puede aumentar los gastos de horas de trabajo en el extremo frontal del
proceso de decisin, pero ahorrar tiempo en la fase de realizacin si mejora la aceptacin.
4.4. Aplicacin del modelo.

A continuacin se da una lista de los atributos de los problemas, junto con una serie de
preguntas de diagnstico cuya finalidad es descubrir la presencia o importancia del atributo
en cualquier caso que afronte un gerente:

Atributos del Problema Preguntas de Diagnstico

a. Importancia de la calidad de la decisin.
b. Grado en que el lder posee suficiente
informacin y experiencia para tomar l
mismo una decisin de alta calidad.
c. Grado en que el problema esta
estructurado.
d. Grado en que la aceptacin o compromiso
por parte de los subordinados son
indispensables para una ejecucin
satisfactoria de la decisin.
e. La probabilidad previa de que la decisin
autocrtica del lder sea aceptada por los
subordinados.
f. Grado en que los subordinados estn
motivados para alcanzar las metas
organizacionales representadas en
objetivos explcitos en al definicin del
problema.
g. Grado en que los subordinados tienden a
tener conflicto respecto a las soluciones
preferidas.
Hay un requisito de calidad por el cual una
solucin tienda a ser ms racional que otra?
Dispongo de suficiente informacin para
tomar una decisin de gran calidad?
Est estructurado el problema?
Es decisiva para una buena realizacin la
aceptacin de la decisin por parte de los
subordinados?
Si el lector tuviera que tomar la decisin solo
Hay suficiente seguridad de que la
aceptarn sus subordinados?
Comparte los subordinados las metas
organizacionales que deben obtenerse en la
los solucin de este problema?
Es probable que haya conflicto en las
soluciones preferidas?

La siguiente figura presenta las preguntas de diagnostico en lo que se conoce con el nombre
de rbol de decisin, el cual comienza con la pregunta fundamental del requisito de calidad y
luego se ramifica lgicamente en las preguntas posteriores de calidad y aceptacin. Las
preguntas A a C en la figura aportan informacin referente a localidad. Las preguntas D a G
producen informacin relativa a la aceptacin. La ponderacin de los criterios de calidad y
aceptacin se realiza aplicando el conjunto de siete preguntas a los hechos de un caso
concreto.
Donde:
A. Hay una necesidad tal de calidad que unas solucin suele ser ms racional que otra?
B. Cuento con suficiente informacin para tomar una decisin de calidad?
C. Esta estructurado el problema?
D. Es la aceptacin de la decisin por parte de los subordinados indispensable para una buena realizacin de ella?
E. Si el gerente tuviera que tomar la decisin solo Hay suficiente seguridad de que la aceptarn sus
subordinados?
F. Comparte los subordinados las metas organizacionales que deben obtenerse en la solucin
de este problema?
G. Es probable que haya conflicto en las soluciones preferidas?

15
* Modelo de decisin de V-Y.

El siguiente paso, cuando se usa el modelo de V-Y, reduce el campo. Este paso aplica el
tercer resultado: el tiempo. En otras palabras, se toma el nmero de trmino en el rbol y se
compara con la siguiente tabla:

Tipo de Mtodos Aceptables

problema
1 AI, AII, CI, CII, GII
2 AI, AII, CI, CII, GII
3 GII
4 AI, AII, CI, CII, GII
5 AI, AII, CI, CII, GII
6 GII
7 CII
8 CI, CII
9 AII, CI, CII, GII
10 AII, CI, CII, GII
11 CII, GII
12 GII
13 CII
14 CII, GII

5. MTODOS CUANTITATIVOS.

La subdisciplina administrativa que se centra en el empleo de los mtodos cuantitativos en la

toma de decisiones tiene varios nombres. Ciencia de la administracin e investigacin de
operaciones son dos de los ms comunes.

5.1. La matriz de resultados.

Este es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir
cursos alternativos de accin (llamados estrategias) en diferentes circunstancias
(denominadas estados de a naturaleza), los resultados posibles reciben el nombre valores
condicionales.
Si una compaa posee ms informacin sobre la probabilidad de que se presenten varios
estados de la naturaleza frente a la comercializacin de un producto en particular, puede
tomar la medida adicional de cuantificar el riesgo de seleccionar una de las estrategias. Esa
informacin puede indicar algunas diferencias en la probabilidad de que la demanda por el
producto de la empresa sea baja, mediana o alta. Si puede estimar la probabilidad en cada
estado de la naturaleza, la compaa estar en condiciones de multiplicar los valores
condicionales por la probabilidad apropiada. Este paso produce un valor esperado los que
sumados con sus tres posibles estados de la naturaleza para obtener el valor esperado de
cada estrategia.
El valor total de cada estrategia es la suma de los resultados que la compaa recibir por
aplicar esa estrategia en los tres estados de a naturaleza. Suponiendo que las probabilidades
sean realistas, la matriz con los valores esperados indicar que los gerentes que deseen
maximizar el resultado debern escoger la estrategia de gran produccin.

5.2. El rbol de decisin.

Corresponde a otro mtodo cuantitativo que es una presentacin grfica del mismo tipo de
anlisis que se efectan cuando se prepara una matriz de resultados con los valores
esperados. A semejanza de la matriz, el rbol de decisin requiere asignar una probabilidad
de que a algn evento en un futuro incierto. Se obtiene un valor esperado al multiplicar el
valor condicional de un resultado por la probabilidad de que ocurra. El rbol de decisin
describe cada alternativa o estrategia como la rama de un rbol. Muestra los valores

16
condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado
final de cada rama. Entonces pueden compararse los frutos econmicos previstos de cada
rama alternativa.

5.3. Anlisis de la decisin de inventario.

Otro problema que afrontan los encargados de tomar decisiones es el de determinar el

tamao ms econmico de inventarios. Los gerentes no deben tener inventarios tan
pequeos que les sea imposible surtir los pedidos de sus clientes.
Por otra parte, mantener inventarios supone costos, y los gerentes tambin desean que
estos sean mnimos. En concreto, hay costos de mantenimientote inventario como el seguro,
los costos de almacenamiento, renta, inters e impuestos.
Pero tambin existen sanciones financieras cuando se tiene un inventario tan pequeo que
hay que reponerlo con rdenes frecuentes. Esos costos reciben el nombre de costos de
pedido, y comprenden gastos como los de recibir y almacenar cada embarque. El problema
estriba en determinar la cantidad ms econmica de orden, o sea la que reducir al mnimo
los costos totales producidos por la combinacin de los costos de mantenimiento de
inventario y de pedido. Los costos de mantenimiento de inventario aumentan con rdenes
ms grandes porque un inventario mayor significa ms gastos de almacenamiento y de otra
ndole. Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes porque los costos de
recepcin y otros afines se prorratean con embarques mayores. El costo total ms bajo es el
punto directamente por encima de la interseccin de la curva de los costos de mantenimiento
de inventario y los de pedido.

5.4. Otros mtodos.

Entre ellos se cuentan a la Programacin lineal y a la teora de colas. La primera es una

tcnica que puede aplicarse a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de
decisiones. En ella se utilizan ecuaciones que suponen la existencia de relaciones directas y
proporciones (lineales) entre muchas variables. Permite realizar rpidamente el trabajo de
clculo (a veces masivo) que se necesita para determinar qu combinaciones de valores de
las variables darn el valor ptimo del que refleja el objetivo de la gerencia, o sea maximizar
las utilidades o minimizar las utilidades o minimizar los costos.
La segunda tcnica, hace referencia a la teora de colas, las cual ayuda a los gerentes a
calcular los costos de ofrecer las capacidades de servicio. Un aspecto del problema consiste
en proporcionar una capacidad adecuada, pero no excesiva de servicio.

5.5. Valor y aplicacin de los mtodos cuantitativos.

Los mtodos cuantitativos pueden ayudar a los que toman la decisiones. Pero a menudo una
tcnica de este tipo, como programacin lineal, lleva a una excesiva simplificacin del
problema. Los clculos dan lo que parece ser una solucin, pero las suposiciones en que se
basa pueden alejarse tanto de la realidad de la solucin que carece de valor prctico.
Sin embargo, hay ocasiones en que la principal ventaja de una decisin cuantitativa ser en
el anlisis que exige antes de ponderar las alternativas y tomar una decisin. Identificar los
costos, visualizar los posibles resultados, estimar las probabilidades son actividades que
afinan el proceso de eleccin.

17
ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 7: Teora y diseo de la
organizacin
TEORIA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

La funcin fundamental de la Administracin es una Sincronizacin

La organizacin es un agrupamiento relativamente estable de personas en un sistema

estructurado y en evolucin, cuyos esfuerzos coordinados se proponen alcanzar metas en un
ambiente dinmico.

La misin y los objetivos de una organizacin se relacionan con los fines fundamentales y
precisos que busca sta; mientras que las estrategias y polticas se relacionan con los medios
mediante los cuales se intenta conseguir esos fines.

EL PROBLEMA DEL DISEO

Consiste en disear interior de la organizacin, sobre todo el sistema gerencial para

facilitar los esfuerzos de la organizacin por poner en prctica la/s estrategia/s escogidos
para su misin y objetivos en su ambiente particular.

Incgnitas en relacin al problema del Diseo

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Comprenden las prcticas de planeacin, organizacin, direccin y control de una

organizacin.
Para entender el sistema administrativo habr que centrarse no en un proceso gerencial en
particular, sino en un panorama de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles
y reconoce slo las caractersticas de cada funcin gerencial que parece conferirle al sistema
global su patrn distintivo.

BUROCRACIA: Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear, organizar,

dirigir y controlar. Indica falta de flexibilidad, mucho papeleo, etc., permanencia, formalidad.

ADHOCRACIA: sugiere organizaciones temporales y flexibles (en el caso concreto)

destinados a objetivos especiales. Contraria a la burocracia.

BUROCRACIA

Posee dos caras; (-) es la administracin a travs de departamentos y subdivisiones dirigidos

por grupos de funcionarios nombrados que siguen una rutina inflexible. Su inflexibilidad
hace que las organizaciones sean insensibles a las necesidades del cliente, adems de
hacerlas ineficientes. Tiende a volverse rgida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios del
ambiente; adems impide la colaboracin espontnea de los empleados para resolver
problemas; no estn bien delimitadas las competencias de cada comportamiento. Vctor A.
Thompson define la buropatologa como la causante de la parte criticable de la Burocracia.

(+)Por otra parte la burocracia naci de la necesidad de orden y posicin por parte de la
empresa y las exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores. As por sus
reglas y normas explcitas. Trato imparcial e impersonal protege en contra de conductas
impredecibles, injustas y caprichosas.

18
CARACTERISTICAS DEL IDEAL BUROCRATICO

Administracin impersonal ,formal y ordenado

Promocin basada en los meritos
Responsabilidades bien def. del trabajo.
Reglas fijas
las personas se les promueva con base a sus competencias
Responsabilidades bien definidas
Cadenas de mando
Reglas fijas
Rechazar ambigedades
Trascender las debilidades humanas
Descritas y aplicadas razonablemente contribuye a prevenir la corrupcin.

ADHOCRACIA

Pugna por una administracin menos detallada y formal pero no defiende la Anarqua y
refleja la opinin que la Burocracia ha llegado demasiado lejos. Se caracteriza por una
autoridad descentralizada; la Autoridad se asigna de la competencia y el compromiso
personal de cumplir con su papel (de cada uno).

CARACTERISTICAS DEL IDEAL ADHOCRATICO

Reemplazar la mquina social con varias unidades ms orientadas a las personas

y relativamente auto administrados para efectuar partes de la tarea.
Equipas temporales de trabajo ad hoc segn se necesite.
Autoridad descentralizada entre los que estn ms cerca de determinadas tareas
y no a estar fija en los funcionarios alejados del personal.
Responsabilidades fluidas de trabajo
Pocas reglas

Todo esto funciona si se crean las condiciones adecuadas y propicias para que se den, la
iniciativa humana, responsabilidad y cooperacin.

Disminucin de ausentismo, rotacin del personal e incluso mejoramiento de la productividad

y calidad.

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL ( DEPENDE)

Pasa a especificar de qu depende el nivel de detalle y generalidad de un sistema

administrativo bien diseados. Caractersticas de la tarea a efectuarse y las personas que la
llevarn a cabo.

(1)LA TAREA:

Algunas son rutinarias y predecibles; otros nuevos y menos predecibles.

Un enfoque burocrtico favorecer un sistema formal y muy estructurado para

trabajos de produccin y para los de investigacin.
Un enfoque adhocratico favorecer un sistema ms flexible para ambos tipos de
tareas.
Un enfoque de contingencias favorecer un sistema muy estructurado para los
trabajos rutinarios y un sistema menos rgido para tareas nuevas.

Cada tarea organizacional requiere un sistema especial de Administracin.

Trabajos relativamente estables, seguros y rutinarios ---Burocracia
Caso contrario adhocracia...

19
 (2)LAS PERSONAS
Lo que debe hacerse es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeo.
Tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de direccin por parte de la gente y los
puestos que ocupan.
A los miembros de un grupo no les gustara trasladarse de grupo
En el trabajo existe un proceso de auto seleccin. Otro punto de vista es que todos
tienden a la independencia.
Burocracia hacia la Adhocracia.

ALGUNAS COMPLICACIONES DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Necesidad de especializacin: cada departamento efecta tares diferentes entre s y

usan sistemas ms o menos burocrtico (produccion)o adhocrticos (administrativo)
Necesidad de coordinacin: consecuencia de la especializacin; debido a su sistema o
enfoque administrativo dificulta interacciones o contactos.
Cambio: las organizaciones existen en un ambiente vivo y en cambio constante. Todo
esta en movimiento. Como las organizaciones no realizan slo una tarea, poseen
subgrupos de personas para ejecutarlas. Al poner en practica algn sistema es
problema que ya este obsoleto.

TECNOLOGIA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN

En una organizacin esta la tarea que efecta y la tecnologa con que hace(flujo de trabajo,
mtodos y equipo), sta afecta toda la organizacin.

Joan Woodward, establece los siguientes (nexos entre tecnologa y administracin ) tipos de
tecnologa de la produccin segn el grado en que los procesos para elaborar los productos
se estandarizan y se hacen automticos.
Unidad (artesanal): los productos se elaboran uno a la vez y se modifican al
Tipos de fabricarse., se usan varias herramientas.
tecnologia Masa (mecanizada o automtica): los operadores o trabajadores realizan una o ms
Produccion operaciones al producto.
Proceso (automatizado): el trabajador vigila un proceso automtico.

EXIGENCIAS SITUACIONALES: segn tecnologa de produccin. (problemas)

(1)FUNCION DEL NEGOCIO: el orden de estos cambios segn tipo de
tecnologa.*Desarrollo *Produccin *Mercadotecnia(comercializacin)

Tres combinaciones de orden: varian segn tecnologas es de unidad, masa o proceso.

Unitaria = Comercializacin, Desarrollo, Produccin. (cohete enviado a luna)
Masiva = Desarrollo, Produccin, Comercializacin (nuevo automovil)
De Proceso = Desarrollo, Comercializacin, Produccin.

(2)EXIGENCIAS DE COMUNICACIN Y DECISION

Estructuras Organizacionales: el nmero de niveles en jerarqua gerencial aumenta a travs
de los sistemas de produccin (tecnologa).
El numero de empleados supervisados tambin cambia; as se asignan en orden de mayor a
menor cantidad de empleados supervisados en el nivel ms bajo: Produccin Masiva,
produccin Unitaria, Produccin de Proceso.
Practicas administrativas: los sistemas de masa se administran de un modo mas formal.
Anlisis de Charles Perrow: *tecnologa: cualquier tcnica de que se sirva una empresa para
realizar el trabajo aplicado sobre insumos o materias primas.

Sistemas de trabajo: perrow dice que la teconoligia tiene 2 dimensiones, 1grado en que la
materia prima presenta excepciones o variantes respecto ala rutina. 2 grado en que dichas
excepciones requieren creatividad o juicio para realizar el trabajo.

20
TIPOS DE SISTEMAS DE TRABAJO: se definen segn el grado de excepciones que presentan.
Creando una matriz
Artesanales: existen procesos y procedimientos generales, pero los trabajadores han
de servirse de su creatividad y juicio. No siguen procedimientos muy detallados.
Pacas excepciones.
No Rutinario: el nmero de excepciones es alto, deben servirse ampliamente de la
creatividad y del criterio personal.
Rutinarios: procedimientos numerosos y especificos, aplican poco criterio o
creatividad.
Ingeniera: muchas excepciones. Los medios para examinarlas sistemticamente
estn. al alcance de los investigadores, ajustadores y supervisores

Patrones (modelos) administrativos: las organizaciones intentan consiente o no, aumentar al

mximo la congruencia entre su tecnologa y su estructura. Armoniza tecnologa, estructura
y metas. Una mayor eficiencia al poseer caract. Opuestas a las que se adecuan a las tareas
no rutinaras.

Sistema no rutinario: niveles mas bajos ejercen mas discrecin y poder.

Sistema rutinario: niveles mas bajos tienen poca discrecin y poder.
Sistema artesanales: niveles mas bajos mayor discrecin y poder; mayor hincapi en
la comunicacin como base del control
Sistemas de ingeniera: niveles mas bajos menos libertad y el central de decisiciones
por pautas por escrito.

Woodward Perrow
Transicin de tecnologa de produccin - Transicin de sistema artesanal o no
unitaria a una produccin en masa rutinario a uno de ingeniera o rutinario

DISEO AMBIENTE Y ESTRATEGIA

Ambiente: los sistemas burocrticos o sisit de produccin unitaria tienden a ser mas
compatibles con ambientes de menor estabilidad. cada sistema administrativo o modelos
deben ser compatibles con su ambiente (donde se desarrollan). Este ambiente esta
provisto de un anillo externo de factores abstractos (caractersticas econmicas,
socioculturales y tecnolgicas, poltico- legales) y uno interno de instituciones de grupos
e intereses (proveedores, dependencias gubernamentales, organizaciones laborales e
instituciones financieros).

Estrategia: Segn Miles y Snaw:

Tipos de problemas: empresariales, de ingeniera, administrativos.
Semejante a: estrategia, tecnologa, diseo organizacional.
Estrategia del defensor (o estabilidad): estar alerta en el dominio propio de mercado
burocracia.
Estrategia del buscador(o del crecimiento): buscar oportunidades, mayor innovacin y
menos eficiencia adhocracia.
Tecnologa, ambiente y estrategia son tres elementos que hay q tener en cuenta al
resolver el problema de diseo de la organizacin.

21
ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 8: Estructuras de la organizacin
Aportaciones de la Estructura

Mientras las organizaciones se vuelven ms grandes y realizan actividades ms diversas, se

hace necesario dividir las tareas fundamentales en responsabilidades departamentales.
Dividir el trabajo de la organizacin en responsabilidades departamentales contribuye a:

Definir y aclarar responsabilidades y autoridades, definir los trabajos a quien

correspondan, crear cadenas o jerarquas.
Facilitar comunicacin y control
Mejorar toma de decisiones; tomadas en el sitio donde se encuentra la informacin y
competencia.
Diferenciar las tareas para as darles distinta importancia y priorizar, jerarquizarlos.
Destacar algunas actividades especiales.

Para todo esto, se requiere encontrar el Diseo Organizacional Adecuado. Las organizaciones
ms pequeas y nuevas estn propensas a reestructuracin, pero an las ms grandes
corporaciones industriales realizan reestructuracin cada 2 aos.
La funcin Administrativa de la organizacin podra describirse mejor como reorganizacin;
esto es algo continuo para adaptar a la empresa a su situacin cambiante.

Consideraciones Fundamentales
(arquitec) (administra)
La forma depende de la funcin----La estructura depende de la Estrategia

Esto no garantiza buen desempeo organizacional, pero su violacin s debilita la

productividad.
Estrategia
Tecnologa
Ambiente

ESTRATEGIA: la reorganizacin es un intento de disear una estructura que facilita ms la

realizacin de la estrategia de la organizacin, una estructura coherente con la estrategia.

TECNOLOGIA: el trabajo y la tecnologa segn Woodward son factores relevantes al elegir

una estructura. Segn lo que hacen las empresas necesitamos una tecnologa adecuada, y
segn su tipo de tecnologa necesitamos una estructura organizacional adecuada para
administrarla.

AMBIENTE: la naturaleza del ambiente donde debe operar la organizacin. Estabilidad

relativa a las condiciones del ambiente. A mayor tranquilidad y predicibilidad, ms facial
organizar con criterio temporal; pasa rpida la percepcin de los cambios fuera de la
empresa. Buscar flexibilidad y respuesta rpida ante los cambios.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

Esta estructura divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente
de deberes y responsabilidades. Parece dos mejores resultados en una situacin donde se
desea la ejecucin de una tarea rutinaria.

Ventajas de la Organizacin Funcional

Orienta a la gente a una actividad especial, concentra las competencias del personal en
formas particularmente eficaces. Los conocimientos de los profesionales se refuerzan al
agruparlos. Las empresas que tienden a fabricar productos de alta calidad se sirven de la
estructura funcional y viceversa.
Las condiciones ambientales favorecen la organizacin funcional.

22
Cuando el trabajo de una organizacin se realiza mejor por medio de una tarea
especializada; puede dar dos buenos resultados, una estructura funcional de
departamentos; pero funcionar bien siempre y cuando el ambiente permanezca ms
estable.

Desventajas de la Organizacin Funcional

Estas estructuras tienden a mermar la cooperacin interdepartamental. Crean fronteras entre

departamentos. Ello se debe a que la alta direccin establece normas de productividad y
presupuesto a cada departamento y a que suelen juzgar a cada departamento por la eficacia
con la que cumple las normas y los presupuestos. Cuanto ms la estrategia, tecnologa y
ambiente exigen una cooperacin interdepartamental, ms obstructiva puede ser la
estructura funcional. Cuando surgen problemas que no encajan exactamente en ningn
departamento, a los gerentes les resulta difcil resolverlos, por lo que no se soluciona y
llegan a ala atencin de los directivos.
En resumen si las circunstancias son estables y requieren un alto grado de especializacin,
las estructuras funcionales son idneas para concentrar conocimientos tcnicos, que
favorecen productos de calidad superior.
Si las circunstancias son inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO

Divide las unidades con base en los productos, proyectos o programas. Da mejores
resultados en situaciones donde la tarea es menos predecible y requiere una polucin
innovadora de problemas.

Ventajas de Organizaciones de Producto

Las estructuras de producto cumplen mejor con los plazos y con el control de costos que las
estructura funcionales respecto a los productos de calidad superior. Impone al gerente de
departamento la responsabilidad de una especie de mini compaa que maneja un producto.
Al gerente se le juzga por el xito de la compaa que comercializa el producto.
El director del departamento de producto busca ante todo alcanzar las metas bsicas de los
costos del producto, plazos y utilidades con mayor empeo que el director de un
departamento funcional.
Facilitan la innovacin. Se logra la colaboracin orientada al producto. Crean y venden con
mayor eficiencia nuevos productos. Son mejores para organizaciones que se diversifican.
Favorecen mayor cooperacin entre especialistas y centran sus esfuerzos combinados en el
desempeo del negocio (rentabilidad del producto)
Ofrecen flexibilidad.

Desventajas

Los trabajadores tienden a ser ms inseguros ante un despido, retraso en su carrera y

desarrollo personal. Ms frustrados por la ambigedad y el conflicto. Menos fieles a su
empresa que los trabajadores de las organizaciones funcionales.
No concentran conocimiento de los especialistas en formas esenciales.
La pericia funcional de los profesionales se debilita.
En resumen estas estructuras son mejores para circunstancias dinmicas y hay ms razones
para buscar la excelencia del negocio ms que de la tcnica.

ORGANIZACIN TERRITORIAL

Basada en criterios geogrficos, divide las unidades con base en el territorio , puede
establecer la responsabilidad en una sola unidad de negocios, asi estimula a los directivos a
penar en funcion del xito global de la u. Territorial

23
ORGANIZACIN ORIENTADA AL CLIENTE
Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto, organizar por el tipo de
cliente ayuda a la org. A concentrar el conocimiento de las necesidades especiales y de los
canales de distribucin y sacar provecho de el.

