MOTIVACION

El Reto de la Motivacin

Los gerentes son los responsables de efectuar muchas tares dentro de la organizacin, pero un gerente por si mismo no
puede llevar a cabo el trabajo. Se necesitan los esfuerzos y colaboraciones de sus subordinados. Lo que el gerente ha de
hacer es inducirlos para que cooperen en la ejecucin de la tarea en cuestin. Este es el reto de la motivacin.
Como dijera Francis Bacom: A la naturaleza no hay que mandarla, sino obedecerla. Un gerente no debe pensar que los
empleados contribuirn con su esfuerzo a la realizacin de las actividades organizacionales con solo pedrselos. Los
gerentes que saben motivar a sus empleados aumentan sus posibilidades de hacerlo cuando entienden las necesidades
relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de ellos.
Motivar a los empleados para que pongan empeo en la realizacin de las actividades organizacionales requiere que los
gerentes les permitan satisfacer sus necesidades por medio de esa colaboracin. Por lo tanto, una de las necesidades
fundamentales de los directivos es conocer esas necesidades y averiguar como llevar a cabo la administracin para hacer
posible su satisfaccin.

Necesidades Primarias: son innatas. El cuerpo no puede vivir si no se satisfacen. (aire, alimento y agua)
Necesidades Secundarias: se aprenden. Se puede vivir sin ellas, pero la vida se hace menos placentera. (Calentar el
cuarto de dormir, tener determinada marca de comida p bebida, etc.)

Jerarqua de Necesidades de Maslow

El hombre esta motivado por cinco tipos

bien definidos de necesidades:
fisiolgicas, de seguridad, amor (afecto),
estimacin y autorrealizacin.
Cuando alguna se satisface pierde el
poder de motivar. La satisfaccin de las
necesidades primarias no produce
contento, sino que da origen a una
nueva serie de malestares. Las
necesidades secundarias comienzan
entonces a adquirir el poder de motivar.
Cada necesidad que nivel
sucesivamente superior se convierte en
fuente activa de la motivacin solo
cuando las que ocupan los niveles
inferiores en la jerarqua quedan
satisfechas.

Lo que hizo que la teora de Maslow fuera tan importante y reveladora fue el reconocimiento y el hincapi en la incapacidad
de las necesidades satisfechas para motivar la conducta. En otras palabras, si desean motivar a los subordinados para que
contribuyan a la realizacin de las actividades de la organizacin, ser preciso permitirles satisfacer, a travs del trabajo,
sus necesidades insatisfechas.

- Necesidades Fisiolgicas: hacer que la realizaron del trabajo sea un medio de supervivencia, los gerentes tienen la
oportunidad de motivar la realizacin proporcionando un sueldo diario.
- Necesidad de Seguridad: entre ella figura la necesidad de proteccin contra la amenaza y el peligro. Esta necesidad se
manifiesta en los trabajadores al crear sindicatos, al hacer que se aprueben las leyes de proteccin al trabajo, al poner todo
el empeo en sus labores, al conformarse en todo y recurriendo a otros medios para evitar la perdida arbitrara de trabajar y
ganar el sustento diario. Las pensiones, los seguros colectivos de gastos mdicos y de vida, los sistemas de antigedad
que rigen los despidos y los procedimientos de quejas garantizan la reparacin de un trato arbitrario o injusto sirven para
aliviar la inseguridad.
- Necesidad de Amor: se manifiesta en la conducta tendiente a desarrollar o conservar relaciones satisfactorias y
afectuosas con otros. En las organizaciones, el comportamiento amistoso de los gripos informales constituye una fuente
primordial de cubrir esta exigencia. Una importante consecuencia secundaria de la cooperacin suele ser la sensacin de
aceptacin y de pertenencia entre los miembros.
- Necesidad de Estima: es el deseo de ser respetados por los dems y de respetarse uno mismo. En las organizaciones,
los intentos por demostrar la capacidad y ganarse el reconocimiento son manifestaciones de esas exigencias latentes.
- Necesidad de Autorrealizacin: esencialmente consiste en observar conductas que tiendan a realizar el potencial
especial de cada individuo. Las personas que lo logran son aquellas que se acercan a una total realizacin de sus
posibilidades de ser realistas, lograr metas, disfrutar la vida y, en general, encarnar las virtudes clsicas del ser humano.
Hacer que se produzca las clases especiales de satisfacciones deseadas por diversos tipos de personas que buscan su
autorrealizacin (sin que se obstaculice con ello el cumplimiento de las metas de una empresa) puede ser imposible, en
particular cuando la tarea en intrnsecamente rutinaria. Pero cuando el trabajo de los subordinados incluye creatividad, el
gerente seguramente no tendr dificultad alguna en este aspecto.

Reconsideraciones de la jerarqua de necesidades de Maslow

- Diferencias Culturales: la jerarqua de Maslow posiblemente refleja mejor la cultura de su pas natal y no es una gua
para motivar a otras culturas. Su clasificacin sobre la autorrealizacin y estimacin sobre la pertenencia representa una
eleccin cultural basada en la clase media de EEUU, la cual es sumamente individualista. En otras culturas ms colectivas,
la pertenencia puede encontrarse en un nivel superior respecto de las necesidades del yo. Entre ellas la autorrealizacin y
estimacin.
- Diferencias Sub-culturales: se dan diferencias tambin dentro de las culturas. Algunos estudios indican que los
empleados con desventajas culturales pueden sentir mayor privacin de las necesidades de nivel inferior, mientras que los
empleados con ventajas culturales buscan la satisfaccin de necesidades de nivel superior. Los que tienen mejor
educacin atribuyen una importancia relativamente mayor a desempear un trabajo interesante que los que tienen una
escolaridad mas baja. Adems, las necesidades de los trabajadores, en general, cambian con el tiempo.
- Diferencias Individuales: Maslow sealo que los individuos difieren en la intensidad relativa de sus necesidades.
- Desarrollo o Diferencias?: Una vez relativamente satisfechas las necesidades fisiolgicas y las de seguridad, un sujeto
puede sentir una fuerte necesidad de logro, otro una fuerte necesidad social y un tercero podra caer bajo la influencia de la
necesidad de autorrealizacin sin pasar por ninguna de las etapas intermedias mencionadas. Tal concepcin del desarrollo
psquico significa que la gente muestra diferentes gustos, no que las mismas personas hayan crecido mas que otra
buscando, por ejemplo, la estimacin mas que el afecto (amor).
- Otras Jerarquas: ideas bsicas de Maslow:
1) Hay varios niveles de necesidades por encima de las fisiolgicas.
2) Estas adquieren el poder de motivar en algn orden.
Una alternativa propuesta por Lyman Porter alarga la jerarqua al introducir la necesidad de autonoma entre la estimacin y
la autorrealizacin. Porter tambin sustituye la confianza por seguridad, actualizacin de si mismo por autorrealizacin.
Otra alternativa, propuesta por Clayton Alderfer, reduce la jerarqua de Maslow agrupando la autorrealizacin y la
estimacin en el crecimiento y cambindole el nombre al afecto por el de la relacin y existencia psquica, omitiendo la
seguridad. Pero ambas alternativas de las necesidades secundarias evaden la cuestin de si existe o no una jerarqua entre
ellas.

