Resumen 1er Parcial

TP N 1
Concepto
Las organizaciones son conjuntos de personas que se relacionan para el logro de fines
determinados, actan coordinadamente y de manera consciente, ejerciendo interaccin entre
ellas y, en conjunto, con el medio en donde se desenvuelven.
Nuestra sociedad es una sociedad organizacional: nacemos dentro de organizaciones, somos
educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida
trabajando para organizaciones. Las organizaciones son unidades sociales construidas o
reconstruidas para alcanzar fines especficos, se caracterizan por: la divisin del trabajo, la
presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos y substitucin del
personal.
Objetivos
Los objetivos son los fines que trata de alcanzar la organizacin por medio de su existencia y
operaciones. Han de especificar los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la
misin que la organizacin se ha fijado.
La red de objetivos
Las metas de una organizacin se dividen en una red o jerarqua de objetivos. El concepto de
red o jerarqua de objetivos en una organizacin significa habr objetivos globales, objetivos
por sector, objetivos por departamento, siempre respetando los objetivos superiores.
Objetivos mltiples
La existencia de metas mltiples significa que puede existir interrelacin entre ellas. En cierta
medida, algunas coexisten en armona.
Una empresa podra incluir entre sus objetivos globales los siguientes:
*Obtener una cierta tasa de utilidades y rendimiento sobre la inversin
*Hacer hincapi en la investigacin para desarrollar un flujo continuo de productos patentados
*Distribuir productos en mercados extranjeros
*Asegurar precios competitivos para productos superiores
Los objetivos de una universidad podran ser los siguientes:

*Atraer estudiantes altamente calificados
*Atraer un cuerpo docente de gran prestigio
No se debe confundir los objetivos con las actividades cotidianas.
Tipologa
SEGUN EL INTERES QUE REPRESENTAN

Pblicas
Son las organizaciones del Estado, ya sea nacional, provincial o municipal. Las funciones y
objetivos de las organizaciones pblicas son de lo ms variadas:
* Ejecutivas: dirigen la actividad de los particulares: Presidencias, Gobernaciones,
Municipalidades, etc.
* Legislativas: dictan leyes y ordenanzas: Cmaras de Diputados, de Senadores, Concejales
Municipales, etc.
* Judiciales: resuelven conflictos y administran justicia: Juzgados, Cmaras, etc.
* Administrativas: dedicadas a la gestin gubernamental y el control de las actividades de los
particulares: Ministerios, Cajas de Jubilacin, Entes Fiscales, etc.
Empresas de Servicios: prestan servicios: provisin de Agua, ferrocarriles, etc.
Privadas
Organizaciones de particulares creadas con distintos objetivos.
* Empresas Comerciales: dedicadas a la explotacin de diferentes actividades: agrcolas,
ganaderas, industriales, de servicios, etc.
* Cooperativas y Mutuales: destinadas a prestar servicios entre sus asociados:
cooperativas de crdito, de consumo, de trabajo, mutuales de servicios sociales, etc.
* Organizaciones Culturales: consagradas a la difusin de la cultura: bibliotecas, teatros
independientes, cines, clubes, etc.
* Entidades Deportivas y Sociales: clubes atlticos, autdromos, federaciones de entidades
deportivas, etc.
* Religiosas: Iglesia Catlica, Ortodoxa, Evanglicas, etc.
SEGN EL FIN QUE PERSIGAN

Con fines de lucro
Entidades dedicadas a la explotacin de cualquier tipo de actividad econmica con el fin de
obtener beneficios.
Segn el tipo de actividad se las clasifica en:
* Primarias: dedicadas a la extraccin de materias primas de la naturaleza: agrcolas,
ganaderas, mineras, forestales, etc.
* Industriales: que transforman la materia prima en productos elaborados: siderurgia,
metalurgia, de la construccin, etc.
* De servicios: el llamado sector terciario, que ha adquirido notable desarrollo en los ltimos
aos: comercio, servicios personales, comunicaciones, transporte, etc.
Sin fines de lucro

Organizaciones cuya finalidad principal es brindar un servicio a sus asociados o al pblico en
general.
* Cooperativas y Mutuales: destinadas a prestar servicios entre sus asociados.
* Sindicatos
* Cmaras Empresariales: para defender los derechos patronales.
* Religiosas
* Clubes Deportivos y Sociales
* Organizaciones culturales: consagradas a la difusin de la cultura, etc.
SEGN LA IDENTIDAD DE SUS TITULARES

Sociedades y asociedades
Formadas por dos o ms personas y reglamentadas particularmente por estatutos o contratos
sociales. Existe la ms variada gama de sociedades y asociaciones: sociedades comerciales,
cooperativas, mutuales, asociaciones civiles, fundaciones, sindicatos, cmaras empresariales,
federaciones, confederaciones, iglesias, clubes, etc.
Personales
Organizaciones fundadas por solamente una persona, contratando dependientes, asesores, o a
otras organizaciones para la consecucin de sus
objetivos, y que pueden dedicarse a distintas actividades con objetivos personales o para
brindar servicios a la sociedad: comercial, industrial, agrcola, ganadera, de servicios,
artesanal, filantrpica, cultural, etc.
SEGN SU RELACIN CON EL MEDIO

Abiertas
Son aquellas organizaciones que interactan con los ambientes en donde desarrollan sus
actividades.
Todas las organizaciones se relacionan con el medio realizando transacciones u otros tipos de
actividades: culturales, deportivas, religiosas, etc.
Cerradas
En contraposicin con las organizaciones abiertas, son aquellas que no tienen relaciones con
el medio. Sin embargo es casi imposible que una organizacin est totalmente aislada del
medio ya que de una forma u otra debe contactarse con l.
SEGN SU LEGALIDAD
Lcitas
Las que realizan actividades legales, adecuando sus contratos, estatutos y o reglamentos a las
disposiciones vigentes.
Ilcitas
Organizaciones clandestinas destinadas a explotar objetos no lcitos: drogas, juegos, etc., las
que deben ser combatidas por el peligro social que entraan.
La estructura
El vocablo estructuras aplicado a la esfera de las ciencias sociales, es materia de una
discusin semntica que gira, bsicamente, alrededor de dos concepciones distintas. Para una
de ellas es soporte, sostn o esqueleto (la parte en que se apoya lo dems). Para la otra es el
sistema de relacin entre las partes del objeto (en el que la totalidad posee propiedades
especficas y predominantes).
Para el enfoque tradicional estructura y organizacin formal son virtuales
sinnimos. Es un enfoque descriptivo y como tal, esttico, y podramos decir que se encuadra
en la primera de las concepciones citadas.
Podemos decir tambin que Estructura es un conjunto de relaciones ordenadas entre diversos
elementos. En efecto:
* Conjunto: porque agrupa mltiples relaciones entre los elementos.
* Relaciones: porque la esencia de la organizacin es la asociacin de recursos, lo que implica
interacciones.
* Orden: porque la disposicin de esas relaciones define, junto con el tipo de relacin,
cualitativamente, al sistema objeto.
* Elementos: partes individuales simples o simplificadas.
LA DIVISIN DEL TRABAJO
Una de las cualidades de las organizaciones modernas, es que slo es posible alcanzar la
produccin de gran escala mediante la especializacin del trabajo. Permite a cada persona
aprovechar al mximo sus aptitudes individuales, en virtud de las cuales unos tienen mayor
habilidad para un trabajo que otros. La institucin social basada en la especializacin humana
para el desarrollo de una tarea productiva, desde el punto de vista econmico, se conoce con
el nombre de divisin del trabajo.
Es importante destacar que divisin del trabajo establece entre todos los individuos una
cooperacin entre ellos que puede ser:
SIMPLE: Cuando varias personas unen sus fuerzas son el fin de obtener un determinado
resultado
COMPLEJA Cuando varias personas realizan tareas diversas en forma independiente, las que
constituyen tareas parciales de una que aparenta ser nica.
Coordinacin
Sin importar si la divisin se realiza por funcin, producto, territorio o cliente, hay que resolver
otro problema organizacional. Los departamentos deben organizarse en una unidad funcional.
Para lograr un buen desempeo, las organizaciones requieren integrar los aportes de las
unidades especiales. Esto es lo que significa coordinacin.
Jerarqua
Conforme al concepto clsico, el punto de partida en los intentos de los gerentes por coordinar
las organizaciones es el diseo de un sistema de autoridad. Con ellos se pretende establecer
conscientemente una jerarqua que ordene que puestos realizan determinadas actividades y
que relaciones de subordinacin habr de existir. La jerarqua de autoridad tiene por objeto
canalizar la direccin de las actividades e interacciones de los empleados. A su vez, la
actividad y la interaccin as analizadas han de constituir el esfuerzo coordinado que cumpla
con los objetivos de la organizacin.
Las pautas que se ofrecen en las obras clsicas de administracin para disear la jerarqua de
autoridad son las siguientes:
1) Cadena de mando
2) Unidad de mando
3) Tramo de control (administracin)
Considerando detenidamente cada uno de estos lineamentos como un ideal de la visin clsica
de un sistema de autoridad.
Cadena de mando
El concepto de cadena de mando se refiere a un conjunto interconexo e indiviso de relaciones
de subordinacin que abarcan desde la parte superior de una organizacin hasta sus niveles
ms bajos. Cada nivel de la estructura desde el ms bajo hasta el ms alto es responsable
ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algn superior, la cadena
de mando opera para juzgar el desempeo de todos conforme a las expectativas de un
superior. El efecto de ello es lograr la coordinacin entre niveles.
Unidad de mando
Conforme al concepto de unidad de mando, cada subordinado es responsable antes un solo
superior. Si a uno se le exige obedecer a uno o ms posteriormente se encontrara con rdenes
e instrucciones contradictorias. Y por ello tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria.
Tramo de control (de la administracin)

Es el lmite del nmero de personas a las que puede supervisar un directivo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Delegacin de la autoridad
La esencia de la responsabilidad es la obligacin de usar la autoridad para que cada uno

cumpla con su deber y la autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse
obedecer. O sea que la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad, ya que cada
persona con autoridad debe ser responsable de sus actos y o decisiones.
Una de las condiciones en una buena organizacin, consiste en la sancin de los actos de la
autoridad, pues es necesario establecer primero el grado de responsabilidad para despus
determinar el tamao de la sancin, lo cual se hace ms difcil a medida que ascendemos por
las lneas jerrquicas.
Las delegaciones de autoridad pueden ser:
* Especficas o generales.
* Escritas o no escritas.
Delegacin de la responsabilidad
En una gran empresa en la cual existen distintos niveles de autoridad y una profunda divisin
del trabajo, cada integrante de dicha organizacin se inviste de cierta parte de responsabilidad,
es decir que sta se va delegando de unos a otros de las que la ejercen.
DESCENTRALIZACIN:
La descentralizacin, bsicamente es la tendencia a dispersar la autoridad en la toma de
decisiones en una estructura organizada.
Como en una organizacin encontramos a varias personas bajo la direccin de otra u otras es
necesario que halla una delegacin de autoridad o mando. Esto permite la realizacin de tares
imposibles de hacer por una sola persona, por ello es considerada una necesidad organizativa.
VENTAJAS
- Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los
administradores de los niveles superiores a delegar.
- Estimula la toma de decisiones y la coordinacin de unidades organizacionales
descentralizadas.
- Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones.
- Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivacin.
- Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes unidades organizacionales.
- Facilita la creacin de centros de utilidades.
- Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
- Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante.
DEVENTAJAS
- Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme.
- Aumenta la complejidad de la aceptacin de autoridad y responsabilidad.
- Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los
niveles ms altos.
- Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
- Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control.
- Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
- Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles
gubernamentales, polticas fiscales).
- Quizs no resulte favorecida por las economas de escala de algunas operaciones.
FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE DESCENTRALIZACION DE

LA AUTORIDAD
Los administradores no pueden estar a favor o en contra de la descentralizacin de la
autoridad. Quiz prefieran delegar la autoridad o quiz les agrade tomar todas las decisiones.
Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin, otros
factores tambin la afectan. La mayor parte de ellos est fuera del control de dichos
administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que alcance el xito
puede dejar de tomarlos en cuenta.
Costo de la decisin
Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralizacin es, al igual que
en otros aspectos de la poltica de una organizacin, su costo. Como regla general, mientras
mas costosa sea la accin sobre la que se debe tomar una decisin, es ms probable que sta
se tome en los ms altos niveles jerrquicos. El hecho de que el costo de un error afecte a la
descentralizacin no se basa necesariamente en la suposicin de que los altos ejecutivos
cometan menos errores que los subordinados. La razn principal es el peso de la
responsabilidad. Delegar autoridad no es delegar responsabilidad; los superiores continan
como responsables de las actividades organizacionales de sus subordinados.
Deseo de uniformidad de las polticas
La poltica uniforme tiene ciertas ventajas internas. Sin embargo, muchas empresas no
escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas polticas no lleguen a ser completamente
uniformes. Muchas compaas alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los
asuntos importantes, pues confan que esa falta de uniformidad estimule la innovacin
gerencial, el progreso y la competencia entre las unidades organizacionales, una mejor moral y
eficiencia y administradores aptos para ser ascendidos.
Tamao y carcter de la organizacin