ORGANIZACIN MATRICIAL
Sistema mltiple de mando, aprovecha los aspectos positivos de la est. Por producto y la
funcional y evita sus debilidades.
1. sienten la necesidad de responder a presiones ambientales diferentes
2. las necesidades de comunicacin entre los individuos y los grupos rebasan la
capacidad de la est. Actual.
3. las presiones de desempeo y de costo exigen una mayor participacin y una
utilizacin mas flexible de los recursos humanos financieros y fsicos.
Este diseo se basa en una concepcin menos rgida de las fronteras nter departamentales.
Entre los problemas:
1. tendencia a la anarqua: confusin ante los niveles jerrquicos de cada empleado y
una sensacin resultante de que nadie esta bajo las ordenes de alguien.
2. luchas de poder: los gerentes funcionales y de producto tratan de adquirir
predominio.
3. grupitis: muchas reuniones y exceso de toma de decisiones en grupo.

ESTRUCTURAS MULTIPLES
No se limitan al empleo exclusivo de un solo tipo de estructura. Utilizan y combinan
libremente todos los tipos que han descrito al tratar de adoptar las partes de su org. A las
distintas condiciones.

24
ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 10: Grupo en las organizaciones
Determinantes de la eficacia de grupo

Factores de nivel ambiental: Naturaleza de la tarea y tecnologa, premios polticas y

estructura organizacional

Factores de nivel de grupo: Tamao y Estructura

Factores de nivel individual: Capacidades, motivos y otras caractersticas de los

miembros.

PROCESOS. (Al interior de los grupos)

Dinmica de grupo: Patrones de interaccin actividades y sentimientos por ejemplo

camarillas informales, normas, practicas no oficiales.

Realizacin de la tarea: Calidad cantidad de trabajo efectuado y velocidad con que se

realiza

Satisfaccin de los miembros: satisfaccin de las necesidades de supervivencia afiliacin,

poder logro y autorrealizacin.

ELEMENTOS BASICOS

Grupo: Es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, se comunican

con frecuencia en forma directa y pueden ejercer un poco de influencia mutua.

Grupos bsicos: En la formacin de grupos dentro de las organizaciones existen factores

que representan el comportamiento del grupo, como son.:

1) Factores ambientales:

a) Tarea: Cuando los gerentes realizan una organizacin formal, distribucin

del trabajo, personal y equipos, predispone la formacin de grupos aunque
no tengan la intencin de hacerlo, sino tan solo ubicar a los individuos para
que efecten su trabajo.

b) Tecnologa: Tiene mucho que ver la gnesis y conducta de grupos. Al

parecer a las personas en el sistema de trabajo, la tecnologa hace que cada
grupo afronte determinadas condiciones y problemas laborales, dotndolo al
mismo tiempo de mayor o menor poder de negociacin

c) Otros factores ambientales son los comits que se pueden crear

temporalmente para afrontar una cuestin que se presenta una vez o con
una cuestin recurrente.
Adems de flujos de trabajo, equipos, estructura organizacional.

Obs.: del mismo modo que una tarea y su tecnologa puede provocar problemas
de grupo, tambin originan a veces un buen trabajo de equipo, favorecen la
eficacia y los sentimientos de pertenencia y logro.

25
2) Factores provenientes de los individuos:

a) Personalidad: Es posible que los integrantes tengan distinta personalidad pero

basta que sepan trabajar juntos: escuchar atentamente, ser asertivos sin llegar a lo
efusivo, cooperar y evitar las reacciones de prejuicio y los demasiado emotivos.

b) Habilidades tcnicas y habilidades sociales: Las habilidades tcnicas y sociales

y conocimientos que los miembros traen a un grupo pueden ser, un factor decisivo
del que dependern la competencia con que realizaran su trabajo.
Dado que los grupos que efectan bien sus tareas suelen aumentar la satisfaccin de
sus miembros, las mismas habilidades sociales que les ayudan a dar un buen
desempeo contribuirn a la satisfaccin de los participantes.

4) Factores provenientes del grupo:

Tamao:
a) Los grupos pequeos osea los que constan de dos a cinco
miembros, tienden a ser capaces de lograr el consenso con mayor
facilidad que los ms grandes.

b) Los grupos de tamao mediano, es decir los que constan de 5 a

once miembros, tienden a tomar decisiones ms acertadas que los
grupos mas numerosos.

c) Los grupos ms grandes generan mas ideas, pero de acuerdo a su

tamao mientras mas crece disminuye el nmero de ideas en
relacin al nmero de miembros.
Estos obstculos incluyen la formacin de subgrupos o la inhibicin
por grupos numerosos.

Estructura: Segn un estudio donde se realizan tres tipos de estructuras: rueda,

circulo y la comunicacin, se pudo observar que:
En el caso de las tareas sencillas la red de rueda proporcionaba soluciones mas
rpidas y eficientes, la persona que adquiere el puesto central era el coordinador.
Cuando la tarea era ms compleja la red de comunicacin entre todos los canales era
ms rpida en la solucin de problemas.
En ella no haban barreras artificiales que bloquearan la comunicacin.
El crculo era el ms lento que las otras dos redes, no haba coordinador ni tampoco
surga.

Por lo tanto el tamao y la estructura de los grupos resultantes influyen en

su capacidad de dar un buen desempeo en la realizacin de la tarea y en la
satisfaccin de sus integrantes.

ELEMENTOS Y DINAMICA DE GRUPO :

Los grupos difieren en muchos aspectos pero poseen en su interior 3 elementos bsicos que
son:
Interaccin, actividad y sentimiento.

a) Interaccin: Se refiere a la conducta interpersonal. Cuando los actos de dos o ms

individuos son directos y se relacionan mutuamente podemos reconocer y hablar de
interaccin.
La clase de interaccin de inters especial para los gerentes se refiere a los
interlocutores, al momento de la interaccin, el asunto y la frecuencia de la misma.

b) Actividad: Son simplemente las cosas que hace la gente. Las diferencias en el
patrn de actividades entre varias personas pueden medirse y tomarse como
indicaciones del desempeo.

26
 En los negocios y en otras organizaciones, la productividad es a menudo la medida
de actividad de gran importancia.

c) Sentimiento: Abarca todos los procesos emocionales y psquicos que se llevan a

cabo en el interior de la gente y que no pueden verse, pero cuya presencia se infiere
de las actividades e interacciones

INTERDEPENDENCIA- De los elementos de grupo

La interaccin, la actividad y el sentimiento constituyen un sistema y se comportan como lo

hacen los sistemas; los cambios en cada parte son al mismo tiempo causa y consecuencia de
los que se producen en otras partes.
En algunos casos, un cambio de sentimiento parece preceder a un cambio del
comportamiento. En otros el orden se invierte.

ORGANIZACIN INFORMAL: Cuando disean la estructura organizacional distribuyen el

equipo y los flujos de trabajo y originan responsabilidades, los gerentes imponen ciertos
patrones de interaccin actividad y sentimiento. Estos patrones tienden a propiciar a otras
interacciones, actividades y sentimientos NO PLANEADOS es lo que se llama
ORGANIZACION INFORMAL.
Algunas caractersticas de la org.informal son las siguientes:

1) Dividirse en grupos o camarillas

2) Crear estatus y papeles informales
3) Establecer normas y aplicar sanciones para hacerlas cumplir
4) Idear mtodos de trabajo y bromas contrarios a las practicas o reglas formales

1) Subgrupos o camarillas: Cuando varios individuos se renen en un grupo de

trabajo, es frecuente que formen subgrupos. Cuando estos tienen sentimientos de
superioridad, exclusiva o esnobismo algunas veces reciben el nombre de camarillas
(clanes).

2) Estatus y papeles no oficiales: Algunas personas adquirirn mas prestigio e

influencia de la entraa su puesto formal; otras tendrn menos. Estas variaciones
pueden deberse a que la organizacin informal aplica criterios ms amplios o
diferentes de los rasgos y puestos oficiales para medir el estatus.
Tambin crean papeles, uno de los ms comunes es imponer algunas de las tareas y
encargos ms modestos al miembro mas reciente del grupo.

3) Normas y sanciones: La norma es un sentimiento compartido por los integrantes

de un grupo respecto a lo que debe o no hacerse. Ejemplo de ellas son:
- No hay que trabajar demasiado ni tampoco poco
- A un supervisor no debe decirse nada que pueda perjudicar a un
colega
- No debe tratar de mantener la distancia social ni ser obsequioso
En cuanto a las reacciones pueden ser explicitas o sutiles.
No obstante las normas son las leyes creadas por el grupo, y las sanciones son los
medios con que se hacen cumplir.

4) Practicas de trabajos no oficiales: Los grupos de trabajo a menudo idean sus

propios mtodos y practicas de trabajo prescindiendo de los establecidos
oficialmente.

En resumen en el trabajo el hombre no solo da vida a la organizacin formal prescrita, sino a

dems crea una organizacin informal dentro de ella.

27
EFECTOS EN LOS INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES

Satisfaccin de los miembros: Los grupos pueden ayudar a los miembros a satisfacer sus
necesidades, desde la de supervivencia hasta la de autorrealizacin.
Como mayo dijo: los grupos pueden brindar calor humano y apoyar al individuo.

Desempeo de la organizacin: Varias veces se ha dicho que sin la organizacin informal,

el sistema formal funcionaria con menos eficiencia o no funcionaria en absoluto. Segn varios
estudios cuando los centros de trabajo ofrecen un centro de satisfaccin a los individuos,
disminuyen el ausentismo y la rotacin de personal.
Tambin por lo tanto, la amistad contribuye al flujo de informacin e ideas tcnicas.

LA ORGANIZACIN COMO GRUPOS INTERRELACIONADOS: Concebir la organizacin

como una red de grupos interrelacionados ayuda a ver que el desempeo global depende no
solo de la eficacia con que cada grupo efectu su trabajo, sino tambin de la eficacia de su
interrelacin.
Los conceptos de interaccin, actividad, sentimiento, su interdependencia y la organizacin
informal agudizan nuestra visin de cmo los grupos interrelacionados que constituyen una
organizacin entera afectan al desempeo y la satisfaccin.

Implicaciones para la administracin: De acuerdo a estudios realizados en una planta

automotriz, servicios de EEUU. Y 5 hospitales, podemos sealar que las siguientes relaciones
entre interaccin, actividad (desempeo) y sentimiento dentro de la organizacin.

1) La interaccin primordialmente descendente (Ej.: superiores que imparten ordenes)

se acompaa de un desempeo deficiente y de sentimientos negativos.

2) Una interaccin equilibrada en dos direcciones coexiste con un mejor desempeo y

sentimientos ms positivos.

3) Una relacin lateral-limitada, se acompaa de un desempeo deficiente y de

sentimientos negativos.

4) Mayor interaccin lateral por ejemplo: un contacto ms estrecho entre los

departamentos se asocia a un mayor desempeo y a sentimientos ms positivos.

Obs.: Estos estudios no prueban la existencia de la casualidad. No podemos tener la

seguridad de que los cambios en los patrones de interaccin originasen un mejor desempeo
o sentimientos ms positivos. Ni que los cambios de sentimiento o desempeo no
antecedieron a los otros

GRUPOS DE DISEO Examinaremos dos: -los comits, o sea grupos para la toma de
decisiones y
-los grupos de trabajo auto administrados

Comits: Los comits formales, tanto los temporales como los permanente, y otros grupos
se constituyen normalmente para tomar decisiones en la organizacin. Los
ejecutivos tienden a utilizar los grupos para tomar decisiones en vez de decidir
por si mismos cuando:

- El gerente no cuenta con la informacin necesaria, y al parecer los

miembros del grupo si la tienen.
- El problema tiende a estar inestructurado y no bien estructurado.
- La aceptacin de la decisin por parte de los subordinados es
decisiva para la realizacin.
- Las metas de los participantes son compatibles con las de la
empresa.

28
 Se piensa adems que los comits son un mal necesario, que producen sobre todo
formas de evadir la responsabilidad, compromisos dbiles y que pierden mucho
tiempo.

Algunos problemas de las decisiones de grupo: Las cosas que salen mal en la toma de
decisiones en grupo pueden provenir de
una o ms de las tres fuentes
siguientes:
1) Quienes son los participantes: Los miembros
2) Que estn decidiendo: La tarea
3) Como toman la decisin: El proceso de grupo

1) Miembros ineptos o inadecuados: Si los miembros de un grupo no cuentan con la

informacin o capacidad necesarias, si sus interesen son remotos o dbiles si sus
intereses o contrarios a los de la organizacin difcilmente la combinacin de su
ignorancia y prejuicio, mejorar el proceso de la decisin.
Asimismo los grupos que toman decisiones mas satisfactorias tienden a estar
formados por personas, especialmente por lideres, con buena sensibilidad social y
gran competencia.

2) Tarea inapropiada o poco clara: Cuando se usan los comits para una tarea
inapropiada, un problema mas definido que prcticamente resulta imposible llegar a
una solucin identificable. En tales circunstancias, el grupo tiene pocas posibilidades
de xito.

3) Procesos ineficaces de grupo: Cuando se daan los procesos de interaccin,

entonces las ideas no se expresan, la discusin critica no es adecuada y se deteriora
la calidad de las decisiones. Este dao se puede originar por:
El dominio ejercido por una persona, el liderazgo ineficiente y un fenmeno conocido
como pensamiento de grupo.

- El dominio individual ocurre sobre todo cuando hay diferencias

de estatus o rango entre los miembros del grupo.
- El liderazgo insuficiente se refiere ala incapacidad de un presidente o
de cualquier otra persona para centrar la discusin y llegar a una
conclusion. La reunin produce intercambios, pero nunca se decide.
- El pensamiento de grupo en el, el dao proviene no del individuo sino
de las normas compartidas por los miembros y el lder. Se caracteriza por
un deterioro de la eficiencia mental, la prueba de la realidad y el juicio
moral que nace de las presiones de grupo e incluye varios sntomas:
a) Sentimientos de superioridad, moral y de otra ndole ante los extraos.

b) Disposicin a asumir riesgos extremos basados en los sentimientos.

c) Pensamiento poco realista sobre los extraos y las condiciones extraas

d) Fuerte represin de la discrepancia en el interior del grupo.

e) La creencia de que todos piensan lo mismo respecto a las cuestiones, es

decir, el silencio equivale a la aceptacin.

f) Guardianes de la mente que se nombran a si mismos y que protegen el

grupo en contra de informacin negativa.

Como manejar las decisiones de grupo?

La prevencin o suavizacin de los problemas que causa un dao a los procesos de

interaccin del grupo exige una conducta muy hbil, en especial por parte del presidente.

29
Su responsabilidad es facilitar el desarrollo y participacin e ideas, dirigiendo la actividad, la
interaccin y el sentimiento de grupo.
Si suponemos que se cuenta con miembros idneos y una tarea adecuada y que se intenta
de buena fe hacer que el grupo llegue a una decisin, el presidente del mismo puede
colaborar a esa meta de diversas formas.

Primero: el presidente no debe considerarse defensor o partidario de una decisin particular.

Segundo: debe reconocerse que el proceso de decisin en grupo incluye ms de una etapa.
Los estudios comparativos que interactan libremente y de los que no se les permite
interactuar muestran lo sgte:
- Los grupos que no hablan, sino que escuchan en silencio las ideas,
con frecuencia generan mas ideas.
- Los grupos que no interactan o nominales producen asimismo
ms ideas que los que aplican tcnicas de lluvia o tormenta de
ideas.
Si la norma del grupo apoya la discusin de todos los aspectos del problema y la opcin
propuesta, es posible lograr la cohesin sin el pensamiento de grupo.
Al respecto Irving Janis dice que la adhesin a esta norma requiere un delicado equilibrio
de sospecha y confianza mutua, la sospecha de la solidez de los argumentos ajenos
combinada con una actitud bsica de confianza de que criticar las ideas de los dems, nos e
tomara como un insulto ni provocara represalias.

Un mtodo de estructurar los procesos en la tcnica nominal

Comprende los sgtes pasos:
1) Los participantes de sientan en una mesa, en la cual todos pueden verse.
2) El presidente expone el problema para que se tome una decisin y explica el
procedimiento que seguir el grupo.
3) Los participantes escriben en silencio sus soluciones.
4) Al cabo de 5 o 10 minutos, el presidente obtiene de los miembros una descripcin
oral de la solucin propuesta.
5) El presidente anota todas las ideas en un pizarrn o rotafolio visible a todos los
presentes.
6) Se hace lo mismo que en el punto 4.
7) El presidente invita a que se describa las propuestas y modera la discusin de cada
da. Los participantes solicitan aclaraciones y manifiestan su crtica o su apoyo.
8) Cada participante apuesta en secreto un orden de ideas por rango. Al prorratear las
clasificaciones se obtiene una solucin preferida.

Tercero: si el grupo no esta usando la tcnica nominal de grupo si no que interactan en

todas las etapas se estimularan las aportaciones de todos los asistentes. De lo contrario una
influencia excesiva puede ser ejercida por personas muy asertivas, elocuentes y persuasivas
Pero cuyas ideas no son muy buenas.
Por ultimo si parece ser que los participantes escogieron una solucin en forma prematura,
es decir con insuficiente generacin de alternativas o para evaluacin critica de las opciones
propuestas conviene la posibilidad de reconsiderar el problema.

Grupos de trabajo autoadministrados: En circunstancias donde varias personas

interactan o podran interactuar como grupo en la ejecucin de tareas afines; algunas
veces es posible y hasta preferible, disear el trabajo no como un conjunto de tareas
individuales sino como una tarea compartida por el grupo.
Esta perspectiva del diseo de trabajo tiene en cuenta factores tecnolgicos y tambin
sociales y utiliza el pensamiento basado en sistemas y recibe tambin el nombre de enfoque
de sistemas sociotecnicos. En vez de disear trabajos en forma tradicional y
especializada, en la cual una persona es responsable por una tarea, el enfoque sociotecnico
crea equipos autoadministrados responsables de la actividad global

30
ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 11: Motivacin
1.1 EL RETO DE LA MOTIVACIN

Los gerentes son los responsables de manejar las actividades efectuadas por las
organizaciones, pero por si mismos no lo pueden llevar a cabo, necesitan los esfuerzos y la
colaboracin de los subordinados y la manera de hacerlo es a travs de la motivacin. Para
poder lograrla, es necesario entender las necesidades relacionadas con el trabajo, las
creencias y expectativas de los empleados.
El primer paso en la motivacin consiste en reconocer que el ser humano sigue sus propios
intereses tal como lo definen sus necesidades. Es por ello que los gerentes deben de
satisfacerlas por medio de la colaboracin para que, los empleados, pongan empeo en las
actividades de la organizacin. Sin embargo, no es fcil hacer una lista completa de las
necesidades que puedan atender.
Existe una clasificacin bsica de as necesidades: las primarias que corresponden a aquellas
innatas (necesidad de aire, alimento, etc.) y las secundarias, siendo del tipo: tener una
marca particular de zapatillas.

1.2 Jerarqua de Necesidades de Maslow.

El hombre esta motivado por cinco tipos bien definidos de necesidades: (1) fisiolgicas, (2)
de seguridad, (3) amor (afecto), (4) estimacin y (5) autorrealizacin. Todas ellas estn
dispuestas en una jerarqua por orden de su poder para motivar la conducta.
Luego que es satisfecha una necesidad, ella pierde el poder de motivar, siendo la necesidad
que le sigue en la escala, quien se convierte en fuente activa de motivacin.
Maslow afirm que las personas pueden recorrer la jerarqua de las necesidades tanto en
sentido ascendente como descendente.

Cuanto menos satisfecha este una necesidad, mayor ser su poder para motivar

Lo que hizo interesante la teora de Maslow fue el hincapi que hizo en que las necesidades
satisfechas ya no motivan al individuo. O sea, para lograr que los empleados contribuyeran
con las actividades de la organizacin es preciso satisfacer, a travs del trabajo, aquellas
necesidades no satisfechas.

1.2.1 Necesidades Fisiolgicas.

La mayor parte de la Humanidad no ha tenido nunca la seguridad de que poda cubrir por lo
menos sus necesidades fisiolgicas fundamentales. Por tanto, se pretende que a travs del
trabajo, se posea un medio de supervivencia, motivando a los empleados con un sueldo
diario

1.2.2 Necesidades de Seguridad.

Estas necesidades, segn Maslow, entran en juego slo cuando las necesidades fisiolgicas
ya han sido satisfechas. La aparicin de estas necesidades dan como origen a un cambio en
las prcticas gerenciales: ahora es necesario aumentar el efecto del trabajo en los
sentimientos de seguridad a travs de incentivos como pensiones, seguros colectivos de
gastos mdicos, etc. O sea, ya no basta un salario de subsistencia, sino que otras
gratificaciones.
Al satisfacer las necesidades de nivel inferior, se activan las de nivel superior que requerirn
otras fuentes de satisfaccin.

1.2.3. Necesidades de Amor.

Se manifiestan en la conducta tendiente a desarrollar o conservar las relaciones con los otros
individuos. En las organizaciones, la formacin de grupos informales constituye la fuente
primordial de cobertura para esta exigencia.

31
Como consecuencia secundaria de la cooperacin puede ser la sensacin de aceptacin y
pertenencia al grupo.

1.2.4. Necesidades de Estima.

Corresponden al deseo de ser respetados por los dems y uno mismo. En las organizaciones,
sta se manifiesta cuando el empleado intenta demostrar su capacidad y busca ganarse el
reconocimiento de sus pares.
Para cubrir esta necesidad ha surgido un movimiento llamada Enriquecimiento del Trabajo,
de modo tal que disea trabajos capaces de producir sentimientos de logro, orgullo y
dignidad.

1.2.5. Necesidad de Autorrealizacin

Esencialmente consiste en observar conductas que tiendan a realizar el potencial especial de

cada individuo. Es especial debido a que no se satisface en el sentido habitual. Parece
conservar su importancia y permanecer insatisfecha.
Es difcil de encontrar la manera para que el trabajo responda a sta necesidad, sobre todo si
la tarea que se realiza es rutinaria. Es algo ms fcil de administrar, cuando el trabajo de los
subordinados incluya creatividad.

1.3. Reconsideracin de la Jerarqua de Necesidades de Maslow.

La jerarqua de Maslow ofrece una visin general y definitiva de la humanidad con una
verdad cierta en sus aspectos generales. En lo particular, la investigacin como la experiencia
comn de los gerentes, ha demostrado que tambin son factores influyentes en las
necesidades las diferencias culturales e individuales.

1.3.1. Diferencias Culturales.

La jerarquizacin de Maslow, en que la autorrealizacin ocupa el sitial ms alto, se da

preferentemente en sociedades o culturas con marcado espritu individualista. En culturas
ms colectivas, las pertenencia (necesidad de realizarse al interior de un grupo) suele
encontrarse en el nivel superior respecto de las necesidades del yo.

1.3.2. Diferencias Subculturales.

En una misma cultura existirn diferencias; ello debido a los siguientes factores: raza,
posicin social, educacin, espacio temporal, etc.

1.3.3. Diferencias Individuales.

No importando la medida adoptada y los resultados a niveles generales, los individuos

difieren en la intensidad relativa de sus necesidades.

1.4. Desarrollo o Diferencias?

Investigaciones demuestran (no fehacientemente) que se da con frecuencia la divisin inicial

de las necesidades primarias y secundarias, incluyndose dentro de la primera la necesidad
de seguridad. Estas investigaciones demuestran que quedando satisfechas las necesidades
fisiolgicas y de seguridad (primarias), el sujeto puede elegir cualquiera de las otras tres
como siguiente, dependiendo de su forma de ser.

1.5. Otras Jerarquas.

Lyman Porter introduce la necesidad de autonoma entre la estimacin y autorrealizacin.