Tres Necesidades Secundarias de McClelland

Distingue tres necesidades secundarias (las necesidades fisiolgicas o de supervivencia son las nicas que reciben el
nombre de primarias) o socialmente adquiridas: poder, afiliacin y logro. Cada una de ellas guarda cierta semejanza con las
que propone Maslow. As, el poder podra considerarse como una clase particular de necesidad social o de estimacin por
referirse con personas y el estatus. Puede guardar relacin tambin con la seguridad. La afiliacin es una especie de
sinnimo suavizado de lo que Maslow llama amor (Afecto). El logro puede recordarnos algunos patrones conductuales
relativos a la autoestima o a la autorrealizacin.

- Necesidad de Poder: McClelland semanal que La meta de la motivacin para el poder es sentirse poderoso. La
necesidad de poder se manifiesta en dos estilos de administracin. Un tipo pone de relieve el poder personal. Los gerentes
de este tipo luchan por ser dominantes, y a menudo inspiran a los subalternos y despierta gran fidelidad personal. Tambin
pueden ser invidentes e interferir en el trabajo de los subordinados mas por necesidad personal de dominar que por las
exigencias de la situacin de la tarea. Otro estilo gerencial que surge de la necesidad de poder da gran importancia al poder
social o institucional. Este tipo de directivos canalizan sus esfuerzos para influir en los dems; no pretenden con ello
conseguir la sumisin a su persona sino un compromiso impersonal de llevar a cabo lo que requiere la tarea. Estos gerentes
muestran una fuerte inhibicin en cuanto a ejercer cualquier clase de dominio personal que no corresponda a la definicin
correcta de las exigencias del trabajo. El gerente de poder social, aquel cuya necesidad de poder es disciplinada y se dirige
al bien de la organizacin, tiende a ser ms eficiente. Los gerentes orientados al poder personal suelen proporcionar menos
claridad y a desarrollar un menos sentido de responsabilidad entre los subalternos. El tipo afiliativo es el menos eficiente.
(Trata de influir en los dems; busca puestos de influencia)
- Necesidad de Afiliacin: Los gerentes con grandes necesidades de afiliacin parecen prestar ms atencin a los otros y
a sus sentimientos. Se les ve ms amistoso, ms cmodos en la interaccin y ms dispuestos a hacer los contactos
necesarios con los empleados; tambin resulta ms fcil ver los dos aspectos de los conflictos departamentales. Todas
estas conductas, provenientes de sus necesidades de afiliacin, les ayudan a cumplir con ms acierto las exigencias de
coordinacin de su puesto.
(Procura sobre todo llevarse bien con los dems; disfruta de la compaa de otras personas)
- Necesidad de Logro: cuando es particularmente fuerte en alguien, suele manifestarse en una intensa preocupacin por
fijarle a la tarea meta de un riesgo y dificultad moderados, luchar por alcanzarlas u obtener retroalimentacin sobre el
desempeo y recibir un reconocimiento por el xito. El desempeo es ms adecuado cuando se trata de empresas de
investigacin y desarrollo y las referentes a representantes de ventas. Cuando la tarea es de ndole empresarial, en que se
necesita correr riesgos para lograr el xito, la necesidad de logro parece de gran utilidad. Pero una fuerte necesidad de esta
clase tambin esta relacionada con una insatisfaccin ms intensa cuando el trabajo no ofrece retos, ni retroalimentacin ni
reconocimiento.
(Establece metas para si mismo; trata firmemente de alcanzar las metas; aprecia y aplica la retroalimentacin sobre el
desempeo.)
Teora de Motivacin/Higiene (Frederick Herzberg)

A las fuentes de satisfaccin las llamo Motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo en si mismo, responsabilidad,
progreso, crecimiento) puesto que parecan indispensables para conseguir importantes mejoras en la realizacin del
trabajo.
Las fuentes de insatisfaccin llamadas factores de Higiene o de mantenimiento (polticas y administracin de la compaa,
supervisin, relacin con supervisores/compaeros/subordinados, condiciones de trabajo, sueldo, vida social, estatus,
seguridad) por que constituyen el ambiente del trabajo y por que conservarlos en buen orden pareca necesario para evitar
descontentos capaces de hacer que el desempeo bajara a un nivel inferior al ordinario.
La satisfaccin e insatisfaccin no son polos opuestos de una misma dimensin; son dos dimensiones individuales. En la
satisfaccin influyen los motivadores, la insatisfaccin y los factores de higiene. Esta es la idea fundamental de Herzberg. Si
los gerentes quieren mejorar la motivacin y el desempeo mas all del nivel de un da normal, es preciso que enriquezcan
el trabajo propiamente dicho. Deben incrementar su capacidad de generar sentimientos ms fuertes de responsabilidad,
reconocimiento y progreso.

Teora de Expectativas

Esta teora se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones que los empleados tienen respectos de su trabajo y a
como todos esto se combina con la intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de cada
individuo. Los aspectos fundamentales de la teora pueden describirse con 3 conceptos: esfuerzo expectativas del
desempeo, desempeo expectativas de premio y atractivo o valencia del premio.

- Esfuerzo Expectativas de desempeo: su estimacin subjetiva de la probabilidad de que, si lo intenta, puede cumplir
con sus objetivos es su expectativa de esfuerzo desempeo. Dicha expectativa recibir la influencia de su sentido de su
competencia, el volumen de trabajo y otras circunstancias. Podra disminuir antes algunos cambios. Por otra parte, tal vez
algunos de los cambios de diseo de trabajo haran que el esfuerzo equivalente tuviera mayores probabilidades de facilitar
el desempeo en un nivel que cumple con el objetivo. Las creencias y expectativas sobre el esfuerzo dar origen al
desempeo son un factor en la ecuacin psicolgica personal de influye en el hecho de si pondr gran empeo en su
trabajo.

- Desempeo Expectativas de Premio: la segunda expectativa que afectara a la motivacin en el trabajo se refiere a la
conviccin de que el desempeo ayuda a conseguir el premio.

- Atractivo del premio: los premios que se desean con ms vehemencia contribuyen ms a la ecuacin psicolgica
personal que determina la intensidad de la motivacin. Vara su importancia en la motivacin. Lo que confiere a los premios
un atractivo variable para los empleados es la necesidad latente de que los premios ayudan a satisfacer.

Teora de Equidad

Su ncleo es la norma de equidad, o sea una creencia generalizada, especialmente en sociedad con poca distancia del
poder, de que la equidad en el trato (que entre otras cosas incluye el premio a los individuos) es justa t debe buscarse. Se
prefiere la equidad o justicia y, cuando se advierte la inequidad, se experimenta la disonancia cognoscitiva o bien, en este
caso, la falta de armona entre lo que ve y lo que piensa que es correcto. Terence R. Mitchell: Si lo empleados piensas que
no se les recompensa en forma adecuada y que no pueden hacer mucho para influir directamente en sus premio, tienden a
estar insatisfechos, a trabajar menos y a ausentarse mas frecuentemente que cuando creen que se les esta tratando de
modo equitativo. En resumen, los administradores deben recordar que un sueldo inadecuado puede daar la motivacin.