Cuanto mayor sea la organizacin ms decisiones debern tomarse, y cuantas ms fuentes de
decisin existan, ms difcil ser coordinarlas. Estas complejidades de la organizacin
requieren que los asuntos de polticas se remitan a niveles jerrquicos superiores y se analicen
no slo con los administradores de la cadena de mando sino tambin con muchos gerentes de
cada nivel, pues quiz el acuerdo horizontal sea tan necesario como la aprobacin vertical.
Las decisiones lentas son costosas. Para minimizar este costo, la autoridad debe
descentralizarse siempre que sea posible. Para que la descentralizacin sea completamente
eficaz, la unidad debe poseer cierta autosuficiencia econmica y administrativa. Si se quieren
reducir los aspectos antieconmicos del tamao, es preferible departamentalizar segn las
lneas de producto, territoriales o de canales de distribucin.
Historia y cultura de la empresa
A menudo, decidir si la autoridad se descentralizar depende de la forma en que se ha

construido la empresa. Aquellas que, en general, se expanden desde adentro muestran una
marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad., as como las que se expanden bajo
la direccin de sus dueos fundadores. Por otra parte, es probable que las empresas que son
el resultado de fusiones y consolidaciones muestren, al menos al principio, una tendencia
definida a conservar la autoridad descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera
en forma rentable.
Filosofa administrativa
El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una influencia importante sobre el grado
de descentralizacin de la autoridad. En ocasiones, los administradores de alto nivel no toleran
interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En otras ocasiones conservan la
autoridad no slo para satisfacer un deseo de posicin o poder, sino porque no pueden
renunciar a las actividades y la autoridad que disfrutaron antes de llegar a la cima o antes de
que la empresa se desarrollara desde un taller administrado por el dueo.
Deseo de independencia
Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto
a los jefes que se encuentran alejados de ellos.
Disponibilidad de administra dores

Una escasez real de administradores limitara la descentralizacin de la autoridad, puesto que
para delegar, los superiores necesitan tener ejecutivos calificados a quienes otorgar la
autoridad. Pero con demasiada frecuencia la escasez de buenos administradores se usa como
una excusa para centralizar la autoridad. La clave para una descentralizacin segura es la
capacitacin administrativa adecuada. Por la misma razn, la descentralizacin es quiz la
clave ms importante para la capacitacin.
Tcnicas de control
Otro factor que afecta el grado de descentralizacin es el estado de las tcnicas de control. No
se puede delegar la autoridad sin tener alguna forma de conocer si ser utilizada
apropiadamente. Los avances de los mtodos estadsticos, controles de contabilidad, el uso de
las computadoras y otras tcnicas han ayudado a consolidar la tendencia actual hacia una
importante descentralizacin administrativa. Descentralizar no es perder control, como tampoco
remitir hacia niveles inferiores la toma de decisiones significa rehuir responsabilidades.
Desempeo descentralizado
El desempeo descentralizado se refiere a la situacin donde los administradores de una

empresa estn dispersos en un rea geogrfica. La razn para el desempeo descentralizado
es bsicamente un asunto tcnico que depende de factores tales como la economa de la
divisin del trabajo, las oportunidades para utilizar mquinas, la naturaleza del trabajo y la
ubicacin de las materias primas, el suministro de mano de obra y los clientes.
Dinmica del negocio: el ritmo del cambio
El ritmo del cambio de una empresa tambin afecta al grado en que la autoridad se puede
descentralizar. Si la compaa crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de
expansin, sus administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta
gerencia, se pueden ver obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque
parezca extrao, esa misma condicin dinmica puede obligarlos a delegar autoridad y correr
un riesgo calculado sobre los costos de los errores. Por lo general, el dilema se resuelve en la
direccin de la delegacin.
Influencias ambientales
Existen fuerzas externas que afectan el grado de descentralizacin. Entre las ms importantes
de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo y las polticas
de impuestos. La reglamentacin gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y
la economa de las empresas dificultan la descentralizacin y en ocasiones la hace imposible.
S a los empleados slo se les puede imponer un nmero de limitado de horas de trabajo por
una tarifa salarial determinada, el gerente de la divisin no tiene libertad para establecer
horarios y salarios. La alta direccin en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos
polticos y, por consiguiente no puede delegar una autoridad que no tiene.
Estructura formal
ORGANIZACION MATRICIAL
Otra clase de departamentalizacin es la organizacin matricial, o administracin por proyecto
o producto. Sin embargo, la administracin por proyectos pura no implica por necesidad una
matriz. La esencia de la organizacin matricial normalmente es la combinacin de patrones
funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalizacin en la misma estructura
organizacional.
Porqu se usa la administracin matricial
Debido a que las compaas y los consumidores se han interesado cada vez ms en los
resultados finales, es decir, en el producto final o en el proyecto terminado, han surgido
presiones para establecer la responsabilidad de garantizar dichos resultados. Aunque no
existe una razn lgica por la que no se deba cambiar diaria o mensualmente la estructura de
la organizacin, existe la razn prctica de las personas, en particular de los profesionales
altamente capacitados, que pueden no tolerar la inseguridad que implican los frecuentes
cambios en la organizacin. Otra razn por la que quiz no sea factible la organizacin por
proyecto pura es que los profesionales altamente capacitados (y algunos no lo son tanto) por lo
general prefieren estar aliados organizacionalmente con su grupo profesional.
Existen diversas razones que justifican la existencia de una organizacin matricial en la
administracin de productos comerciales o industriales.
Variaciones en la prctica
Existen muchas variaciones del papel del gerente de proyecto o de producto. En algunos
casos, no tienen la autoridad para ordenarle hacer algo a un departamento funcional; quiz
slo sean recopiladores de informacin, controladores de cmo se desarrollo su proyecto o
producto e informadores a un alto ejecutivo cuando se produzcan desviaciones importantes de
los planes. En otros casos su trabajo quiz sea de convencimiento, utilizando sus
conocimientos y la persuasin personal para obtener resultados.
En la prctica, otra variacin consiste en trazar una matriz que muestre a ciertos
administradores a cargo de departamentos funcionales y a otros a cargo de proyectos o
productos. Por lo general, la intencin de esta matriz es representar un caso puro de mando
dual. Los resultados son predecibles. Si algo marcha mal en un proyecto o en un producto, con
frecuencia resulta difcil para un ejecutivo de alto nivel determinar quin es el responsable y
dnde se encuentran en realidad las dificultades. Tambin en esos casos existe la tendencia a
que se produzca la friccin normal, intentos de pasarle la responsabilidad a otros y la confusin
que cabra esperar como resultado de la falta de unidad de mando.
Problemas de la organizacin matricial

Estos son algunos problemas tpicos que se encuentran en la organizacin matricial:
1. Existe una situacin de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto, ya que ambos
compiten por recursos limitados (por ejemplo, financieros y humanos). Adems, los miembros
del equipo del proyecto quiz se enfrenten a una ambigedad de papeles organizacionales.
2. El conflicto y la ambigedad de papeles y as como su sobrecarga pueden provocar estrs a
los gerentes funcionales y de proyectos as como en los miembros del equipo.
3. En las organizaciones matriciales tambin suelen ser fuentes de problemas el desequilibrio
de autoridad y poder, as como la influencia horizontal y vertical de los gerentes de proyecto y
funcionales. Si, por ejemplo, el gerente funcional tiene demasiado poder, el trabajo en
determinado proyecto puede recibir una prioridad baja, con lo que se demora su terminacin.
Por otra parte, un desequilibrio de autoridad que favorezca a un gerente de proyecto puede
provocar ineficiencias. Por ejemplo, puede que se le exija al gerente funcional que
frecuentemente cambie la disposicin de las mquinas para acomodar el trabajo de diversos
proyectos.
4. Debido a los conflictos potenciales, los gerentes querrn protegerse contra cualquier
acusacin poniendo todo por escrito, lo cual aumenta los costos de administracin.
5. La organizacin matricial requiere de muchas reuniones que consumen tiempo.
Normas para hacer eficaz la organizacin matricial

La organizacin matricial puede aumentar su eficacia si se observan las siguientes normas:
1. Definir los objetivos del proyecto o de la tarea.
2. Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los administradores y miembros
del equipo.
3. Asegurar que la influencia se base en los conocimientos y la informacin, ms que en el
rango.
4. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos.
5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado con grandes dotes de
liderazgo.
6. Emprender el desarrollo de la organizacin y del equipo.
7. Poner en marcha controles apropiados de costos, tiempo y calidad que indiquen
oportunamente las desviaciones de los estndares.
8. Recompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y miembros del equipo.
La estructura lineal
En un enfoque tradicional, la estructura lineal representa esencialmente la autoridad que
desciende; los objetivos mayores se van dividiendo parcialmente, llegando, como objetivos
menores, a los niveles de base de la estructura, donde ya no hay nuevas divisiones.
Caractersticas principales
A) Autoridad lineal o nica: resulta del principio de unidad de mando, entendido de la manera
mas restringida: solo la autoridad de lnea ejerce mando, y esta reservado a los niveles que
tiene algn grado de jerarqua.
B) Lneas formales de comunicacin: la comunicacin se efecta nicamente por las lneas
descriptas en el organigrama.
Cada unidad orgnica tiene dos lneas de comunicacin; una que la conecta con la unidad
superior de la cual depende, y otra, con sus unidades subordinadas, as, las comunicaciones
resultan lineales y formales, o sea limitadas solo a las relaciones descriptas en el organigrama.
La experiencia indica que este tipo de estructura solo es til cuando se la aplica en
organizaciones pequeas, cuyas operaciones son muy rutinarias y estables; y que no necesitan
habitualmente de especialistas tcnicos.
La estructura funcional
El esquema de autoridad funcional se refiere a la autoridad que no se fundamenta en la
jerarqua, sino en razones de especializacin. A la vez, el subordinado podra recurrir a dicha
supervisin a fin de resolver problemas y aportar soluciones. Tambin se fundaba en la
racionalidad, pues trataba as de evitar que la lnea jerrquica se recargase de comunicaciones
innecesarias.
Caractersticas principales:
A) Autoridad funcional o dividida: cada subordinado puede reportarse a varios superiores por la
especialidad de cada uno; la autoridad de los superiores es parcial y relativa a la especialidad.
B) Lneas directas de comunicacin: permite obtener mayor rigidez y fluidez de comunicacin
en los distintos niveles funcionales.
C) Descentralizacin de las decisiones: son delegadas a los rganos o cargos especializados,
quienes posee el conocimiento necesario como para poder implementarlas mejor. Es decir que
la especialidad, y no la jerarqua, es quien
promueve las decisiones.
D) nfasis en la especializacin: la especializacin involucra a todos los rganos o cargos en
todos los niveles, y las responsabilidades se delimitan de acuerdo con las especializaciones.
Ventajas
Permite una especializacin mucho mayor; mejora la supervisin tcnica; facilita y clarifica las
comunicaciones.
Desventajas
Dispersa la autoridad y puede diluir las responsabilidades; aviva la competencia entre los
especialistas por hacer prevalecer sus puntos de vista, con lo cual puede convertirse en una
fuente de conflictos.
Aplicacin
Los problemas de coordinacin y de control que suele suscitar no son fcilmente evitables en
este tipo de estructura. Por eso su uso debe
restringirse a los siguientes casos:
A) Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo bien armonizado de especialistas,
coordinados por un dirigente eficaz y esta orientada hacia objetivos comunes muy bien
definidos y colocados.
B) Cuando en determinadas circunstancias la organizacin delega autoridad funcional durante
un cierto periodo, a algn rgano especializado sobre los dems rganos, con miras a
implantar alguna rutina o procedimiento para evaluar y controlar alguna actividad.
En la prctica es raro hallar organizaciones con estructura funcional pura. Lo ms habitual
son las estructuras de los tipos lineo- funcional o lineal con asesora.
La estructura con comit