Sustituye adems, algunos trminos: confianzapor Seguridad; Actualizacin de S mismo por
autorrealizacin.
Clayton Alderfer agrupa autorrealizacin y estimacin en crecimiento y cambia el nombre de
afecto por relacin y existencia psicolgica, omitiendo la seguridad.

32
2 TRES NECESIDADES SECUNDARIAS DE MCCLELLAND

Se distinguen tres necesidades secundarias: (1) poder, (2) afiliacin y (3) logro, las que
guardan relacin con las que propone Maslow. El poder puede considerarse una clase
particular de necesidad social o de estimacin. La afiliacin es lo que Maslow llama amor y e
logro corresponde a la autoestima y/o autorrealizacin.

2.1. Necesidad de Poder.

Esta necesidad se manifiesta de dos formas:

(1) Poder personal: Se lucha por ser dominantes, inspira a los subalternos y despierta
gran fidelidad en la persona, centrndose en el individuo.
(2) Poder social o Institucional: se canalizan los esfuerzos por influir en los dems; no se
pretende conseguir la sumisin de la persona, sino un compromiso impersonal de
llevar la tarea a cabo. Este poder se centra en la organizacin y en la tarea.
Se investig la eficiencia de los poderes y se concluy que.
a. Poder Social El ms eficiente. Corresponde a aquel cuya necesidad de poder es
disciplinada y se dirige al bien de la organizacin.
b. Poder Personal Nivel medio de eficiencia. Proporciona menos claridad y existe un
bajo desarrollo del sentido de la responsabilidad.
c. Poder Afiliativo El menos eficiente. Prima el ser apreciados, por tanto son volubles,
incongruentes y no toman decisiones que molesten a alguien o generen hostilidad.

2.2. Necesidad de Afiliacin.

Sus conductas son: Una constante preocupacin de llevarse bien con los dems y disfrutar
de la compaa de otras personas.

2.3. Necesidad de Logro.

Esta necesidad estable metas difciles para si mismo, tratando de alcanzar firmemente esas
metas, Una profunda necesidad de logro a menudo se acompaa de un desempeo ms
adecuado. Cuando la tarea es de tipo empresarial, en que se necesita correr riesgo para
lograr el xito, est necesidad es fundamental.

3. TEORA DE MOTIVACIN/HIGIENE.

Corresponde a otra teora de la motivacin que ha ejercido gran influencia. Fue propuesta
por Frederick Herzberg y nace a partir de estudios hechos a una cantidad considerable de
contadores e ingenieros bajo la peticin de que describieran las situaciones en que se sentan
extraordinariamente bien y cuando se sentan malas en su trabajo.
A las fuentes de satisfaccin, Herzberg las llam motivadores puesto que parecan ser
indispensables para conseguir importantes mejoras en la realizacin del trabajo.
A las fuentes de insatisfaccin, que segn observ se referan a factores externos del
trabajo, Herzberg los llamo factores de Higiene o de Mantenimiento, porque constituyen el
ambiente para evitar descontentos capaces de hacer que el desempeo bajara a un nivel
inferior al ordinario en la jornada laboral.
Herzberg plantea que la satisfaccin e insatisfaccin no son dos polos opuestos de una
misma dimensin; son dos dimensiones individuales. Es por ello que el hecho de mantener
un ambiente laboral higinico no mejorar la motivacin, pero esta claro que un buen
ambiente de trabajo ayudar a evitar la insatisfaccin y el deterioro que puede ocasionar en
el desempeo.

4. TEORA DE EXPECTATIVAS.

sta se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones que los empleados tienen
respecto a su trabajo y a cmo todo esto se combina con la intensidad de sus deseos de
producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de cada individuo.
Sus Aspectos fundamentales se definen a travs de:

33
4.1. Esfuerzo Expectativa de desempeo.

La primera expectativa que afecta a la motivacin para el trabajo se refiere a la conviccin de

que el esfuerzo culmina en el desempeo. Dicha expectativa recibir la influencia del sentido
de competencia, el volumen del trabajo y otras circunstancias que afecten al subordinado. En
definitiva, las creencias y expectativas sobre su el esfuerzo dar origen al desempeo son un
factor en la ecuacin psicolgica personal que influye en el hecho se si pondr gran empeo
en su trabajo el empleado.

4.2. Desempeo Expectativa de Premio.

La segunda expectativa que afecta a la motivacin en el trabajo se refiere a la conviccin de

que el desempeo ayuda a conseguir el premio. Si a algn subordinado se le destruye esta
expectativa, entonces se convertir en un factor de gran relevancia psicolgica que dar una
muy baja motivacin.

4.3. Atractivo del premio.

El atractivo del premio, cunto vale, constituye el tercer factor que incide en la motivacin
para el trabajo. Los premios que se desean con ms vehemencia (con ms fuerza)
contribuyen ms a la ecuacin psicolgica que determina la intensidad de la motivacin.
Estos premios poseen un atractivo variable, que irn variando de acuerdo a las necesidades
de cada individuo, por tanto, tambin vara su importancia en la motivacin.

5. TEORA DE LA EQUIDAD.

Tambin busca encontrar las respuestas a cmo motivar a los empleados. Su ncleo es a
norma de equidad, o sea una creencia generalizada, especialmente en sociedad con poca
distancia del poder, de que la equidad en el trato (que entre otras cosas incluye el premio a
los individuos) es justa y debe buscarse.
Estudios corroboran la suposicin de que la gente compara sus aportaciones a las tareas
organizacionales y sus premios con los de otros. Prefiere la equidad o justicia y, cuando
advierte la inequidad, experimenta la disonancia cognoscitiva o bien, en este caso, la falta de
armona entre lo que ve y lo que piensa que es correcto. Por otra parte, existe la tendencia a
exagerar los propios resultados y a subestimar los de los dems.
Por tanto, los administradores han de tener siempre presente que un sueldo inadecuado o no
equitativo puede daar la motivacin.

6. CONDUCTISMO (BEHAVIORISMO)

El conductismo corresponde a otra explicacin terica de la causa del comportamiento, es

conceptualmente ms simple que la teora de la motivacin. Analiza el comportamiento y sus
consecuencias, nada ms. No tiene un concepto de la motivacin ni de ninguna hipottica
necesidad interna o procesos mentales. Se basa en una serie de definiciones que a
continuacin se detallan.

6.1. Conceptos Bsicos.

Los conceptos fundamentales del Conductismo, descritos brevemente, son:

a. Condicionamiento Operante: B. F. Skinner lo describe como aquel proceso
didctico en l por el cual una respuesta se hace ms probable o ms
frecuente. Adems, se dice que esa conducta (la que se repite) refortalece
por sus consecuencias y, por tal razn, tambin stas se llaman
reforzadores.
b. Reforzamiento Positivo: es el nombre que los conductistas dan al proceso en
que las consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y
ste se realiza con mayor frecuencia en el futuro.
c. Reforzamiento Negativo: nombre que los conductistas dan al proceso en que
las consecuencias desagradables se eliminan despus de un comportamiento
y ste se realiza ms a menudo en el futuro.

34
 d. Castigo: describe el caso en que el comportamiento se acompaa de una
consecuencia desagradable.
e. Extincin: sobreviene cuando el comportamiento no se acompaa de
consecuencia alguna: ni placentera, ni eliminacin de lo desagradable, ni de
una consecuencia desagradable. Nada ocurre.
f. Programas de Reforzamiento: denotan la frecuencia con que se refuerza la
consecuencia que acompaa a una conducta, pudiendo ser continuo o
intermitente.
g. Programa Continuo: Proporciona un reforzador cada vez que se efecta la
conducta. Acelera el aprendizaje, pero lo aprendido es ms susceptible de
extincin.
h. Reforzamiento Intermitente: Son ms resistentes a la extincin, existiendo
de varios tipos: unos exigen que el comportamiento se repita un nmero fijo
de veces antes de que se proporcione reforzamiento; otros programas
requieren que el comportamiento se efecte un nmero variable de veces
antes de suministrar el reforzamiento.

6.2. Aplicacin.

El Conductismo aplicado en la prctica de la administracin recibe el nombre de

modificacin de la conducta, modificacin del comportamiento organizacional o
reforzamiento. En la aplicacin de la modificacin de la conducta se da preferencia al
reforzamiento positivo de la conducta deseada y a la extincin de la conducta negativa,
siendo ms relevante sta ltima. Una serie comn de etapas en la aplicacin del
reforzamiento a las empresas son:
a. Identificar un rea donde el comportamiento plantee un problema
b. Medir el comportamiento o el desempeo.
c. Determinar y establecer los objetivos conductuales deseados.
d. Disear y aplicar los reforzamientos positivos.
e. Medir el comportamiento o desempeo en una fecha posterior adecuada para valorar
la eficacia del programa.
f. Cambiar el programa segn se necesite.

7. IMPLICACIONES PARA LA ADMINISTRACIN.

Tanto la teora de la motivacin como la del conductismo permiten ver la organizacin como
una fuente de la motivacin y como un reforzamiento, respectivamente, ayudando a los
gerentes a obtener las metas de una organizacin.

35
ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 12: Liderazgo
1. SIGNIFICADOS DEL LIDERAZGO

Entre todas las funciones de la administracin, el liderazgo parece ser el ms estudiado y,

posiblemente, en menos conocido, donde una explicacin es que no hay una definicin de
liderazgo que goce de una aceptacin unnime. Sin embargo, parece haber dos significados
bsicamente diferentes: uno podra describirse como una visin general o amplia que incluye
la cuestin de definir, formar y mantener la cultura propia de una organizacin; mientras que
la segunda define el liderazgo como el proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes
influyen en los empleados para llevar a cabo las tareas.

1.1 Concepto de liderazgo basado en la creacin de una Imagen Institucional.

La misin del liderazgo consiste en transformar una organizacin impersonalizada de

individuos diferentes en una institucin de personas que se sientan comprometidas a
alcanzar sus metas, que se identifiquen con la compaa y vean su trabajo en ella como una
parte significativa, constructiva de sus vidas. En este sentido, suele llamarse al liderazgo,
liderazgo transformacional.

1.2. Lderes y desempeo Organizacional.

Abraham Zaleznik dice que: Los lderes con brillantes ideas y con capacidad para inspirar el
pensamiento y la accin en los otros son los principales generadores de energa. Los efectos
de su personalidad provocan un contagio para realizar lo que es mucho ms fuerte en las
organizaciones dirigidas que en los sistemas despersonalizados

1.3. Lderes y cultura Corporativa.

Lo que un buen lder que se preocupa por crear la institucin deja atrs cuando pasa por la
empresa es una cultura corporativa que refleja y sigue proporcionando sentido y valores que
inicialmente dio a la compaa.
Las compaas que se ha convertido en instituciones tienen a menudo un carcter unitario o
integridad. No pasan, con un sentido de oportunismo, de un trato o esquema a otros que no
tengan nada que ver con su competencia caracterstica. Saben lo que son y lo que desean
ser, y ese conocimiento ejerce gran influencia en las decisiones. Se rechazan las opciones
incongruentes a la visin que posee el lder.

1.4. Tcnicas creadoras de Cultura.

Segn Edgar H. Schein, quien estudi a los fundadores/lderes, las enseanzas a de estos
abarcan desde la consciente y explcita hasta el mensaje inconsciente e implcito.
Por otra parte, Philip Selznick, uno de los primeros socilogos que estudi el liderazgo como
creador de instituciones, descubri el importante papel que juegan los mitos dentro de la
organizacin: Una de las tcnicas ms importantes de esta ndole es la elaboracin de
mitos integrados en la sociedad. Se trata de esfuerzos por formular, en un lenguaje de
superacin e idealismo, lo que caracteriza los objetivos y los mtodos de la empresa. Las
instituciones prsperas sueles ser capaces de encajar en la frmula: lo que aqu no
enorgullece. En otras palabras, la principal funcin de los mitos radica en que de modo
inequvoco comunican el enfoque propio de la compaa a los que van a ser socializados en
su cultura. En su mayor parte los mitos pueden ser verdaderos, aunque tambin es posible
embellecerlos y que presente una especie de aspecto heroico.
Queremos ser la compaa que d el mejor servicio al cliente.

1.5. Perspectiva de la Influencia Interpersonal

Este enfoque del liderazgo es mucho ms estrecho que el anterior. En ste, se hace una
distincin de la planeacin, organizacin y control, ya que en estas funciones, los gerentes
las podran cumplir por s mismo, de manera impersonal en sus oficinas. Pero el liderazgo as
concebido, posee una interaccin directa, no recluida entre cuatro paredes. Ella se puede

36
definir como: capacidad para influir en los dems para alcanzar las metas establecidas en
las tareas. As, si la creacin institucional es liderazgo transformacional, este tipo de
liderazgo es transaccional.

2. RASGOS DE LOS LDERES.

Para descubrir un buen lder no queda ms que observar los rasgos del lder. En estudios se
encontr que los buenos lderes posean una alta competencia social, una gran motivacin
para realizar las tareas, gran desempeo, buena personalidad y una alta capacidad mental.
Pero, nunca predijeron bien la eficiencia del lder.

2.1.Caractersticas de los Lderes

Los estudios demuestran que en una gran variedad de situaciones algunas caractersticas
distinguen a los lderes ineficientes. La capacidad de ofrecer orientacin y direccin para
coordinar las actividades de los subordinados es una habilidad directiva que suelen poseer
los buenos gerentes y de la cual carecen los que no son eficientes. Otras habilidades son: la
inteligencia, la seguridad en s mismo y la determinacin.

2.2. Caractersticas y Situaciones

Otros estudios revelaron que los lderes ms prsperos tenan grandes necesidades de logro
y necesidades de moderadas a bajas de poder; ya que al tener altas necesidades de poder,
se tornan agresivos a la hora de enfrentar algn reto, lo que unido a las bajas necesidades
de poder, que se traduce en usar subordinados con la ms altas capacidades sin temor a
quedar mal ante los dems; genera un lder eficiente y prspero.

3. FUNCIONES Y ESTILOS DE LIDERAZGO.

A grandes rasgos pareciera que existen dos tipos distinguibles de conducta y que el
desempeo eficaz de un grupo tenda a depender de ambos tipos. Un tipo se orientaba
esencialmente a la tarea mientras que el otro a las personas.

3.1. Lder orientado a la Tarea.

La esencia de este estilo es la preocupacin, por parte del lder, excesiva por el trabajo y su
ejecucin. Como caractersticas fundamentales se encuentra que es: autocrtico, restrictivo,
orientado a la tarea, socialmente distante, el lder es directivo y estructurador y socialmente
distante.
Los resultados de estudios sobre los efectos de este tipo de liderazgo sobre la productividad,
la satisfaccin y la cohesin del grupo son:
Se relaciona positivamente con la productividad. En especial aquel que es
socialmente distante, directivo y estructurador del comportamiento, sin embargo, las
conductas autocrticas y restrictivas no tienen una relacin constante con la
productividad.
El liderazgo orientado a la tarea suele disminuir la satisfaccin y la cohesin, sin
embargo, cuando se le estructura el trabajo a los subordinados, dejndoles en claro
lo que se espera de ellos, suele aumentar su satisfaccin y cohesin.

3.2. El Lder orientado a las Personas.

La esencia de este estilo de liderazgo es su sensibilidad ante los subalternos como personas.
A estos lderes se les ha descrito como personas que se distinguen por su consideracin
hacia los dems, muestran inters por ellos, se centran en la relacin, en los empleados o en
la gente. Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo bsico son:
Democrtico, participativo y tolerante.
En lo que se refiere a la relacin que existe entre este tipo de liderazgo y la productividad,
satisfaccin de los empleados y la cohesin del grupo, se tiene que:

No guarda una relacin constante con la productividad.

Tiende a aumentar la satisfaccin y suele acrecentar la cohesin del grupo

37
4. ESTILOS Y SITUACIONES.

Esta claro que nunca se mantienen situaciones ideales en que todo se mantiene constante,
ellas difieren y cambian, lo que se traduce en implicaciones para el liderazgo. Fred Fiedler,
uno de los investigadores ms importantes del tema, ide un medio de medicin tanto para
el estilo como para la situacin.

4.1. Medicin de los Estilos del Liderazgo.

El mtodo ideado por Fiedler consiste en un cuestionario que luego es ponderado. Las
personas con un alta calificacin en el compaero de trabajo menos preferido (nombre del
cuestionario o a lo que apunta) tienden a estar orientados a las personas, mientras que los
que obtienen una puntuacin baja en este parmetro suelen estar orientados a las tareas. En
rigor, se trata de una medida de la actitud o rasgos del lder, ms que de un comportamiento
real.

4.2. Medicin de las situaciones del Liderazgo.

Fiedler se centra en tres caractersticas de las situaciones:

a. La relacin entre el lder y el miembro.

b. El grado de estructura de la tarea.
c. El poder del puesto de lder.

Los cuestionarios determinan los sentimientos de los miembros hacia el lder. El poder del
puesto de ste se mide evaluando su habilidad para promover y remover, y por su jerarqua
o ttulo especifico. Las calificaciones del grado con que se define la tarea y de su certeza
reflejan cun estructurada est.
Los resultados obtenidos en los cuestionarios y en las evaluaciones se combinan para indicar
hasta qu punto es fcil administrar la situacin. Cuanto mejores sean las relaciones del lder
con el grupo, cuanto ser la estructuracin y el poder de su posicin, ms fcil ser
administrar la situacin o, dicho de otra manera, ms favorable le ser la situacin.
Sin embargo, esta teora ha sido objeto de crticas. Su instrumento del compaero de
trabajo menos preferido mide actitudes, no el comportamiento, y no se ha demostrado que
los lderes se conduzcan en las mismas formas que sealan sus puntuaciones. Tambin es
posible que se descuide lo que afecta al desempeo del grupo, como la competencia tcnica
del lder y diversas cualidades de los subordinados.

4.3. Adecuacin entre estilo y situacin.

Los estudios prueban que:

a. El liderazgo orientado a las tareas se acompaa de un buen desempeo del grupo en
situaciones que son muy favorables o desfavorables para el lder.
b. El liderazgo orientado a las personas se acompaa de un buen desempeo de grupo
en situaciones de dificultad intermedia.

En resumen, el xito de cualquiera de los estilos de liderazgo depende de que ste se aplique
a la situacin apropiada.

5. UN DILEMA?

Algunos estudios concibieron el comportamiento del lder orientado a la produccin y el del

lder orientado a las personas como dos polos opuestos de una sola dimensin. Asimismo la
teora de contingencias propuesta por Fiedler enfoca de la misma manera ambos tipos de
orientacin. Cuando el liderazgo se concibe de este modo, el lder se halla ante un dilema, ya
que si se preocupa de la tarea tendr a sus subordinados disconformes y por el contrario, si
se preocupa exclusivamente de las personas, la produccin no ser la adecuada. Es por ellos
que ambas funciones no deben considerarse como polos opuestos, si no que como dos
dimensiones, en al que se pueden encontrar puntos que satisfagan a la situacin dada.

38
6. COMBINACIN DE LAS DOS PERSPECTIVAS.

Varas teoras se fundan en el concepto bidimensional del liderazgo, particularmente

veremos tres de ellas que suponen que los gerentes no observan slo un comportamiento
orientado a la tarea o a la gente, sino que realizan ambos.

6.1. Modelo Situacional de Hersey-Blanchard.

Este modelo aade a las dimensiones de tarea y personas la de madurez de los

seguidores a la situacin del liderazgo. El significado que estos investigadores dan a la
madurez no guarda relacin con la edad cronolgica, por el contrario, la madurez de los
individuos o grupos se refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia
conducta. Esta acepcin especial de madurez es de gran utilidad, ya que le dicen al
administrador que un empleado puede ser maduro para alguna tarea determinada, pero no
para otra. Hersey y Blanchard clasificaron cuatro tipos de liderazgos en que cada estilo es
idneo para un nivel final de madurez y los subordinados. Ellos son:
a. Ordenar: Combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea (S1). Se
emplea para aquellos subordinados con bajos niveles de maduracin. El hombre no
est dispuesto ni es capaz (M1) de asumir la responsabilidad de hacer algo que
requiera direccin y claridad.
b. La venta: corresponde a una conducta muy orientada a la tarea o las relaciones (S2),
conviene a las personas de madurez baja a alta, quienes no puede pero quieren (M2)
asumir la responsabilidad.
c. La participacin: es decir, un comportamiento poco orientado a la tarea y a las
relaciones (S3), es adecuado para aquellos que pueden pero no quieren (M3) asumir
la responsabilidad.
d. La delegacin: o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones (S4), es
apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la responsabilidad.
Nota: los ndices S1,S4 y M1 M4 corresponden a la nomenclatura dada por Hersey y
Blanchard (desde ahora H-B) y se notan en el grfico que aparece en la pgina 493 del
Hampton. No lo quise incluir porque basta con saber las definiciones y porque adems en
mi fotocopia no es para nada distinguible.

Este modelo situacional de H-B tienen sus ventajas y desventajas. Entre las primeras se
cuentan reconocer la capacidad y motivacin de los subordinados en el concepto de madurez
y el desarrollo dinmico de esa dimensin. Entre sus limitaciones se encuentra la falta
sistemtica de medir la madurez, la divisin simplista de los estilos del liderazgo en ordenar,
vendar, participar y delegar; y la suposicin de que los lderes en realidad pueden observar
una conducta tan flexible como la que indica el modelo.

6.2. Teora de Camino-Meta.

Seala que la eficacia del lder depende de cunto ayuden sus interacciones con los
subordinados para que comprendan lo que necesita hacerse, se sientan motivados para
hacerlo y en realidad lo hagan.
La teora de camino-meta guarda estrecha relacin con la teora de expectativas (pgina 4).
Por tanto la forma exacta en que un lder puede influir de manera ptima en los premios y
expectativas depende de las caractersticas del ambiente (sobre toso la tarea) y en las de los
subordinados.

6.2.1. Caractersticas de la Tarea.

La propiedad fundamental de la tarea, es el grado en que se encuentran estructuradas.

Cuando est esta lo suficientemente claro, es posible que la direccin personal del lder sea
considerada como imposicin. Por otra parte, cuando no esta estructurada, una mayor
direccin o apoyo en la obtencin de ms autodireccin pueden ser considerados como tiles
y satisfactorios.

6.2.2. Caractersticas de los Subordinados.

Una caracterstica que toma en cuenta esta teora es el sitio (locus) de control. Se trata de
una medida del grado en que la gente piensa que influye en la obtencin de lo que desean

39
del ambiente. Lo que piensan que son agentes forjadores de su propio destino reciben el
nombre de internos. Los que piensan que el azar y otros factores externos a ellos son los
principales causantes de lo que les sucede reciben el nombre de externos.
Estudios indican que los internos estn ms satisfechos con un liderazgo participativo
orientado a las personas. Los externos, por otra parte, estn ms satisfechos con un
liderazgo directivo orientado a la tarea.
Otra caracterstica de los subordinados es la percepcin de su capacidad personal para
realizar la tarea. Cuantas ms altas sean las estimaciones de su habilidad, menos satisfechos
estarn con un liderazgo directivo.

6.2.3. Implicaciones.

La teora del camino-meta supone que los gerentes que practican bien el liderazgo saben
diagnosticar las situaciones. Cuanto menos estructurada est ella, ms til ser la direccin
para el xito de los subordinados. El lder, por tanto, debe reconocer y responder a las
necesidades y otras caractersticas de los subordinados. Cuanto ms se sientan stos
capaces y eficientes en su trabajo, menos direccin desearn en su realizacin.

6.3. La rejilla (grid) gerencial.

Las investigaciones llevadas a cabo por Robert Blake y Jane Mounton (denotado por B-M)
revelan que los lderes que se orientan a las personas y tareas tienden de manera intensa a
obtener mayor productividad y satisfaccin de grupo que los que se preocupan menos por las
personas o las tareas. B-M disearon una rejilla (no se incluye en el resumen por las razones
expuestas en la Nota, ver pgina 497 del Hampton) que describe las posibles
combinaciones de inters por las personas y por la produccin y las suposiciones que
corresponden a las cinco posiciones de la rejilla.
Bsicamente, esta teora hace hincapi en que los dos estilos gerenciales (tarea, personas)
no se excluyen mutuamente. Los mejores lderes muestran un inters profundo y equilibrado
tanto por las personas como por las tareas.