Conductismo (Behaviorismo)

Analiza el comportamiento y sus consecuencias. No tiene un concepto de la motivacin ni de ninguna hipottica necesidad
interna o procesos metales.

Conceptos Bsicos

- Condicionamiento operante: Muchas cosas del ambiente (comida, agua, contacto sexual) son decisivas para la
supervivencia y cualquier conducta que las produzca tiene por ellos un valor de supervivencia. A travs del proceso de
condicionamiento operante, el comportamiento que ocasiona esta clase de consecuencias tiene una mayor probabilidad de
repetirse. Se dice que esa conducta se fortalece por sus consecuencias y, por tal razn, tambin estas se llaman
reforzadores.
- Reforzamiento Positivo: es el proceso en que las consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y
este se realiza con mayor frecuencia en el futuro.
- Reforzamiento negativo: es el proceso en que las consecuencias desagradables se eliminan despus de un
comportamiento y este se realiza ms a menudo en el futuro.
- Castigo: es el caso en que el comportamiento se acompaa de una consecuencia desagradable.
- Extincin: sobreviene cuando el comportamiento no se acompaa de una consecuencia alguna: ni placentera, ni
eliminacin de lo desagradable ni una consecuencia desagradable. Nada ocurre. Se realiza con menos frecuencia en el
futuro y acaba por no presentarse en absoluto.
- Programas de Reforzamiento: denotan la frecuencia con que se refuerza la consecuencia que acompaa a una
conducta. Puede ser continuo o intermitente. El programa continuo proporciona un reforzador cada vez que se efecta la
conducta (recibir un pago despus de terminar una parte del trabajo). El reforzamiento continuo acelera el aprendizaje, pero
el comportamiento aprendido con su ayuda es ms susceptible a la extincin. Los programas de reforzamiento intermitente
son mas resistentes a la extincin, por que, como los reforzadores estn a veces presentes y otra veces no, acostumbraron
a las personas a no esperar en ocasiones premio alguno, pero sin suponer que ello significa si interrupcin definitiva.
Existen varios tipos. Unos exigen que el comportamiento se repita un nmero fijo de veces antes de que se proporcione
reforzamiento. Otros programas necesitan que el comportamiento se repita un nmero variable de veces antes de
suministrar reforzamiento

Aplicacin

Aplicado a la administracin recibe en nombre de Modificaciones de la conducta, Modificacin del comportamiento

organizacional o Reforzamiento. La eleccin del termino Reforzamiento, llamado algunas veces reforzamiento positivo,
refleja la tendencia de los gerentes a preferir este tipo de reforzamiento espordicamente combinado con la extincin. El
castigo y el reforzamiento positivo se encuentran fcilmente en las organizaciones, pero no se les prefiere por utilizar
consecuencias o condiciones inconvenientes que pueden favoreces las actitudes negativas o la conducta de evitacin.

1. Identificar un rea donde el comportamiento platee un problema (por ejemplo, un desempeo por debajo del nivel
aceptable)
2. Medir el comportamiento o el desempeo.
3. Determinar y establecer los objetivos conductuales deseados (a menudo contando para ello con la participacin
de los empleados).
4. Disear y aplicar los reforzamientos positivos.
5. Medir el comportamiento o desempeo en una fecha adecuada para calorar la eficacia del programa.
6. Cambiar el programa segn se necesite.

LIDERAZGO

Significados del liderazgo

Parece haber 2 significados de liderazgo:

1) Define, forma y mantiene el carcter de cultura propios de una organizacin
2) Proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes influyen en los empleados para llevar a cabo metas establecidas de
tareas.

Concepto de liderazgo basado en la creacin de una imagen de la institucin (liderazgo transformacional)

La misin del liderazgo es transformar una organizacin impersonalizada de individuos indiferentes en una institucin de
personas que se sientan comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con la compaa y vean su trabajo en
ella como una parte significativa.

Rasgos de los lderes

Una manera de observar el liderazgo consiste en comparar varios rasgos (por ejemplo, inteligencia y seguridad en s
mismo) de los lderes y de los no lderes para comprobar si existen diferencias.

Caractersticas de los lderes

El lder se caracteriza por un fuerte impulso de responsabilidad y terminacin de la tarea, por el vigor y la persistencia en la
obtencin de las metas, por la osada y la originalidad en la solucin de problemas, por el deseo de tomar la iniciativa en
situaciones sociales, por la seguridad en s mismo y por la sensacin de identidad personal, disposicin a aceptar las
consecuencias de la propia decisin y accin, por la tendencia a asimilar el estrs interpersonal, la disposicin a tolerar la
frustracin y el retraso, la capacidad de influir en la conducta ajena y la de estructurar los sistemas d interaccin social
segn el objetivo en cuestin.
Caractersticas y situaciones
Estudios en diversas compaas, revelaron que los lderes de las ms prsperas tenan grandes necesidades de logro y
necesidades de moderadas a bajas de poder. Los lderes de empresas semejantes pero menos eficientes tendan a mostrar
necesidades ms bajas de logro o ms altas de poder.
Algunas veces se afirma que una necesidad profunda de poder es la cualidad que caracteriza a los individuos que luchan
duro por obtener posicin de influencia, entre ellas los puestos directivos. La necesidad de poder es lo que nutre su impulso
por llegar a la cima de la jerarqua y es importante para que se mantengan all.

Funciones y estilos de liderazgo

Parece haber 2 tipos distinguibles de conducta, un tipo se orienta a la tarea y el otro a las personas.

El lder orientado a la tarea

Tienden a asignar las labores al grupo, explicar los procedimientos de trabajo a seguir, recalcando la necesidad de cumplir
con los plazos, haciendo hincapi en la competencia o en el desempeo anterior y dejando que todos sepan exactamente lo
que se espera de ellos. La esencia de este estilo del lder es una preocupacin excesiva por el trabajo y su ejecucin. Otros
adjetivos usados en este tipo de lder: autocrtico, restrictivo, directivo y socialmente distante.
Este tipo de lder puede denotar un grado mayor de direccin y ms falta de inters por el subordinado como persona, es
decir, simplemente antepone la tarea y su ejecucin.
Los efectos del liderazgo centrado en las tareas tienen sobre la productividad, la satisfaccin y la cohesin de grupo, son los
siguientes:
- Este tipo de liderazgo, se relaciona positivamente con la productividad. En el caso que la conducta del lder sea
autocrtica o restrictiva, tienden a relacionarse o no relacionarse de manera constante con la productividad.
- Suele disminuir la satisfaccin y la cohesin. Al estructurar el trabajo de los subordinados, suele aumentar su satisfaccin
y cohesin.
El lder orientado a las personas
Tienden a consistir en escuchar a los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en sus
problemas personales y en defender a los integrantes del grupo.
A estos lderes se les ha descrito como personas que se distinguen por su consideracin hacia los dems, muestran inters
por ellos, se centran en la relacin, en los empleados o en la gente. Otros adjetivos usados en este tipo de lder:
democrtico, participativo y permisivo (tolerante).
La investigacin dedicada a los efectos que el liderazgo tiene en las personas, la productividad, la satisfaccin de los
empleados y la cohesin del grupo, son:
- Este tipo de liderazgo, no guarda una relacin constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible
aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las personas.
- Tiende a aumentar la satisfaccin y suele acrecentar la cohesin del grupo.