Tambin llamada con comisiones; no existe con claridad o unificacin de criterio acerca de su
verdadera denominacin, ni del contenido ni naturaleza de sus funciones. El campo de accin
de estos grupos existe cuando se presentan casos que requieren:
1) Informacin para tomar una decisin;
2) El criterio de personas calificadas; o
3) La realizacin de estudios tendientes a mejorar la coordinacin de las actividades de
departamentos o divisiones de la organizacin.
Caractersticas principales
A) Suelen no ser rganos de la estructura organizacional: ya que tienen un objetivo que incluye
varios rganos y se crean para analizar ciertos problemas que sobre pasan los lmites
competencia de uno o ms rganos de la empresa.
B) Pueden asumir tipos diferentes:
- formales (cuando integran la estructura formal de la organizacin y son
permanentes).
- No explcitos en la estructura formal (cuando son organizados para un fin
especfico). En este caso pueden ser:
* temporales (cuando su relacin se relaciona con su objetivo)
* relativamente permanentes (cuando su existencia es prolongada)
C) para que sean eficaces han de tener en cuenta estos principios:
- nacer de una necesidad y tener asuntos u objetivos apropiados
- deben estar representadas las funciones y el personal interesado
- su autoridad, objetivos y responsabilidad deben estar muy bien definidos
- deben compensar su costo
- su funcionamiento debe basarse en la corporacin entre sus miembros
- el nmero de sus integrantes deben ser cuidadosamente estudiados
Etapas del diseo de la estructura formal

1) Etapa de la determinacin de funciones
A partir del establecimiento de los objetivos de la empresa se van determinando, a travs de los
procesos de planeamiento:
- Los objetivos derivados
- Las metas parciales
- Las actividades necesarias para alcanzarlas
Se enumeran y clasifican dichas actividades y como resultado aparecen y se definen las
funciones que ser necesario cubrir para llevar a cabo los planes de los distintos niveles.
2) Etapa de la agrupacin de funciones o departamentalizacin
En esta etapa se agrupan las actividades en base a criterios homogneos, lgicos y
consistentes, tal que el sistema organizacin quede subdividido en sistemas menores, teniendo
en cuenta que la clasificacin y subclasificacin de actividades implica simultaneidad con la
subdivisin pertinente de decisiones y procesos administrativos.
3) Etapa de la asignacin de funciones y delegacin de autoridad.
La estructura de la organizacin, que aparece para concretar los objetivos y polticas de la
empresa, deben ser lgica, adaptando algn criterio de departamentalizacin. Adems los
objetivos y polticas deben estar clara y expresamente determinados. A cada funcin o grupo se
le asigna en el proceso de departamentalizacin la autoridad necesaria; pero esta funcin debe
estar asignada a un solo jefe responsable. Debe tomarse como gua este principio (unidad de
mando) y el de delegacin efectiva, es decir que la delegacin de funciones, para ser efectiva,
debe comprender una cierta autoridad compatible con las funciones y responsabilidades que se
delegan.
Organizacin informal
Una organizacin informal es el conjunto de relaciones y fenmenos espontneos que tienden
a distorsionar la estructura formal.
Los componentes principales de una organizacin informal son:
A) La red sociomtrica (contactos personales).
B) Los contactos personales que surgen del conocimiento tcnico y prestigio y no de la
ubicacin funcional.
C) Los centros de poder no formales (personas influyentes sin cargo jerrquico).
D) Las costumbres y pautas culturales de los grupos humanos.
E) Los canales de comunicacin oficiales (charlas informales, habladuras).
Las superposiciones de la estructura formal con la estructura informal:

Existen junto a la estructura formal otras formas de accin mutua entre las personas
pertenecientes a la organizacin. Constituyen a su entender, una organizacin operante que
discrepa de la grfica con pleno conocimiento de los que gozan de autoridad.
Examinando las lneas de comunicacin no formales, encontramos que ellas permiten saltear
las trabas jerrquicas, generar nuevas comunicaciones, manejar o bloquear datos y es en
definitiva, influir sobre las decisiones, es decir, comprobaremos una vez ms que el manejo de
las comunicaciones otorga poder.
DEPARTAMENTALIZACIN
Si consideramos a una estructura organizacional como un modelo bidimensional, as como la
estructuracin vertical se basa en la delegacin y, por extensin, en la centralizacin o
descentralizacin de cargos y o funciones, cuando se establece una estructuracin horizontal
se realiza a travs de la departamentalizacin.
En efecto, las organizaciones suelen dividirse en departamentos que indican un rea, divisin o
sucursal definida, sobre la cual el responsable del mismo posee autoridad para el desempeo
de sus funciones especficas. A veces los trminos departamentos, secciones u oficinas suelen
ser indistintos, pero es necesario establecer con claridad la relacin jerrquica entre dichas.
Ese grado de dependencia o de jerarqua es el que impone los diversos niveles de la
empresa entre los cuales el nivel superior supervisa al inferior.
Tipos
Funcional: Agrupando las distintas actividades de la empresa combinando los puestos de
trabajos de acuerdo a sus funciones.
Geogrfica: Establece grupos de acuerdo a las distintas zonas geogrficas en que acte la
empresa.
Por proceso: Agrupando los distintos procesos de produccin.
Por productos: Estableciendo separaciones por tipo o lneas de productos. Muy utilizada en los
casos de empresas que elaboran productos nicos o de
muy poca variedad pero en gran escala.
Por clientes: Es utilizada por empresas cuyas actividades se desarrollan para muy pocos
clientes de gran absorcin de sus productos.
Departamentalizacin por nmeros simples

El mtodo de departamentalizacin mediante nmeros simples consiste en reunir a las
personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisin de un
gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas, donde trabajan y con que
trabajan; el xito depende slo del nmero de personas que participan en l.
Una razn para la declinacin de la departamentalizacin slo por nmeros es que con
frecuencia los grupos integrados por personal especializado son ms eficientes que aqullos
basados simplemente en nmeros. Otra es que slo es
til al nivel ms bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto como algn otro factor que
no sea la fuerza humana pura se hace importante, el mtodo de departamentalizacin por
nmeros simples deja de producir buenos resultados.
Departamentalizacin por tiempo

Consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de turnos de tareas es
comn en muchas empresas dnde por razones econmicas, tecnolgicas u otras, el da
normal de trabajo no es suficiente
Ventajas
Estos ejemplos sealan ventajas de la departamentalizacin por tiempo.
* Se pueden prestar servicios ms all del horario cotidiano de trabajo normal de ocho horas,
con frecuencia hasta 24 horas diarias.
* Es posible usar procesos ininterrumpidos, que requieren un ciclo contnuo.
* El equip de capital caro se puede usar ms de ocho horas al da cundo los trabajadores
usan las mismas mquinas en varios turnos.
Desventajas
La departamentalizacin por tiempo tambin tiene desventajas.
* Puede faltar supervisin durante el turno de la noche.
* Existe el factor fatiga; para la mayora de las personas es difcil cambiar, por ejemplo, de un
turno de da a uno de noche o viceversa.
* El hecho de tener varios turnos puede ocasionar diversos problemas de coordinacin y
comunicacin.
* El pago de tasas de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.
Departamentalizacin por funciones de la empresa

El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa abarca todo lo
que las empresas hacen normalmente. Puesto que todas se dedican a la produccin de algo
til que desean otros, sus funciones bsicas son produccin, ventas y financiamiento.
Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera,
produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas.
La departamentalizacin funcional es el criterio ms ampliamente utilizado para organizar las
actividades y existe en casi todas las empresas en algn nivel de su estructura organizacional.
Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas tienen un reconocimiento
tan amplio y se comprenden tan perfectamente que constituyen la base no slo de la
organizacin departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la departamentalizacin
del nivel ms alto de la estructura organizacional.
Ventajas
* Es el reflejo lgico de las funciones.
* Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales
* Sigue el principio de la especializacin ocupacional.
* Simplifica la capacitacin.
* Proporciona los medios de control estricto en la alta direccin.
Desventajas
* Resta importancia a los objetivos globales de la compaa
* Exagera la especializacin y reduce los puntos de vista del personal clave.
* Reduce la coordinacin entre las funciones.
* La responsabilidad de las utilidades se encuentra slo en la alta direccin.
* Adaptacin lenta a los cambios del ambiente.
* Limita el desarrollo de gerentes generales.
Departamentalizacin territorial o geogrfica
La departamentalizacin por territorio es bastante comn en empresas que operan en reas
geogrficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en una
determinada rea o territorio se agrupen y se asignen a un administrador. La
departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas
actividades se encuentren fsica o geogrficamente diseminadas. Sin embargo, una planta
puede desarrollar actividades locales y a pesar de ello asignar el personal de su departamento
de seguridad con un criterio territorial.
La departamentalizacin territorial se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se
utiliza en finanzas, que por lo general se concentra en las oficinas centrales.
Ventajas
* Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
* Insiste en los mercados y problemas locales.
* Mejora la coordinacin en una regin.
* Aprovecha las economas de las operaciones locales.
* Mejor comunicacin personal con los intereses locales.
* Proporciona un campo de capacitacin mensurable para los gerentes generales.
Desventajas
* Requiere ms personas con capacidades de gerente general.
* Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede
requerir de servicios como personal o compras a nivel regional.
* Aumenta el problema de control de la alta direccin.
Departamentalizacin por clientes

En diversas empresas es comn el agrupamiento de actividades que refleja un inters principal
en los clientes. Estos son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada
uno de los diferentes bienes o servicios que produce para ellos la empresa es administrado por
un jefe de departamento
Ventajas
* Estimula la concentracin sobre las necesidades del cliente.
* Le da a los clientes la impresin de que tienen un proveedor comprensivo.
* Desarrolla destreza en el rea de la clientela.
Desventajas
* Quiz sea difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
* Requiere gerentes y staff expertos en los problemas de los clientes.
* Quiz no siempre estn definidos con claridad los grupos de clientes.
Departamentalizacin por proceso o por equipo

Con frecuencia, las empresas industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso o
de un tipo de equipo. En esta clase de departamentalizacin, se rene a los empleados y a los
materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.
Ventajas
* Logra ventajas econmicas.
* Usa tecnologa especializada.
* Utiliza habilidades especializadas.
* Simplifica la capacitacin.
Desventajas
* Es difcil la coordinacin de los departamentos.
* La responsabilidad por las utilidades esta en la alta direccin.
* Es inadecuado para desarrollar gerentes generales.
Departamentalizacin por productos

El agrupamiento de las actividades con base en el producto o las lneas de producto ha
cobrado mayor importancia en las grandes empresas con mltiples lneas. Se puede observar
como un proceso evolutivo. En general, las compaas y otras empresas que adoptaban sta
forma de departamentalizacin estaban organizadas funcionalmente. Con el crecimiento de la
empresa, los gerentes de produccin, los de ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniera se
enfrentaron a problemas de tamao. Se hace necesaria la reorganizacin con base en la
divisin por productos. Esta
estructura permite que la alta direccin delegue una amplia autoridad en un ejecutivo de la
divisin sobre las funciones de produccin, ventas, servicios e ingeniera que se relacionen con
un determinado producto o lnea de productos y exigir de cada uno de ellos un alto grado de
responsabilidad por las utilidades.
Ventajas
* Coloca la atencin y el esfuerzo sobre la lnea de productos.
* Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
* Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
* Mejora la coordinacin de las actividades funcionales.
* Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de la divisin.
* Proporciona un campo de capacitacin mensurable para los gerentes generales.
Desventajas
* Requiere ms personas con capacidades de gerentes generales.
* Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos.
* Presenta el mayor problema de control para la alta gerencia.
Trabajo en equipo
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus
miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en
equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas,
de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Caractersticas del trabajo en equipo

- Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
- Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
- Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
- Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado
trabajo en equipo. Entre ellos podemos mencionar:
- Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin
del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.
- Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
adems una adecuada retroalimentacin.
- Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo
la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeo.
Tp N 2
ADMINISTRACIN GERENCIAL
Una gran parte del xito en cualquier trabajo de gerencia tiene que ver con el desarrollo de
buenas habilidades con la gente o interpersonales. El conocimiento tcnico puro te va a llevar
solamente a un punto. Mas all, las habilidades interpersonales se vuelven criticas.
Aunque los gerentes empricos entendieron hace tiempo la importancia de las habilidades
interpersonales para una gerencia eficaz, las escuelas de negocios fueron ms lentas en captar
el mensaje. Los cursos en comportamiento humano y habilidades con la gente recibieron
mnima atencin en relacin con los aspectos tcnicos de la gerencia. A lo largo de la dcada
pasada, sin embargo, el profesorado de las escuelas de negocios ha cobrado conciencia de la
importancia que tiene el entendimiento del comportamiento humano en la determinacin de la
eficacia del gerente.
Las habilidades tcnicas son necesarias pero insuficientes para el xito en la administracin.
En el lugar de trabajo de hoy, cada vez ms competitivo y demandante, los gerentes no pueden
tener xito basndose nicamente en sus habilidades tcnicas. Deben tambin tener buenas
habilidades con la gente.
CLASIFICACION
Clasificamos a los gerentes como de primera lnea (de bajo nivel), medios o de alto nivel.
Identificar exactamente quien es un gerente y quien no lo es constituye una tarea difcil; sin
embargo, debemos estar concientes de que los gerentes vienen precedidos por una gran
variedad de ttulos. Los gerentes de primera lnea estn en el nivel mas bajo de la
administracin y a menudo se denominan supervisores. Los gerentes medios ostentan ttulos
como director de departamento o de agencia. Cerca de los altos mandos de la organizacin,
los gerentes por lo general tienen ttulos como vicepresidente, presidente, rector, director
general, etc.
FUNCIONES
Una es hacerse cargo de la direccin de un grupo u organizacin. Proporcionan un liderazgo
formal mediante el esclarecimiento de lo que se supone que el resto de la gente debe hacer.
Tambin facilitan la coordinacin. Actan como un medio de comunicacin mediante la
coordinacin de actividades de sus unidades con las actividades de otras unidades dentro de
una organizacin.
Los gerentes aumentan los gastos generales de operacin de cualquier organizacin. Por ello,
deben justificar su existencia proporcionando un valor agregado; es decir, generando
ganancias que excedan su costo.
Otra manera de considerar lo que hacen los gerentes es mirar las habilidades o competencia
que necesitan para lograr con xito sus metas. Robert Katz ha identificado tres habilidades
esenciales del gerente: tcnica, humana y conceptual.
Habilidades tcnicas: la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia.
Habilidades humanas: la habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente, tanto
individualmente como en grupos.
Habilidades conceptuales: la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones

complejas.
Henry Fayol escribi que los gerentes realizan cinco funciones: planean, organizan, dirigen,
coordinan y controlan. Hoy en da, las hemos condensado en cuatro: planear, organizar, dirigir
y controlar.
o Planear: incluye la definicin de metas, el establecimiento de las estrategias y el
desarrollo de planes para coordinar las actividades.
o Organizar: determinacin de que labores deben realizarse, quien deber hacerlas, como
se agruparan las tareas, quien reportara a quien y quien tomara las decisiones.
o Dirigir: se refiere a motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de
comunicacin ms eficaces y resolver los conflictos.
o Controlar: monitorear las actividades para asegurar que se estn logrando segn lo
planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los gerentes necesitan desarrollar las habilidades de sus colaboradores si quieren ser eficaces
y tener xito. El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de
las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia
de la organizacin.
Los gerentes trabajan en un lugar que llamamos organizacin. La organizacin es el campo de
juego donde los gerentes actan. Una herramienta critica de los gerentes efectivos es la
capacidad de entender y predecir el comportamiento de la gente en las organizaciones: ellos
vigilan las actividades de otros. Los gerentes necesitan tener un slido entendimiento del
comportamiento humano.
ACTIVIDADES GERENCIALES EFICACES VS EXITOSAS

Los gerentes que ascienden mas rpido en una organizacin hacen las mismas actividades y
con el mismo nfasis que aquellos gerentes que hacen el mejor trabajo?. Se estudiaron a mas
de 450 gerentes. Lo que encontraron fue que todos estos gerentes estaban comprometidos con
cuatro actividades gerenciales:
o Gerencia tradicional. Toma de decisiones, planeacin y control

o Comunicacin: intercambio de informacin rutinaria y procesamiento de papeleo.
o Gerencia de recursos humanos: motivacin, disciplina, manejo de conflictos, asuntos de
personal y capacitacin.
o Fomento de una red social: socializar, hacer poltica e interactuar con externos.
Entre los gerentes de xito, la red social hizo la mayor contribucin relativa al xito y las
actividades de gerencia de recursos humanos constituyeron la menor contribucin relativa.
Entre los gerentes eficaces, la comunicacin hizo la mayor contribucin relativa y la red social,
la menor.
Alta direccin: empresarios y gerentes

En la punta de la pirmide de los niveles organizacionales nos encontramos con la alta
direccin que es la que se encarga de tomar decisiones estratgicas a largo plazo, tales como
determinar cual es el negocio de la organizacin, la direccin, y los objetivos globales
estratgicos de la misma y donde distribuir los recursos claves de capital y personal.
Las decisiones recurrentes y de rutina se manejan mejor a niveles bajos de la administracin.
Por el contrario, las decisiones no recurrentes y nicas (llamadas tambin decisiones no
programadas) son mejor manejadas por la alta direccin.
La alta direccin la componen los empresarios (dueos) y gerentes. Los gerentes son
contratados por los empresarios para que puedan lograr los objetivos de la organizacin, ya
que los ltimos no se pueden encargar de todo.
La alta direccin impulsa las decisiones hacia niveles ms bajos, aunque la responsabilidad
final de las decisiones estratgicas permanecer en los niveles altos.
Nuevas concepciones sobre el rol del gerente
Basndose en el uso de diarios escritos por estos ejecutivos y en sus propias observaciones,
Mintzberg concluyo que los gerentes realizan 10 papeles diferentes pero muy
interrelacionados. El trmino papeles del gerente se refiere a categoras especificas de
comportamiento gerencial. Los 10 papeles de Mintzberg se agrupan alrededor de tres temas:
relaciones interpersonales, transferencia de informacin y toma de decisiones.
Papel general Papel especifico
Interpersonal Cabeza visible

Lder
Enlace
De informacin Monitor
Difusor
Vocero
De toma de decisiones Emprendedor

Gestor de anomalas
Distribuidor de
recursos
Papeles Interpersonales
Todos los gerentes requieren llevar a cabo obligaciones que son de naturaleza ceremonial y simblica. Tienen un
papel como lideres. Este incluye contratar, entrenar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel dentro
de las funciones agrupadas como interpersonales es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como la
forma de contactar fuentes externas que proporcionen informacin al gerente.
Papeles de informacin
Todos los gerentes, hasta cierto punto, recibirn y reunirn informacin de organizaciones e
instituciones ajenas a las suyas. Por lo general esta actividad se lleva a cabo mediante la
lectura de revistas y por medio de platicas. Mintzberg llamo a este papel monitoreo.
Los gerentes tambin actan como medio para transmitir informacin a los miembros de la
organizacin. Este es el papel de difusor. Cuando representan a la organizacin ante los
extraos, los gerentes tambin realizan el papel de vocero.
Papeles de decisin
Como emprendedores, los gerentes inician y controlan nuevos proyectos que mejoraran el
desempeo de su organizacin. Como gestor de anomalas, los gerentes toman medidas
correctivas en respuesta a problemas no previstos. Como asignadores de recursos, los
gerentes son responsables de repartir o disponer de los recursos humanos, fsicos y
monetarios. Por ultimo, actan como negociadores cuando discuten y negocian con otros
grupos para obtener ventajas para sus unidades.
Eficacia y Eficiencia Administrativa

Para definir si un gerente esta o no haciendo un buen trabajo se puntualiza en la: Eficiencia y
Eficacia.
La eficiencia se basa en la relacin gasto / rendimiento. Obteniendo el mismo rendimiento a
partir de un gasto menor, o aumenta el rendimiento manteniendo los mismos gastos, se
considera que se ha incrementado la eficiencia. En cuanto a la eficacia, se considera eficaz a
aquel administrador que logra realizar la totalidad de sus objetivos, sus metas
organizacionales.
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu de la teora
neoclsica. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana
estaba sufriendo fuertes presiones. La presin econmica de la poca gener dentro de las
empresas una administracin por presin, pero la presin era ejercida sobre los gerentes, lo
cual no conduca a mejores resultados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los
controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto
evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Comenzaron
entonces a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos en el principio de que para alcanzar
resultados la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados
sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o
decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales
de la empresa, as ya teniendo ciertos indicios de efectividad. El administrador tiene que saber
y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l.
Hay ciertos aspectos que deben ser tomados en cuenta a la hora de fijar los objetivos a
perseguir, algunos son:
o Los objetivos de una empresa representan los propsitos de los individuos que en
ella ejercen el liderazgo.
o Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
o Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales que constan de objetivos y metas personales, que pueden ser
declarados u ocultos.
o Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y
metas de la empresa, el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Por otro lado estn las caractersticas estructurales que marcar objetivos metas implica, como:
o Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo suelen
ser establecidos por los dirigentes de mayor rango.
o Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
o Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en
los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Otras caractersticas a destacar de este tipo de modelo administrativo es que se hace cierto
nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, stos
preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas.
En esta bsqueda de resultados eficientes ya hay ciertos criterios establecidos para la fijacin
de las metas a perseguir. Ciertos criterios podran ser:
o Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
o El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: los resultados
esperados deben enunciarse en trminos claros.
o Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.
o Detallar cada objetivo en metas derivadas.
o Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
o El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad
para escoger los mtodos. Debe indicar cunto, pero no indicar cmo.
o El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.
Estas son algunas de las ventajas y desventajas de la Administracin por Objetivos.
Ventajas:
o Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
o Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
o Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados
o Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin
o Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.
Desventajas:
o Estilo y apoyo de los gerentes : si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la
toma de decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la APO.
o Adaptacin y cambio : la APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos
cambios.
o Destrezas interpersonales : el proceso de establecimiento de metas y el proceso de
evaluacin en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en
las relaciones interpersonales.
o Descripciones de trabajo : las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la APO,
pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
o Establecimiento y coordinacin de objetivos : establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede ser difcil
coordinar los objetivos globales de la organizacin con las necesidades y objetivos personales
de los individuos.
o Control de los mtodos para alcanzar los objetivos: los gerentes pueden frustrarse si
el logro de sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tienen lo
necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.
o Conflicto entre creatividad y APO: si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren
riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern oportunidades.
Eficiencia Global de la Organizacin

No es lo mismo hablar de eficiencia gerencial o administrativa que eficiencia organizacional,
aunque estos dos conceptos estn estrechamente relacionados. La eficiencia gerencial esta
enfocada a las metas de los gerentes dentro de una organizacin, por otro lado la eficiencia
organizacional esta enfocada a las metas de la organizacin, a las misiones de esta. Sin
embargo se torna difcil separar estos dos trminos, ya que es obvio que las metas de los
gerentes estn vinculadas a las metas de la organizacin, y as la eficiencia organizacional es
dependiente de la eficiencia de sus gerentes y administradores.
Pasando a la determinacin de lo que seria eficacia; esta se refiere al logro de los objetivos
tanto implcitos como explcitos. Una vez que se establece claramente el objetivo, que vendra
a ser la primer gran tarea, se puede medir el grado de realizacin del objetivo
La Burocracia: Caractersticas y Disfunciones

Burocracia es un modelo de estructura, de control social, una forma de estructurar y organizar
el trabajo en una organizacin, e incluso, en un campo ms amplio, como la sociedad. Por lo
tanto, el termino Burocracia no es sinnimo de organizacin, sino que se aplica a
organizaciones.
Decir que una organizacin es burocrtica implica reconocer que la misma se encuentra
configurada, estructurada u organizada segn los principios del modelo de WEBER. Decir que
una organizacin est burocratizada significa reconocer que existe en ella un nivel mximo de
formalizacin, es decir, un conjunto de pautas y normas que regula la conducta de todos sus
miembros y el accionar de la unidad social.
Burocracia es un termino que popularmente posee una connotacin negativa.
En el lenguaje popular, es sinnimo de excesivo papeleo, de tramites lentos y tortuosos, de
ineficiencia, de excesivos controles y acciones innecesarias, etc.
Por otro lado la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia (en un modelo
completamente terico). Una organizacin burocrtica es una organizacin que se basa en la
racionalidad, que adecua los medios a los objetivos que pretende. Dirige y controla a los
individuos, sin que realicen mal algn trabajo (esquema ideal), incrementa la eficiencia.
Equipara su implantacin con la manual-mecnica. Ejercicio de poder y autoridad.
- Poder: capacidad de obligar a los individuos sin tener en cuenta su resistencia.

