Implantao e certificao ISO 9001 em uma empresa de servios de alimentao

Otvio J. Oliveira (FEB/UNESP) otavio@feb.unesp.br

Maureen Costa Florian (Uninove) - maureenflorian@uol.com.br

Resumo
A qualidade deve ser uma preocupao de qualquer organizao que queira sobreviver no
mercado atual. O Controle da Qualidade Total (TQC), um sistema gerencial que envolve
todas as pessoas de todos os nveis da organizao, mostra ser uma alternativa bastante eficaz
para obter os nveis de qualidade desejveis pelos clientes e ter agilidade para acompanhar as
mudanas rpidas do mercado. No Brasil, as estatsticas mostram que o setor de servios vem
aumentando sua participao na ltima dcada e que h uma tendncia das empresas deste
segmento, principalmente do ramo de alimentao para coletividade, implantarem um Sistema
de Gesto da Qualidade (SGQ). O principal objetivo deste artigo demonstrar as vantagens e
melhorias geradas por uma eficiente e eficaz implantao de SGQ, baseado na norma ISO
9001, em uma empresa de servios de alimentao, bem como apontar seus pontos positivos e
negativos.
Palavras-chave: Gesto da qualidade, ISO 9000, Servios de alimentao.

1 Introduo
O mercado brasileiro de alimentao posiciona-se como o 7 maior do mundo em
volume. Estima-se que das refeies realizadas pela populao sejam consumidas fora
do lar, algo ao redor de 40 milhes de servios dirios (VIGGIANO, 2002).
No Brasil, em termos de ocupao de mo-de-obra, o setor de servios vem aumentando a sua
participao nas ltimas dcadas, onde quase 60% da populao dedica-se a atividades
de servio. Os servios do tipo hospitalidade e alimentao, como as grandes cadeias de
hotis e restaurantes, tm crescentemente testemunhado o ingresso de grandes empresas
multinacionais para atuar no Brasil (CORRA e CAON, 2002).
O fornecimento de alimentao em empresas, pela terceirizao dos servios por empresas
de refeies coletivas, representa cerca de 4 milhes de refeies/ dia e faturamento anual de
R$ 3,2 bilhes/ ano (VIGGIANO, 2002).
Segundo Leiria e Saratt (1995, apud SERRA, 2004) a terceirizao a agregao de
uma atividade de uma empresa (atividade fim) na atividade meio de outra empresa.
Uma outra definio de Queiroz (1992, apud SERRA, 2004), diz ser a terceirizao uma
tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de
transferncia a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopo das empresas,
que a sua atividade-fim, permitindo a esta concentrar-se no seu negcio, ou seja, no
objetivo final.
O setor de alimentao coletiva ou institucional gera bilhes de dlares e so
desconhecidos do pblico e analistas de economia, particularmente porque apenas nos
ltimos anos atingiu a maturidade de um volume expressivo de negcios ( um
mercado com cerca de 30 anos de existncia no Pas) (VIGGIANO, 2002).
O Controle da Qualidade Total (TQC) procura atender aos objetivos da empresa, dentre eles
a satisfao das necessidades de todas as pessoas, sendo que tais necessidades mudam
continuamente tornando o consumidor moderno cada vez mais exigente. Por isso, as empresas
necessitam estar sempre se desenvolvendo, melhorando e criando novos produtos ou servios.
Para a melhoria contnua so necessrios processos novos, melhores, mais fceis, mais
baratos, seguros e mais rpidos que os dos concorrentes. A garantia da qualidade
uma funo da empresa que visa confirmar se todas as atividades da qualidade esto
sendo conduzidas da forma requerida e se todas as aes necessrias para o
atendimento das necessidades dos clientes esto sendo orientadas de maneira completa e
adequadas.
A implantao do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) no pode apenas estar
presente dentro da empresa que o desenvolve, deve atingir a todos os envolvidos no
processo produtivo, inclusive aqueles que prestam servios para a contratante.
Os Princpios de Gesto da Qualidade so regras fundamentais e abrangentes para conduzir
e operar uma organizao, visando melhorar continuamente seu desempenho em longo prazo,
por ter o foco centrado nos clientes, e encaminhando as necessidades de todas as
partes interessadas (MELLO, 2002).
O objetivo essencial das normas tipo ISO 9000 garantir que o sistema operacional seja