Estilos y situaciones

Es innegable que las situaciones difieren y cambian. Y esas diferencias y cambios tienen importantes implicaciones para el
liderazgo.

Medicin de los estilos del liderazgo

Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las
siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala
incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona
que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha
persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.
Conforme a la investigacin de Fiedler, las personas con una alta calificacin en el compaero de trabajo menos preferido
tienden a estar orientados a las personas, mientras que los que obtienen una puntuacin baja en este parmetro suelen
estar orientados a las tareas.
Medicin de las situaciones del liderazgo
Fiedler se centra en 3 caractersticas de las situaciones:
1) La relacin entre lder y miembro
2) El grado de estructura de la tarea
3) El poder del puesto del lder
Fiedler diseo formas de medir esas caractersticas, a travs de cuestionarios. Los resultados obtenidos se combinan para
indicar hasta que punto es fcil administrar la situacin. Cuanto mejores sean las relaciones del lder con el grupo, cuanto
ser la estructuracin y el poder de su posicin, ms fcil ser administrar la situacin. Y cuando menos exhiba la situacin
estas condiciones, menos favorable ser para el lder.
Adecuacin entre estilo y situacin
Los resultados de las investigaciones realizadas por Fedler, las cuales han procurado determinar que clase de lderes
lograrn mejor desempeo del grupo en situaciones favorables, intermedias y desfavorables, son:
1) El liderazgo orientado a las tareas se acompaa de un buen desempeo del grupo en situaciones que son muy
favorables o desfavorables para el lder.
2) El liderazgo orientado a las personas se acompaa de un buen desempeo de grupo en situaciones de dificultad
intermedia.
Lo que estos hallazgos significa es lo siguiente: el xito de cualquiera de los estilos del liderazgo depende de que ste se
aplique a la situacin apropiada.

Combinacin de las 2 perspectivas

En la presente seccin estudiaremos 3 teoras que no solo suponen un comportamiento orientado a la tarea y a las
personas, sino que tambin a ambos.

Modelo situacional de Hersey y Blanchard

Este modelo aade la dimensin de la madurez

de los seguidores a la situacin del liderazgo.
La madurez se define como la capacidad y
disposicin de los individuos a asumir la
responsabilidad de dirigir su propia conducta.
Estas variables de la madurez deberan
considerarse exclusivamente en relacin con
determinada tarea que debe efectuarse. Toda la
gente tiende a ser ms o menos madura en relacin con una tarea, funcin u objetivo concretos que el lder est intentando
a travs de los esfuerzos de ella.

La figura muestra 4 estilos de liderazgos, de E1 a E4:

E1 Combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea, digamos dar instrucciones concretas de trabajo, con
un bajo grado de comportamiento de relaciones, como brindar apoyo psquico. Le llaman ORDENAR ( dar ordenes), para
empleados con bajos niveles de madurez, que no estn dispuestos ni son capaces de asumir la responsabilidades hacer
algo que requiera direccin y claridad.
Es decir, los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni
seguros.
E2 Conducta muy orientada a la tarea o a las relaciones, conviene a las personas de madurez baja a alta, quienes no
pueden, pero quieren asumir la responsabilidad. Le llaman LA VENTA ( persuadir).
Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen
la seguridad de que son capaces.
E3 Comportamiento poco orientado a la tarea y a las relaciones, es adecuado para aquellos que pueden pero no quieren
asumir la responsabilidad. Le llaman LA PARTICIPACIN ( participar).
La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere.
E4 Conducta poco orientada a las tareas y las relaciones, es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la
responsabilidad. Le llaman LA DELEGACIN ( delegar).
La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.

Ventajas y desventajas del Modelo Situacional:

Ventajas Reconocer la capacidad y motivacin de los subordinados en el concepto de madurez. La teora llama la
atencin sobre los cambios en la conducta del lder y da lineamientos al respeto.
Desventajas Falta sistemtica de medir la madurez; divisin simplista de los estilos de liderazgo en ordenar, vender,
participar y delegar; y la suposicin de que los lderes en realidad pueden observar una conducta tan flexible como la que
indica el modelo.

Teora de camino-meta
La eficacia del lder depende de cunto ayuden sus interacciones con los subordinados para que comprendan l que
necesita hacerse, se sientan motivados para hacerlo y en realidad lo hagan. Esta teora guarda estrecha relacin con la
teora de expectativas de la motivacin, la cual sostiene que la fuerza de la motivacin para que se haga el esfuerzo de
realizar el trabajo depende de las expectativas combinadas de que el esfuerzo llevar al desempeo de que ste llevar los
premios y al atractivo de ellos. Se centra adems en cmo los lderes podran influir en la motivacin al mejorar la
disponibilidad y atractivo de los premios.

Caractersticas de la tarea (Teora de camino-meta)

La propiedad fundamental de las tareas consideradas en la teora del camino-meta es el grado en que estn estructuradas.
Cuando la tarea est bastante clara, es posible que la direccin personal del lder sea considerada como imposicin. En el
caso contrario, la direccin del lder puede ser considerada como til y satisfactoria.
Caractersticas de los subordinados (Teora de camino-meta)
Se trata de una medida del grado en que la gente piensa que influye en la obtencin de lo que desean del ambiente. Los
que piensan que son agentes forjados de su propio destino, como el sitio de control, reciben el nombre de internos (mas
satisfechos con el liderazgo orientado a la persona). Los que piensan que el azar y otros factores externos a ellos son los
principales causantes de los que les sucede, reciben el nombre de externos (mas satisfechos con el liderazgo orientado a la
tarea).
Otra caracterstica que repercute en su satisfaccin con el liderazgo es la percepcin de su capacidad personal para realizar
la tarea. Cuanto mas altas sean las estimaciones de su habilidad por los subalternos, menos satisfechos estarn con un
liderazgo directivo.
Implicaciones (Teora de camino-meta)
Los gerentes que practican bien el liderazgo saben diagnosticar las situaciones, es decir, deben interpretar la tarea. Cuanto
menos estructurada este ella, mas til ser la direccin para el xito de los subordinados. El lder debe reconocer y
responder a las necesidades y otras caractersticas de los subordinados. Cuanto ms se sientan estos capaces y eficientes
en su trabajo, menos direccin desearan en su realizacin.

La rejilla (grid) gerencial (Robert Blake y Jane Mouton)

Describe las posibles combinaciones de inters por las personas y por la produccin y las suposiciones que corresponden a
las 5 posiciones de la rejilla.
La posicin de un gerente en la rejilla de 81 casillas resulta de una serie de mediciones y evaluaciones sobre sus ideas y
opiniones respecto a la funcin directiva.
La casilla 9,9 es una especie de estilo de superlder, y es el mas eficaz para cualquier clase de situacin.
Blake y Mouton opinan que la rejilla conserva una adhesin constante a 10 principios fundamentales de la conducta
humana que parecen decisivos para un liderazgo eficaz:
1.- La realizacin a travs de la participacin es la motivacin que da direccin a la actividad humana y apoya la
productividad.
2.- La comunicacin es indispensable para el ejercicio del yo y de la responsabilidad compartida.
3.- La aceptacin de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia favorece la confianza y el respeto.
4.- La participacin compartida en la solucin de problemas y en la forma de decisiones estimula la participacin y el
compromiso activos, la productividad y el pensamiento creativo.
5.- Los conflictos se recuelven confrontando directamente las causas, con conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo
de cooperacin.
6.- El acuerdo mutuo es el fundamento mas fuerte de la supervisin.
7.- Una interaccin eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8.- La administracin se lleva a cabo por objetivos
9.- Los miembros de la organizacin que cooperan son interdependientes en el apoyo mutuo que se dan unos a otros.
10.- El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crtica y la retroalimentacin.