- Autoridad: conseguir el cumplimiento voluntario de las rdenes. Se basa en la legitimidad.
Esto conlleva a distintos tipos de autoridades, entre los cuales se encuentra:

o Autoridad carismtica
o Autoridad tradicional: basada en la costumbre
o Autoridad racional-legal (normal de los casos), se encaminan los medios a conseguir los
objetivos, el dirigente posee esta autoridad por su cargo. Se desarrolla a travs de la
burocracia.
Caractersticas del Modelo de Weber:
o Las relaciones entre los componentes de la organizacin tienen que ser impersonales.
o La divisin de trabajo y la especializacin (en cuanto al funcionamiento).
o La autoridad jerrquica garantiza la coordinacin.
o Cada puesto de trabajo este descrito detalladamente para controlarlo y utilizar la
autoridad jerrquica.
o Se establecen de forma detallada procedimientos y reglas de actuacin.
o Se contrata en funcin de la capacidad para el puesto que tiene la persona.
o Todas las decisiones de la empresa se constatan por escrito (se comprueba s se han
llevado a efecto).
o Separacin entre propiedad y gestin de la organizacin.
Estos son lo resultados a grandes rasgos:

o Eficiencia
o Equidad
o Trasparencia de decisiones
o Incremento de la productividad.
Pero tambin tiene su gran cantidad de deficiencias:

o Personal: no est motivado, se siente una mquina.
o Insatisfaccin del individuo: falta de motivacin
o Exceso de papeleo.
o Tendencia a protegerse detrs de las normas.
o Rigidez en las decisiones y resistencia al cambio
o Se trabaja segn el reglamento y falta coordinacin.
o El resultado es que la organizacin no es eficiente y no se incrementa la productividad.
LA EMPRESA
Podemos entender la empresa como la combinacin y la integracin de:
o Las actividades funcionales necesarias para la produccin y venta de bienes o servicios
o Operaciones de disposicin de recursos financieros (para iniciar y mantener esas
actividades)
o Un proceso directivo de organizacin y administracin (necesario para desarrollar las
actividades).
Las actividades funcionales:

Son operaciones intelectuales y fsicas que integran un proceso que va desde una idea hasta
la comercializacin y la distribucin del producto o servicio y determinan una corriente circular
que se va repitiendo en todos los ciclos productivos.
o Idea: La actividad empresaria siempre comienza con una idea, que puede ser desde una
necesidad no satisfecha hasta el reemplazo de un bien o un servicio que ya est en el
mercado.
o Estudio de factibilidad: que puede ser un simple clculo aproximado o un estudio de
mercado que no requiera mucho gasto.
o Investigacin y diseo: si los estudios anteriores demuestran la factibilidad de la idea,
seguir entonces un serio estudio de mercado y el diseo del producto o del servicio.
o Aprovisionamiento: incluye la planta industrial, las instalaciones, etc. Tambin, el
recurso humano.
o Produccin: abarca todo el proceso de transformacin para lograr el producto o servicio
terminado.
o Comercializacin y distribucin: incluye todo el proceso necesario para que el producto o
el servicio lleguen al cliente.
Operaciones de disposicin de recursos financieros:

La empresa necesita dinero para efectuar sus transacciones, entre otras: el pago de sueldos a
sus empleados, pagar a sus proveedores de materias primas, a sus proveedores de servicios,
los impuestos al Estado, etc.
Puede cubrir esas necesidades monetarias con recursos financieros adicionales que se
obtienen de:
o Dinero del propietario de la empresa.
o Aportes de los socios.
o Prstamos de bancos y financieras.
o Crditos de los proveedores.
o Emisin de acciones.
o Reinversin de beneficios.
o Crditos del exterior.
o Prstamos:
Un proceso directivo de organizacin y administracin:

La direccin general debe concebir la empresa de una forma global. Debe combinar e integrar
estrategias para enfrentar el ambiente externo o entorno, con una estructuracin del ambiente
interno que las apoye.
PYMES (Pequeas y Medianas Empresas)
Cuando se menciona el concepto PYME puede ser interpretado de distintas maneras: algunos
autores sostienen que el criterio para definirlas puede basarse en parmetros cuantitativos y
cualitativos. Estos ltimos generalmente consideran dos variables: Cantidad de ocupados o
personal y monto anual de ventas. En ocasiones los resultados que arrojan son confusos, dado
que hay empresas que serian pequeas o medianas considerando el primer criterio, pero
exceden el tope de facturacin.
o Pequea : hasta alrededor de 50 personas
o Mediana : entre 50 y 500
o Grande : mas de 500
Estos datos dependen del pas y del sector productivo o de servicios en el que realice sus
actividades. Adems, esos topes se van actualizando de acuerdo con la realidad econmica y
social.
Sector industrial
Personal 300 empleados
Ventas anuales 18.000.000
Activos productivos 10.000.000
Sectores comerciales y de servicios

Sector minero
Sector transporte
Sector agropecuario
Ingreso bruto anual 1.000.000
Capital productivo 3.000.000
Debido, a que desarrollan un menor volumen de actividad, las PYMES poseen mayor
flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores, que
resultaran una buena fuente de generacin de empleos.
A las PYMES, por su estructura organizacional, les resulta muy difcil hacer frente a las
complicadas y cambiantes formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, a la
falta de trasparencia en las modificaciones legislativa, todo lo cual les insume costos de
adecuacin proporcionalmente mas altos que a las empresas grandes y les dificulta
considerablemente poder mantenerse en el mercado.
Como la expansin de este tipo de empresas es necesaria, para ir integrando las industrias y
los servicios que son bases de crecimiento de nuestro pas, es preciso favorecer su desarrollo
apoyando planes especiales para crear ventajas competitivas o mejorar las existentes.
Financiamiento para PYME

No hay banco que no afirme que las PYME figuran como prioridad en la agenda de negocios a
consolidar ya que en las empresas PYME es donde trabaja la mayor parte de los habitantes de
la nacin y que el 80% del PBI proviene de este sector.
Las PYME se podran dividir en 3 tipos:
o Las que son eficientes y no encuentran crditos: Si lo obtienen, tienen que pagar tasas
mas altas de las que deberan
o Las que sufren las consecuencias recesivas de la economa y que comienzan a
atrasarse en el pago normal de sus impuestos o deudas contradas: No les queda otra que
recurrir al circuito informal es decir utilizar el crdito mas caro de todos
o Las nuevas: Estas , no cuentan con suficiente capital como para ofrecer garantas ante
los bancos.
Su importancia en la economa nacional:

Se ha a visto en nuestro pas un singular inters por el desarrollo de la pequea y mediana
empresa, la PYME. Este inters responde, por una parte, a la importancia observada por este
tipo de empresas en otras experiencias. En particular, los pases industriales y algunos pases
en desarrollo de buen desempeo presentan una alta proporcin de PYMES en sus estructuras
econmicas, las que han contribuido positivamente al crecimiento, al empleo y a las
exportaciones.
TP N 3
Operaciones bsicas de la empresa

Las ms usuales y comunes en toda empresa son: produccin, mercadotecnia, recursos
humanos, finanzas, ventas, compras, distribucin, etc.
PRODUCCIN: Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms
importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos mas adecuados para la elaboracin de
productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y
herramientas requeridas.
MERCADOTECNIA: Es una funcin trascendental, ya que a travs de ella se cumplen algunos
de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y
hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
distribuyndolo en forma tal, que ste a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar
preciso y al precio ms adecuado.
FINANZAS: De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Este rea se encarga de la obtencin de fondos y del
suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer
con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de
que puedan servir y funcionar debidamente.
RECURSOS HUMANOS: Es el rea responsable de la administracin de los subsistemas de
recursos humanos de la organizacin, buscando procesos eficientes y eficaces para el
mejoramiento continuo. Adems, controla las polticas a seguir organizativamente con respecto
a los recursos humanos de la organizacin. Es el encargado de proyectar y coordinar
programas de capacitacin y entrenamiento para los empleados.
VENTAS: Es el rea responsable de un determinado nmero de vendedores, realiza el control
de la gestin de los vendedores, se encarga de la formacin del personal del departamento,
elabora informes cuantitativos y cualitativos con respecto a las ventas.
Control interno en operaciones bsicas de una empresa
La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha
incrementado en los ltimos aos, esto debido a lo prctico que resulta al medir la eficiencia y
la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades bsicas
que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar,
que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducir a conocer la
situacin real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificacin que sea
capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visin sobre su gestin.
Una debilidad importante del control interno, o un sistema de control interno poco confiable,
representa un aspecto negativo dentro de la organizacin.
Un departamento que no aplique controles internos adecuados, puede correr el riesgo de tener
desviaciones en sus operaciones, y por supuesto las decisiones tomadas no sern las ms
adecuadas para su gestin, e incluso podra llevar al mismo a una crisis operativa, por lo que
se debe asumir una serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades.
Sea cual sea la aplicacin del control que se quiere implementar para la mejora organizativa,
existe la posibilidad del surgimiento de situaciones inesperadas. Para esto es necesario aplicar
un control preventivo, siendo estos los que se encargaran de ejecutar los controles antes del
inicio de un proceso o gestin administrativa. Adicionalmente, se cuentan con controles de
deteccin de los cuales se ejecutan durante o despus de un proceso, la eficacia de este tipo
de control depender principalmente del intervalo de tiempo transcurrido entre la ejecucin del
proceso y la ejecucin del control.
Tomando en cuenta los distintos conceptos de control interno pueden dividirse en dos grandes
grupos: Administrativos y Contables. En cuanto al administrativo, es el plan de organizacin, y
todos los mtodos que facilitan la planeacin y control de la empresa (planes y presupuestos).
Con relacin al contable, se puede decir que comprende de mtodos y procedimientos
relacionados con la autorizacin de transacciones, tal es el caso de los registros financieros y
contables.
Compras
Concepto:
Es ingreso de un bien en el patrimonio de una empresa surge ante la necesidad de satisfacer
un aprovisionamiento. Esta operacin comprende, desde el instante en que se origina la
necesidad de realizar la incorporacin, hasta que el elemento adquirido es entregado por el
proveedor y registrado en la documentacin contable.
Se llama compra a la necesidad de incorporar un bien mediante su adquisicin.
Organizacin del departamento de compras:
Existen 2 sistemas de organizacin para organizar las compras: centralizado y descentralizado.
En el primero se toma como norma que la funcin de comprar ha de estar bajo una direccin
nica, esto quiere decir que habr una oficina central, dirigida por una o mas personas, la cual
se encargara de todas las tareas relativas a la eleccin de mercaderas, fiscalizacin, etc.
Tratndose de una empresa con un solo establecimiento, lo razonable es optar por este tipo de
organizacin. A partir de esto, se logra que la documentacin se encuentre en un mismo lugar y
bajo un control determinado.
En el segundo se toma como norma que la funcin de comprar ha de estar bajo una direccin
compartida, esto quiere decir que por cada establecimiento, se creara un departamento
encargado de estos asuntos. Cada sector contara con un jefe, cuya funcin ser la de cubrir las
necesidades de su lugar a cargo. Dichos jefes integran la organizacin de la fbrica local. A
parir de esto, se permite una mayor especializacin a la hora de comprar ya que cada jefe de
seccin conoce con mayor profundidad el ramo de su cargo.
Procedimiento de compras
Los procedimientos de compras varan segn sea el tipo de empresa:
En los establecimientos industriales el pedido inicial, que motiva la compra, es formulado por
los jefes de seccin o de fabricacin, que solicitan a la Oficina de compras los materiales que
necesitan, es decir, materia primas, lubricantes, combustibles, etc.
En los negocios mayoristas, en los que venden a los comerciantes minoristas, utilizan la
centralizacin en las compras. Por regla general, estos negocios no venden gran diversidad de
artculos, sino que se especializan en ramos o artculos determinados
En el caso de los minoristas se pueden diferenciar 2 tipos: pequeos negocios, comnmente
dirigidos por sus dueos o grandes almacenes, es decir, negocios minoristas de gran
importancia. En el caso de la llamadas cadenas de sucursales, el caso es en cierto sentido
similar al de los grandes almacenes. Tales sucursales que funcionan en diferentes barrios de
una misma localidad, se encuentran bajo la direccin de un encargado. Las compras se
efectan en comn, por una oficina central de compras, para todas las sucursales, con lo que
se obtienen ventajas en cuanto a bonificaciones y a calidad y actualidad de las mercaderas.
Diferentes formas de compras

Hay varios factores que determinan el proceso que se lleva a cabo a la hora de realizar una
compra. Por ejemplo: el tipo de artculos a comprar, la ubicacin del proveedor, la cantidad de
artculos, la importancia de los mismos, etc. La mejor forma de organizarse es definiendo 4
tipos de compras bsicos (pudiendo tambin existir compras que tengan un poco de cada tipo):
Compras Normales
En esta categora entran las materias primas que se incorporan a un proceso productivo, y
otros insumos que se utilizan en las reas de produccin, comercializacin y administracin.
Por lo general se trata de elementos para los cuales se conoce la cantidad mnima, mxima y
el nivel a partir del cual es preciso realizar un nuevo pedido (tambin conocido como punto de
pedido).
Compras de Elementos Menores

Si bien hay bienes que se compran para ser usados en otro momento, hay bienes que se
compran para utilizarlos en forma inmediata. Estas son las denominadas compras de
elementos menores. Los mismos tienen un destino especfico y son comprados, generalmente,
en forma circunstancial, es decir, segn la demanda. Suele haber un presupuesto fijo
disponible para realizarlas, ya que se desconoce su necesidad y en general son de montos
escasos (a diferencia de las compras normales).
Compras de Bienes Importados