capaz de produzir as sadas a que se prope dentro dos limites dados pelas tolerncias
das especificaes. Podem ter um efeito em termos de marketing de servios e um
importante papel na motivao e no moral dos colaboradores internos. Dependendo do
cliente a quem se serve, a certificao ISO 9000 pode ser condio qualificadora para o
fornecimento e a prestao do servio. Pode-se dizer, que nos dias atuais, a
implantao de um Sistema da Qualidade em uma empresa de servios passa a ser
valor agregado essencial e no mais diferencial.
O principal objetivo desse artigo a apresentao dos resultados de um trabalho de concluso
do programa de Ps-graduao Lato Sensu do curso de Gesto da Qualidade,
elaborado e desenvolvido pelos mesmos autores deste. Refere-se a um estudo de caso
nico, centrado e baseado em observaes a cerca da implantao do Sistema da Qualidade
ISO 9001:2000, em uma empresa de servios terceirizados de refeies para
coletividade, realizado no segundo semestre de 2004.
Relatar as etapas relacionadas ao plano, preparao e organizao da empresa para a
implantao do SQ, alm do processo de obteno da certificao e gerenciamento do mesmo.
Devido ao prazo limitado para execuo e finalizao deste trabalho, no houve tempo
hbil para acompanhamento e anlise dos resultados alcanados aps a implantao desse
sistema. Sendo assim, tem por objetivo demonstrar, atravs de um estudo de caso, as
vantagens e melhorias geradas por uma eficiente e eficaz implantao do Sistema da
Qualidade, baseado na norma ISO 9001, em uma empresa de servios de alimentao,
bem como elencar os pontos positivos e negativos do Sistema, alm de conjeturar as causas
das deficincias deste.
Poucas empresas do segmento em servios no ramo de alimentao para coletividade
implantam um Sistema da Qualidade, sobretudo as que possuem so diferenciadas no
mercado tanto pelo crescimento em nmero de clientes, quanto pelo atendimento
prestado a eles.
Sabe-se que, atualmente, a qualidade considerada essencial praticada por muitas
empresas, entretanto, nas empresas terceirizadoras de refeies a qualidade diferencial, a
fim de garantir a fidelizao dos clientes e a melhoria contnua dos processos, passa a
no ser valorizada e explorada tanto quanto poderia e necessita ser.
, em servios de alimentao, um trabalho muito pouco desenvolvido e avaliado
devido dificuldade em mensurar as melhorias contnuas, principalmente no que tange a
satisfao do cliente. Portanto, analisar criticamente o processo de implantao do
Sistema da Qualidade, evidenciando oportunidades de melhorias despertar uma
necessidade da busca de aperfeioamento nos processos e procedimentos.
Na expectativa de resultados imediatos, em curto espao de tempo e com gastos
mnimos, a empresa pode abrir mo de alguns processos implantados ou at mesmo do
sistema e das estratgias definidas, pois o Sistema da Qualidade necessita de contnuo
aprimoramento e os resultados so obtidos a mdio e longo prazo.

2 - Metodologia
A presente pesquisa emprega como metodologia o estudo de caso, mtodo qualitativo
de avaliao, que se caracteriza por um maior foco na compreenso dos fatos do que
na sua mensurao (LAZZARINI, 1995). Essa metodologia tambm pode ser empregada,
segundo Donaire (1997), quando se deseja ampliar o conhecimento sobre determinado
assunto, no caso desta pesquisa, a implantao do Sistema da Qualidade em empresas de
servios de alimentao.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso se prope a investigar um fenmeno
contemporneo (neste caso um Sistema da Qualidade) dentro do seu contexto real
(empresa de servio de alimentao), onde os limites entre o fenmeno e o contexto
no so claramente percebidos, lanando-se mo de fontes de mltiplas evidncias,
como entrevistas, arquivos, documentos, observao, entre outras. Esta considerada
uma particularidade e vantagem da pesquisa baseada em estudo de caso.
O foco deste trabalho est n a anlise holstica de processos, procedimentos e atividades
para implantao de um Sistema da Qualidade de uma organizao, relacionados com
os indivduos que a compe.
Neste estudo de caso, as evidncias objetivas foram obtidas por meio de coleta
documental e da observao.