En teora, un buen lder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a los empleados y
la produccin.

Y el lder?

Un artculo publicado por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, recomienda que la eleccin del grado de participacin
de los subordinados en la toma de desicin se guie por 3 factores:
1.- Fuerzas de la situacin: Particular importancia al determinar que patrn de direccin funcionar bien.
2.- Fuerzas del subordinado: Su sitio de control y la estimacin de su capacidad por ellos mismos.
3.- Fuerzas delk gerente: Ponderar los atributos de las tareas y de los subordinados, adoptar una actitud
participativa o directiva, sopesando las consecuencias de ajustarse a una de ellas.

COMUNICACIN

Necesidades de informacin

El sistema de comunicacin suministra informacin a todas las unidades de la empresa

La informacin verdica y pertinente mejora la toma de decisiones y otras clases de actividades y grupos, a menos que
llegue en cantidades abrumadoras.
La comunicacin en las organizaciones debera dar en los departamentos y los empleados la informacin y conocimientos
que les permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello. Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren
informacin apropiada para la coordinacin tcnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo.
La productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la informacin de cada tipo:
- El tcnico
 - El relacionado con la coordinacin
- El motivacional
- El actitudinal.
Comunicacin organizacional

La eficacia con que el grupo resuelve problemas depende del grado de adecuacin entre el sistema del grupo o red de
comunicaciones y la satisfaccin de las necesidades del procesamiento de informacin planteadas por el problema que
deba ser resuelto.
Los estudios de laboratorio demostraron que, cuando los grupos podan hacerlo, tendan a pasar de la red de rueda a la de
comunicacin entre todos los canales si el problema tornaba complejo; cuando estos se volvan simples, pasaban de la red
de comunicacin entre todos los canales a la red de rueda.
1.- Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompaan de una mayor necesidad
de compartir o procesar la informacin.
2.- La forma en que estn estructurados los sistemas o redes de comunicacin es un factor determinante en la capacidad
de compartir o procesar la informacin.
3.- Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicacin las necesidades las necesidades de procesamiento de informacin,
mayores probabilidades habr de que la tarea se realice bien.
Modelo reprocesamiento de informacin de una empresa basada en tres proposiciones demostradas en el laboratorio: L
tarea determina las necesidades del procesamiento de informacin, la estructura moldea el sistema de comunicacin y un
buen ajuste entre las dos mejora la eficiencia
Mayor incertidumbre, complejidad e interdependencia intensifican las necesidades del procesamiento de informacin en una
empresa.

Comunicacin hacia arriba, hacia abajo y lateral

Comunicacin hacia arriba.

Esta destinada algunas veces a la toma de decisiones. Pero a menudo la informacin necesaria se corrige o no se transmite
en absoluto. Hay varias condiciones que la someten a un filtro para ocultar los problemas y reflejar solo el desempeo digno
de elogio:
1. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial.
2. de estatus y poder entre los superiores y los subordinados.
3. Los subordinados no confan en sus superiores.
4. Pensamiento de grupo.
5. Los superiores externan el deseo de NO ser informados.
6. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.

Comunicacin hacia abajo.

Guarda relacin con la direccin y el control de desempeo. Muchas veces los subalternos se quejan de no ser
comunicados sobre toda la informacin que los superiores poseen y ellos necesitan.
1. Los superiores no comprenden las necesidades de los subordinados de contar con la informacin que los instruir
y esclarecer sus papeles.
2. Los superiores no transmiten informacin a los subordinados, y esto lo hacen en forma consistente o
inconsistente para que estn menos informados y, por lo mismo, sean dependientes.
3. Los superiores no confan en sus subordinados.
4. Los superiores se reservan la informacin que, a su juicio, podran distraer a los subordinados de la obtencin de
objetivos importantes.

Comunicacin lateral y diagonal.

Suministra informacin que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicacin lateral designa la que se da entre
personas de igual categora o rango que trabajan en otros departamentos. La comunicacin diagonal se refiere a los
contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos. Absorbe una parte importante del tiempo de
los gerentes.
Este tipo de comunicacin, representa un gran reto a los gerentes por las siguientes razones:
1. Requieren relaciones entre grupos.
2. Son irregulares.
3. Interfieren con las rutinas.
4. Los nmeros son muy grandes.
5. Rpidamente se tornan numerosas.
6. La relacin que se requiere a menudo es ambigua.
7. La administracin sigue contratando a otros especialistas.

El proceso de la comunicacin

El hecho de contar con un buen diseo organizacional y con adecuados mecanismos de coordinacin no garantiza la
eliminacin de las dificultades que impiden la comunicacin hacia arriba, hacia abajo y lateral en la organizacin.
Segn estudios Los ejecutivos dedican ms tiempo a la comunicacin oral por su cualidad de actual, viva y pertinente; a
diferencia de la escrita, por ser sta, informacin vieja e indeseada.
La eficacia con que se comunica depende del proceso y la estructura de la comunicacin.
Dos Clases de comunicacin.
La eficaz y la buena. La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su
objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicacin se efecta cuando la
comprensin del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. En esta se busca la comprensin del
mensaje.
Algunas veces los gerentes desean ardientemente lograr una comunicacin eficaz sin pensar mucho en la buena
comunicacin, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta ultima y ocasiona malos entendidos puede contribuir a
lograr una comunicacin eficaz.

Algunas barreras de la comprensin

Barreras en la fuente.
El emisor codifica o cifra el significado en un mensaje que no transmite con claridad el deseado.
Puede ser, porque la atmsfera puede estar llena con otros mensajes antagnicos o contrarios. Algunas veces tienen ms
eficacia los mensajes (comunicaciones) que no se desean.
Barreras en la transmisin.
La transmisin es un proceso peligroso, en particular cuando el mensaje debe pasar por intermediarios. Este puede perder
su intencin e importancia.
Barreras en el receptor.
- Desatencin.
- Evaluacin prematura.
- Respuesta a factores insignificantes.
- Preparacin de la propia respuesta en vez de escuchar.
- Interpretacin errnea.
Barreras en la retroalimentacin.
Es un paso adicional que puede o no estar presente en la comunicacin. Cuando no existe, la comunicacin es en un solo
sentido, y cuando existe, en dos.
Aunque la primera es ms rpida, parece ms ordenada y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas
ambigedades y errores son expuestos por la retroalimentacin, la segunda es ms exacta y favorece la confianza en si
mismo por parte de los receptores. Pero no garantiza una comunicacin eficaz.