Cuando se importan bienes, se deben tener en cuenta varios factores, el flete, el vendedor, los
seguros, etc. Es fundamental tener en cuenta la calidad de los bienes a comprar. Tambin hay
que considerar el valor de la moneda, ya que puede variar segn el momento en que se
comienza el traslado y el momento en que se la recibe. Las compras en el exterior suelen ser
de cantidades muy grandes, ya que se toma en cuenta la posibilidad de reducir costos de
transporte y de la misma mercadera. Se suele pagar al proveedor anticipos (pagos previos),
los cuales deben estar registrados en un documento conformado por un responsable de la
empresa, ya que se les prestar especial atencin a la hora de cancelar completamente la
factura. Pueden llegar a generarse prdidas o ganancias, el momento de pago. Hay que tener
en cuenta que el pago no se realiza siempre en el momento exacto de recibir el producto, sino
que puede habrselo trabajado y vendido considerando un costo menor al real, lo que sucede
si se paga a largo plazo y la moneda local pierde valor.
Compras de Bienes del Activo Fijo

Estos elementos se compran en forma no peridica (no requieren una reposicin permanente).
Son los tambin llamados bienes de capital. Como por lo general estas compras generan
gastos muy grandes, se solicita para autorizar la misma la conformidad de algn alto
representante de la organizacin, llegando a requerir la aceptacin del Directorio en casos de
gran envergadura.
Control interno en las compras

Las compras involucran gran parte del movimiento de capital en una empresa. stas son
adems muy diversas, lo cual ocasiona desperdicios y prdidas de material a medida que los
productos pasan por los distintos sectores. Por esto, para obtener mayor rentabilidad, es
necesario determinar muy bien cules son los costos. Este control se efecta por medio de
registros e informes peridicos. Estos libros contables contienen informacin sobre la cantidad
y el costo de los bienes solicitados, recibidos, almacenados y entregados para que de esta
forma las cuentas de activo de inventario sean exactas. Las actividades que involucran a las
compras se pueden desarrollar tanto en un sector especializado como en los distintos sectores;
esto depender del carcter que posea la empresa.
Normas de control interno aplicables a las compras
1) Separacin de funciones de oficina compras: por una cuestin de control interno quin
realiza las compras no puede ser quin tiene a su cargo el manejo de los bienes y su registo.
2) Inicio del trmite: debe estar respaldada por una requisicin formal de un funcionario
responsable. Adems se necesita un control interno de la calidad de los elementos entregados
por el proveedor.
3) Obtencin de cotizaciones: antes de realizar la compra se deben pedir un nmero
determinado de cotizaciones para asegurar la mejor eleccin a la hora de comprar.
4) Colocacin del pedido: la decisin final sobre quin ser quin elija los proveedores la debe
tomar un funcionario responsable. Obviamente el responsable de la compra no debera tener
relacin alguna con los proveedores para asegurar la transparencia de la operacin. Tras tomar
la decisin el funcionario deber firmar la orden de compra para legitimizar su resolucin.
5) Nivel de compra: cada empleado del sector de compras, dependiendo su jerarqua, tiene
asignado un importe mximo a la hora de realizar una adquisicin. Si la misma supera dicho
importe deber obtener una autorizacin de su superior para efectuar la operacin.
6) Control de la mercadera recibida: es necesario efectuar un control cada vez que el
proveedor enva mercadera, y tiene como fin asegurarse que la cantidad y la calidad recibida
es la correcta. Generalmente el sector dedicado a la recepcin y el sector dedicado al control
de calidad hacen este trabajo. Que la cantidad sea la correcta debe ser verificado rpidamente
pues se debe dar aviso al proveedor acerca de la conformidad por lo entregado. En lo que a
calidad respecta, sta ser controlada posteriormente.
7) Constitucin de seguros: cuando las mercaderas compradas viajan por cuenta y riego
propios se debe contratar un seguro que cubra los riesgos propios del traslado.
Factores a considerar al efectuar una compra

El departamento tiene como funcin la adquisicin de los elementos necesarios para que la
organizacin se desempee sin problemas, con la mejor relacin costo-calidad. Este adems
tiene a su cargo la responsabilidad sobre cuatro instancias vinculadas con las compras:
1) La cantidad
2) El tiempo
3) El precio
4) La calidad
La cantidad a comprar la suele establecer el departamento de produccin de forma directa o
indirecta. Hay varios elementos a considerar para establecer la cantidad a comprar: la cantidad
que hay en stock, la extensin del proceso productivo, el anlisis del consumo de los
materiales, el plazo de entrega por parte del proveedor, la cantidad que puede pedirse en
forma adicional, beneficios econmicos por descuentos obtenidos por compras mayores a las
habituales, el capital perdido por compras en exceso, mayor costo de almacenamiento, otros
gastos por exceso de materiales (seguros, impuestos, etc) y las prdidas que se pueden
producir ante el desuso de ciertos materiales que se tienen almacenados. Si bien las compras
grandes permiten reducir el costo individual de cada producto, los excedentes aumentan los
gastos por almacenamiento. Para realizar una compra que no exceda la cantidad necesaria se
tienen en cuenta perodos anteriores.
El tiempo para recibir los elementos que fueron adquiridos est muy ligado a los programas de
produccin, de tal forma que los mismos se desarrollen sin interrupciones.
En cuanto al precio, es responsabilidad del departamento de compras puesto que es el que
est en contacto con los proveedores de forma constante para obtener la mejor cotizacin.
En lo que respecta a la calidad de los elementos a comprar, esto depende exclusivamente de
las normas de calidad presentes en la empresa. Adems se debe controlar la calidad de las
mercaderas recibidas.
Pese a esto es necesario que cada sector emita sus opiniones para obtener los resultados ms
satisfactorios para la empresa. Debido a que el jefe de compras tiene intervencin fundamental
en el manejo de los fondos de la empresa es vital su eficiencia.
Compras: organizacin y poltica

Concepto y funciones
Se llama gerencia de compras o departamento de compras al rea de actividades de la
empresa que tiene a su cargo la provisin de materiales para que las otras reas de la
empresa puedan llevar a cabo sus funciones (produccin de los bienes o de los servicios,
administrar, etc.). Los materiales que compras provee a las restantes reas para que estas
cumplan sus objetivos fijados por la direccin son: maquinarias, equipos, materias primas,
materiales, envases, bienes de consumo, etc. Segn de que clase de bienes se trate, las
compras que realiza esta rea pueden clasificarse en:
- ordinarias (las de reposicin de bienes utilizados en forma continua o permanente, que se
consumen durante los procesos productivos o administrativos);
- extraordinarias (las de adquisicin de bienes de capital, maquinarias y equipos productivos
o administrativos, etc.).
Las funciones de la gerencia de compras son las siguientes:
- recepciona los pedidos de compras de las restantes reas;
- establece el momento de efectuar las compras ordinarias y extraordinarias;
- efecta las tareas de investigacin necesarias para realizar las compras de la forma mas
eficaz y conveniente posible;
- concreta la adquisicin de los materiales;
- controla la entrega de los materiales por parte de los proveedores;
- mantiene la documentacin y archivo correspondientes.
Organizacin
La magnitud o dimensin de la empresa determinara que compras se organice como un rea
o gerencia autnoma e independiente o como un departamento o subgerencia dependiente de
la gerencia de produccin. Cuando se organiza como gerencia autnoma, compras se
equipara a otras reas de la empresa tales como Administracin, Produccin,
Comercializacin. En cambio, compras esta organizada como un departamento de la
gerencia de produccin cuando la dimensin o magnitud de la empresa no justifica la creacin
de una gerencia especializada. Sus funciones dan lugar a otras tantas secciones.
Los objetivos de la gerencia o el departamento de compras son:
- mantener una existencia mnima de materiales que asegure la continuidad de la gestin;
- controlar el costo y la calidad de los materiales para asegurar, mantener o mejorar la
ubicacin de la empresa como oferente de bienes y servicios.
Circuito de compras
La operacin bsica de compras puede ser subdividida en las siguientes etapas:
a. Solicitud de compras,
b. Seleccin del proveedor,
c. Decisin de compras,
d. Recepcin de la compra,
e. Almacenaje de la mercadera,
f. Registracin.
a. Solicitud de compra
Cuando se trata de materias primas, materiales o tiles cuyo consumo es repetitivo, la
necesidad de reabastecimiento normalmente se detecta en almacenes, cuando, al despachar
un pedido de materiales, observa que se ha llegado al punto de pedido o stock mnimo.
Es recomendable que para cada artculo se tenga establecido cul es el stock mnimo de
manera que cuando el inventario desciende de ese punto se haga el pedido de
reabastecimiento. Al fijar el punto de pedido, se establece tambin cul es el tamao del lote a
requerir. Una vez que se determine el punto de pedido, el mismo se mantiene estable mientras
no cambien las condiciones tenidas en cuenta o mientras no se demuestre que es susceptible
de ser optimizado.
Detectada la necesidad de reaprovisionamiento, almacenes emite la solicitud de compra. En
ella indicar cual es el producto que hay que reponer, la cantidad a comprarse y la calidad del
artculo solicitado. Esta solicitud es recomendable que se emita por duplicado. El original se
enva a compras para que gestione el reaprovisionamiento, mientras que el duplicado es
mantenido en almacenes en un archivo cronolgico, hasta que se produzca la llegada del
material solicitado. De esta manera se tendr informacin acerca de los artculos que se
encuentran en trmite de reposicin y de la fecha desde cundo est hecho el pedido. Al
archivar el duplicado en forma cronolgica, se podr advertir cundo se produce un atraso en
la reposicin, y en consecuencia insistir ante compras para que se agilice la llegada de los
productos.
b. Seleccin del proveedor

Compras se entera de la necesidad de comprar a travs de la solicitud que le ha llegado. En
este momento tiene que seleccionar a los posibles proveedores. A tales efectos suele contar
con catlogos o registros de proveedores. Cuando el producto solicitado puede ser
suministrado por varios proveedores es recomendable pedir cotizacin y condiciones a un
nmero de ellos. La decisin queda a criterio de algn funcionario de compras.
El pedido de cotizacin debe indicar claramente la mercadera requerida y deber emitirse en
tantas copias como proveedores van a ser consultados, ms una que va a quedar en compras.
En este ltimo ejemplar es conveniente anotar los proveedores que han sido consultados. Esta
copia se puede adherir a la solicitud de compras y mantenerlas en un archivo transitorio,
ordenado cronolgicamente. De esta manera resulta posible detectar cualquier demora en la
recepcin de las cotizaciones.
c. Decisin de la compra
Una vez que se reciban las cotizaciones, se debe decidir a qu proveedor se le adjudica la
compra. En este documento debe indicarse con claridad el producto solicitado, su calidad y
cantidad, el plazo de entrega, como toda otra indicacin que sea necesaria para garantizar los
intereses de la empresa. Si se resuelve que una copia de la orden de compra llegue a
recepcin, la misma podr ser emitida por quintuplicado, teniendo los siguientes los destinos:
Original para el proveedor.
Duplicado para compras. Este ejemplar se adjunta en la solicitud de compra, al pedido de
cotizacin, y a las cotizaciones recibidas.
Triplicado para compras. Este ejemplar se mantiene en un archivo transitorio de orden de
compra pendientes de cumplimiento.
Cuadruplicado para recepcin. Esta copia se utiliza para que recepcin este enterada que
habr de recibir el envo y haga los preparativos que correspondan y para que puedan conocer
la calidad del producto y en consecuencia efectuar su control.
Quintuplicado para cuentas a pagar. Esta copia servir para que cuentas a pagar vaya
formando el legajo, de manera que cuando llegue el remito y la factura, pueda comprobar que
la mercadera recibida y facturada coincida con la solicitada, y en consecuencia puede emitir la
correspondiente orden de pago al proveedor.
d. Recepcin de la compra
Cuando el proveedor efecta la entrega, recepcin debe controlar que la mercadera recibida
coincida con la registrada en el remito y en la orden de compra. La mercadera vendr
acompaada por el remito preparado por el proveedor. El remito por lo menos tendr dos
copias. El original ser el que firma quien recibe la mercadera y se lleva el proveedor como
constancia de la entrega efectuada. El duplicado es el que queda en la empresa. Ms
recomendable es que recepcin emita un parte de recepcin donde indique la mercadera
recibida y el proveedor que la entreg. El parte de recepcin se puede emitir por triplicado. El
original lo enva a compras para que tome nota de la llegada de la mercadera y en
consecuencia retire el legajo o la copia de la orden de compra del archivo transitorio de
ordenes de compra pendientes de cumplimiento. Si compras tena pendiente el legajo, una vez
que verifique que la recepcin corresponde a lo solicitado, pasa el legajo a un archivo definitivo
y puede agregar o destruir el parte de recepcin.
El duplicado y el triplicado lo enva a almacenes con los productos recibidos. De este sector
recibir el triplicado conformado, el que lo archivar cronolgicamente. Si recepcin tena una
copia de la orden de compra, una vez que lleg la mercadera, la misma pude ser archivada
juntamente con el triplicado del parte de recepcin. El remito que dej el proveedor tambin
debe ser conformado por recepcin y ese documento debe llegar a cuentas a pagar, quien
esperar la factura del vendedor , para controlar y ordenar el pago.
e. Almacenaje de las mercaderas