7. Y EL LDER?

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt recomiendan que la eleccin del grado de

participacin de los subordinados en la toma de decisin se gue por tres factores:
a. Fuerzas de la situacin.
b. Fuerzas del subordinado.
c. Fuerzas del Gerente.

En el caso de las situaciones, el grado de claridad y estructuracin de una tarea y el

ambiente estable parecan tener importancia al determinar qu patrn de direccin
funcionar bien. En el caso de los subordinados su sitio de control y la estimacin de su
capacidad por ellos mismo desempean un papel central. Si se quiere decidir de modo
inteligente si hay que ser participativos o directivos, se requiere cierta sensibilidad ante estos
atributos del hombre y de la tarea.
Sin embargo, es importante tener siempre presente que el gerente no es una mquina
racional, o sea, no siempre captar cul es la mejor medida para apoyar la tarea y las
personas. Pero, lo que los directivos pueden hacer es ampliar la teora o modelo que utilizan
e incluir a los subordinados y las situaciones con un poco de introspeccin sobre sus
preferencias y experiencia personal respecto al liderazgo.

40
ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 13: Comunicacin
1. NECESIDADES DE INFORMACIN.

La comunicacin es el proceso por el que los miembros de una organizacin se transmiten

informacin e interpretan su significado.

Informacin Tcnica: Coordinacin-

Qu hacer, cmo Informacin:
hacerlo Quin trabaja con
Y cunto hacer quin.

DESEMPEO DEL
EMPLEADO EN
EL TRABAJO

Informacin
motivacional y
actitudinal:
Estmulo

Los resultados de investigaciones confirman la creencia general de que la investigacin

verdica y pertinente mejora la toma de decisiones y otras clases de actividades de los
individuos y grupos, a menos que llegue en cantidades abrumadoras. Es por ello que todos
los empleados, entre ellos los gerentes, requieren informacin apropiada para la coordinacin
tcnica y los aspectos motivacionales y actitudes de trabajo (ver la figura).

2. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.

Un modelo de informacin de una empresa basada en tres proposiciones demostradas en

laboratorio son:
a. La tarea determina las necesidades del procesamiento de informacin.
b. La estructura moldea el sistema de comunicacin, y
c. Un buen ajuste entre los dos mejora la eficacia.
Es por ello que se afirma que La eficacia de la comunicacin mejora al adaptar el sistema de
informacin de la organizacin a las necesidades de procesamiento de esa misma
informacin.
En general, una mayor incertidumbre, complejidad e interdependencia intensifican las
necesidades del procesamiento de informacin en una empresa. Tambin confirman la
suposicin de que las organizaciones prsperas, por medio de un diseo organizacional
adecuado y buenos mecanismos de coordinacin, ofrecen sistemas organizacionales de
comunicacin que atienden a las necesidades del procesamiento de informacin. As pues,
que es que los gerentes de transforman en los arquitectos de las redes o estructuras de la
comunicacin organizacional. Las disean o redisean de modo que los miembros de la
organizacin interacten y se comuniquen entre s segn se necesite para efectuarse trabajo.
Cuanto ms facilite la estructura el procesamiento de informacin, ms contribuir a la
eficacia.

3. COMUNICACIN HACIA ARRIBA, HACIA ABAJO Y LATERAL.

Dentro del sistema diseado de la comunicacin los gerentes suelen pasar la mayor parte de
de su jornada laboral en interaccin con otros: supervisores, subordinados y con miembros
de otro departamentos u organizaciones.
Estudios indican que la distribucin del tiempo de comunicacin entre las varias relaciones
del gerente, varan segn el puesto de ste.
3.1. Comunicacin hacia arriba.

41
El tipo de informacin que se comunica hacia arriba est destinada algunas veces a la toma
de decisiones. Los subordinados transmiten informacin sobre el avance y los problemas a
sus superiores, para que stos decidan qu hacer. Pero a menudo la informacin necesaria se
corrige o no se transmiten absoluto. Algunas condiciones que impiden una correcta
comunicacin son:
a. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial.
b. Las diferencias de status y poder entre los superiores y los subordinados.
c. Los subordinados no confan en sus superiores.
d. Pensamiento de grupo. (captulo X).
e. Los superiores manifiestan el deseo de no ser informados.
f. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.
Adems existen directivos que oprimen o humillan a sus subalternos, provocando que estos
escondan informacin para no ser reprendidos.

3.2. Comunicacin hacia Abajo.

El tipo de informacin que se transmite hacia abajo a menudo guarda relacin con la
direccin y el control del desempeo, informacin sobre las reglas, polticas, beneficios y
otros asuntos. Muchas veces los subalternos se quejan por que no se les brinda toda la
informacin que poseen los superiores y que ellos necesitan. Posible fuente de ello son:
a. Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los subalternos de contar
con la informacin que los instruir y esclarecer sus papeles.
b. Los superiores no transmiten informacin a los subordinados, y esto lo hacen en
forma consciente o inconsciente para que estn menos informados y, por lo mismo,
sean dependientes.
c. Los superiores no confan en sus subordinados.
d. Los superiores se reservan la informacin que, a su juicio, podra distraer a los
subordinados de la obtencin de objetivos importantes.

3.3. Comunicacin lateral y diagonal.

La comunicacin entre lneas departamentales a menudo suministra informacin que sirve

para coordinar y resolver problemas. La comunicacin lateral se da entre personas de igual
categora o rango dentro de la organizacin, mientras que la comunicacin diagonal se
refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos.
Leonard Sayles afirma que las comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los
gerentes por las siguientes razones:
a. Requieren relaciones entre grupos.
b. Son irregulares.
c. Interfieren con las rutinas.
d. Los nmeros de contacto son muy grandes.
e. Rpidamente se tornan numerosas.
f. A menudo es ambigua la relacin que se requiere.
g. La administracin sigue contratando a otros especialistas.

4. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN.

El hecho de contar con un buen diseo organizacional y con adecuados mecanismos de

coordinacin no garantiza la eliminacin de las dificultades que impiden la comunicacin
hacia arriba, hacia abajo y lateral de la organizacin.
Estudios han determinado que la comunicacin no escrita es siempre la ms eficaz, en otras
palabras, la informacin actual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la
conversacin.
Aunque la estructura organizacional bien diseada puede facilitar la comunicacin, hablada o
escrita, entre quienes la necesitan, la eficacia con que se comunican depende del proceso y
la estructura de la comunicacin.

4.1. Un Modelo.

Un modelo bsico que muestra el proceso de la comunicacin es el que se refiere a:

42
 el emisor parte con un significado, que lo cifra y enva el mensaje a travs de un canal.
Esa informacin llegar a un receptor quien proceder a descifrar ese mensaje para obtener
la compresin del

EMISOR TRANSMISOR RECEPTOR

Significado Cifrado Mensaje Canal Descifrado Comprensin

Luego el proceso entra en otro ciclo, si es que llegase a existir Retroalimentacin, o sea,
cuando el receptor pasa a ser el emisor luego de haber comprendido el mensaje inicial.

4.2. Dos clases de Comunicacin.

Puede trazarse una distincin til entre dos clases de comunicacin: la eficaz y la buena. La
comunicacin Eficaz se logra cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados, en
ella el objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La Buena
comunicacin se efecta cuando la compresin del receptor coincide con el significado que el
emisor desea transmitirle, el ella la compresin es lo que se alcanza, pero ello no implica que
se logr lo que se propuso el emisor.
Es as como una comunicacin eficaz se basar en parte a una buena comunicacin. Cuanto
menos se entienda, menos posibilidades habr que el receptor acepte lo que desea el emisor.

5. ALGUNAS BARRERAS DE LA COMPRESIN.

Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue ntegro a la mente del receptor,
debe cruzar una serie de obstculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de
la transmisin y en el receptor. Y la retroalimentacin, en caso de que se intente, afronta las
mismas barreras.

5.1. Barreras en la Fuente.

El emisor codifica o cifra el significado en un mensaje que no transmite con claridad el

mensaje deseado. Las barreras que puede haber en la fuente son del tipo:
a. falta de claridad.
b. Multiplicidad de fuentes contrarias.
c. Mensajes no deseados.

5.2. Barreras en la transmisin.

La transmisin de un proceso peligroso, en particular cuando el mensaje debe pasar por

intermediarios, ya que el contenido que posea e un inicio va perdiendo significado a medida
que pasa de manos en manos.

5.3. Barreras en el receptor.

Entre las muchas diferencias de los oyentes se encuentran:

a. Desatencin.
b. Evaluacin prematura.
c. Respuesta a factores insignificantes.
d. Preparacin de la propia respuesta en vez de escuchar.
e. Interpretacin errnea.

5.4. Barreras en la Retroalimentacin.

No siempre hay retroalimentacin en la comunicacin. Es un paso adicional que puede o no

estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicacin se produce en un solo
sentido; cuando se suministra, ella se produce en dos direcciones.
Cuando ocurre la retroalimentacin es ms exacta la comunicacin y favorece a confianza en
s mismo por parte de los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentacin rara vez
garantiza una comunicacin eficaz. En la retroalimentacin, el receptor se convierte en

43
emisor y con ellos queda sujeto a todos los problemas del un emisor. Ms an cuando el
nuevo mensaje que enva esta sujeto a los problemas de transmisin y recepcin.

6. LO QUE PUEDEN HACER LOS EMISORES.

Un problema fundamental en la comunicacin interpersonal consiste en que los receptores

adopten una actitud defensiva. Cuando recibimos informacin que amenaza nuestra
autoimagen, tendemos a reaccionar de la misma manera para defendernos en contra de la
amenaza y mantener un autoimagen que apoye nuestra autoestimacin.
Los psiclogos han identificado algunos mecanismos de defensa con los cuales el hombre
procura evitar que daen su autoestimacin. Entre ellos encontramos:
a. Racionalizacin: Significa encontrar o inventar justificaciones para la conducta
que en el inconsciente se juzga injustificada.
b. Proyeccin: significa atribuir a otros pensamientos y sentimientos que
inconscientemente tenemos o pensamos tener, pero que no podemos aceptar de
modo consciente.
c. Negacin: significa insistir en que no sentimos no pensamos en
sentimientos o ideas que nos son inaceptables.
d. Formacin Reactiva: defendemos y hacemos lo contrario de lo que queremos pero
juzgamos inaceptable.

Estos mecanismos operan sin que el sujeto est consciente de ellos y con desencadenados al
sentirse amenazado, pero a menudo sin que se percate de ellos.
Para conseguir una buena comunicacin es preciso tener en cuenta las caractersticas
mencionadas.
Pese a que existen diferencias de personas en personas y de grupos en grupos, se han
descubierto varias caractersticas de la comunicacin que suelen constituir una amenaza y
provocar los mecanismos de defensa. Es as que se busca hacer la diferencia entre ellos, las
que implicarn cmo reducir la emisin de mensajes amenazadores y aumentar los que
representen una menor amenaza.

6.1. De la evaluacin a la descripcin.

Cuando se hallan frente a una larga lista de crticas, los subordinados tienden a recordar
slo las primeras. Casi nunca escuchan las dems pues estn muy ocupados inventando
argumentos para rechazar las primeras crticas que les hacen
La comunicacin que incluye desde las acusaciones explcitas hasta los juicios implcitos hace
que el receptor se sienta medido conforme al criterio valorativo del emisor.
Una comunicacin que describe o solicita informacin pero no evala resulta menos
amenazadora.

6.2. De la orientacin al control a la orientacin a los problemas.

En todo intento por cambiar a otro est implcita la suposicin del agente del cambio de que
esa persona es inadecuada la percepcin del subconsciente de esto por parte del receptor
amenaza la autoestimacin y origina defensa.
Las comunicaciones de los emisores que estn orientadas a los problemas no conllevan la
suposicin implcita de la inadecuacin del emisor. Por el contrario, procuran nicamente
definir un problema mutuo.
Las prcticas como la administracin por objetivos exigen que el emisor-superior participe en
este proceso de definicin y solucin del problema y no slo imponer una direccin
preconcebida y conseguir la obediencia.

6.3. De la estrategia a la espontaneidad.

Cuando los emisores ven a los receptores como objetos que pueden ser manipulados para
alcanzar algn resultado, suele ser captado por el receptor quien se sentir amenazado por
el rol que desempear al ser manipulado; puede sentirse impulsado a defenderse de la
amenaza que contra su estimacin produce esta imagen poco positiva.
Las comunicaciones no percibidas por el receptor como estratgicas o manipulativas
ocasionan una actitud menos defensiva.

44
6.4. De la neutralidad a la empata.

A veces la neutralidad da la impresin de ser indiferente o reflejar una falta de inters.

Cuando las comunicaciones dan a entender que no se tiene afecto ni inters por el emisor
sino que se le otorga un reconocimiento impersonal, es ms probable que surja una actitud
defensiva.
Las comunicaciones cuando son empticas no representas amenaza alguna.

6.5. De la superioridad a la igualdad.

Cuando un emisor transmite un sentido de superioridad al receptor, ver amenazada la

autoestimacin de este ltimo. Cuando se transmite un sentido de igualdad, hay menos
probabilidades de que surja la defensa.
Cuando los receptores se dan cuenta de que se les respeta, se le s tiene confianza y se les
aprecia como socios (cosa que se manifiesta en este enfoque), tienden menos a sentirse
amenazados.

6.6. De la certidumbre al provisionalismo.

Cuando un emisor expresa autoritariamente una verdad para que la acepte el receptor, se
supone que ste conoce menos que l y necesita direccin. El receptor es menos adecuado.
Lo que podra amenazar la autoestimacin y desencadenar un actitud de defensa. Pero si el
mensaje del emisor implica que la asercin es tentativa o provisional (por ejemplo, que
existe una actitud de exploracin ms que de enseanza), al receptor se le invita
implcitamente a ser un socio de igual dignidad en la bsqueda de una buena solucin.

7. LO QUE PUEDEN HACER LOS RECEPTORES.

Carl R. Rogers, seala que La comunicacin real se da cuando escuchamos y

comprendemos. Lo que esto significa es escuchar de modo que veamos la idea y actitudes
expresadas desde el otro punto de vista, para sentir como el otro, para adoptar su marco de
referencia en relacin con aquello de lo que est hablando. Si los receptores la logran,
crecen las probabilidades de que su comprensin coincida con el significado que desea
transmitir el emisor.

7.1. Un problema fundamental.

A menudo se afirma que la barrera ms importante de la comunicacin bajo control del

receptor es la tendencia a evaluar. Lo que sucede es que el receptor responde al mensaje y
al emisor con juicio de aprobacin o desaprobacin. Al imponer su punto de vista bloquean la
posibilidad de captar el del emisor no comprendiendo lo que mensaje significa para el emisor,
por tanto al ignorar la intencin y el significado que el emisor da a su mensaje, hacen
interferencias y suposiciones sobre ambas cosas.

7.2. Reconocimiento de la propia actitud defensiva.

Otra manera en que los receptores pueden perfeccionar su habilidad de comunicacin es

reconocer sus propias tendencias a reaccionar de manera defensiva.
La gente aprende y crece en respuesta a una retroalimentacin exacta pero crtica. Aquellas
personas que pueden realizar ese crecimiento tienen con frecuencia las siguientes
caractersticas:
a. Reconocen sus propias tendencias defensivas.
b. Reconocen que sus errores no significan que sean entera o irremediablemente
incompetentes o sin valor.
c. Tienen suficiente autoestimacin para tolerar los errores que comenten.
d. Son capaces de reconocer sus errores.

A estas personas no los abruman los fracasos. Estn capacitadas para seguir efectuado el
trabajo constructivo y cultivando las relaciones con otros.

45
ADMINISTRACIN, HAMPTON
Capitulo 14: Conflicto, cambio y
desarrollo
Dinmica organizacional: El conflicto, el cambio y el desarrollo son normas que reflejan la
dinmica y evolucin de las organizaciones.
Los empleados son los que le dan vida a los planes y estructuras de la organizacin. Cuando
estos comienzan a cumplir sus roles, no es extrao que entren en conflicto.
De los conflictos provienen los cambios y los procesos para llevarlos a cabo.

Conflicto: Esta palabra se utiliza comnmente para designar: competencia, oposicin,

incompatibilidad, falta armona y disputas. Siendo la mayor parte de estos significados
situaciones desagradables.
La incompatibilidad y la irreconciliabilidad indican que no es posible una solucin
satisfactoria. El antagonismo y las pugnas denotan que el conflicto daa a algunas personas
o intereses.
La definicin mas tcnica de conflicto dice que es el proceso que comienza cuando una de
las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado a va a frustra alguno de sus intereses,
este conflicto puede darse entre 2 o mas personas, grupos, organizaciones, etc.
La frustracin desencadena un conflicto.
De una manera ms neutral el conflicto se puede concebir no intrnsicamente malo, sino un
fenmeno que puede tener efectos constructivos o destructivos segn la forma en que se
administre.

El proceso del conflicto:

1. El conflicto es causado por la frustracin por una o ambas partes
2. La parte frustrada interpreta o conceptualiza la situacin, crea una imagen subjetiva
de todo el asunto
3. La parte frustrada se conduce conforme a la conceptualizacion de la situacin. Se
dirigen a alguien para presentar los reclamos.
4. La otra parte reacciona
5. Los pasos anteriores producen un resultado, posibles soluciones

Fuentes de conflicto:

Diferencias y defectos de personalidad: La diferencia de personalidad por lo general

produce problemas entre los empleados. Las partes del conflicto suelen afirmar que alguna
deficiencia o rasgo negativo del otro desempea un papel central en la disputa. Este conflicto
genera una ruptura en la comunicacin y comprensin. Los que ven de afuera no le dan
mayor importancia.
La personalidad del individuo puede ser una fuente del conflicto organizacional.

Actividades de trabajo interdependientes: El flujo de trabajo seala la interdependencia

de las actividades laborales como una fuente del conflicto organizacional.
Problemas entre los trabajadores interdependientes.

Metas diferentes: En muchos casos hay individuos que cumplen bien los objetivos de sus
unidades organizacionales, los cuales entran en conflicto con otros precisamente porque
entre los objetivos existen tensiones reales o percibidas. Este tipo de resultados son una
consecuencia de la existencia de metas mltiples en la organizacin.

Recursos compartidos: Existen diversos recursos que deben ser compartidos en algunos
casos tales como el computador, el espacio de una oficina, entre otros. Estos y otros recursos
pueden ser la fuente del conflicto.

Diferencias de informacin y percepcin: Los gerentes en distintos niveles de la

jerarqua tienden a poseer informacin diferente y a ver las cosas de modo distinto.

46
Por ejemplo los que se hallan en niveles mas altos pueden basar sus decisiones en
informacin financiera, esta decisin puede parecer extraa para los de niveles mas bajos,
que solo ven su efecto en sus actividades laborales inmediatas.
Estas diferencias de informacin y percepcin provienen de las divergencias en los papeles y
responsabilidades, estando adems relacionados con las diferencias de los objetivos

Consecuencia del conflicto

El conflicto puede ocasionar consecuencias negativas y positivas

Efectos negativos: Algunas veces los que experimentan el conflicto experimentan una
corriente de sentimientos de malestar, antagonismo y hostilidad. Dichos sentimientos pueden
liberar repentinamente mucha energa que se moviliza para la lucha o la huida. Los intensos
sentimientos negativos pueden originar una ruptura de la relacin, el conflicto se expande
mas all del problema inicial, no se moviliza para una solucin constructiva del problema,
sino para la guerra. Esta dinmica destructiva del conflicto quita energa al logro de los
objetivos organizacionales. Se distorsiona el flujo de la comunicacin e informacin.

Efectos Positivos:
Incluyen una mayor comprensin de los problemas, la movilizacin de los recursos y
energas de las partes, el esclarecimiento de las soluciones contrarias y la bsqueda creativa
de opciones, asi como una mejor capacidad para trabajar juntos en el futuro.
Varios estudios sealan que los grupos en que los participantes tienen intereses diversos,
expresan hechos divergentes y someten sus ideas a la crtica, suelen llegar a soluciones ms
abundantes y satisfactorias.
Confrontar y discutir las discrepancias pone a prueba los fundamentos de las suposiciones,
argumentos y sistema de trabajo.
El conflicto determina el valor de las ideas. Discutir los desacuerdos en las organizaciones
puede, en su funcin de analizar ideas, asemejarse a la funcin del interrogatorio riguroso en
un tribunal.
El hecho de que el conflicto pueda generar una mezcla de resultados buenos y malos produce
una ambivalencia ante el conflicto.

Administracin del conflicto

Existen 4 formas definidas de afrontar el conflicto:

Suavizacin: Otra manera de manejar el conflicto consiste en vertir aceite en las aguas
agitadas y suavizarlas, esta idea de calmar el conflicto, rara vez solucionan los problemas
generadores del conflicto, adems aumenta la frecuencia con que se presentan y empeoran
cuando no se toma medida alguna. Las organizaciones menos eficientes son precisamente
aquellas que tienen una tendencia a suavizar el conflicto.
La aversin ante la perturbacin psquica que provoca el conflicto impulsa a los gerentes a
suavizar las cosas con tcnicas como restarle importancia al asunto, negar que existe un
problema o tratarlo superficialmente, a la vez que se mantiene una atmsfera de convivencia
pacfica.

Dominio: El dominio es algo que todo el mundo conoce. Puede ser el simple ejercicio del
poder, y tal vez produzca mucho mas malestar en una sociedad con poca distancia de poder,
que en una con gran distancia de poder.
En el dominio, una parte impone su solucin preferida porque tiene la facultad de hacerlo y
opta por ejercerlo.
La deficiencia del dominio es que el dominado no obtenga nada y se moleste. Quiz la
resolucin haya sido rpida pero poco satisfactoria.

Compromiso: El compromiso significa que cada parte renuncia en cierta medida a lo que
deseaba originalmente, todos se conforman con menos con tal de resolver el conflicto. El
compromiso puede producir soluciones que satisfacen, es decir que satisfacen cierto grado
del inters original suficiente para pasar a otras cosas. Pero como no satisface plenamente
los intereses de ambas partes, el compromiso no tiene mucho prestigio para solucionar el
conflicto.

47
Solucin integradora de problemas: Las ideas de Mary Parker Follet fueron las
precursoras de la creacin de este mtodo. ste mtodo no requiere una negociacin de
posiciones, en la cual cada parte se adhiere a un aposicin, trata de imponerlo al otro y
puede llegar a un compromiso, por el contrario, requiere encontrar una solucin que
satisfaga por completo los intereses de las partes.

Este enfoque basado en la solucin de problemas consta de 3 pasos:

1. Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes.

2. Buscar opciones e identificar las consecuencias que tienen para las 2 partes.
3. Identificar la alternativa que sea ms satisfactoria.

Una solucin eficaz de los problemas se basa en un intercambio objetivo de informacin

verdica, requiere una redefinicin flexible y creativa de las cuestiones, tambin exige
confianza. Las partes deben estar seguras de que la informacin verdica y la flexibilidad no
se usarn para sacar provecho en la negociacin.

Una perspectiva contempornea

Kenneth W. Thomas reconoce 2 dimensiones a lo largo de las cuales pueden

localizarse los modos de resolucin del conflicto y el resultado de l; a stas las
llam: Distributiva e Integrativa.

ste mtodo muestra 5 orientaciones en la administracin del conflicto, graficadas segn el

deseo de las partes de satisfacer su inters propio y el del otro.

Los ejes vertical y horizontal del modelo permiten clasificar la orientacin de una de las
partes en determinado conflicto.
Las partes que no son asertivas ni cooperativas tienden a evitar y posiblemente a suavizar el
problema, una partye asertiva pero no cooperativa tratar de dominar. Las partes que se
hallan en una posicin intermedio de los ejes pueden compartir o llegar a un compromiso.