3 - Qualidade total em servios

Entende-se por qualidade os atributos e valores que so agregados a um produto ou
servio que atenda perfeitamente (projeto perfeito), de forma confivel (sem defeitos),
de forma acessvel (baixo custo), de forma segura (conforto para o cliente) e no tempo certo
(entrega no prazo, local e quantidade certa) s necessidades do cliente. O verdadeiro
critrio da boa qualidade a preferncia do consumidor, o que garantir a
sobrevivncia da empresa (CAMPOS, 1992).
Para o consumidor moderno, o conceito de qualidade no se baseia num nico fator, pois com
a inverso gradativa da inadequao de mercado, em que a oferta se torna cada vez
mais abundante quando comparada demanda, se tem uma concluso objetiva: o
consumidor tem mais opes, e, em conseqncia, cada vez mais impor suas
necessidades para ajuste de produtos e servios s suas expectativas e anseios (BARROS,
1992).
Para o entendimento e busca da qualidade, deve-se perceber que sempre esto envolvidos dois
personagens fundamentais que o produtor da qualidade, responsvel por gerar
produtos ou servios, e o consumidor ou cliente da qualidade, aquele que se utiliza
desses produtos ou usurio dos servios ofertados (BARROS, 1992).
Para este mesmo autor, a qualidade s estar completa quando houver uma perfeita harmonia
entre o desempenho desse produto ou servio (esperado pelo cliente) associada satisfao de
quem vai utiliz-lo ou consumi-lo (percepo do servio realmente recebido). Portanto,
quando essas partes no estiverem em consonncia, certamente no haver qualidade
ou estar comprometida e prejudicada em nvel competitivo.
Las Casas (1999) apresenta o conceito de servio como tudo que se agrega ao
produto essencial, ou produto ncleo, para aumentar os benefcios proporcionados aos
clientes.
Em todos os pases desenvolvidos, o setor de servios ocupa posio de destaque na
economia, sendo os percentuais de participao do setor de servio na ocupao de mo-
de-obra e na gerao do Produto Interno Bruto os principais indicadores (GIANESI, 1994).
No Brasil, as estatsticas no se mostram diferentes, onde, em termos de ocupao de mo-de-
obra, o setor de servios vem aumentando sua participao (24% em 1950 para 50% em 1989
e quase 60% em 1999) (CORRA e CAON, 2002).
A estratgia de terceirizao um fenmeno recente, que surgiu nos Estados Unidos, antes da
Segunda Guerra. Consolidou-se como tcnica de administrao a partir da dcada de
50, segundo Leiria e Saratt (1995 apud SERRA, 2004). Com o desenvolvimento acelerado
da indstria, rapidamente se espalhou pelo mundo (SERRA, 2004).
A terceirizao no se define simplesmente em entregar servios a terceiros, mas sim eliminar
das atividades da empresa etapas coadjuvantes da atividade-fim, ditas secundrias ou
tercirias. Dessa forma, a terceirizao uma conseqncia e no o fator principal (DIAS,
2002).
A satisfao do cliente com a qualidade do servio pode ser definida pela comparao
da percepo do servio prestado com as expectativas do servio desejado. Quando se
excede a expectativa, o servio percebido como de qualidade excepcional e tambm
como uma agradvel surpresa. Quando, no entanto, no se atende s expectativas, a qualidade
do servio passa a ser inaceitvel. Quando se confirmam as expectativas pela percepo
do servio, a qualidade satisfatria (FIT ZSIMMONS, 2000).
A avaliao do cliente decorre da satisfao que o servio propicia e resulta da
comparao entre suas expectativas e suas percepes a respeito do prprio servio
(CORRA e CAON, 2002).
Por isso, sempre que possvel, a organizao dever procurar identificar tanto as
expectativas como as necessidades dos clientes, devendo, em curto prazo, atender as
expectativas, pois baseado nelas que o servio ser avaliado, e em longo prazo,
capacitar-se para atender as necessidades (GIANESI, 1994). de extrema importncia
que as organizaes atendam s necessidades dos clientes e viabilizem a continuidade
no relacionamento com eles. Procura-se, desta forma, a sua fidelizao e lealdade.
Os mecanismos de certificao tornaram-se populares durante os anos 80, principalmente por
causa das normas ISO 9000, que so um conjunto de prescries sobre Sistema de Qualidade
em empresas, as quais so atualizadas por uma comisso da International Organization
for Standardization (CORRA e CAON, 2002).
Sob o ponto de vista desse mesmo autor, h algumas vantagens que podem ser
capitalizadas por empresas de servio que resolvam adotar as normas ISO 9000: a) o
exerccio sistemtico de auditoria externa fora a empresa, particularmente as de
servios massificados e padronizados, a continuamente zelar para que seus processos sejam
utilizados uniformemente pela organizao; b) a certificao pode, de fato, ter algum efeito
em termos do marketing de servios, criando uma expectativa favorvel no cliente; c) o
reconhecimento e a certificao podem ter papel na motivao e no moral dos colaboradores
internos; e d) dependendo do cliente a quem se serve, a certificao ISO 9000 pode ser
condio qualificadora para o fornecimento e a prestao de servios.
Os riscos associados ao se adotar as normas ISO 9000 como mecanismo de melhoria de
qualidade, so: a) crer que, pelo fato de a empresa conformar-se s normas ISO 9000,
isso levar a um maior nvel de satisfao do cliente. Consistncia s um dos aspectos usado
pelo cliente para avaliar seu nvel de satisfao com o servio; b) acreditar que
conformar-se s normas ISO 9000 igualmente apropriado para qualquer operao.
Operaes mais padronizveis e controlveis sero mais aptas a se adequarem s exigncias
da norma; c) engessar a operao, onde principalmente atividades com alto grau de contato
com o cliente muitas vezes exigem grau de flexibilidade e discernimento do funcionrio, de
modo a evitar que o valor do servio oferecido ao cliente seja perdido (CORRA e CAON,
2002).
Para facilitar a implantao do Sistema da Qualidade podem ser utilizadas, alm das
sete Ferramentas da Qualidade: folha de coleta de dados, grfico de Pareto, digrama de
causa e efeito, fluxograma, histograma, diagrama de disperso e grfico de controle, as
sete Novas Ferramentas: diagrama de afinidade, diagrama de relao, diagrama de setas,
diagrama de rvore, matriz de priorizao, matriz de relacionamento e quadro de programa
de processo de deciso (JURAN, 1992; MOURA, 1993). Quando empregadas no
momento certo e para os fins adequados, as ferramentas contribuem muito para o
gerenciamento da qualidade.