Las mercaderas llegarn a almacenes acompaadas de dos copias del parte de recepcin.
Almacenes tendr que controlar, en primer trmino, que el detalle que figura en el parte de
recepcin coincida con la mercadera entregada por recepcin. Si es as, firmar una copia del
parte de recepcin y se la entregar a recepcin, pues la responsabilidad de este sector ya
est cumplida.
Por otro lado, deber controlar que la mercadera recibida coincida con la que haba solicitado
en su oportunidad, con la copia de la solicitud de compra que se encuentra archivada
cronolgicamente. Si la coincidencia no se verifica deber comunicrselo a compras. Si la
coincidencia se produce, almacenes deber retirar del archivo provisorio la solicitud de compra
pendiente. Esta puede ser archivada con la copia del parte de recepcin o bien destruida, pues
una copia de la misma quedar en compras.
Con la copia del parte de recepcin que queda en su poder, almacenes procede a dar ingreso a
la mercaderas en el fichero de existencias. Al mismo tiempo habr de anular la anotacin
hecha oportunamente, referida a que la mercadera estaba en trmite de reposicin. El parte de
recepcin lo archiva definitivamente y le sirve como comprobante de las registraciones
efectuadas en la ficha de stock.
f. Registracin
Un aspecto controvertido es el que corresponde a la contabilizacin valorizada de la compra
que debe efectuar contabilidad almacenes y el correspondiente crdito a la cuenta del
proveedor, que debe realizar cuentas a pagar.
En la mayora de los casos la registracin no se efecta hasta que no llega la factura del
proveedor y se comprueba su correccin. Recin en ese momento se debita la cuenta del
activo y se acredita el importe en la cuenta corriente del proveedor. Quienes adoptan este
temperamento argumentan que mientras no llegue la factura no se puede conocer con
precisin el monto exacto de la compra.
TP N4
PRODUCCIN
Se denomina Producto al resultado de un proceso productivo. Los productos pueden ser:

Bien mueble: es aquel que la empresa utiliza para lograr su propsito comercial principal. Se
caracteriza por tener una vida til que depende de su uso y de la prdida de valor por el
transcurso del tiempo.
Bien de capital: es que se vincula con las propiedades, o sea bienes propios que permanecen
en la empresa. Usualmente se los denomina Inmuebles.
Servicio: se la denomina servicio a aquella actividad que, sin ser productiva desde el punto de
vista fabril, se la considera tal por extensin.
Concepto de produccin
La operacin bsica de la produccin puede ser conceptualizada como el conjunto de
operaciones o trabajos necesarios para concretar la elaboracin de un bien nuevo a partir de
otros bienes que se constituyen en su materia prima. Tiene como origen, la existencia de los
insumos necesarios (materias primas), de una fuerza de trabajo contratada (para la
planificacin, control y ejecucin de la actividad productiva) y la existencia de los bienes de
activo fijo necesarios para llevar a cabo la transformacin (maquinas, herramientas, etc. ).
Tiene como resultado la obtencin de un bien nuevo.
La operacin bsica de produccin abarca todas las operaciones que se emprenden desde que
se decide ordenar la elaboracin de una partida de productos, hasta que el producto se obtiene
y se contabiliza ese activo.
Diferentes formas de produccin

Produccin por montaje: en este caso el producto final est constituido por un numero de
partes que se ensamblan para lograr el artculo.
Produccin continua: en este caso el producto terminado suele ser el resultado de una serie
de procesos sucesivos sobre un material original, con el posible agregado de otros materiales.
Produccin por rdenes: se trata de produccin que se lleva a cabo cuando existe una
requisicin especfica del cliente. En este caso las caractersticas finales del producto
dependern del pedido concreto que se haya formulado.
Produccin para stock: en este caso el producto ya est previamente planificado y la
produccin programada. Los productos que se obtienen son standards y la produccin se
encara con anterioridad a que el cliente formula el pedido.
Produccin por lotes: en este caso la produccin se lleva a cabo cada vez que se emite una
orden de produccin sea par stock o por orden de cliente -. Se trata generalmente de
empresas que pueden aplicar sus fuerzas productivas en forma tal que en un determinado
momento fabrican un lote de artculos y en otro uno distinto.
Produccin por serie: se trata de una produccin que se desarrolla constantemente. Es decir
que la lnea de produccin est constantemente dedicada a la elaboracin del mismo artculo.
Qu es la gestin de produccin?
Toda organizacin tiene una operatoria que la caracteriza. La operatoria principal de la
organizacin que produce sea con o sin fines de lucro, estatal o privada se denomina
gestin de produccin.
Se considera produccin a dos lneas de pensamiento diferentes: aquella que se relaciona con
la actividad especfica de fabricar; aquella que vincula la gestin de produccin a otros
aspectos ms amplios que la produccin propiamente dicha (servicios gralmente).
Dado que en la empresa se concibe como sistema, en el cual las distintas partes interactuan
entre s produciendo un efecto distinto de la simple suma de partes, el sistema de produccin
tambin es parte de ese sistema ms amplio al que se denomina empresa. La articulacin de
las distintas reas y funciones tienden a lograr mayor eficacia en la gestin de la empresa. Este
es concepto de sinergia empresaria.
La gestin de produccin como sistema.

Factores productivos
As como la actividad de produccin se puede concebir como sistema interconectado con otras
gestiones de la empresa, tambin se la puede concebir internamente como un sistema que
incluye:
- Entradas
- Transformacin productiva
- Resultados (bienes o servicios)
- Acontecimientos fortuitos
- Retroalimentacin
Las entradas (insumos, materia prima) son los elementos que se utilizan para llevar a cabo el
proceso o transformacin productiva. Hay insumos primarios y secundarios. Los primarios son
el trabajo de las personas y los recursos provenientes de la naturaleza: los secundarios son los
que se adquieren a otras empresas.
La transformacin productiva es el proceso que siguen las entradas para convertirse en el
producto. Cuando un producto se encuentra en la instancia de transformacin productiva se
denomina tcnicamente "producto en proceso".
El resultado es el bien fsico (mueble o inmueble) o servicio brindado que resulta del proceso
de transformacin.
Los acontecimientos fortuitos son aquellos que pueden alterar la planificacin.
La retroalimentacin es la informacin que se provee para controlar el sistema redefinir la
gestin de produccin en funcin de cambios en los insumos, de variaciones en los precios, de
acontecimientos fortuitos. La retroalimentacin le da dinmica al sistema, posibilitando el logro
de mayor eficacia en la gestin.
Inventario
El inventario es el conjunto o el recuento total de existencias de todos y cada uno de los
artculos o recursos utilizados en una organizacin. Cabe sealar que tambin se realizan
inventarios de bienes de uso que consisten en maquinarias, equipos, herramientas, matrices,
rodados, repuestos, etc.
Objetivos del Inventario
Toda organizacin que se dedica a la produccin mantiene una provisin de inventario por
diferentes causas:
Ajustarse a la variacin de la demanda de productos. Esto hace referencia a que, como

en el mbito de la produccin y los negocios nunca es posible precisar de manera exacta la
demanda que sufrirn los productos destinados a la venta resulta muy necesario mantener una
provisin excedente de mercaderas para poder responder a un aumento inesperado de la
demanda, previniendo as la perdida de la venta o el incumplimiento con un determinado
cliente.
Permitir una flexibilidad en la programacin en la produccin. Una provisin de

inventario libera al sistema de produccin de la presin de sacar los bienes. Esto produce
plazos mas largos que permiten un flujo mas uniforme en la planeacin de la produccin y una
operacin de menor costo a travs de la produccin de un mayor numero de unidades una vez
realizada la misma.
Proveer una salvaguardia para la variacin en el tiempo de entrega de las materias

primas. En este caso es necesario mantener una provisin excedente de inventario para
cubrir demoras que pueden surgir en la entrega de materias primas por parte del proveedor,
que pueden ser causadas por diversos factores inesperados.
Sacarle provecho al tamao del pedido de compra econmico. Es decir, la posibilidad de

responder a ventas de grandes volmenes por parte de un fabricante le permite ahorrar costos
debido a que la concrecin de cada pedido implica un gasto determinado por la negociacin
con el cliente, el transporte y cualquier otro factor inesperado que influya sobre el precio final
de la mercadera.
Costos del inventario

Grandes cantidades de inventario almacenadas en la organizacin representan un alto costo a
afrontar. El hecho de tener mercaderas almacenadas sin estar destinadas a una venta
concreta y ocupando espacio innecesariamente implica un gasto. Debido a ello y a muchos
otros factores del inventario, antes de determinar cualquier cambio en su constitucin o su
organizacin se deben tener en cuenta tambin la diferente variedad de costos que cualquier
modificacin del mismo puede representar. Estos se clasifican en:
Costos de mantenimiento. (Igual que compras)

Costos de preparacin o de cambio en la produccin. La fabricacin de cada producto
diferente implica obtener los materiales necesarios, arreglar la preparacin del equipo
especifico, diligenciar los documentos requeridos, cargar de manera apropiada el tiempo y los
materiales, y desalojar los anteriores suministros de material.
Costos de las rdenes. Bajo este termino se agrupan aquellos costos provenientes de la
elaboracin de ordenes de compra o de produccin.
Costos de los faltantes. Representan los costos que genera el agotamiento de existencias
y el tiempo que requiere la reincorporacin de mercaderas al stock. Al agotarse bienes
destinados a la venta, se deben afrontar costos mayores como la cancelacin o postergacin
de un pedido.
Entonces, la empresa debe llegar a un equilibrio entre ambos parmetros. Pero, este equilibrio
no es fcil de determinar dado que dependen de la influencia de muchos factores del entorno
que hacen que muchas veces las fluctuaciones de la demanda sean impredecibles, as como
tambin el impacto que puede generar en la organizacin el agotamiento del stock y el
posterior incumplimiento con los pedidos. El Control Interno en la Produccin resulta un
importante medio para que, mediante la implementacin de un conjunto de normas, estas
incertidumbres que son influidas por el entorno se puedan conocer de antemano con mayor
precisin y as prevenir inconvenientes.
El Control Interno en la Produccin

El control interno en una organizacin es el encargado de garantizar que las informaciones que
se basan en la contabilidad reflejen adecuadamente la situacin del negocio, que se minimicen
las posibilidades de errores o fraudes y que se respeten los procedimientos que se han
implantado a travs de manuales e instrucciones. Entre las normas de control interno
relacionadas con la operacin bsica de Produccin se destacan las vinculadas con el control
de stock e inventario.
Gestin de stocks. La gestin de stocks es una funcin que busca como objetivo reducir los
riesgos de inventarios excesivos que inmovilizan dinero, as como minimizar los problemas de
caresta de aquellos que provocan erogaciones a destiempo, perdida de clientela, ruptura de
provisin, es decir, problemas cuya solucin siempre significan desembolsos.
Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados para tener un

control total sobre las materias primas y productos, su cantidad en stock, salidas y entradas. De
ser posible, segn las caractersticas y recursos con los que dispone la empresa, es
recomendable que el control de las existencias se lleve por un mtodo de inventario
permanente, permitiendo as registrar en el momento cada movimiento o modificacin de
materias primas o mercaderas.
Realizacin de inventarios fsicos. Mediante el recuento y chequeo de productos y materias
primas almacenadas se debe comparar la existencia real con la informacin que refleja la
contabilidad de la empresa. As, en caso de encontrarse diferencias, se puede detectar la
causa y planificar una posible solucin, ya sea por ausencia de mercaderas (robos, errores del
proveedor) o por sobrante (omisin de registracin de venta, entrada o compra de materias
primas sin posterior actualizacin del inventario).
Custodia de las existencias. Es necesario ponerle atencin a la custodia de la mercadera y,
sobre todo, a la forma en que esta tarea se lleva a cabo. Es importante que, para conservar el
control, se designe un solo responsable en dicha tarea que responda ante cualquier
inconveniente surgido con la cantidad o calidad de las materias primas y productos. Por otro
lado, se debe tener en cuenta que el personal empleado para esta tarea debe ser acorde a las
extensiones del rea donde se almacena la mercadera.
Documentacin de todo movimiento de existencias. Es necesaria la implementacin de
documentacin interna que ampare cada operacin realizada de entrada y salida de bienes
(materias primas, semielaborados y terminados). Los comprobantes internos que se utilicen
permitirn un mayor control de cada movimiento interno y externo de la mercadera.
Contratacin de seguros suficientes. Un accidente y posterior prdida de grandes
volmenes de produccin como los que puede generar un siniestro representa un gran
perjuicio para le empresa. Para responder a esta amenaza, es necesario cubrirse mediante la
contratacin de seguros confiables que cubran dichas posibilidades de prdida para la
empresa.
Ajustes de inventario. Producto de la realizacin de los inventarios fsicos y su posterior
comparacin con los datos administrativos surgirn las coincidencias y las diferencias que,
luego de ser evaluadas, darn motivo para realizar las correcciones necesarias.
Fijacin de stocks mximos y mnimos. Una norma de control interno que debe tenerse en
cuenta es la fijacin de stocks mnimos o punto de pedido de reposicin y stocks mximos.
Stock mnimo: Es lo que debe poseer el almacn o deposito para aguardar el
reaprovisionamiento de una materia prima o producto luego de encomendarse el pedido al
proveedor.
Stock de seguridad: Consiste en agregar a la formula anterior el factor de demora en
el reaprovisionamiento y consumo por parte de los proveedores.
Punto de pedido: Se produce cuando se llega a un stock previamente determinado
como para hacer el pedido de reabastecimiento al proveedor y no pasar a quedarse sin stock,
generndose cuantiosas perdidas.
Stock normal: Esta dado por la sumatoria del stock mnimo mas la mitad del stock de
seguridad.
Stock mximo: Es el mximo prefijado de cada producto teniendo en cuenta los costos
por el mantenimiento del stock que genera la menor disponibilidad de fondos para hacer frente
a futuros gastos e inversiones necesarias.
Tipos de sistemas de control