Competitivo Colaborativo
(dominio) (integracin)

Participacin
(compromiso)

Evitativo Acomodaticio
(descuido) (condescendiente)

48
Cambio Organizacional

Una suposicin comn entre los tericos de la administracin es que las condiciones dentro y
fuera de las organizaciones estn cambiando de manera rpida y profunda. En el exterior
factores como las condiciones econmicas, la disponibilidad y costo de los materiales,
normas gubernamentales entre otos, estn cambiando con gran rapidez.
En el interior de las organizaciones los empleados estn cambiando, poseen nivel de
educacin ms elevado, cuestionan la autoridad, plantean las cuestiones de la justicia y
sensibilidad de las decisiones y acciones gerenciales, hacen valer sus derechos; en otras
palabras tratan de mejorar la calidad de su vida laboral.

Implicacin a los gerentes:

No est comprobado en forma definitiva si el ambiente y los empleados de todas las
organizaciones estn cambiando al mismo ritmo o si realmente estn cambiando en
absoluto.
Pero condiciones como los avances tecnolgicos, normas gubernamentales entre otros
indican que es un patrn verdadero.
Convencidos de que estos cambios percibidos existen, se llega a la necesidad general de
realizar una transicin: los sistemas administrativos deben dejar de ser burocrticos y
convertirse en adhocrticos.
Segn Rosabeth Moss Kauter el movimiento del cambio organizacional lo encabezan los
maestros del cambio: aquellas personas y empresas que cultivan el arte de prever la
necesidad y de presidir el cambio productivo.
El incremento de la frecuencia y diversidad del cambio significa que los gerentes han de
adquirir mayor dominio en el arte de planear e introducir el cambio. Necesitan entender el
proceso del cambio y las estrategias alternativas de que se dispone para dirigirlo.
La mayor parte de las compaas o divisiones de las grandes corporaciones se percatan de
introducir cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al ao y realizar
cambios importantes cada 4 o 5 aos.

El proceso del cambio

Descubrir el
vacio entre el Diagnosticar el Planear el Implantar Evaluar
objetivo y el problema cambio
desempeo

Resistencia al cambio

Dos investigadores John Kotter y Leonard Schlesinger, se centran en 4 causas comunes de la

resistencia:

1.-Intereses personales (ej. perder el poder en la toma de decisiones)

2.-Malos entendidos y falta de confianza (rechazar una decisin sin conocerla).
3.-Valoraciones diferentes.
4.-Poca tolerancia al cambio (ocasiones en que la gente se resiste al cambio porque este
constituye una amenaza en contra de sus hbitos y relaciones actuales).

Desde luego, la resistencia que proviene de cualquiera de las causas antes mencionadas
aparece encubierta en diversas formas por personas imaginativas y elocuentes.

49
Reconocer que la resistencia no siempre se presenta en un paquete que especfica las
verdaderas causas no necesariamente desemboca en el cinismo o en una suspicacia
exagerada.
Un examen ms profundo a la resistencia podra revelar objeciones poco convincentes contra
los cambios, pero tambin algunas importantes.
Los cambios no siempre son deseados, de hecho lo mejor que podra ocurrirle a uno mal
planeado ser encontrarse con una resistencia firme. Las personas que se resisten
merecern la aprobacin por impedir los cambios que ofrecen desventajas excesivas.
Sea como sea la resistencia debe verse como un hecho il que puede dar origen a otros
igualmente tiles, y no debe considerarse un obstculo intrnsicamente negativo que debe
quitarse de en medio o superarse cuanto antes.

Estrategias para vencer la resistencia

Educacin + comunicacin: consisten en como lo dicen su propio nombre, educar a

las personas y entregarls la informacin necesaria c/r al cambio.

Participacin + compromiso personal: consiste en hacer participes a los empleados

del cambio y lograr que se comprometan con este.

Facilitacin + apoyo: lograr que las personas se sientan integradas y apoyadas ante
el cambio.

Negociacin + acuerdo: se refiere a la negociacin tendente a conseguir una especie

de contrato.

Manipulacin + cooptacin: la manipulacin denota el empleo de tctica para influir

en la gente (disimular o presentar una descripcin falsa del cambio y sus
consecuencias).
La cooptacin es una tctica especfica y consiste en darle un papel en la planeacin
o realizacin del cambio, logrando as que un opositor se convierta en una persona
que desea que el cambio se lleve a cabo.

La coercin: designa el uso del poder para exigir la aceptacin del cambio.

1. En concreto hay que tener en cuenta 4 variables situacionales de suma

importancia: el grado y tipo de resistencia que se prev.
2. La posicin de los partidarios del cambio frente a los opositores.
3. El lugar que ocupan los datos pertinentes para disear el cambio y la energa
que se necesita para ponerlo en prctica.

Desarrollo organizacional

Su finalidad es mejorar el conocimiento de estos problemas y temas conductuales,

identificar las habilidades que los gerentes deben aprender y ayudarles a adquirirlas y
utilizarlas para mejorar la eficiencia organizacional y el bienestar del ser humano.
Las organizaciones necesitan desarrollar respuestas rpidas ante los ambientes
cambiantes y medios adecuados de resolver el conflicto. Para hacerlo deben ayudar a los
lderes y miembros a establecer relaciones de cooperacin, lograr un desempeo de alto
nivel y solucionar los conflictos. El principio fundamental del desarrollo organizacional es
que se requiere una renovacin constante de la empresa para hacerla ms productiva y
satisfactoria.

Tcnicas del desarrollo organizacional

-formacin de equipos
-reuniones de confrontacin
-encuestas y retroalimentacin
-laboratorios de capacitacin.

50
 Anatoma de la
Empresa, JOHANSEN
Captulos:
Cap. 1: La organizacin y el administrador ...... 52
Cap. 2: Que es una organizacin?...................... 56

51
ANATOMIA DE LA EMPRESA, JOHANSEN
Capitulo 1: La organizacin y el
administrador
Organizacin: Posee dos significados uno como sustantivo y otro como verbo

Como sustantivo: Se refiere a la entidad sujeto de la administracin. Es lo que muchos

llaman sistema social: un conjunto de individuos que desarrollan ciertos roles
particulares que a travs de su interaccin busca alcanzar objetivos comunes.

Como verbo: Forma parte de la actividad de la administracin. Consiste en ordenar de una

manera particular los elementos que comprende la organizacin. Y se realiza a travs
de la estructuracin de un modelo particular de autoridad jerrquica y de divisin del
trabajo o especializacin.

TEORIA DE LA ORGANIZACIN: Pretende explicar el fenmeno de la estructura social y

trata de describir y predecir la conducta de ese organismo social.
El ordenamiento de los diferentes roles y funciones que se desarrollan dentro del sistema
social no es algo artificial, si no una caracterstica natural, algo inherente al sistema.
Pero el hombre puede modificar dicha organizacin, formalizando ciertos modelos
particulares de relaciones y jerarquas entre las distintas funciones o reglas
denominado organizacin formal

Toda accin administrativa debe considerar a la organizacin porque esta ltima

es el objeto de la primera

Funcin del administrador: dirigir el sistema y conducirlo hacia el logro de esos objetivos
en forma eficaz y eficiente, de acuerdo con los recursos materiales humanos e
informacin que posee.

LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS: Existen dos corrientes de pensamiento administrativo:

el pensamiento tradicional y la escuela decisional.
Deben describir y explicar la conducta del administrador. Su conducta particular que lo hace
diferente a la de otros, o la conducta que es similar para un gerente, un capataz, un
entrenador de ftbol etc.

De acuerdo a Fayol lo que caracteriza a esta accin administrativa es un proceso en el cual

existen diferentes etapas como son:

1) Prever (planificar)
2) Organizar
3) coordinar
4) Mandar y
5) Controlar

Escuela tradicional o de proceso: Presenta una serie de afirmaciones, conocidas con el

nombre de principios de administracin. En general se distinguen 3 caminos
principales en que los participantes de esta lnea de pensamiento utilizan el trmino.

1) A veces posee una connotacin descriptiva ya que establece la existencia de

ciertas caractersticas organizacionales.

52
 2) Otras veces (las menos) pueden expresar relaciones entre variables de la
organizacin.

3) Finalmente en su uso ms corriente el trmino posee un carcter

NORMATIVO: es una gua para la accin administrativa.

Obs: no creemos que estos principios constituyen un elemento central en la teora

administrativa porque aunque los dos ltimos principios plantean lneas de accin
pueden ser considerados como mecanismos que aportan (no constituyen) esa
teora.

DECISIONES ADMINISTRATIVAS: La posicin que se opone a la teora tradicional es

aquella que seala que administrar es tomar decisiones, decisiones que afectan la conducta
de un grupo humano con el fin de alcanzar los objetivos que ese grupo ha establecido. La
toma de decisiones es un proceso en el que intervienen etapas como:

1) Formulacin del problema.

2) Fijacin de criterios de decisin
3) Bsqueda de alternativas
4) Eleccin de una de ellas

Un miembro de una organizacin(o sistema social) mas que un instrumento o u agente

autnomo de emociones y aspiraciones, es un tomador de decisiones y un solucionador de
problemas.

El medio que rodea a un ejecutivo (tomador de decisiones) puede ser observada con un
conjunto de premisas sobre las cuales se basan sus decisiones.

H.A SIMON distingue dos tipos de premisas decisionales:

1) Premisas basadas en hechos y datos, sujetos a controles empricos para establecer

su validez. Estas tienen que ver con la seleccin de medios, conocimiento completo
de las alternativas y de sus consecuencias.

2) Premisas de valor, que no se pueden prestar a este tipo de control y tienen que ver
con la seleccin de fines, funcin de utilidad u ordenamiento de preferencia.

En el proceso de bsqueda de premisas el ejecutivo se encuentra con todo tipo de

limitaciones que reducen la calidad y cantidad de estas..
SIMON cataloga estas limitaciones en 3 categoras:

1) La destreza, los hbitos, los reflejos
determinan la actuacin del individuo y
2) Las motivaciones, valores y lealtad
relaciones humanas)
3) El conocimiento bsico y la informacin
que son ms o menos inconcientes y que
la decisin que le precede.
del individuo(preocupacin del enfoque de
disponible.

El ejecutivo no busca una decisin optima (en el sentido econmico) si no simplemente una
satisfactoria. El no es un hombre optimizante si no un hombre satisfaciente.
El crecimiento de la decisin es, justamente, la interaccin entre las diferentes funciones de
la empresa, para alcanzar la eleccin final. Como son: procesamiento de informaciones,
decisiones parciales, laterales o complementarias, modificaciones etc. Constituyen los
objetivos parciales de la accin de las diferentes unidades administrativas.

W.J.GORE define el proceso decisional como: UN MODELO DE INTERACCIONES ENTRE

LOS INDIVIDUOS, a travs del cual se desarrolla y se mantiene al grupo social que
sostiene una actividad colectiva efectiva.

53
Desde este punto de vista la organizacin es pues una colacin de unidades decisionales
sujetas las restricciones de los procesos de resolucin de problemas.

1)La Teora Decisional: Abstrae las decisiones administrativas como el hecho que une
la accin de todos los administradores (sea cual se el sistema social particular que dirigen).

2)La Teora Tradicional: Abstrae el acto administrativo que consiste en decisiones en

relacin a la planificacin, en relacin a la organizacin, en relacin a la direccin o mando y
finalmente, en decisiones de control.

OBS:
1) Habla de decisiones administrativas en general.
2) Parece clasificar (las decisiones adm. En gral.) en categoras particulares.

LA ORGANIZACIN Y EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

1) Segn nuestra opinin, un ejecutivo, un administrador de una organizacin debe conocer

las caractersticas de esta, si desea conducir hacia la consecucin de sus objetivos.

T.Levitt piensa que el ejecutivo es un personaje difcilmente transferible, es decir que un

gerente que ha tenido xito en la direccin de una empresa al cambiarse a la gerencia de
otra empresa bien puede-y en la mayora de los casos sucede segn levitt FRACASAR, y
para levitt lo caracterstico de una profesin es su transferibilidad

La Replica que en ese articulo se hacia a la posicin de levitt era:

b) En la medida que el objeto del profesional sea un ser humano(o un grupo de

estos), existir una relacin entre el profesional y su objeto.

c) Objeto del profesional es el campo en que el profesional va a actuar y para

el cual esta preparado o conoce los procedimientos (La empresa para el
ejecutivo).

d) El cliente es el que genera o aporta el problema (del ejecutivo, es el

directorio o el o los propietarios que desean una direccin de la empresa).

e) El objeto de la profesin, puede alcanzar un alto grado de complejidad.

Definiendo la complejidad como:

1) La interaccin entre el profesional y su objeto.

2) La interaccin entre el profesional y su cliente.

f) De acuerdo a esta complejidad podemos sealar que el ejecutivo se

encuentra quizs en uno de los lugares ms altos de esa jerarqua.

- la relacin entre el profesional con su objeto altamente complejo resulta, desde

luego, en un sistema social mucho mas complejo

g) La relacin profesional-cliente (supongamos directorio) tenemos un sistema

complejo aunque de un grado menor que el sistema Prof.-objeto

h) Cuando exigimos trasferibilidad al ejecutivo queremos decir que-debe

adaptarse a dos nuevos sistemas:
- profesional-objeto
- profesional-cliente
Siendo estos sistemas altamente complejos la probabilidad de xito en esto
puede ser dudosa. De ah que la claves de su xito no esta en la habilidad
para desarrollar ciertas tcnicas
Si no su habilidad para manejar la complejidad.

54
Requisitos centrales del ejecutivo: Capacidad de liderazgo, adaptabilidad, facilidad para
establecer comunicaciones, estilo de mando adecuado etc.

El problema de la complejidad

El comportamiento total de la organizaciones y el de sus subsistemas es propio de cada una

en particular y por lo tanto las consecuencias de esas conductas tambin con casos
especiales unas de otras.
Estamos frente al problema de la complejidad extrema de los dos sistemas sociales, que
hace que no solo uno se a diferente de otro si no que diferente a lo que fue ayer.
Una caracterstica de las clasificaciones es que mientras ms se alejan del individuo
particular mas especies de objetos abarcan, pero van perdiendo sus caractersticas
particulares y distintivas y habla muy poco de ellos.

Reduciendo la complejidad

Creemos que la teora no es un mito nuestra intencin es tratar de descubrirla y con eso
continuamos.
Decamos que la organizaron son sistemas sociales Mas aun son sistemas abiertos, es
decir, un conjunto de partes que no solo interactan entre si, si no tambin que interactan
con su medio intercambiando energa y/o informaciones.
Porque los sistemas dinmicos abiertos poseen un conjunto de caractersticas propias que
son comunes a todos los representantes individuales de este genero, sena empresas,
bosques animales, hombres etc.
Y nos pueden permitir reducir la variabilidad entre una empresa y otra (sistema social y
otro).
Y el conocimiento de esas variables fundamentales lo que debe poseer un ejecutivo para
dirigir con el mismo xito un sistema u otro.
Si se reconocen la existencia de
- Un Sist. Dinmico abierto
- Sobre el ponemos un sistema formal
- Y que del grado de ajuste de ellos aparece un Sist. Informal, estaremos en condiciones de
ir descubriendo las caractersticas bsicas y similares del comportamiento de la org. como
una totalidad.

ARGUMENTO PARA ENCONTRAR UNA TEO.GRAL.DE LA ORGANIZACION

- Posee caract sistmicas que son comunes a las org y sist dinmicos
abiertos.
- Caractersticas como:
-objeto bsico comn, diferenciacin progresiva,
equifinalidad, autocontrol, autoorganizacin y autonoma,
tamao optimo, jerarqua, idioma o lenguaje propio etc.

La existencia de ella (teo. gral. de la org.): Es importante para el administrador o

ejecutivo profesional porque le entrega los mecanismos necesarios para comprender, prever
y modificar la conducta de la empresa.

55
ANATOMIA DE LA EMPRESA, JOHANSEN
Capitulo 2: Que es una organizacin?
Diferentes autores han buscado definir el concepto de organizacin algunos de ellos son:

Wieser: Es un principio que no puede ser referido ni a la materia ni a la fuerza, que es en si

mismo una magnitud independiente (ni energa, ni sustancia) que se expresa por la medida
de orden de un sistema.

H. Maturana y F. Varela: Organizacin es interaccin y relaciones entre las partes

componentes de una totalidad.

J. H. Monane: Plantea un concepto ciberntico de organizacin. Tiene que ver con la

interrelacin, el grado del impacto de la accin de un componente sobre la accin de los
otros componentes.
Por ejemplo la familia es un sist. Con una alta organizacin y sus componentes son
fuertemente interdependientes. Lo que uno hace es fundamental para los otros.

R. Ashby: El aspecto central del concepto organizacional se encuentra en la idea de

condicionalidad.
Las relaciones entre dos entidades Ay B llegan a estar condicionadas por el valor o estado de
C y estamos presentes ante uno de los componentes de la organizacin.
Segn Ashby una organizacin requiere de 3 elementos bsicos:

a) Condicionalidad entre algunas o todas sus partes

b) Comunicacin (o interaccin) entre ellas
c) Existencia de restricciones entre posibles comunicaciones entre las
partes.

Etzioni: Seala que las organizaciones son unidades sociales(o agrupaciones humanas)
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos

a) La divisin de l trabajo, del poder, de las responsabilidades de la comunicacin,

divisiones que son planteadas.

b) La presencia de una o ms centros de poder que controlan los esfuerzos de la

organizacin y los dirigen hacia sus fines.

c) Sustitucin de personal.

Obs.: para el las tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familia no son
organizaciones.

T. Caplow: Es un sistema que posee una identidad colectiva inequvoca, una exacta nomina
de sus miembros, un programa de actividades y procedimientos para reemplazar a sus
miembros.

En ella se incluyen- La familia, un partido poltico, una cuadrilla de trabajo, un gobierno

una iglesia un ejrcito etc.

Pero no se incluyen- Grupos tnicos= porque no poseen programas

Clases sociales= porque su identidad colectiva no es
inequvoca
y la nomina de sus miembros no es exacta.
Las pandillas o grupos de juego= porque no poseen una

56
 Identidad colectiva.
Etc.

V. A. Thompson: Es una integracin altamente racionalizada e impersonal, de un gran

numero de especialistas que cooperan para alcanzar algn objetivo especifico y enunciado, y
que cuenta con una jerarqua de autoridad altamente elaborada y la denomina burocracia.

E. W. Bakke: Un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas,

utilizando, trasformando y uniendo un conjunto especifico de individuos, materiales, capitales
ideas y recursos naturales en un todo nico.
Las caractersticas principales para una definicin mas especifica de organizacin social
particular son:

1) La carta de organizacin, o la imagen de la totalidad nica de la organizacin.

2) Los recursos bsicos, humanos, materiales , capital, ideas naturales utilizados en las
actividades organizacionales
3) Los procesos de actividad esenciales para llevar acabo la organizacin.
4) Los vnculos de la organizacin.

Pfiffner y Sherwood: Es el patrn de formas en que grandes cantidades de personas cara a

cara unas con otras, y dedicadas a un complejo de labores relacionadas unas con otras y
llevar a cabo fines en los que todos han convenido.

E.H. Schein: (como definicin de trabajo) sostiene que una organizacin es la coordinacin
racional de las actividades de un numero de personas para el logro de algn propsito u
objetivo explicito y comn, a travs de la decisin del trabajo y de funciones, y a travs de
una jerarqua de autoridad y responsabilidad. ESTO ES ORG.FORMAL.

Y La Organizacin Social La define como modelo de coordinacin que surgen

espontneamente o en forma implcita de la interaccin de las personas.

Organizacin Informal Modelos de coordinacin que surgen entre los miembros de una
organizacin formal que no se encuentran indicados en el diseo de su estructura.

Tambin redefine la organizacin en trminos sistmicos con caractersticas principales

como:

Primero La organizacin debe ser concebida como un sistema abierto.

Segundo La organizacin debe ser concebida como un sistema con mltiples propsitos.
Tercero La organizacin consiste en muchos subsistemas que se encuentran en
interaccin dinmica unos con otros.

Cuarto Los cambios en un subsistema probablemente afectaran la conducta de los otros

subsistemas.
Quinto El medio coloca demandas y restricciones de varias formas en la organizacin.
Sexto Los mltiples vnculos entre la organizacin y su medio hace difcil especificar las
fronteras de cualquier organizacin dada.

El Directorio: Como sistema posee subsistemas los que se encuentran en interaccin

dinmica entre ellos. Puede ser considerado un sistema abierto, social y complejo.

La Organizacin Total: Es un grupo de individuos que de acuerdo a sus objetivos se

estructura en tres niveles organizacionales: como sistema social y como sistema informal.
Cada uno de estos sistemas son, en una u otra medida, mecanismos necesarios para
mantener la viabilidad del sistema total (la org) permitindole as subsistir, crecer y
desarrollarse.

57
Sistema formal: En definitiva le da carcter de tal a la organizacin Det. la nomina se sus
integrantes, as como las diferentes normas de relacin de estos, internos y externamente.
Aqu las interacciones son reguladas y planificadas.

Sistema social: Aqu las interacciones estn dbilmente regulador.

Sistema informal: Son modelos de interacciones entre partes que son una mezcla de
individuos y de roles, y que tienden a desarrollarse como mecanismos que surgen por
problemas de ajuste entre los otros dos sistemas.

Organizacin Perfecta: Es aquella en que el sistema social se encuentra delimitado por un

sistema formal que aparece tomando todas las caractersticas, tanto de conducta como de
objetivos de los componentes del sistema social, y tendra como resultado la no
existencia del sistema informal.

58
El Sistema Empresa,
ILLANES
Captulos:
Cap. 1 ................................................................ 60

59
EL SISTEMA EMPRESA, ILLANES
Capitulo 1:
Las empresas han sido creadas y desarrolladas para satisfacer las necesidades (falta o
carencia de todo aquello que se requiere para conservacin y desarrollo de la vida) de los
hombres y las comunidades en que estos se organizan
Nec. bsicas o primarias: aspectos fundamentales de la vida (alimentacin, vestuario,
vivienda)
Nec. secundarias: adquiridas y fortalecidas en la medida en que se vive comunitariamente
(educacin, cultura, afiliacin.
Nec. Complementarias: de las anteriores necesidades, como el esparcimiento la recreacin y
el descanso.

Abraham Maslow, establece 5 tipos de necesidades:

1. Fisiolgicas (supervivencia, alimentarse, vestirse)
2. Seguridad (ya sea en el trabajo o en el ambiente que los rodea)
3. Sociales (necesidad de relacionarse con las personas)
4. Estima (relacionarse con personas en especial)
5. Autorrealizacin (cumplir las metas propuestas)
La persona busca escalar las necesidades secuencialmente (pasando de un nivel a otro en
forma sucesiva), tambin a la inversa
David MacClelland clasifica las nec en 3 conceptos:
1. Poder (necesidad social o de estima, comparada con Maslow)
2. Logro (autoestima o autorrealizacin, comparada con Maslow)
3. Afiliacin (afecto, comparada con Maslow)
En la satisfaccin de necesidades influyen el grado de desarrollo tcnico, social, poltico y
cultural que haya alcanzado la comunidad.
El hombre requiere satisfacer ilimitadas necesidades bsicas para lograrlo recurre a la gran
gama de recursos naturales que encuentra ya sea para usarlos en forma primitiva o
combinndolos mediante una accin.
La inmensa mayora de los recursos que sirven para satisfacer las nec son escasos, por lo
que adquieren un cierto valor en el cual justifica el que nos preocupemos de obtenerlos o
producirlos y brindan una cierta renta a quien se interese, sepa y pueda hacerlo.
La produccin es un proceso de conversin de insumos materiales y trabajo hasta convertirlo
en bienes diferentes. Si no existe transformacin fsica y ni siquiera se parte de un insumo,
se trata de un servicio.