Lo que pueden hacer los emisores

Un problema fundamental en la comunicacin interpersonal, consiste en que los receptores adopten una actitud defensiva.
Cuando recibimos informacin que daa nuestra autoimagen, tendemos a reaccionar de la misma manera para
defendernos en contra de la amenaza y mantener una autoimagen que apoye nuestra autoestima.
Algunos mecanismos de defensa son:
- La racionalizacin: Encontrar o inventar justificaciones para la conducta que en el inconciente se juzga de
injustificada (creo que es injusto y me justifico).
- La proyeccin: Atribuir a otros pensamientos y sentimientos que inconcientemente tenemos o pensamos tener,
pero que no podemos aceptar de modo conciente.
- La negacin: Insistir en no sentir ni pensar en sentimientos o ideas que nos son inaceptables.
- Formacin reactiva: Defendemos y hacemos lo contrario de lo que queremos pero juzgamos inaceptable.

De la evaluacin a la descripcin.
La comunicacin incluye desde las acusaciones explicitas hasta los juicios implcitos que hace que el receptor se sienta
medido conforme al criterio valorativo del emisor. Lo mismo sucede si la evaluacin es en forma de pregunta (No te
importa tu empleo?).
En estos casos, lo que se intenta decir es que el receptor cambie segn las indicaciones del emisor. Por ello, la autoimagen
de este ltimo puede verse amenazada ante las noticias de inadecuacin y aumentar la probabilidad de la defensa.
En cambio, una comunicacin que describe o solicita informacin, pero que no evala resulta menos amenazadora.
Los psiclogos distinguen entre los propios sentimientos y la evaluacin a otra persona.
o Evaluacin: Jorge es una persona presuntuosa.
o Sentimiento: me siento tonto e inferior a Jorge.
Tendemos a emitir juicios sobre los dems porque nos hace ms fcil hacerlos. Sin embargo, al proteger, el emisor, su
autoestima por medio de esta tcnica, genera una actitud defensiva en los otros.
De la orientacin al control a la orientacin a los problemas.
Cuando el emisor a escondo un curso de accin y busca en forma manifiesta o encubierta influir en el receptor para que
este se adhiera, hay mayores probabilidades de que se presente a la defensiva.
Las comunicaciones de lo emisores que estn orientadas a los problemas, carecen de una solucin preconcebida y no
intentan influir en el receptor para que obedezca. Procuran nicamente definir un problema mutua. Se sobreentiende que el
receptor es adecuado y poderoso.
De la estrategia a la espontaneidad.
Cuando los emisores ven a los receptores como objetos que pueden ser influidos, movidos o manipulados para alcanzar
algn resultado determinado por ellos, las consecuencias de tal pretensin suele ser captada por el receptor y este, al
sentirse inferior, puede reaccionar en forma defensiva.
Las comunicaciones que el receptor no percibe como estratgicas o manipuladoras ocasionan una actitud menos defensiva.
De la neutralidad a la empata.
A veces la neutralidad da la impresin de ser indiferencia y de reflejar una falta de inters.
Las comunicaciones que son empticas no representan amenaza alguna.
De la superioridad a la igualdad.
Cuando un emisor transmite un sentido de superioridad al receptor, se ver amenazada la autoestima de este ltimo. Esta
actitud de superioridad puede aumentar la defensa.
Cuando el emisor transmite en sentida de igualdad, hay menos probabilidades de que surja la defensa.
De la certidumbre al provisionalismo.
Cuando los emisores expresan autoritariamente una verdad para que el receptor la acepte, se supone que ste conoce
menos que el y necesita direccin. En una palabra, llega a la conclusin de que el receptor es menos adecuado.

Lo que pueden hacer los receptores

La comunicacin real se da cuando escuchamos y comprendemos

- Empata: Ver las ideas y actitudes expresadas desde otro punto de vista, para sentir como el otro, para adoptar su marco
de referencia en relacin con aquello de la que est hablando.

Un problema fundamental.
A menudo se afirma que la barrera ms importante de la comunicacin bajo control del receptor es la tendencia a evaluar. Al
imponer su punto de vista bloquean la posibilidad de captar el emisor. Y aun peor, los receptores, por ignorar la intencin y
el significado que el emisor da a su mensaje, hacen inferencias y suposiciones sobre ambas cosas. Y luego empiezan a
tratar sus propias inferencias y suposiciones como si fueran observaciones de la intencin y significado verdaderos.
Esta es la secuencia:
1. Evaluacin
2. Inferencias y suposiciones.
3. Considerar como observaciones las inferencias y suposiciones.

Hacia el mejoramiento.
Cuando comenzamos a escuchar de forma emptica, estamos abandonando la tendencia a evaluar desde su propio marco
de referencia.
Una forma de estimular este escuchar emptico es usar una regla comun para emisor y receptor. Toda persona puede
hablar solo despus de haber reformulado las ideas y sentimientos de la anterior con precision y a entera satisfaccin de
ella. Lo que sta regla hace es poner a prueba la capacidad de receptor para escuchar empticamente.
Por ltimo, segn dijimos antes, entender significa una buena comunicacin, pero no garantiza una comunicacin eficaz.
Ante todo, se adquieren una base o criterio ms realista para la decisin y la accin al sustituir la fantasa por los hechos; y
adems los sentimientos e intenciones del emisor son hechos de suma importancia. Y por otra parte la empata tiende a
desplazar los prejuicios y dar cabida a la compasin. Esto puede inhibir los impulsos agresivos. La empata debilita el deseo
de lastimar a los dems y al mismo tiempo reduce el egocentrismo.
Si emisores y receptores deben cooperar o competir, el proceso suele cumplirse mejor con cualquiera de los beneficios que
ofrece la empata.

Reconocimiento de la propia actitud defensiva.

Si cualquier noticia decisiva para el sujeto desencadena una conducta de autojustificacin, su energa se encauza a la
racionalizacin, negacin y proyeccin en vez de servir para el aprendizaje y el crecimiento.
Pero los individuos aprenden y cambian en respuesta a una retroalimentacin exacta pero critica. Los individuos que
pueden hacerlo muestran con frecuencia las siguientes caractersticas:
1. Reconocen sus propias tendencias defensivas.
2. Reconocen que sus errores no significan que sean entera o irremediablemente incompetentes o sin valor.
3. Tienen suficiente autoestima para tolerar los errores que cometen.
4. Son capaces de reconocer sus errores.

A esas personas no los abruman los fracasos. Parecen capaces de procesar los hechos referentes a sus imperfecciones en
forma realista. Estn capacitadas para seguir efectuando el trabajo constructivo y cultivando las relaciones con otros.
 Proceso de la comunicacin

La comunicacin penetra en todas las actividades de la organizacin: es el proceso mediante el cual se realizan las cosas
dentro de las organizaciones, y continuamente cada empleado participa en procesos de comunicacin y es afectado por
ellos. Para los gerentes, la comunicacin eficaz es una habilidad crtica, porque las funciones gerenciales de planeacin,
organizacin y control se vuelven operativas solo mediante las comunicaciones.

La importancia de la comunicacin.
La comunicacin interviene en casi todos los aspectos del trabajo de un gerente. Pero a partir de esto, se devela
una disyuntiva Los gerentes se comunican bien o mal?
Es decir, la comunicacin misma es inevitable en el funcionamiento de la organizacin; pero la comunicacin
eficaz s es evitable. Todo gerente tiene que ser un comunicador.