El tipo de sistema de control es un reflejo del tipo de produccin. En la produccin por orden
puede esperarse encontrar el sistema de control por orden y en la lnea de produccin el
sistema de control por proceso.
Circuito de produccin
La mercadera puede ingresar a almacenes por dos vas distintas, recepcin (Compras
efectuadas) o bien por cualquier sector de consumo(devolucin de material), este ltimo puede
ser por sobrante del material, o por desperfectos mismo.
La mercadera deber traer el detalle de la misma y su duplicado, cualquiera sea su
procedencia, parte de Recepcin o parte de Devolucin de Mercadera segn corresponda.
Almacn ser el encargado de controlar que la informacin del parte coincida con la
mercadera recibida. Si todo coincide correctamente se firmar el original del parte y lo
devolver al sector que entreg la mercadera.
Tanto Almacenes como Contabilidad de Almacenes deber registrar el ingreso de la mercadera
en las fichas de Stock . Para esto, Almacenes podr utilizar el parte de recepcin o de
Devolucin de materiales que llega juntamente con la mercadera que ya habr sido controlado
previamente.
Contabilidad Almacenes deber realizar el registro de ingreso de mercadera utilizando el
Remito, valorizndolo con la factura o la cotizacin y una copia del parte de Devolucin de
Materiales que le har llegar el sector que produjo la devolucin.
Cuando algn sector necesite de algn material de almacn, este deber efectuar un Pedido
de materiales el cual deber emitirse por cuadruplicado. El sector solicitante se quedar con el
cuadruplicado colocndolo en un archivo transitorio del sector, para poder reclamar al pedido si
el mismo no le resulta satisfecho, y enviar el original y sus dos copias a almacn.
Cuando almacenes recibe la orden de pedido, procede a seleccionar el material requerido, para
evitar todo tipo de dificultades y mal entendidos entre los sectores, se deber detallar todos los
datos del material solicitado y la cantidad correspondiente en el pedido de materiales, el cual
deber estar firmado por el responsable del sector solicitante.
En el caso de que no halla el stock suficiente para satisfacer el pedido o que luego de realizado
el despacho de material, el stock quede por debajo del punto de pedido, se proceder a emitir
la solicitud de compras al sector correspondiente.
Una vez preparado el pedido, el mismo deber ser despachado junto con las copias del pedido
de materiales al sector solicitante. Cuando el material llegue al sector solicitante, este deber
controlar que lo recibido coincida con lo solicitado, si coincide se firmarn las tres copias del
pedido, el cuadruplicado quedar archivado, mientras que el duplicado y el triplicado se
devolvern a almacn.
Cuando ambos documentos lleguen a almacn, este efectuar la registracin en las fichas de
stock y archivar el duplicado como comprobante de esas registraciones.
Los dos documentos que quedan, original y triplicado, sern enviados a contabilidad
almacenes, este deber valorizarlas. Es aconsejable que esta accin sea llevada a cabo por
dos personas diferentes y que se controlen entre ambas.
Una vez valorizado dichos documentos, se procede a la registracin en las fichas de stock de
contabilidad de almacenes, quien se quedar con el triplicado y el original ser enviado a
costos para que haga la imputacin a las rdenes de produccin que se indican en el mismo
pedido de materiales.
Adquisicin, custodia y entrega de materiales.
El proceso de adquirir materiales supone poner en marcha toda la infraestructura fija de la

empresa, compromete la participacin de los departamentos de compras, almacenes, control
de calidad de recepcin y contable.
El almacn puede ser central (que es un depsito nico) o perifrico que corresponde a varios
subdepsitos cercanos a los centros usuarios que posibilitan el trabajo just in time ahorrando
tiempos muertos o movimientos innecesarios de mercadera en la cadena de produccin, que
agregan costos pero no valor.
El almacn central posee mas eficacia operativa aunque requiere un mayor espacio para
movimiento, carga y control, incrementando el costo de posesin.
Los almacenes perifricos son aconsejables cuando se trabaja con ordenes de ensamble y
existe una variada cantidad de reas de apoyo que lo necesitan para sus tareas especificas,
aunque requiere una gran cantidad de mano de obra de supervisin y despacho,
incrementando los costos fijos. Otro aspecto negativo de este tipo de almacenes consiste en la
posibilidad de cierta duplicacin de bienes, tanto en la existencia como en la variedad.
Desde almacenes se emite el pedido normalizado de materiales que debe contener:
El cdigo del bien o del servicio requerido, segn catalogo de suministros vigente.
Descripcin del suministro y rango de calidad deseado, segn especificacin tcnica que
responda a normas nacionales o internacionales ampliamente conocidas, lo cual evitar errores
de apreciacin o de cotizacin.
Cantidad y unidad de medida.
Plazo de entrega deseado, en una nica partida o ya sea en partidas parciales, segn las
necesidades de la empresa.
El tiempo que demandar el agotamiento de stock o extincin de la prestacin pedida, que
permita a compras negociar con calma las mejores condiciones del suministro.
Recepcin del suministro.
La entrega del producto por parte del proveedor ser acompaada con un remito que llega a
recepcin, operando este sector como un recinto independiente de almacenes. En recepcin el
material se evala segn sus caractersticas (peso, cantidad, medidas), se observa su
integridad y perfecto estado de presentacin y conservacin. Luego, si el material lo exige, se
procede a identificarlo para que los tcnicos lo examinen, en un plazo no superior a los siete
das. En tanto el material no sea aprobado no se lo puede incorporar a almacenes.
Todo material aceptado o rechazado debe ingresar a la contabilidad. Si es rechazado se
confeccionar en almacenes la boleta de devolucin respectiva, y se proceder a gestionar la
reposicin a travs del departamento de compras, partiendo del concepto que quien contrata
es quien concluye la operacin.
En el caso que se reciba un servicio (por ejemplo mano de obra externa contratada) el ingreso
se efecta en el mismo parte de recepcin diaria pero utilizando un certificado de servicios que
cumplir las mismas funciones del remito.
Al terminar la jornada el parte original de recepcin, remitos y certificados de servicio sern
enviados a contadura.
El parte de recepcin diaria es un documento confeccionado con el remito original del
proveedor o certificado de servicio, que suele contener:
a) Nmero correlativo de ingreso del material o del servicio. Cada da comienza con el
nmero 1 y as sucesivamente. Igual nmero se colocar en el comprobante (remito o
certificado) que ampara la provisin del suministro.
b) Cdigo interno del suministro segn codificacin de la empresa.
c) Unidad de medida y cantidad, con la aclaracin de si existen envases a devolver.
d) Breve descripcin del suministro.
e) Destino del suministro(a stock, si est codificado como tal, o al centro usuario, si fuese
compra experimental).
f) Nombre y cdigo del proveedor.
g) Nro. Del remito o del certificado o comprobante que lo reemplace en su caso.
h) Nro. De la orden de compra o contrato y si se trata de una entrega total o parcial.
Observaciones a efectuar.
Almacenaje.
Una vez ingresada la mercadera a almacenes debe ser acomodada y para eso es
imprescindible su clasificacin y codificacin.
Codificacin de los materiales.

La adecuada clasificacin y codificacin de los materiales es un factor importante en el
almacenamiento, ya que cualquier error significa una perdida monetarias a largo plazo.
En la mayora de los casos, para comenzar la tarea de almacenamiento, se procede a
identificar los diferentes tipo de elementos segn sus caractersticas fsicas o qumicas
comunes entre ellos para encontrar clasificaciones que mejor los relacionen.
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS:

El inventario de productos terminados, esta formado por los productos finales que no sean
vendido o que, habindose vendido, no se han despachado todava conforme al plan de
entregas de las empresas.
El tamao del inventario depende de la certeza de la demanda del cliente. Las empresas que
fabrican por pedido tienen poco o ningn inventario, pues sus productos se fabrican segn las
especificaciones del cliente (es el caso, por ejemplo, de modistas que solo trabajan en
confeccin de vestidos y trajes a medida).
Las empresas desarrollan sistemas de informacin de control de inventarios para cubrirse
tambin de eventuales faltantes o para no tener sobrantes.
FUNCIONES COMPLEMENTARIAS DE LA GESTION PRODUCCION:

Importancia de la calidad
Los clientes consideran distintos aspectos de la calidad cuando adquieren un bien o servicio.
Entonces, como cada cliente centra sus preferencias en distintas caractersticas, las empresas
diversifican los aspectos que destacan para captar ms clientes y de esta manera satisfacer al
segmento de mercado que ocupan. En este sentido, lo que se observa es el elevado nivel de
subjetividad que resulta en una eleccin. Lo que es calidad para uno, puede ser mala calidad
para otro. Los aspectos principales que se asignan a la calidad a efectos de reducir la
subjetividad son:
Rendimiento: es el conjunto de las caractersticas principales del producto o servicio.
Caractersticas secundarias: son las condiciones secundarias de los productos o servicios.
Nivel de confiabilidad: es la tendencia al cero defecto.
Compatibilidad: es la medida en que el producto-servicio responde a los estndares
Durabilidad: es el tiempo de vida til que posee un bien o servicio
Servicio al cliente: es el denominado service y se relaciona con la velocidad y la capacidad de
la empresa en la resolucin de problemas.
Esttica: la forma exterior del artculo.
Calidad Percibida: algunas marcas son para el consumidor sinnimo de calidad de producto o
de servicio.

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TP N 1

Los objetivos de una universidad podran ser los siguientes:

No se debe confundir los objetivos con las actividades cotidianas.

SEGUN EL INTERES QUE REPRESENTAN

SEGN EL FIN QUE PERSIGAN

Sin fines de lucro

SEGN LA IDENTIDAD DE SUS TITULARES

SEGN SU RELACIN CON EL MEDIO

LA DIVISIN DEL TRABAJO

Tramo de control (de la administracin)

La esencia de la responsabilidad es la obligacin de usar la autoridad para que cada uno

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Etapas del diseo de la estructura formal

Las superposiciones de la estructura formal con la estructura informal:

Departamentalizacin por nmeros simples

Departamentalizacin por tiempo

Departamentalizacin por funciones de la empresa

Departamentalizacin por clientes

Departamentalizacin por proceso o por equipo

Departamentalizacin por productos

Caractersticas del trabajo en equipo

Habilidades conceptuales: la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones

ACTIVIDADES GERENCIALES EFICACES VS EXITOSAS

o Gerencia tradicional. Toma de decisiones, planeacin y control

Alta direccin: empresarios y gerentes

Papel general Papel especifico

Interpersonal Cabeza visible

De toma de decisiones Emprendedor

Eficacia y Eficiencia Administrativa

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo

o Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.

o Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados

o Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin

o Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.

Eficiencia Global de la Organizacin

La Burocracia: Caractersticas y Disfunciones

- Poder: capacidad de obligar a los individuos sin tener en cuenta su resistencia.

Esto conlleva a distintos tipos de autoridades, entre los cuales se encuentra:

Caractersticas del Modelo de Weber:

Estos son lo resultados a grandes rasgos:

Pero tambin tiene su gran cantidad de deficiencias:

Las actividades funcionales:

Operaciones de disposicin de recursos financieros:

Un proceso directivo de organizacin y administracin:

Sectores comerciales y de servicios

Financiamiento para PYME

Su importancia en la economa nacional:

Operaciones bsicas de la empresa

Diferentes formas de compras

Compras de Elementos Menores

Compras de Bienes Importados

Compras de Bienes del Activo Fijo

Control interno en las compras