4 - Estudo de caso
A empresa, onde se realizou a implantao do Sistema da Qualidade (SQ) ISO
9001:2000 pertence ao ramo de servios em refeies para coletividade e sua matriz
localiza-se na Cidade de So Paulo. H mais de 15 anos atuando no mercado, tendo,
portanto, experincia na atividade que desempenha, possui mais de 115 clientes,
situados alm da grande So Paulo, em cidades do interior e da regio do Vale do
Paraba, expandindo suas filiais para outros estados como Paran, Bahia, Minas Gerais,
Par e Gois. Atendeu, no ano de 2004, cerca de 63.000 clientes por ms, contando com
a colaborao de mais de 1000 funcionrios, entre estes do nvel corporativo, ttico e
operacional.
A organizao da empresa est dividida em duas presidncias. Uma responsvel pela Gesto
e Infra-estrutura e a outra pela Tecnologia e Desenvolvimento, conforme demonstrado na
figura 1 e 2.

Figura 1- Organograma corporativo e ttico da empresa - Diviso de Gesto e Infraestrutura

A unidade operacional, onde o Sistema da Qualidade ISO 9001:2000 foi implantado,

possui aproximadamente, 15 colaboradores, conforme apresentado na figura 3, localiza-se na
regio Sul da Cidade de So Paulo e pode ser considerada de mdio porte. Atende, em
mdia, 600 clientes por dia, atravs de quatro tipos de servios (caf da manh, almoo,
lanche da tarde e ceia).
Para o planejamento do servio de fornecimento de refeies, a organizao se baseia
em etapas e procedimentos, estruturado em macro-fluxos ou macro-processos (figura 4), os
quais se iniciam na identificao das necessidades e desejos do cliente, de modo a
garantir a sua satisfao e exceder as suas expectativas atravs dos servios prestados
pela organizao. somente aps a confirmao da inteno do cliente em contratar os
servios da empresa, que o planejamento operacional, de aquisio dos produtos, servios e
equipamentos e controle dos processos passam a ser executados.

Figura 2- Organograma corporativo e ttico da empresa - Diviso de Tecnologia e

Desenvolvimento

4.1 - Plano de implantao do sistema da qualidade

Para a empresa, a necessidade primria da implantao do SQ se deu a partir do
momento que, para alguns futuros clientes a certificao se tornou um requisito bsico,
e no mais diferencial, no momento da contratao da prestao do servio. Dessa forma, a
organizao, em licitaes, concorrncias pblicas e privadas, muitas vezes no podia
participar dos processos, ficando impossibilitada da conquista de novos clientes. Alm
do que, surgiu da necessidade de se adaptar a um ambiente cada vez mais competitivo
fazendo com que somente os melhores permaneam no mercado.
Fez-se, ento, necessrio, a partir deste momento, a definio das etapas e processos
para a implantao do Sistema da Qualidade, bem como as estratgias e aes a serem
adotadas.

Figura 3 - Organograma da unidade operacional

Quanto qualidade da empresa e seus processos, no havia uma estrutura organizacional para
o desenvolvimento e implantao do sistema. A liderana para a qualidade tambm no estava
bem desenvolvida e a empresa no possua sua misso, viso e valores formalmente
estabelecidos.
A alta administrao, apesar de compreender a importncia e necessidade da implantao
do SQ, no estava totalmente conscientizada sobre seu envolvimento e liderana nas
atividades relacionadas com a qualidade e sua responsabilidade perante os