El proceso de la comunicacin.
El proceso contiene cinco elementos: el comunicador, el mensaje, el medio, el receptor y la retroalimentacin. Se
puede resumir de manera sencilla as: Quin dice qu de qu manera a quin con qu fin?
La comunicacin es el resultado de un entendimiento mutuo entre el comunicador y el receptor. La comunicacin
tiene xito nicamente si el comunicador logra transmitir dicho entendimiento al receptor.
Podemos definir comunicacin como la transmisin de informacin y entendimientos mediante la utilizacin de
smbolos comunes, estos ltimos pueden ser verbales o no verbales.

Un modelo actual.

El comunicador.
El comunicador es un empleado con ideas, intenciones, informacin y un propsito para comunicarse.
La codificacin. Un lenguaje que exprese el propsito del comunicador. La principal forma de codificacin
es el lenguaje. La funcin de la codificacin es proporcionar una forma en que las ideas y los propsitos se puedan
expresar como un mensaje.

El mensaje el resultado del proceso de codificacin es el mensaje; el propsito de un comunicador se expresa en

forma de mensaje, ya sea verbal o no verbal.

El mensaje es lo que el individuo espera comunicar al receptor deseado y ala forma exacta que tome depende en gran
medida del medio que se utilise para transmitirlo; las dediciones que tengan que ver con ambos son inseparables.

El medio

Es la va por la cual se enva el mensaje.

La eleccin del medio apropiado puede causar importante en la eficacia de la comunicacin y hasta en el desempeo
gerencial. Los medios enriquecidos, son mejores para mensajes complejos que no sean de rutina; los medios escuetos
son mejores para mensajes censillos y de rutina.

La descodificacin/ el receptor

La decodificacin, termino tcnico para designar los procesos mentales del receptor, implica una interpretacin; los
receptores Interpretan (decodifican) el mensaje a la luz de sus propias experiencias previas y marcos de referencias. Estos
subraya la importancia de que el comunicador este orientado hacia el receptor.

La retroalimentacin

Los procesos unidireccionales de comunicacin no permiten la retroalimentacin del receptor hacia el comunicador, lo que
aumenta el potencial de distorsin entre el mensaje deseado y el mensaje recibido. El circuito de retroalimentacin
proporciona un canal para la respuesta del receptor que permite que el comunicador determine si se ha recibido el mensaje
y si ha producido la respuesta deseada

El ruido
El ruido se puede entender como todos los factores que distorsionan el mensaje que se pretende transmitir.

Los mensajes no verbales.

Lo que no se dice con palabras. Solo un 7% del impacto de un mensaje proviene de su contenido verbal.; un
38% de la inflexin y el contenido de la voz y un 55% del contenido facial. Cuando la comunicacin de un
 comunicador es contradictoria(el mensaje contradice lo al verbal), el receptor da mayor importancia al contenido
no verbal de toda la comunicacin.
La inflexin vocal se refiere a como se transmite el mensaje: entonacin velocidad y fuerza.
Ekman y Frisen han clasificado el lenguaje del cuerpo en cinco tipos de expresin:
- Los Emblemas: Gestos muy parecidos a las seas.
- Los ilustradores: Gestos que representan grficamente lo que intenta decirse.
- Los reguladores: Movimientos que regulan la conversacin.
- Los adaptadores: Son expresiones que se utilizan para ajustarse psicolgicamente al clima de interpersonal
de la situacin. Los adaptadores se suelen utilizar para manejar el estresen las situaciones interpersonales.
- Las demostraciones de afecto: Comunican directamente las emociones del individuo.

La comunicacin dentro de las organizaciones.

Comunicacin descendente.
Comunicacin que fluye de los niveles ms altos de una organizacin hacia los ms bajos; incluye politicas, instrucciones y
memorandos oficiales.
Comunicacin ascendente.
Comunicacin que fluye de los niveles inferiores a los superiores en la organizacin: incluye buzones de sugerencias,
reuniones de trabajo y procedimientos de reclamacin.
Comunicacin horizontal.
Comunicacin que fluye a travs de las funciones en la organizacin; es necesaria para la coordinacin e integracin de las
diversas funciones de la organizacin.
Comunicacin transversal.
Comunicacin que cruza las funciones y niveles en las organizaciones; es importante cuando los miembros no pueden
comunicarse mediante los canales ascendentes, descendentes y horizontales
La cadena de rumores.
Un rumor es una creencia no verificada que circula en forma generalizada dentro de la organizacin (rumor interno) o
entorno a la organizacin (rumor externo). Los rumores tienen un 75 % de veracidad. Pero el gerente debe reconocer que
una cadena de rumores que sirva de fuente permanente de murmuraciones puede causar problemas.
Los rumores estn formados por tres componentes:
- El blanco: El objeto del rumor.
- El alegato: Es el punto que el rumor quiere establecer acerca del blanco.
- La fuente: El comunicador que da origen al rumor.

Los sistemas informales de comunicacin, como la cadena de rumores, pueden servir incluso como vehiculo adicional, si
bien dbil, de comunicacin para mantener a la fuerza de trabajo al tanto de asuntos relacionados con l, siempre que estn
vigilados por el Gerente.

Las comunicaciones interpersonales.

Los problemas que surgen cuando los gerentes pretende comunicarse con otras personas se puede atribuir a diferencias
de percepcin y a diferencias de estilo impersonal.
La manera en que los gerentes reciben y transmiten la informacin depende parcialmente de la manera en que los
gerentes reciben y transmiten la informacin depende parcialmente de la manera en que los gerentes reciben y transmiten
la informacin depende parcialmente de la manera en que se relaciona con dos transmisores de informacin muy
importantes: ellos mismos y los dems.
Estilo interpersonal
Manera en que nos relacionamos con los dems.
 Esta es la ventana de Johari e identifica cuatro combinaciones, o regiones, de informacin conocida y desconocida por la
persona y los dems.

La arena. La regin ms conducente a las relaciones y las comunicaciones interpersonales eficaces.

Ya que la arena es el rea de comprensin comn, cuanto ms grande se vuelva, ms eficaz ser la comunicacin.

El lado oculto. Cuando la informacin relevante es conocida por los dems pero no por la persona.

La fachada. Cuando la persona conoce informacin que los dems no saben, puede reaccionar ante un frente falso, o
fachada.

Desconocido. Esta regin constituye la porcin de la relacin en que la informacin no es conocida, ni por la persona ni por
los dems.

Las estrategias interpersonales.

La exposicin. La persona es abierta y honesta para compartir la informacin con los dems. Exponer los
sentimientos verdaderos al decir las cosas tal como son suele implicar riesgos.
La retroalimentacin. Cuando la persona no sabe ni comprende las comunicaciones se pueden desarrollar
mediante una retroalimentacin por parte de los que s sepan. El que esta estrategia funcione depende, claro, de la
disposicin de los dems para entregarla y del individuo para recibirla.

Es decir, el individuo tiene menos control sobre la provision de la retroalimentacin que sobre la de la exposicin.

Estilos gerenciales.
Los gerentes varan en su capacidad y disposicin para utilizar la exposicin y la retroalimentacin. Se pueden definir por lo
menos cuatro estilos gerenciales diferentes.