Bienes y servicios
Los bienes corresponde a los artculos que se han obtenido gracias a la transformacin de
otros bienes o recursos naturales.
a) Bienes de consumo: empleados directamente por el hombre y no requieren de un
proceso u operacin posterior (mueble, zapatos, etc).
b) Bienes intermedios: son los que se utilizan en las fabricacin de otros bienes no
teniendo un aprovechamiento directo (cuero, celulosa, etc).
c) Bienes de capital: son aquellos que una vez fabricados, servirn para fabricar otros
bienes o prestar servicios (maquinaria, herramientas, etc)
Los servicios corresponden a una serie de acciones o actividades destinadas a reparar,
limpiar, completar o restaurar productos, los servicios son acciones que no se aprecian a
simple vista.

Clasificacin de las actividades econmicas:

a) Primarias: relativa a la obtencin o extraccin de los bienes de la naturaleza en su
forma original.
b) Secundarias: corresponde a la industria de insumos para la fabricacin de bienes de
insumo, intermedios o de capital.
c) Terciarios: corresponden a los servicios.

La empresa: concepto y tipologa

La empresa es un organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes o prestar
servicios para que satisfagan las necesidades de la comunidad. La empresa es un organismo

60
u organizacin, ya que podemos reconocer en ella una estructura interna, un acierta
distribucin de elementos en un determinado orden interno y que es independiente de la
forma jurdica que se adopte, o sea requiere que se acte eficientemente, con rapidez,
calidad y sin desperdiciar recursos
Tipologa por actividad o giro
a) E. industriales: produccin de bienes por transformacin de determinados insumos o
materia primas en productos fsicamente diferentes (fabricas de todos los bienes ya
sea de consumo, intermedios o de capital).
b) E. de servicio industrial: se dedican a prestar servicios mas o menos relacionados
con la actividad fabril o industrial (prestan servicios a otras empresas o a la
comunidad) lavaseco, reparacin, limpieza, etc
c) E. comerciales: compran algo y lo venden sin modificarlo, supermercados, etc
d) E. mixtas o multiactivas: son empresas que a la vez producen bienes y prestan
servicios de algn tipo, Ej.: fabrica de maquinaria agrcola que tambin se dedica a
reparar este tipo de maquinaria.
e) E. de servicio comunitario: son las que satisfacen las necesidades de la comunidad y
no estn ligadas a la act. industrial ni comercial, Ej.: iglesia, hospital, etc
Tipologa por estructura jurdica y social
Existen empresas privadas (de propiedad de personas o particulares), publicas (del estado),
mixtas (del estado y particulares en alguna proporcin), las primeras pueden adoptar
diferentes formas jurdicas:
a) E. unipersonales: tienen un propietario nico como persona natural, debe responder
por los compromisos contrados con todos sus bienes personales.
b) Sociedad de personas o colectivas (LTDA): se unen dos o mas socios quienes aportan
un capital y responden hasta el monto de dicho aporte.
c) Sociedad annima o de capital (S.A.): cuentan con muchos socios, cuya
responsabilidad esta limitada al valor de su aporte, que se expresa en un cierto
numero de acciones.
d) Sociedades comanditarias: combinan caractersticas de los tipos anteriores, los
socios aportan capital y terceros se encargan de la administracin.

Relaciones y funciones de la empresa

Una funcin de la empresa indica un conjunto de tareas afines, referidas a una cierta area o
campo de accin.
Las funcione de la empresa pueden ser de dos tipos:
- Operativas: actividades que influyen directamente en el proceso productivo.
- Asesoras: actan a travs de las operativas, sin intervenir directamente en el
proceso productivo de bienes y servicios.
Eficiencia: lograr las metas haciendo uso de la menos cantidad de recursos posibles
Eficacia: cumplimiento de la metas dentro de los plazos sin importar como se logr.
Funciones ambientales de la empresa
1) Comercializacin: su objetivo es detectar, captar, asegurar, mantener e incrementar
un segmento o porcin del mercado en el cual comercializar el bien o servicio
producido (investigacin de mercados, se define el producto, polticas de precio,
promocin de ventas, canales de distribucin)
2) Compras: tiene como tcnica bsica la administracin de materiales, que se
preocupa de todo el proceso que va desde la deteccin de una necesidad de material
hasta que ese material es incorporado a un producto, pasando por la determinacin
de que cantidad y a que proveedor comprar.
3) Produccin: se preocupa de el diseo tcnico o industrial de los productos que
elaborara; la ingeniera industrial, que incluye, determinacin del proceso productivo,
seleccin de maquinarias, equipos y dispositivos para realizar el proceso, el estudio
de los mtodos de trabajo del factor humano, estudio de la distribucin de planta o
lay-out, el equilibrio de lnea; la programacin y control de la produccin; el control
de calidad; la manutencin de las maquinas y equipos.
4) Finanzas: funciones: liquidez: provee de fondos para cumplir sus compromisos
financieros para ello se utiliza el anlisis financiero (estudio de la solvencia de la
empresa) y el presupuesto de caja (predice el comportamiento futuro de los ingresos
y egresos de dinero), rentabilidad: obtener la mxima utilidad o retorno respecto de
los recursos invertidos en la empresa.
Funciones asesoras , no intervienen en el proceso productivo pero si apoyan a
las funciones operativas:

61
5) Personal: se preocupa de la obtencin del personal, seguridad y previsin social de
los trabajadores, capacitaciones, en el fondo, persigue la integracin de la fuerza de
trabajo en torno a un desempeo que permita cumplir los objetivos de la empresa.
6) Contabilidad: realiza balances o inventarios de la empresa q esta compuesta por el
Activo (lo q la empresa posee) y el Pasivo (lo q la empresa debe), Capital (lo q la
empresa debe a sus dueos o accionistas), adems se encarga de determinar el
resultado ( perdida o utilidad) obtenida por la empresa en un periodo. Estos
antecedentes permiten tomar decisiones.
7) Costos: su tarea es calcular lo mas aproximada% posible lo que cuesta a la empresa
la produccin que esta vendiendo.
8) Asesora Jurdica: proporciona ayuda a la empresa en la solucin de problemas
legales, tales como tramites de formacin, trminos d sociedades, tributaria, etc.
9) Informtica: su funcin es disear y operar sistemas de informacin, abarca y a poya
a los dems departamentos, Ej.: control de horarios, etc.

62
Las Organizaciones,
GIBSON
Captulos:
Cap. 7 Evaluacion, recompensa y modificacion de la
conducta................................................................ 64

63
LAS ORGANIZACIONES, GIBSON
Capitulo 7: Evaluacin, recompensa y
modificacin de la conducta
Es eficaz el pago de acuerdo al desempeo?

Pros:
Anima a las personas a competir consigo mismas
Hay 3 razones para implantar un programa de pago de acuerdo al desempeo
Un programa de este tipo da mas sentido a la valoracin del desempeo
Contiene metas claras y especificas con las que evaluar al empleado
Puede aportar a los empleados un sentimiento de propiedad y de implicacin dentro de la
empresa
Contras:
Parece ser un sistema lejos de ser eficaz, inhibe la eficiencia de los empleados, adems hay
que medir la dimensin de un cargo por el presupuesto que se maneja.
Los dos enfoques de remuneracin de acuerdo con el desempeo son
retribucin por meritos
bonificaciones
Estas no distinguen entre impactos y costos a corto o largo plazo
Algunos empleados se sienten resentidos, obstaculiza el trabajo en quipo (compiten entre
ellos). El desarrollo de sistemas eficaces para recompensar y evaluar el desempeo figura
entre las tareas mas importantes y estimulantes de la gestin, hay que evaluar ventajas y
desventajas y los costos de cada valoracin.

Evaluacin del desempeo

Es una evaluacin sistemtica y formal del resultado del trabajo de un empleado y del
potencial para su futuro desarrollo. Este sistema se ha diseado para ofrecer informacin
sobre el desempeo en el trabajo del evaluado y del evaluador.
Dos objetivos principales de la evaluacin del desempeo:
Llegar a una conclusin estimativa del desempeo en el trabajo y contribuir al desarrollo de
los empleados, revisar desempeo en el pasado y servir de fundamento para decisiones
relacionadas con los salarios, promocion, mantenimiento y termino de contrato y
proporcionar a los empleados retroalimentacin sobre su desempeo.

Objetivos principales

Objetivos principales
Puntos de comparacin Estimativo Desarrollo
Orientacin temporal Desempeo en el pasado Desempeo en el futuro
Objetivo Mejorar el desempeo, Mejorar el desempeo mediante
modificando la conducta a autoaprendizaje y crecimiento
travs del sistema de personal.
recompensas.
Mtodo Uso de escalas de Asesoria, confianza mutua, fijacin
calificacin, comparaciones de objetivos y planificacin de la
y distribuciones de carrera profesional.
frecuencias.
Rol del supervisor (evaluador) Un juez que valora Un consejero que asesora y
estimula a la persona que escucha,
ayuda y gua.
Rol del subordinado Escucha, reacciona e Implicado activamente en el
(evaluado) intenta defender el trazado de planes futuros de
desempeo en el pasado desempeo en el trabajo

W. Edwards Deming

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Incansable defensor de la calidad
Realiza crticas a la evaluacin del desempeo
Cree que las evaluaciones del desempeo es una de las 7 enfermedades de la gestion.
Fomenta el desempeo a corto plazo y acaban con la planificacin a largo plazo
Son destructivas para la persona objeto de valorizacin, hacen que los evaluados se
sientan abatidos, desolados, inferiores y temerosos de tener un parecer divergente.
Perjudicial para el trabajo en equipo al fomentar la rivalidad
No premia los esfuerzos por mejorar el sistema o asumir riesgos
Premian a los que se adaptan al sistema tradicional
Las mediciones no fomentan la calidad

Deming recomienda un control estadstico de la calidad y los mtodos de retroalimentacin

Deberan basarse en criterios, habra que evaluar a las personas tomado como punto de
referencia las normas establecidas y las expectativas.
No se debera abusar de nmeros y porcentajes
Las evaluaciones deberan abarcar la mayor parte posible del trabajo.
Debieran ser participativas en la medida de lo posible. Los empleados habran de
desempear un papel en el desarrollo de las expectativas de desempeo para sus
puestos de trabajo
Los evaluadores debieran ser rigurosamente entrenados para administrar impartir
retroalimentacin y realizar el seguimiento del sistema
Parece razonable incluir en estos sistemas expectativas relacionas con la calidad.

Criterios del desempeo

Criterio: es la evaluacin del desempeo, la medida dependiente o pronosticada para evaluar

la eficiencia del empleado individual.

Requisitos para un criterio de desempeo

El criterio debe ser pertinente para el individuo y para la organizacin

El criterio ha de ser fiable. Concordancia entre las evoluciones realizadas en diferentes
periodos de tiempo.
El criterio tiene que ser capaz de discriminar entre ejecutantes buenos y ejecutantes
deficientes.
Debe ser prctico. Ha de tener un significado para el evaluador y para el evaluado.

La seleccin de criterios adecuados se complica por el hecho de que los criterios son de
carcter dinmicos, es decir, que los criterio que son validos, fiables y prcticos en algn
momento de la carrera profesional de un empleado pueden convertirse en inadecuados con
el transcurso del tiempo.

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Cuatro fases principales de la evaluacin del desempeo

Seleccin de los Evaluadores

Supervisor del empleado: en niveles inferiores y medios es el quien realiza casi el 95% de las
evaluaciones. Algunos se sienten inseguros en sus evaluaciones, debido a su inexperiencia,
adems estos deben vivir con sus decisiones; maana deber trabajar con aquellos a los
cuales les puso baja calificacin, por lo que pueden otorgar calificaciones mayores a las
merecidas.

Compaeros de trabajo del empleado:

La valoracin realizada por los compaeros se suele convidar como un medio eficaz de
evaluacin. Pero rara vez se utiliza en las organizaciones, por el temor a que los evaluadores
sean demasiado indulgentes (mejor calificacin a los amigos)

Empleado:
El hecho de que sean los mismos empleados quienes evalen su propio desempeo, suele
ser provechoso por cuatro razones.
La autovaloracin facilita el desarrollo personal.
Las autovaloraciones ayudan a aclarar las diferencias entre los pareceres del supervisor y del
subordinado.
Ayudan a aprovechar mejor y a desarrollar las cualidades que se han identificado en si
mismos y a mitigar las deficiencias.
Ayudan a estimular la participacin del empleado y a disminuir la actitud defensiva en la
entrevista para retroalimentar la valoracin. Sin embargo, las autovaloraciones pueden verse
obstaculizadas por exageraciones en beneficio propio.

Subordinados del empleado:

Las percepciones de los subordinados son especialmente utilices para valorar la cualidades
para la gestin de personal de un determinado supervisor.
Se duda de las garantas recibidas de su identidad. (Piensan que el supervisor sabr quien
evalo) y por esto realizan calificaciones positivas.

Oportunidad y frecuencia de la evaluacin

Se recomienda utilizar con mayor frecuencia evaluaciones y sesiones de retroalimentacin.

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Mtodos de evaluacin alternativos

Categoras de mtodos para evaluar desempeo

Tipo de informacin Caractersticas Conductas Resultados

recogida para Que es el empleado Como realiza su Que es lo que produce
determinar el trabajo el empleado
mtodo

Mtodos utilizados Escalas graficas de Escalas de calificacin Direccin por objetivos

calificacin, listas de ancladas
comprobacin conductualmente
ponderadas, ensayos
descriptivos

Escalas graficas de calificacin

El mtodo ms antiguo y utilizado por el cual el calificador evala las cualidades y

caractersticas de un empleado mediante un formulario escrito

Escalas de calificacin ancladas conductualmente (ECAC)

Creadas por Smith y Kendall
Desarrolladas por evaluadores y/o evaluados que emplean incidentes crticos conductuales
como anclas o como puntos de referencia de cada escala
Incidentes crticos: una actitud humana observable que permite realizar inferencias y
predicciones acerca de la persona que lleva a cabo el trabajo.
Suelen cubrir de seis a diez dimensiones del desempeo.
Se utilizan 6 a 10 escalas

Pero:
Tiene un elevado costo de realizacin
Requiere tiempo considerable antes de llevarla a cabo
No es superior cuando se trata de superar lo errores de calificacin
ECAC puede reducir al mnimo la actitud defensiva del subordinado o del evaluado con
respecto a la evaluacin

DPO. Direccin por objetivos

Proceso por el cual el superior y el subordinado fijan conjuntamente los objetivos para un
determinado periodo de tiempo y se renen mas adelante para evaluar el desempeo del
subordinado para la consecucin de dichos objetivos. Adems sustituye las caractersticas
subjetivas utilizadas en muchos sistemas tradicionales por observables y mesurables.

Desarrollo de los empleados mediante retroalimentacin de la evaluacin del

desempeo

El evaluador debe suministrar retroalimentacin al evaluado. Esto es esencial para que el

evaluado pueda desarrollar sus cualidades y mejorar su desempeo.
Joban Kosan utiliza el sistema de retroalimentacin del cliente y del empleado para conocer:

Que es lo que los trabajadores necesitan y desean

Que necesitan y quieren los clientes
Como proporcionarles lo que necesitan para ser una empresa lder

Sistema de recompensa de la organizacin

Modelo de recompensas individuales:
Los principales objetivos de los programas de recompensa son:
Atraer a pesonal idoneo
Mantener a los trabajadores en el trabajo

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 Motivar a los empleados
Proceso de recompensa

Recompensas extrnsecas
El dinero es la principal

1. recompensas financieras: sueldos y salarios

2. recompensas con beneficios complementarios
atencin medica
planes de pensin
seguros de enfermedad
Este tipo de beneficios desempean un papel decisivo en la eleccin de trabajo
3. recompensas interpersonales
Son recompensas externas como recibir un reconocimiento o poder interactuar
socialmente en el trabajo, tambin implica reconocimiento (confirmacin por parte de
la direccin de un trabajo bien hecho)
4. promociones por desempeo y antigedad

Recompensas intrnsecas

Forman parte del trabajo en si mismo. Las caractersticas de responsabilidad, estimulo y

retroalimentacin del trabajo.

1. logro: deriva del hecho de alcanzar un objetivo estimulante

2. autonoma: se les permite tomar decisiones
3. desarrollo personal: se dan cuenta de su capacidad y su crecimiento

Existe relacin entre recompensas intrnsecas y extrnsecas

Recompensa, rotacin laboral y absentismo: un sistema basado en calificaciones por merito
deberia animar a los mejores trabajadores a permanecer en la organizacin.
Recompensa y desempeo de trabajo:
Recompensa y compromiso con la organizacin: la ausencia de compromiso puede disminuir
la eficacia de la organizacin.se hace menos probable es que el personal comprometido deje
la organizacin y acepte otros trabajos.

Sistemas de recompensa no tradicionales

1. acumulacin de tiempo libre: practica de compensacin que permite a los empleados

acumular creditos de tiempo libre por conductas como un buen desempeo o buena
asistencia al trabajo.
2. beneficios tipo cafetera: el empleado ve beneficio de acuerdo a sus preferencias y los
elige
3. salarios basados en habilidades:salarios calculados pagados como tasa calculadas y
basada en las habilidades que posee y demuestra el empleado en el desempeo de su
trabajo.
4. participacin en los beneficios: es un plan de incentivos basados en el grupo mediante el
cual los emplados participan de los beneficios de una organizacin en base a la mejora
de sus rendimientos actuales

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Disciplina y castigo

Disciplina: aplicacin de una sancin o castigo cuando el empleado se desva de las normas
establecidas
Algunas conductas que son tipicamente objeto de castigo son el hurto, la infraccion de las
normas de seguridad, consumo de drogas, absentismo, peleas, huegas de trabajo lento.
Algunos gestores dicen que el castigo no tiene justificacin alguna dentro de la organizacin,
en cambio hay quienes opinan que el catigo es la forma mas efectiva de modificar la
conducta..
Castigo conducta: Edward Thorndike dice que el castigo debilita la relacin entre estimulo y
recompensa.
Argumentos contra el castigo: produce ausentismo, rotacin del personal, las empresas se
tornan pasivas y no se comprometen.

Condiciones para el castigo

1. oportunidad: se aplica despus de la accin

2. intensidad: cuando el estimulo adverso es intenso
3. plan: se imparte el castigo en base a planes, planes continuos, intervalos variables o
fijos.
4. clasificacin: avisar sobre futuras consecuencias de malos actos
5. debe ser imparcial

69
 Administracin,
KOONTZ
Captulos:
Cap. 1 Administracin: ciencia, teora y prctica.
Versin 1............................................................. 71
Cap. 1 Administracin: ciencia, teora y prctica.
Versin 2............................................................. 76
Cap. 1 Administracin: ciencia, teora y prctica.
Versin 3............................................................. 78

70
ADMINISTRACION, KOONTZ
Capitulo 1: Administracin: ciencia teora
y prctica. Versin 1
Definicin de administracin: su naturaleza y propsito
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Esta definicin bsica
debe ampliarse:
1. Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las
funciones administrativas de planeaciones, organizacin, integracin de personal,
direccin y control.
2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Se aplica se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
4. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit.
5. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.

Funciones de la administracin
Al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas:
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, en torno de las cuales
pueden organizarse los que se vayan en la base de esas funciones. Es por ello que los
conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin se agrupa en esas cinco
funciones.

Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales.

Todos los administradores ejercen funciones administrativas. No obstante, el tiempo a que
dedican cada funcin puede diferir. As, los administradores de alto nivel dedican mas tiempo
a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel inferior. La direccin, a su
vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en
cuanto al tiempo destinado al control varia solo ligeramente entre los administradores de los
diversos niveles.

Habilidades administrativas y jerarqua organizacional.

Robert L. Katz identifico tres tipos de habilidades para loas administradores. A ellos se les
puede agregar un cuarto: la capacidad para disear soluciones.
1. La habilidad tcnica es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que
suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos.
2. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo
cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se
sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
3. La habilidad de conceptualizacin es la capacidad para percibir el panorama general,
distinguir los elementos mas significativos de una situacin y comprender las
relaciones entre ellos.
4. La habilidad de diseo es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la
empresa, los administradores deben ser capaces deben ser capaces de hacer mucho
mas que advertir un problema.
La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la
jerarqua organizacional de que se trate, las habilidades tcnicas son de mayor importancia
para el nivel de supervisin. Las habilidades humanas tambin son tiles en las interacciones
con los subordinados. Las habilidades de conceptualizacion no suelen ser decisivas para los
supervisores de nivel inferior. Las necesidades de las habilidades tcnicas decrece en el nivel
administrativo intermedio, en el que sin embargo las habilidades humanas, en que las
habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de
conceptualizacion cobran mayor importancia. En el nivel administrativo son esenciales las
habilidades de conceptualizacion, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de
habilidades tcnicas es relativamente menor.

Metas de todos los administradores y organizaciones.

Los ejecutivos de organizaciones no comerciales afirman en ocasiones que el propsito de los
administradores comerciales es muy simple: generar utilidades. Una de las metas mas

71
importantes de muchas empresas comerciales es el incremento a largo plazo del valor de sus
acciones ordinarias. Los administradores deben establecer un entorno en que los individuos
puedan cumplir metas grupales con la menos cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfaccin personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta
deseada con los recursos disponibles.

Productividad, eficacia y eficiencia

Definicin de productividad relacin entre productos-insumos en un periodo especifico con la
debida consideracin de la calidad.

Productividad = productos/insumos

Esta formula indica que la productividad puede elevarse: 1) incrementando los productos con
los mismos insumos, 2) reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos, 3)
incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en
la relacin entre ellos.
Definicin de eficacia y eficiencia la eficacia es el cumplimiento de los objetivos sin importar
como se obtuvieron, la eficiencia es el logro de las metas con la menos cantidad de recursos.

Administracin: ciencia o arte?

Como todas las dems practicas profesionales, la administracin es un arte. Es saber como
hacer algo. Hacer cosas en vista de la realidades de una situacin.
Los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados de la
administracin. Estos conocimientos constituyen una ciencia. En este contexto ciencia y arte
no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.
Elementos de la ciencia la ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica esencial de
toda ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento.
Enfoque cientfico supone la determinacin de hechos objetivos por medio de la observacin.
Tras clasificar y analizar estos hechos, los cientficos buscan relaciones causales. Una vez
probada la precisin de estas hiptesis y confirmada su apariencia de verdad se les
denomina principios. Los principios no siempre son incuestionables, pero se les considera
suficientemente validos para efectos de prediccin.
Una teora es una agrupacin sistemtica de conceptos y principios interdependientes que
sirve como marco de referencia o enlace de una importante rea de conocimientos.

Funcin de la teora administrativa.

En el campo de la administracin es funcin de la teora brindar un medio para la
clasificacin de conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Algunos principios
ofrecen pautas para la delegacin de autoridad, entre ellos el principio de delegacin por
resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio de
unidad de mando.
En administracin, los principios son verdades fundamentales que explican las relaciones
entre dos o mas conjuntos de variables, general% una variable independiente y otra
dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Esto es, describen
la relacin de una variable con otra (lo que ocurrir cuando estas variables interacten). No
prescriben lo que deben hacer los individuos. Por ejemplo y en relacin con la fsica, si la
gravedad es la nica fuerza que acta sobre un cuerpo al caer, este caer con una velocidad
creciente; este principio no establece que alguien deba saltar desde el techo de un enorme
edificio.

Tcnicas administrativas.
Las tcnicas son en esencia maneras de hacer las cosas, mtodos para la obtencin de un
resultado dado. Son importantes en todos los campos prcticos. Ciertamente, tambin lo son
en la administracin, aunque hasta ahora se hayan inventado aun pocas tcnicas
administrativas realmente importantes. Entre ellas pueden citarse la presupuestacin, la
contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y control en red como la tcnica de evaluacin
y revisin de programas o el mtodo de la ruta crtica etc. Las tcnicas se desprenden
normalmente de la teora y son un medio para la mas eficaz realizacin de las actividades de
los administradores.