colaboradores, como parte fundamental para o sucesso e alcance dos resultados esperados.
As etapas e processos estabelecidos e adotados para a implementao do SQ sero
apresentadas e discutidas a seguir.

4.2 - Preparao e organizao para a implantao

A implantao do SQ na organizao em estudo baseou-se no Ciclo PDCA e
apresentou quatro fases distintas. A importncia desta prtica confirmada por
Pieracciani (1996), pois os passos do PDCA tm que estar presentes desde as
definies das primeiras etapas aos resultados do projeto de implantao da qualidade.
Na fase 1, de planejamento, definiu-se, por meio de reunio com a alta direo da
empresa, qual unidade de negcio seria preparada e organizada para a implantao do
SQ. Dentre os 115 clientes da organizao, a unidade operacional escolhida representa um
cliente de renome e importante para a imagem da empresa no mercado, sendo, portanto,
uma estratgia de marketing.
Alm disso, apresentava em seu nvel operacional e gerencial colaboradores comprometidos,
responsveis, motivados e que adotavam boas prticas de controle de qualidade relacionadas
manipulao dos alimentos. Pontos estes, facilitadores para a implementao do SQ e
obteno, com xito, dos resultados e objetivos propostos.
Em seguida, contratou-se um consultor, o qual auxiliou no mapeamento das caractersticas da
empresa bem como no aporte de metodologias, na polarizao das aes, nas
correes e melhorias do sistema, compartilhando de sua experincia em analisar de
forma crtica os balizadores do processo. Envolveu-se tambm, na estruturao de todas
as etapas das fases posteriores.
Concomitantemente, definiu-se e estabeleceu-se o Representante da Direo (RD),
responsvel por todos os processos de implantao do SQ. O RD do Sistema da Qualidade,
dentro da hierarquia organizacional, assumia o cargo de Gerente da Qualidade e atuava
h 4 anos nesta empresa, fator importante para conhecer e entender sua estrutura e
processos, alm de ter acesso facilitado em todos os departamentos e na unidade
operacional da organizao, sem problemas de relacionamento, sendo respeitado e aceito por
todos. Desenvolvia, alm de todas as suas atividades, as relacionadas com a
implantao do SQ.
Por ter o RD poder de deciso e por representar a alta direo nos assuntos referentes ao
SQ da organizao, tornou-se facilitado o cumprimento dos cronogramas dos processos
de qualidade. Neste contexto, seu papel foi o de participar das decises estratgicas da
empresa, alm de assegurar a implantao e melhoria do sistema, servindo como interface
com o meio externo e a alta direo, relatando o seu desempenho, de modo a gerar aes de
melhoria.
Estipulou-se o tempo para execuo e finalizao do trabalho, em 7 meses, com a
definio do cronograma de atividades a serem desenvolvidas a cada etapa e do rgo
certificador responsvel pela pr-auditoria e a auditoria final de certificao.
A implantao do SQ ocorreu de maneira apropriada, segundo as exigncias e
requisitos da norma ISO 9001:2000, o que permitiu a certificao da organizao no
prazo pr-determinado. Sendo assim, este resultado corrobora plenamente o objetivo
especfico proposto de verificar a eficcia dos processos e procedimentos implementados.
Figura 4 - Macro - fluxo do planejamento do servio de fornecimento de refeies