Tipo A. Gerentes que son lideres autcratas, tpicamente insensibles y fros; A menudo son malos comunicadores
interpersonales.
Tipo B. Gerente que pretende mantener buenas relaciones con sus subordinados pero que es incapaz de expresar
abiertamente sus sentimientos; Suele ser un comunicador interpersonal ineficaz.
Tipo C. Gerente que solo se interesa por sus propias ideas y opiniones, y no en las de los dems; no suele ser ni
comunicador ni eficaz.
Tipo D. Gerente que tiene confianza de expresar sus sentimientos a otros y de permitir que otros expresen los propios; Son
los comunicadores interpersonales ms eficaces.

Las Barreras contra la comunicacin eficaz

Marco de referencia.
Cuando los procesos de codificacin y decodificacin no son iguales, la comunicacin tiende a
interrumpirse. As aunque el comunicador hable de hecho el mismo idioma que el receptor, el mensaje es incompatible
con la manera en que el receptor cataloga el mundo.
La escucha selectiva.
El individuo tiende a rechazar la informacin nueva, especialmente si est en conflicto con sus creencias
existentes; As, en una orden escrita proveniente de la gerencia, el receptor se percata nicamente de las cosas que
reafirman sus creencias. Todo lo que est en conflicto con las nociones preconcebidas se pasa por alto o se
distociona para confirmar estas preconcepciones.
Los juicios de valor.
Asignar un valor global al mensaje antes de recibir la comunicacin completa.
La credibilidad de la fuente.
Consiste en la confianza y la fe que el receptor deposita en las palabras y acciones del comunicador. Esto,
claro, se ve afectado por las experiencias previas con la gente.
Los problemas semnticos
Dado que las palabras significan distintas cosas para distintas personas, el comunicador podra hablar el
mismo idioma que el receptor y aun as no transmitir comprensin.
La filtracin.
Suceso comn en la comunicacin ascendente en las organizaciones. Se refiere a la manipulacin de la
informacin para que el receptor la perciba como positiva.
El lenguaje especial de grupo.
Los grupos ocupacionales, profesionales y sociales suelen desarrollar palabras o frases que tienen
significados solo para los iniciados.
Las diferencias de estatus.
Ests pueden ser percibidas como amenazas por las de los niveles inferiores de la jerarqua, cosa que
puede frenar o distorsionar la comunicacin.
El comportamiento proxmico.
Uso que da un individuo al espacio al comunicarse con los dems. Se pueden definir:
- Zona ntima: Desde el contacto fsico hasta los 46 cm.
- Zona Personal: De 46 cm. a 1.22 m.
- Zona Social: De 1.22 m. a 3.66m.
- Zona publica: Ms de 3.66m.
 Las zonas personal e ntima de un individuo, forman una burbuja privada de espacio que se considera territorio particular
en el que no se entra amenos que sea uno invitado.
Un comportamiento proxmico conflictivo tambin puede afectar las percepciones que tenga un individuo de
otro.
Las presiones de tiempo.
Un problema evidente es la carencia de tiempo para comunicarse frecuentemente con cada subordinado; sin
embargo, las presiones de tiempo a menudo pueden conducir a problemas mucho ms serios que ste. Un
cortocircuito es una interrupcin en del sistema de comunicacin formalmente prescrito que suelen propiciar las
presiones de tiempo. Es decir, alguien a quien se deberia incluir ha quedado excluido del canal formal de comunicacin

La sobrecarga de comunicacin
Los gerentes suelen sentirse agobiados por el diluvio de informacin y de datos al que estan expuestos.
Como resultado, la gente no puede absorber todos los mensajes que recibe ni responder adecuadamente a ellos, y as
filtra la mayora de los mensajes, lo que en efecto quiere decir que estos no se decodifican jams.

El mejoramiento de la comunicacin en las organizaciones.

Lo principal es convertirse en un mejor comunicador. Es decir, mejorar sus mensajes, o sea, la informacin que se desea
transmitir. En segundo lugar, tiene que tratar de mejorar su propia comprensin de lo que las dems personas le trata de
comunicar; Tiene que esforzarse no solo por ser comprendido, sino tambin por comprender.
El seguimiento.
Suponer de antemano que uno ha sido incomprendido y, siempre que se pueda, tratar de determinar si
efectivamente se ha captado lo que se intento decir.
La regulacin del flujo.
Regular la comunicacin puede asegurar un flujo optimo de la informacin que reciben los gerentes,
con lo que se elimina la barrera de la sobrecarga de informacin. La comunicacin se puede regular en cuanto a
calidad y cantidad, ides que se basa een el principio de exepcin de la administracin, el cual establece que solo las
desviaciones significativas de poltica y procedimiento se deben llevar a la atencin de los superiores. De este modo, en
la comunicacin formal se deben comunicar a los superiores unicamente los estatutos de excepcin y no
comunicarse con ellos nada ms que por comunicarse.
El uso de la retroalimentacin.
En la comunicacin descendente, surgen imprecisiones debido a que no hay suficiente oportunidad de recibir la
retroalimentacin de los receptores.
Una organizacin sana necesita una comunicacin ascendente efectiva si desea que su comunicacin
descendente tenga oportunidad de serlo igualmente.
La empata.
La capacidad de ponerse en el lugar de otra persona y adoptar sus puntos de vista y emociones, lo cual implpica
estar ms orientado hacia el receptor que hacia el comunicador.
La repeticin.
Un principio aceptado del aprendizaje. A los empleados nuevos a menudo se les proporciona la misma
informacin bsica en diversas formas.
El fomento de la confianza.
En la medida que esta es mayor, los sujetos pueden ser ms claros y concisos en su mensaje, ya que hay
menores miedos y prejuicios entre gerente y subordinados.
La programacin temporal eficaz.
Los individuos estn expuestos a miles de mensajes diarios y ante la imposibilidad de asimilarlos todos,
muchos jams se decodifican ni se reciben.
Los mensajes que no compiten con otros tienen ms probabilidades de ser comprendidos.
La comunicacin eficaz se puede facilitar si se escoge bien el momento oportuno para hacer los auncios
importantes; las barreras sealadas anteriormente suelen susitarce a causa de la mala eleccin del momento, lo cual
origina distorsiones y juicios de valor.
La simplificacin del lenguaje.
El lenguaje complejo se ha sealado como una barrear importante para la comunicacin eficaz.
Los gerentes tienen que codificar los mensajes con palabras, ademanes y smbolos que tengan sentido para
el receptor.
La escucha eficaz.
Para mejorar la comunicacin, los gerentes no solo deben buscar que se les comprenda, sino tambin
comprender; esto implica saber escucha. Un metodo para propiciar que alguien exprese sus sentimientos, deseos y
emociones verdaderos es el de escuchar lo que tiene que decir, aunque no basta slo con ello: es necesario escuchar con
comprensin.
Los diez mandamientos para escuchar bien
- deje de hablar
- haga que su interlocutor se sienta a gusto demuestrele que quiere escucharlo
- elimine las distracciones
- sienta empata con l
- tenga paciencia
- controle su temperamento
- limite las discusiones y las criticas
- haga preguntas y
- deje de hablar
- La ms importante es la decisin de escuchar.