72
Evolucin del pensamiento administrativos y de los patrones de anlisis
administrativos
Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como
resultado diferentes enfoques de la administracin, los cuales han originado el surgimiento
de la selva de las teoras administrativas.
Frederick Taylor y la administracin cientfica.
Su famoso libro, titulado the principles of scientific management, se public en 1911. estos
son los principios fundamentales que Taylor determino como la base del enfoque cientfico de
la administracin:
1. Sustitucin de reglas practicas por preceptos cientficos (conocimientos organizados).
2. Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia.
3. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo
catico.
4. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin
restringida.
5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su mxima
prosperidad personal y de la compaa.
Fayol, padre de la teora moderna de la administracin operacional.
Identifico 14 principios, aunque hizo notar que se trataba de normas flexibles, no absolutas,
utilizables de cualquier modo mas all de la ocurrencia de cambios en las condiciones
imperantes. Algunos de los principios:
1. Autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas entre s, y que la segunda debe
desprenderse de la primera.
2. Unidad de mando esto significa que los empleados deben recibir ordenes de un solo
superior.
3. Cadena escalar (jerarqua) desde el rango mas alto al mas bajo, la cual, siempre y
cuando no fuera ignorada innecesariamente, deba eliminarse en caso de que su
escrupuloso seguimiento fuera perjudicial.
4. Espritu de cuerpo la unin hace la fuerzaparticular insistencia en la necesidad del
trabajo en equipo y en la importancia en este de la comunicacin.
Fayol interpreto los elementos de la administracin como funciones: previsin (yo creo que
es planeacin, pero eso sale en el libro), organizacin, direccin y control.
Elton Mayo y F. Roethlisberger y los estudios de Hawthorne.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, tendran un efecto dramtico en el pensamiento
administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de
cambios en el periodo de descanso, la reduccin en las jornadas de trabajo y la aplicacin de
las variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la
productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin que eran otros los
factores explicativos. Descubrieron que la elevacin en la productividad se deba a factores
sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre
los miembros de un grupo de trabajo y la eficacia de la administracin, una administracin
capaz de comprender el comportamiento humano mediante la motivacin, la accesoria, la
direccin y la comunicacin.

Patrones de anlisis administrativo: una selva de teoras administrativas?

La enorme variedad de enfoques del anlisis administrativo, la gran cantidad de
investigaciones y el gran numero de opiniones divergentes han resultado en una terrible
confusin acerca de que es la administracin, que la teora y la ciencia de la administracin y
como deben analizarse los hechos administrativos. Los diversos enfoques del anlisis
administrativo se les agrupan en las siguientes categoras:
Enfoque emprico o de casos
Caractersticas: estudia experiencia mediante casos. Identifica xitos y fracasos.
Limitaciones: cada situaciones distinta. No se hace ningn intento por identificar principios.
Valor limitado para el desarrollo de la teora administrativa.
Enfoque de los papeles administrativos
Caractersticas: el estudio original consisti en observaciones de cinco directores generales.
Con base a este estudio se identificaron 10 papeles administrativos, los cuales se agruparon
en 1) interpersonales, 2) de informacin, 3) de decisin.
Limitaciones: la muestra original fue muy reducida. Algunas actividades no son
administrativas. Las actividades dan evidencia de planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control. En cambio se dejaron fuera algunas actividades administrativas
importantes como la evaluacin de administradores.

73
Enfoque matemtico de la ciencia de la administracin.
Caractersticas: la administracin se concibe como procesos, conceptos, smbolos y modelos
matemticos. Se le entiende como un proceso puramente lgico.
Limitaciones: preocupacin por los modelos matemticos. Muchos aspectos de la
administracin no son susceptibles de conformar modelos. Las matemticas son un concepto
til, pero difcilmente una escuela o enfoque de administracin.
Enfoque de la teora de las decisiones
Caractersticas: inters en la toma de decisiones, las personas o grupos que toman
decisiones y el proceso de toma de decisiones. Algunos tericos se sirven de la toma de
decisiones como el punto de partida para el estudio de todas las actividades empresariales.
Las delimitaciones del estudio ya no estn claramente definidas.
Limitaciones: la administracin no se reduce en la toma de decisiones. El inters de este
enfoque es demasiado estrecho y demasiado amplio.
Enfoque de la reingeniera.
Caractersticas: replanteamiento fundamental. Anlisis de procesos. Rediseo radical.
Resultados drsticos.
Limitaciones: desdn por el ambiente externo. Posiblemente se ignoran las necesidades de
los clientes. Desdn por las necesidades humanas. Se ignora el sistema administrativo total,
como el enfoque de proceso administrativo u operacional.
Enfoque de sistemas:
Caractersticas: la aplicabilidad de los conceptos de sistemas es muy amplia. Los sistemas
tienen delimitaciones, pero interactan asimismo con el entorno exterior, es decir, las
organizaciones son sistemas abiertos. Este enfoque reconoce la importancia de estudiar las
interrelaciones de la planeacin, la organizacin y el control en una organizacin, as como
los subsistemas muy numerosos.
Limitaciones: anlisis de la interrelaciones de los sistemas y subsistemas as como de las
interrelaciones de las organizaciones con su entorno externo. Difcilmente se le puede
considerar como un enfoque nuevo de la administracin.
Enfoque de sistemas sociotcnicos.
Caractersticas: el sistema tcnico ejerce importantes efectos en el sistema social (actitudes
personales, comportamiento grupal). Inters en la produccin, las operaciones de oficinas y
otras reas de estrechas relaciones entre el sistema tcnico y las personas.
Limitaciones: nfasis nicamente en el trabajo de oficina, administrativo y de nivel inferior.
Se ignora a gran parte de otros conocimientos administrativos.
Enfoque de sistemas sociales cooperativos.
Caractersticas: inters en los aspectos conductuales interpersonales y grupales que
producen un sistema de cooperacin. El concepto amplio incluye a todos los grupos
cooperativos con un propsito claro.
Limitaciones: campo demasiado amplio para el estudio de la administracin. Al mismo
tiempo pasa por alto muchos conceptos, principios y tcnicas administrativas.
Enfoque del comportamiento grupal.
Caractersticas: nfasis en el comportamiento de los individuos en grupos. Se basa en la
sociologa y la sicologa social. Se estudian principalmente los patrones del comportamiento
grupal. El estudio de grandes grupos se denomina comportamiento organizacional.
Limitaciones: por lo general no integra conceptos, principios, teoras y tcnicas
administrativas. Necesidad de una integracin mas estrecha con el diseo de la estructura
organizacional, la integracin de personal, la planeacin y el control.
Enfoque del comportamiento interpersonal.
Caractersticas: inters en el comportamiento interpersonal, las relaciones humanas, el
liderazgo y la motivacin. Se basa en la sicologa individual.
Limitaciones: se ignoran la planeacin, la organizacin y el control. La capacitacin sicolgica
no es suficiente para la formacin de administradores eficaces.
Marco de 7-S de McKinsey.
Caractersticas: las 7-S son: 1) estrategia, 2) estructura, 3) sistemas, 4) estilo, 5) personal,
6) valores compartidos, 7) habilidades.
Limitaciones: aunque esta experimentada empresa consultora usa ahora un marco similar a
aquel cuya utilidad comprobaron koontz y colaboradores desde 1955 y cuyo sentido practico
ha confirmado, los trminos empleados carecen de precisin, y los temas se tratan
superficialmente.
Enfoque de la administracin de calidad total
Caractersticas: productos y servicios satisfactorios y confiables. Productos y servicios
adecuados para su uso. Cumplimientos de requerimientos de calidad. Conceptos generales,
mejora continua, atencin a los detalles, trabajo en equipo, educacin en calidad.

74
Limitaciones: aun no existe un acuerdo de lo que es la administracin de calidad total.
Enfoque del proceso administrativo u operacional.
Caractersticas: rene conceptos, principios, tcnicas y conocimientos de otros campos y
enfoques administrativos. La intencin es desarrollar recursos cientficos y tericos de
aplicacin practica. Distingue entre conocimientos administrativos y no administrativos.
Desarrolla un sistema de clasificacin basado en las funciones administrativas de planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control.
Limitaciones: no distingue, como lo hacen algunos autores, entre representacin y
coordinacin como funciones diferentes. La coordinacin, por ejemplo, es la esencia y
propsito de la administracin.

Sistema de comunicacin.
La comunicacin es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por dos
razones. Primeramente, integra las funciones administrativas. La comunicacin es esencial en
la seleccin, evaluacin y capacitacin de los administradores. Por medio de la comunicacin
se determina si los hechos y el desempeo responden a lo planeado.
El segundo propsito es enlazar a la empresa con su ambiente externo, en los que se
encuentran muchos de los reclamantes. Por medio de la comunicacin se identifican las
necesidades de los clientes, conocimientos que permiten a una empresa brindar productos y
servicios y obtener ganancias de ello. De la misma manera las organizaciones se ponen al
tanto de la competencia y otras posibles amenazas y factores restrictivos.
Variables externas:
Los administradores eficaces analizar regularmente las condiciones externas. Aunque es
cierto de que las posibilidades de que disponen los administradores por obrar cambios en las
condiciones externas son escasas o nulas, no tienen otra opcin que responder a ellas.
Productos:
Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y
transformarlos en productos. Aunque los tipos de productos varan de acuerdo con la
empresa, por lo general son de algunas de estas clases: bienes, servicios, utilidades,
satisfaccin e integracin de las metas de los diversos reclamantes de la empresa.
Otro producto es la integracin de metas. Los diferentes reclamantes de las empresas
persiguen objetivos sumamente divergentes entre si, y a menudo frontalmente opuestos.

Revitalizacin del sistema:

Es importante hacer notar que, algunos productos se convierten nuevamente en insumos.
As, la satisfaccin y los nuevos o habilidades de los empleados se convierten en importantes
insumos humanos. De igual manera, las utilidades, el supervit de los ingresos sobre los
costos, se reinvierten en bienes en efectivo y de capital, tales como maquinarias, equipos,
edificios e inventarios.

Funciones de los administradores

Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy til para organizar los
conocimientos administrativos.
Planeacin: implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para
cumplirlos, y requiere por tanto de la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos
futuros de accin a partir de diversas alternativas.
Organizacin: es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos deberan desempear en una
empresa. La tarea es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de
todas la tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacin que debe hacerse a
las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.
Integracin de personal: implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la
estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los
requerimientos dela fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario del personal disponible
y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin profesional,
compensacin y capacitacin.
Direccin: es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento delas metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
Control: consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con

75
base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de estas.

Coordinacin, esencia de la administracin.

Algunas autoridades consideran que la coordinacin es en si misma una funcin especifica de
los administradores. Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administracin,
para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las
metas grupales. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la
coordinacin.

76
ADMINISTRACION, KOONTZ
Capitulo 1: Administracin: ciencia teora
y prctica. Versin 2
Definicin de administracin Su naturaleza y propsito.
Administracin: es el proceso de disear y mantener un entorno en que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos especficos.

1. Los individuos deben ejercer las funciones administrativas e plantacin, organizacin,

integracin de personal, direccin y control.
2. La adm. se aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Tambin se aplica a todos los niveles organizacionales.
4. Intencin de los administradores: generar un supervit.
5. La adm. persigue productividad (eficiencia y eficacia).

El hecho de ser un buen administrador no necesariamente significa que tenga

asegurado el empleo.
En las organizaciones (grupo de personas que trabajan en comn para generar un
supervit) comerciales el supervit son las utilidades.
En organizacin no lucrativas (como las filantrpicas), el supervit puede estar
representado por la satisfaccin de necesidades.

Funciones de la administracin.

1. Planeacion
2. Organizacin
3. Integracin Personal (Coordinacin)
4. Direccin
5. Control

En torno a los cuales se pueden organizarse los conocimientos que se hallan en base de
estas funciones.
Adems se agrupan los conceptos de Principios, Teora y Tcnica de la administracin dentro
de estas funciones.

La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones.

La administracin se aplica a organizaciones grandes o pequeas, empresas lucrativas y no

lucrativas, industria manufacturera y de servicios.
La eficacia administrativa es el inters para los presidentes de compaas, administradores
de hospitales, supervisores de de primera lnea de organismos gubernamentales, dirigentes
de boy scouts, obispos de iglesias, administradores de equipos de bisbol y rectores de
universidad.

Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales.

Niveles organizacionales:
1. Administradores de alto nivel
2. Administradores de nivel medio
3. Supervisores de primera lnea

Los administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la Planeacin y Organizacin que los
administradores de nivel inferior. La direccin, a su vez, consume gran parte del tiempo de
los supervisores de primera lnea.
Estas diferencias de tiempo varan ligeramente entre los administradores de diversos niveles.

77
Habilidades administrativas y jerarqua organizacional.

1. Habilidad Tcnica: tener conocimientos y destreza en actividades que suponen la

aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos.
2. Habilidad Humana: capacidad para trabajar ocn individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo
en equipo, creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres
para expresarse.
3. Habilidad de Conceptualizacion: capacidad de persivir el panorama general, distinguir
elementos importantes de una situacin y comprender relaciones entre ellos.
4. Habilidad de Diseo:

78
ADMINISTRACION, KOONTZ
Capitulo 1: Administracin: ciencia teora
y prctica. Versin 3
1.- Definicin de Administracin: es el proceso de disear y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupos, cumplan eficientemente los objetivos propuestos, pero adems:

- Cuando son administradores, deben ejercer las funciones administrativas de:

planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
- La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
- El fin de todos los administradores es la misma: generar un supervit.
- La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.

Entre los administradores destacados se encuentran: Bill Clinton, Hiroshi Okuda (Toyota),
Kun-Hee Lee (Samsung), El Papa Juan Pablo II, etc. La revista estadounidense eligi a 25
mejores administradores, algunos de ellos: Bill Gates, Phil Knight (Nike), Jack Welch
(General Electric), entre otros.

En ocasiones se usa el trmino no administradores, en referencia a individuos carentes de

subordinados.

2.- Organizaciones: grupo de personas que trabajan en comn para generar un supervit.
En las organizaciones comerciales el supervit son las utilidades, en cambio en las no
lucrativas, ste representa las satisfaccin de las necesidades.

3.- Funciones de la administracin: Es de gran utilidad dividirla en 5 funciones,

planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, en torno de las cuales
pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Cabe
destacar que los administradores deben operar en el ambiente externo de las empresas
(globalizacin).

4.- La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones: Los

administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los
individuos cumplir con los objetivos grupales de buena forma., por lo tanto esto se utiliza
tanto para organizaciones grandes o pequeas (lucrativas o no lucrativas).

5.- Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales: No se hace

ninguna distincin bsica entre administradores, ejecutivos, gerentes y supervisores, es
decir, lo importante es que todos los administradores obtiene resultados mediante el
establecimiento de un entorno favorable al esfuerzo grupal eficaz.
Con respecto al tiempo empleado para cada funcin se puede decir que depende del
nivel administrativo que tengan los individuos.

6.- Habilidades administrativas y jerarqua organizacional: Robert L. Katz identific 3

tipos de habilidades, pero se le puede agregar un cuarto.

- Habilidad tcnica: es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades

donde se aplican mtodos, procesos y procedimientos.
- Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo
corporativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan
protegidas y libres de expresar sus opiniones.
- Habilidad de Conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general,
distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender la relacin entre
ellos.
- Habilidad de diseo: capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa
de forma eficaz, es decir, no slo se ocuparan de detectar dichos problemas, sino que
adems deben disear soluciones funcionales a stos.

79
Las importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la
jerarqua (ej: habilidades tcnicas de mas importancia para los supervisores).
7.- Metas de todos los administradores y organizaciones: No slo es de importancia
para los administradores comerciales generar utilidades, sino que una de las metas ms
importantes es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. En estricto
sentido el objetivo para la mayora de los administradores (comerciales o no comerciales)
sera obtener un supervit, es decir, cumplir las metas grupales con la menor cantidad de
dinero, tiempo, etc.( hacer lo ms con lo menos).

Compaas de excelencia: En el libro En busca de la excelencia, Thomas Peters y Robert

Waterman identificaron a 43 compaas a las que consideraron de excelencia. Entre las
caractersticas de estas empresas se obtuvo que; se orientaban a la accin, se informaban
acerca de las necesidades de sus clientes, promovan la autonoma administrativa y el
espritu empresarial, obtenan una alta productividad mediante la estrecha atencin a las
necesidades de su personal, se regan por una filosofa basada a menudo en los valores de
sus lderes, se concentraban en el rea de actividad que conocan mejor, posean una
estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo y eran tanto centralizadas
como descentralizadas, dependiendo de sus circunstancias. Tiempo despus los autores se
dieron cuanta de que estaban en un error, es decir, el xito puede ser transitorio y que se
requiere de un trabajo intenso para conseguir la adaptacin a cambios que ocurren en el
entorno.

8.- Productividad, eficacia y eficiencia: Otro de los objetivos de los administradores es la

productividad y sta como concepto es la relacin productos-insumos en un perodo
especfico con la debida consideracin de la calidad.

Productividad = productos / insumos.

Esta frmula indica que las productividad puede elevarse i) incrementando los
productos con los mismos insumos, ii) reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos
productos o iii) incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un
cambio favorable en la relacin de ellos. Las compaas hacen uso de varios tipos insumos
como, fuerza de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios
insumos para obtener un insumo compuesto.

Definiciones de eficacia y eficiencia.

- Eficacia: Es el cumplimiento de objetivos.

- Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

9.- Administracin Ciencia o Arte?: La administracin se considera arte porque es

Saber cmo hacer algoo Hacer cosas en vista de las realidades de una situacin. Por lo
tanto en la prctica la administracin es un arte y los conocimientos organizados en los que
se basa la prctica son una ciencia.

- Elementos de la ciencia: la ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica

esencial de toda ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del
conocimiento. As, una ciencia comprende conceptos claros, teoras y otros
conocimientos acumulados desarrollados a partir de hiptesis, experimentacin y
anlisis.
- Enfoque Cientfico: se requiere primeramente de conceptos claros. El mtodo
cientfico supone la determinacin de hechos objetivos mediante la observacin. Tras
de clasificar y analizar estos hechos, los cientficos buscan relaciones causales. Una
vez probada la precisin de estas hiptesis, se les denomina principios. Una teora
es una agrupacin sistemtica de conceptos y principios que sirven como marco de
referencia de una importante rea d conocimientos.

Funcin de la teora administrativa: En administracin los principios son verdades

fundamentales, pueden ser predictivos o descriptivos. Por ejemplo la ley de Parkinson: el
trabajo tiende a incrementarse para ocupar el tiempo disponible. Como otro ejemplo, en
administracin el principio de unidad de mando establece que cuanto mayor sea la frecuencia

80
con la que el individuo deba informar de sus acciones a un solo superior, tanto ms probable
ser que ese individuo experimente una sensacin de lealtad y obligacin.

Tcnicas administrativas: son maneras de hacer las cosas, mtodos para la obtencin de
un resultado dado. Son importantes en todos los campos prcticos. Algunas de las tcnicas
pueden ser; la presupuestacin, la contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y control
en red como la tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program Evaluation and
Review Technique, PERT) o el mtodo de la ruta crtica (Critical Path Meted, CPM), el control
de la tasa de rendimiento de la inversin y diversos procedimientos de desarrollo
organizacional.

10.- Evolucin del pensamiento administrativo y de los patrones de anlisis

administrativos: En la tabla se pueden apreciar diferentes contribuciones de autores y
especialistas que han dado enfoques a la administracin. Especficamente se estudiarn los
casos de Frederick Taylor, Henri Fayol y los estudios de Hawthorne de Elton Mayo y F.J.
Roethlisberger.

Frederick Taylor y la administracin cientfica: Escribi un libro llamado The Principles

of Scientific Management, en el cual determin:

i) Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos (conocimientos

organizados).
ii) Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia.
iii) Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo
catico.
iv) Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin
restringida.
v) Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su
mxima prosperidad personal y de la compaa.

Fayol, padre de la teora moderna de la administracin operacional: De 14 de sus

principios cabe destacar los siguientes;

i) Autoridad y responsabilidad: seal que stas deben estar relacionadas entre

s, y que la segunda debe depender de la primera. Conceba la autoridad como
una combinacin de factores, los que se derivan del puesto que ocupe el
administrador y de factores personales (inteligencia, experiencia, integridad
moral, etc.)
ii) Unidad de mando: los empleados deben recibir rdenes de un solo superior.
iii) Cadena escalar (jerarqua): cadena de superiores, desde el rango ms alto
al ms bajo, pero sta deba eliminarse en caso de que su escrupuloso
seguimiento fuera perjudicial.
iv) Espritu de Cuerpo: principio de la unin hace la fuerza, es decir, la insistencia
del trabajo en equipo y de la importancia de la comunicacin en ste.

Elton Mayo y F. Roethlisberger y los estudios de Hawthorne: Mayo y Roethlisberger

hicieron experimentos en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company.
Descubrieron que, en general, la elevacin de la productividad se deba a factores saociales
como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los
miembros de un grupo de trabajo y la eficacia de la administracin, un tipo de administracin
capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal y
de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, asesora, direccin
y la comunicacin. A esto se le conoce como el efecto Hawthorne.

Contribuciones recientes al pensamiento administrativo: Peter F. Drucker ha escrito

sobre muchos temas generales de la administracin. Keith Davis contribuy particularmente
con la organizacin informal. Los estadounidenses W. Edwards Deming y Joseph M. Juran
realizaron importantes aportes en la elevacin de la calidad de los productos japoneses, as
entre otros.

81
11.- Patrones de anlisis administrativo, Una selva de teoras administrativas?:
Los diversos enfoques del anlisis administrativo se sintetizan d la siguiente forma; i)
enfoque emprico o de casos, ii) enfoque de los papeles administrativos, iii) enfoque de
contingencias, iv) enfoque matemtico o de la ciencia administrativa, v) enfoque de la teora
de las decisiones, vi) enfoque de reingeniera, vii) enfoque de sistemas, viii) enfoque de
sistemas sociotcnicos, ix) enfoque de sistemas sociales corporativos, x) enfoque del
comportamiento grupal, xi) enfoque del comportamiento interpersonal, xii) marco 7-S de
McKinsey, xiii) enfoque de la administracin de calidad total y xiv) enfoque del proceso
administrativo u operacional. El estudio ser de los enfoques ii), xii), xiii), xiv) y vi).

a) Enfoque de los papeles administrativos: uno de los enfoques ms recientes es

el difundido por el profesor Henry Mintzberg y consiste en observar lo que
realmente hacen los administradores para luego obtener conclusiones acerca de
cules son sus actividades. Tras el estudio de 5 directores generales , Mintzberg
lleg a la conclusin de que los ejecutivos no desempean las funciones
administrativas clsicas (planeacin, organizacin, coordinacin y control), sino
que desarrollan otras actividades.
Los 10 papeles administrativos identificados por Mintzberg:

Papeles Interpersonales:

1.- Papel de representacin (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en

representacin de la organizacin)
2.- Papel de lder.
3.- Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organizain).

Papeles de informacin:

1.- Papel de receptor (recepcin de informacin sobre la operacin de una empresa).

2.- Papel de difusor (transmisin de informacin de subordinados).
3.- Papel de vocero (transmisin de informacin a personas ajenas a la organizacin).

Papeles de decisin:

1.- Papel empresarial.

2.- Papel de encargado del manejo de perturbaciones.
3.- Papel de asignador de recursos.
4.- Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).

b) Enfoque de las 7-S de McKinsey: este enfoque se ha vuelto muy popular , debido
en parte a que sirvi de apoyo para las investigaciones que derivaron en dos libros,
the arto f Japanese Mnagement y En busca de la excelencia. Las 7 S son:
estrategia (strategy), estructura (structure), sistema (systems), estilo (style),
personal (staff), valores compartidos (shared values) y habilidades (skills). Una de
las caractersticas de este enfoque es que ha sido utilizado por consultores de
McKinsey, en estudios de muchas compaas y adems prestigiosas escuelas como
las de Harvard y Standford la han puesto en prctica. Aunque la terminologa de este
modelo sea un tanto confusa, es preciso reconocer las positivas aportaciones de este
marco de referencia.
c) Enfoque de la administracin de la calidad total: se ha convertido en un
elemento decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron los
precursores del movimiento de administracin de la calidad y tambin con algunas
contribuciones de Crosby. Para Deming calidad significa ofrecer productos o servicios
confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo importante es que el producto o
servicio sea adecuado para su uso. Para Crosby es el cumplimiento de los
requerimientos de calidad de cada compaa. Algunos de los conceptos propuestos
por stos y otros autores son la necesidad de determinar el costo de la mala calidad,
la mejora contnua, la atencin a los detalles, el trabajo en equipo, la educacin en la
calidad y el liderazgo.

82
 d) Enfoque de la reingeniera: Tambin llamado rediseo de procesos, su propsito
es logara ms con menos recursos. Michael Hammer y James Champy lo consideran
un manifiesto para la revolucin empresarial. La reingeniera ha sido definida como
el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de las empresas
para conseguir mejoras de costo, calidad, servicio, y rapidez. El proceso de una
empresa es considerado como una serie de actividades por medio de las cuales los
insumos se convierten en productos. Hammer y Champ recomiendan un rediseo
equivalente a volver a empezar y no concentrarse en las mejoras organizacionales.
e) Enfoque operacional o del proceso administrativo: pretende integrar los
conceptos, principios y tcnicas que se encuentran en la base de las tareas de la
administracin. Se reconoce la existencia de un ncleo central cientfico y terico de
la administracin.

Los tericos del proceso administrativo no se interesan en la totalidad de los conocimientos

importantes de estos diversos campos, sino slo en lo que consideran ms til y relevante
para la administracin.

f) Enfoque sistmico del proceso administrativo: Las empresas organizadas

dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes. De
este modo las empresas, las empresas reciben insumos, los transforman y
exportan los productos al entorno. Este modelo simple debe ampliarse y
desarrollarse de forma que indique la manera en que los diversos insumos se
transforman a travs de las funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.

Insumos y demandantes: Los insumos del ambiente externo pueden incluir a personas,
capital, habilidades administrativas y tcnicas. Varios grupos de personas demandan ciertas
cosas de las empresas (por ej: los empleados desean un salario ms alto). Por otra parte
estn los demandantes que desean productos seguros y confiables a precios razonables.
Adems los gobiernos federal, estatales y locales dependen de los impuestos que pagan las
empresas, pero tambin esperan que stas cumplan las leyes.

Proceso administrativo de transformacin: Es tarea de los administradores transformar,

eficaz y eficientemente, los insumos en productos. Los autores de libros que pertenecen a la
escuela del comportamiento humano se concentran en las relaciones interpersonales, los
tericos de los sistemas sociales analizan la transformacin en las interacciones sociales, etc.
Pero uno de los enfoques ms tiles para la exposicin de labores de los administradores es
el basado en las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control.

Sistema de comunicacin: es esencial para todas las fases del proceso administrativo por
2 razones. Primero, integra las funciones administrativas (ej: los objetivos establecidos en la
planeacin se comunican a otros con el propsito de idear la estructura organizacional ms
adecuada). La comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los
administradores. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un entorno conducente a
la motivacin dependen de la comunicacin. Segundo: el sistema de comunicacin tiene
como propsito enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran
muchos de los demandantes.

Productos: Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y

transformarlos por efecto de las funciones administrativas en productos. Aunque los tipos de
productos varan de acuerdo con la empresa de que se trate, por lo general son algunas de
estas clases: bienes, servicios, utilidades, satisfaccin e integracin de las metas de los
diversos demandantes de la empresa.. Las organizaciones deben satisfacer no solo las
necesidades bsicas (sueldos) sino que tambin las necesidades de asociacin, aceptacin,
estimacin y quiz incluso de autorrealizacin para que los empleados puedan alcanzar su
mx. potencial.

Revitalizacin del sistema: Se refiere a que los productos pueden convertirse en insumos.
Por ejemplo, el supervit de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en bienes en
efectivo y de capital, tales como maquinaria, equipo, edificios o inventario.

83
12.- Funciones de los administradores: Constituyen una estructura muy til para
organizar los conocimientos administrativos.

Planeacin: implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones

necesarias para cumplirlos y requiere por tanto la toma de decisiones.
Organizacin: el concepto de papel implica que lo que los individuos hacen
persigue un propsito. Es por esto que la organizacin es la parte de la
administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los
papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La razn de una
estructura organizacional es contribuir a la creacin de un entorno favorable para el
desempeo humano.
Integracin de personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Se lleva a cabo mediante la identificacin
de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario del
personal disponible, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin
profesional, compensacin y capacitacin.
Direccin: es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales (aspecto interpersonal de la
administracin), adems que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a
seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfaccin de sus necesidades.
Control: consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. El control facilita el cumplimiento
de los planes. Las actividades de control suelen relacionarse con la medicin de
logros.
Coordinacin esencia de la administracin: algunos consideran que es una
funcin especfica de los administradores. Sin embargo es mejor concebirla como la
esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos
individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.

84
 Introduccin a la
Administracin,
LUTHANS
Captulos:
Cap. 1 Versin 1.............................................. 85
Cap. 1 Versin 2.............................................. 88

85
INTRODUCCION A LA DMINISTRACION,
LUTHANS
Capitulo 1: Versin 1
La administracin en la antigedad

La administracin en el antiguo Egipto: el primero ministro tenia una lista de instrucciones

concretas sobre sus deberes y normas de comportarse ante sus subordinados. Los egipcios
alentaban a sus gobernantes a emplear la planeacin a largo plazo, a confa en sus asesores
y a ser honestos en el trato con los dems.
Los hebreos como administradores: aconseja al gran lder a delegar los pequeos problemas
a sus subordinados, a fin de que quede mas tiempo para atender decisiones mas
importantes. En los diez mandamientos se encuentran ejemplos de practicas administrativas,
los hebreos usaron esas leyes como guas de conducta individual y organizacional.

Los antiguos administradores chinos: los consejeros o la asesora llegaron a ser parte
integral de gobierno chino. Otra aportacin de los chinos fue aceptar la necesidad de un
sistema general de direccin, afirmaban que deba haber normas de operacin que aunaran
armoniosamente los instrumentos con los trabajadores.

Aportacin de los griegos a la administracin: la mayor aportacin fue reconocer la

importancia de la divisin del trabajo. Otra innovacin de los griegos fue poner msica en el
lugar de trabajo. Otra aportacin fue su fe en el `principio de universalidad de las funciones
administrativas.

Gnesis de la administracin moderna

El feudalismo: sistema cultural con una organizacin jerrquica encabezada por un rey, que
era dueo de toda la tierra. Se quedaba con las mejores tierras y el resto lo reparta entre
los nobles de mas alto rango. A este conjunto se le podra tener como un tipo de sistema
administrativo en este periodo hubo una fuerte influencia de la iglesia catlica. El resultado
fue la falta de impulso en el comercio y en los negocios; detuvo en adelanto de la
administracin.

Comercio preindustrial: con las cruzadas se abren nuevas rutas comerciales lo que estimula
el inters en el comercio. Esta nueva era se caracterizo por tres ticas que influyeron en el
desarrollo de la administracin:
tica del mercado: los gobiernos estimularon la formulacin de teoras y practicas
comerciales y econmicas. Nacieron los conceptos de oferta y demanda. Se
populariza el concepto de divisin del trabajo.
tica protestante: contribuyo a que aumentara la actividad de los negocios y la
administracin. El protestante calvinista deba llevar una vida entera de buenas
acciones, al hacerlo el individuo se senta alentado por no desperdicies, no tengas
necesidades. El resultado de esta tica protestante fue el trabajo duro, la auto
renunciacin y lo mas importante, el espritu de capitalismo y de empresa.
tica de la libertad: esta nueva tica subrayaba que la gente deba estar gobernada
por las leyes de la razn (Ej.: la gente no nace con servidumbre). En el seno de este
ambiente se inicio un acontecimiento histrico en el curso del pensamiento moderno
de la administracin: la Revolucin Industrial.

Industrializacin: aportacin importante en la administracin

Se crearon una serie de inventos cuya consecuencia fue el nacimiento del sistema de trabajo
en la fabrica. Segn maduraba la industrializacin, se fue descubriendo que adems del
trabajo, capital y maquinaria, haba otro importante factor en la produccin: la
administracin. Este nuevo enfoque ocasion el surgimiento de tericos del proceso
administrativo, cuyo objetivo era formular principios de administracin que tuvieran
aplicabilidad universal. La administracin empez a dejar sitio a un enfoque mas sistemtico,

86
pues se advirti que la capacidad de dirigir con eficiencia se poda mejorar intercambiando
informacin y experiencias

Escuelas histricas del pensamiento administrativo

Enfoque del proceso administrativo: este enfoque primero identifica las funciones
administrativas y luego establece los principios. Se afirma que tanto las funciones como los
principios son universales para todos los administradores y para todas las condiciones. Henry
Fayol es el fundador de esta escuela, se le conoce principalmente por haber identificado las
cinco funciones de la administracin: planeacin, organizacin, mando, coordinacin y
control. Las funciones y los principios no forman por si solos un marco conceptual adecuado
de la administracione moderna. El enfoque de proceso tiende mucho al estatismo y no
entrega adecuadamente conceptos y tcnicas cuantitativas, conductuales y de sistemas.

Enfoque cuantitativo de la administracin : Taylor declaro que la administracin debia

ser:
1. Ciencia, no regla emprica.
2. Armona, no discordia.
3. Cooperacin, no individualismo.
4. Rendimiento mximo, no restringido.
5. El desarrollo de cada individuo hacia su mayor eficiencia y prosperidad.
El objetivo del enfoque cuantitativo es dar mas y mejores alternativas a la toma de
decisiones administrativas. Sin embargo, con frecuencia se olvida que estas tcnicas solo
ayudan a la toma de decisiones, no toman la decisin en lugar del gerente. Con todo y al
igual que el enfoque de proceso, no puede ser la nica base terica de la administracin
moderna.
Enfoque conductual de la administracin:
La gran depresin: despus del desplome, los administradores comprendieron que no
era suficiente atenerse solo a la produccin interna y a las polticas econmicas
externas. Debido a esto, se crearon departamentos de personal o se les dio mayor
importancia; todos los directores empezaron a considerar con un nuevo enfoque, los
aspectos humanos de la administracin.
El movimiento obrero: en 1935 un congreso liberal aprob la ley Wagner, que dio al
trabajo organizado el derecho de negociar colectivamente salarios, jornadas y
condiciones de empleo. La mayora de los gerentes crearon departamentos de
personal para tratar con el sindicato o para establecer tan buenas polticas de trabajo
que los sindicatos no fueran necesarios
Los estudios de Hawthorne: estos estudios inician formalmente el enfoque del
comportamiento de la administracin. Mayo y un equipo de investigadores de
Harvard alteraron el lugar de trabajo en la Hawthorne Works de la Western Electric
Company, modificaron el lugar y la duracin de los descanso, la duracin de la
jornada y de la semana de trabajo y mtodos de pago; adems, ofrecieron un
almuerzo gratis a media maana. Los estudios manifestaron, y as lo comprobaron
las controversias durante los aos posteriores a los resultados, la complejidad de la
conducta humana en las empresas. Sin embargo, la fase inicial del enfoque
conductual, o sea, el movimiento de las relaciones humanas, paso por alto esta
complejidad.
Enfoque de las relaciones humanas de la conducta organizacional: el movimiento de
la relaciones humanas giro esencialmente alrededor del supuesto de que si la
gerencia poda hacer felices a los empleados, se obtendra el mximo rendimiento.
Adems, todo el mundo sabia que el dinero era el medio de hacer felices a los
empleados, aparte de la seguridad y de las condiciones de trabajo. Este enfoque no
resolvi los problemas humanos que se presentaban a la gerencia.

Enfoque de sistemas de la administracin: en tanto que lo enfoques cuantitativo y

conductual tomaron caminos opuestos al de proceso, en el enfoque de sistemas se ha
intentado conciliarlos para formar una teora general administrativa. El enfoque de sistemas
tiene bases conceptuales. Afirma que todas las partes estn interrelacionadas y son
interdependientes para formar un todo. Un sistema se compone de elementos o subsistemas
relacionados o dependientes entre si. Cuando estos subsistemas interaccionan
recprocamente, forman un todo unitario.

87
Nuevas tendencias en la practica administrativa

Nuevo profesionalismo en la administracin : hace ya mas de 50 aos Mary Parker

Follett, precursora del desarrollo de la teora gerencial moderna, afirmo que la administracin
es un profesin. Para comprobar que la administracin es una profesin se analizan los sgtes
criterios:
Un cuerpo de conocimientos: ya se cuenta con un amplio cuerpo de conocimientos
sobre administracin. Aunque relativa% es pequeo comparado con el de otras
disciplinas. Puede decirse que actualmente se investiga y se publica mas del doble
que hace diez aos. El resultado es que el cuerpo de conocimientos crece con gran
rapidez.
Educacin y entrenamiento formal: los gerentes actuales cuentan con una
instruccin superior formal, aunque la forma de obtenerla no este tan clara. La
tendencia de muchos gerentes a titularse en administracin de empresas conduce a
la uniformidad. As lo indica la propensin reciente de muchas escuelas de
administracin que adoptan nombres como escuela o facultad de administracin.
Organizacin profesional: la administracin no cuenta con un organismo profesional
unificado que incluya a sus miembros. Hay en cambio, muchos grupos profesionales
separados. Estos organismos proporcionan a sus miembros servicios profesionales,
realizan y auspician investigaciones, llevan a cabo conferencias, hacen gestiones ante
los gobiernos federal, estatales y locales, y son un `punto focal para propagar
informacin entre sus miembros.
Honorarios basados en servicios: en muchos aspectos la administracin demuestra
que tiene los elementos de un profesin. El mas obvio a sido la creacin de firmas
consultoras en los ltimos aos. Un consultor es un experto que va a un ana
organizacin para analizar ciertos problemas administrativos, por estos servicios el
cliente paga honorarios.
Cdigo tico de conducta y amplia responsabilidad: no hay todava un cdigo general
de conducta similar, pero existen varios cdigos de practica tica de diversos grupos
administrativos. 1) dirigir sus negocios y su vida privada con integridad y moralidad;
2) obrar siempre en beneficio de los intereses de sus clientes; 3) asegurarse de tener
la capacidad necesaria para realizar la tarea antes de aceptarla; 4) respetar la
confidencia en toda informacin relacionada con el cliente; 5) tener siempre en alto
la dignidad de la profesin de consultor.

Importancia de organismos que no son de negocios

En los ltimos aos ha habido un notable inters en una administracin mas eficiente en
organismos que no son de negocios, por ejemplo los hospitales necesitan conocer sus
ingresos y egresos a fin de controlar sus gastos totales. La administracin hospitalaria
necesita aplicar conceptos y tcnicas de proceso, cuantitativas, conductuales y de sistemas
para alcanzar plenamente sus objetivos en forma idntica a como lo hacen las organizaciones
lucrativas y comerciales.

Importancia de los organismos multinacionales

Adems de penetrar en reas que no son de negocios, la administracin esta amplindose
mas all del terreno nacional, hacia el internacional. Los gerentes de las empresas
multinacionales se enfrentan a problemas muy diferentes a las empresas nacionales, las
costumbres, la cultura y las tradiciones exigen una administracin adecuada

88
INTRODUCCION A LA DMINISTRACION,
LUTHANS
Capitulo 1: Versin 2
Etica del Mdo.
tica protestante: contribuyo a que aumentara la act. de los negocios y la
administracin. El protestante calvinista deba llevar una vida entera de buenas
acciones, as se senta alentado por no desperdicies, no tengas necesidades. El
resultado de esta tica protestante fue el trabajo duro, la autorenunciacin y lo mas
importante, el espritu de capitalismo y de empresa.
Weberdios peda a sus creyentes una vida de buenas obras entrelazadas en un sist.
Unificado.
Ahorrar e invertir era aceptable, LA RIQUEZA ERA ENTENDIDA COMO SEAL DE QUE
EL INDIVIDUO RECIBIA EL FAVOR DIVINOY Q SERIA PREMIADO EN LA OTRA VIDA.
tica de la libertad: (Locke y Rousseau) Etica dice q la gente nace sin
servidumbre,deba estar gobernada por las leyes de la razn. (Indep.EEUU) En este
ambiente ocurre: la Revolucin Industrial.

Industrializacin: aportacin importante en la administracin

Se crearon una serie de inventos cuya consecuencia fue el nacimiento del sistema de trabajo
en la fabrica. Segn maduraba la industrializacin, se fue descubriendo que adems del
trabajo, capital y maquinaria, haba otro importante factor en la produccin: la
administracin. Este nuevo enfoque ocasion el surgimiento de tericos del proceso
administrativo, cuyo objetivo era formular principios de administracin que tuvieran
aplicabilidad universal. La administracin empez a dejar sitio a un enfoque mas sistemtico,
pues se advirti que la capacidad de dirigir con eficiencia se poda mejorar intercambiando
informacin y experiencias

Escuelas histricas del pensamiento administrativo

Enfoque del proceso administrativo: este enfoque primero identifica las funciones
administrativas y luego establece los principios. Se afirma que tanto las funciones como los
principios son universales para todos los administradores y para todas las condiciones. Henry
Fayol es el fundador de esta escuela, se le conoce principalmente por haber identificado las
cinco funciones de la administracin: planeacin, organizacin, mando, coordinacin y
control. Las funciones y los principios no forman por si solos un marco conceptual adecuado
de la administracione moderna. El enfoque de proceso tiende mucho al estatismo y no
entrega adecuadamente conceptos y tcnicas cuantitativas, conductuales y de sistemas.
Enfoque cuantitativo de la administracin: Taylor declaro que la administracin debia ser:
6. Ciencia, no regla emprica.
7. Armona, no discordia.
8. Cooperacin, no individualismo.
9. Rendimiento mximo, no restringido.
10. El desarrollo de cada individuo hacia su mayor eficiencia y prosperidad.
El objetivo del enfoque cuantitativo es dar mas y mejores alternativas a la toma de
decisiones administrativas. Sin embargo, con frecuencia se olvida que estas tcnicas solo
ayudan a la toma de decisiones, no toman la decisin en lugar del gerente. Con todo y al
igual que el enfoque de proceso, no puede ser la nica base terica de la administracin
moderna.
Enfoque conductual de la administracin:
La gran depresin: despus del desplome, los administradores comprendieron que no
era suficiente atenerse solo a la produccin interna y a las polticas econmicas
externas. Debido a esto, se crearon departamentos de personal o se les dio mayor
importancia; todos los directores empezaron a considerar con un nuevo enfoque, los
aspectos humanos de la administracin.
El movimiento obrero: en 1935 un congreso liberal aprob la ley Wagner, que dio al
trabajo organizado el derecho de negociar colectivamente salarios, jornadas y
condiciones de empleo. La mayora de los gerentes crearon departamentos de
personal para tratar con el sindicato o para establecer tan buenas polticas de trabajo
que los sindicatos no fueran necesarios

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 Los estudios de Hawthorne: estos estudios inician formalmente el enfoque del
comportamiento de la administracin. Mayo y un equipo de investigadores de
Harvard alteraron el lugar de trabajo en la Hawthorne Works de la Western Electric
Company, modificaron el lugar y la duracin de los descanso, la duracin de la
jornada y de la semana de trabajo y mtodos de pago; adems, ofrecieron un
almuerzo gratis a media maana. Los estudios manifestaron, y as lo comprobaron
las controversias durante los aos posteriores a los resultados, la complejidad de la
conducta humana en las empresas. Sin embargo, la fase inicial del enfoque
conductual, o sea, el movimiento de las relaciones humanas, paso por alto esta
complejidad.
Enfoque de las relaciones humanas de la conducta organizacional: el movimiento de
la relaciones humanas giro esencialmente alrededor del supuesto de que si la
gerencia poda hacer felices a los empleados, se obtendra el mximo rendimiento.
Adems, todo el mundo sabia que el dinero era el medio de hacer felices a los
empleados, aparte de la seguridad y de las condiciones de trabajo. Este enfoque no
resolvi los problemas humanos que se presentaban a la gerencia.
Enfoque de sistemas de la administracin: en tanto que lo enfoques cuantitativo y conductual
tomaron caminos opuestos al de proceso, en el enfoque de sistemas se ha intentado
conciliarlos para formar una teora general administrativa. El enfoque de sistemas tiene
bases conceptuales. Afirma que todas las partes estn interrelacionadas y son
interdependientes para formar un todo. Un sistema se compone de elementos o subsistemas
relacionados o dependientes entre si. Cuando estos subsistemas interaccionan
recprocamente, forman un todo unitario.

Nuevas tendencias en la practica administrativa

Nuevo profesionalismo en la administracin: hace ya mas de 50 aos Mary Parker Follett,
precursora del desarrollo de la teora gerencial moderna, afirmo que la administracin es un
profesin. Para comprobar que la administracin es una profesin se analizan los sgtes
criterios:
Un cuerpo de conocimientos: ya se cuenta con un amplio cuerpo de conocimientos
sobre administracin. Aunque relativa% es pequeo comparado con el de otras
disciplinas. Puede decirse que actualmente se investiga y se publica mas del doble
que hace diez aos. El resultado es que el cuerpo de conocimientos crece con gran
rapidez.
Educacin y entrenamiento formal: los gerentes actuales cuentan con una
instruccin superior formal, aunque la forma de obtenerla no este tan clara. La
tendencia de muchos gerentes a titularse en administracin de empresas conduce a
la uniformidad. As lo indica la propensin reciente de muchas escuelas de
administracin que adoptan nombres como escuela o facultad de administracin.
Organizacin profesional: la administracin no cuenta con un organismo profesional
unificado que incluya a sus miembros. Hay en cambio, muchos grupos profesionales
separados. Estos organismos proporcionan a sus miembros servicios profesionales,
realizan y auspician investigaciones, llevan a cabo conferencias, hacen gestiones ante
los gobiernos federal, estatales y locales, y son un `punto focal para propagar
informacin entre sus miembros.
Honorarios basados en servicios: en muchos aspectos la administracin demuestra
que tiene los elementos de un profesin. El mas obvio a sido la creacin de firmas
consultoras en los ltimos aos. Un consultor es un experto que va a un ana
organizacin para analizar ciertos problemas administrativos, por estos servicios el
cliente paga honorarios.
Cdigo tico de conducta y amplia responsabilidad: no hay todava un cdigo general
de conducta similar, pero existen varios cdigos de practica tica de diversos grupos
administrativos. 1) dirigir sus negocios y su vida privada con integridad y moralidad;
2) obrar siempre en beneficio de los intereses de sus clientes; 3) asegurarse de tener
la capacidad necesaria para realizar la tarea antes de aceptarla; 4) respetar la
confidencia en toda informacin relacionada con el cliente; 5) tener siempre en alto
la dignidad de la profesin de consultor.

Importancia de organismos que no son de negocios

En los ltimos aos ha habido un notable inters en una administracin mas eficiente en
organismos que no son de negocios, por ejemplo los hospitales necesitan conocer sus
ingresos y egresos a fin de controlar sus gastos totales. La administracin hospitalaria
necesita aplicar conceptos y tcnicas de proceso, cuantitativas, conductuales y de sistemas

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para alcanzar plenamente sus objetivos en forma idntica a como lo hacen las organizaciones
lucrativas y comerciales.

Importancia de los organismos multinacionales

Adems de penetrar en reas que no son de negocios, la administracin esta amplindose
mas all del terreno nacional, hacia el internacional. Los gerentes de las empresas
multinacionales se enfrentan a problemas muy diferentes a las empresas nacionales, las
costumbres, la cultura y las tradiciones exigen una administracin adecuada

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