Definiu-se, tambm nesta fase, o comit da qualidade, composto por quatro colaboradores
da organizao, de diferentes departamentos, cujo papel era participar de reunies para
discutir e aprimorar as estratgias de implantao, analisar as no conformidades
evidenciadas nos processos, definir as aes corretivas e melhoria contnua do sistema
que estava em fase de implantao. Tais reunies ocorriam pelo menos uma vez por
semana, com durao mdia de quatro horas e, geralmente, aps o horrio normal do
expediente de trabalho, para que todos pudessem participar.
A criao deste comit teve, tambm, o objetivo de facilitar que as informaes e
conhecimentos a respeito do Sistema da Qualidade atingissem e envolvessem todos os
departamentos da organizao, chegando at os mais baixos nveis hierrquicos.
Realizava auditorias internas da qualidade com a finalidade de documentar as evidncias
objetivas, de determinar se as disposies planejadas para a realizao do servio
estavam conforme os requisitos do SQ estabelecidos pela organizao e de verificar se
o sistema estava sendo implementado e mantido eficazmente.
Atendendo a algumas das exigncias da NBR ISO 9001:2000, ainda na fase de
planejamento, definiu-se a poltica da qualidade, com foco na satisfao do cliente,
melhoria contnua dos processos e eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade, sendo
apropriada ao propsito da organizao.
Aps o planejamento, iniciou-se a 2 fase da implantao, relacionada ao desenvolvimento
e execuo dos processos do SQ, estabelecendo os objetivos e metas da qualidade para
cada departamento, as estratgias para atingi-las e elaborando os Procedimentos do
Sistema da Qualidade (PSQ). Contemplando todas essas informaes e a descrio da
interao entre os processos do Sistema de Gesto da Qualidade, criou-se, ento, o
Manual de Gesto da Qualidade (MGQ), que era periodicamente revisado e atualizado.
Os PSQs so documentos que trazem, de forma detalhada, todas as atividades da organizao
que constam no MGQ, descrevendo como os procedimentos so feitos e quem
responsvel por cada etapa.
Foi esclarecido a todos os colaboradores da organizao o que qualidade, em termos
concretos e objetivos, para que eles saibam o porque e como as coisas deveriam ser feitas.
Todos as etapas foram desenvolvidas e executadas de modo a atender as necessidades,
exigncias e expectativas dos clientes, uma vez que eles so a razo da existncia da
organizao.
No existia um cronograma sistematizado para o programa de educao e treinamento
contnuo na organizao. No entanto, alguns cursos especficos e operacionais foram
iniciados, sendo ministrados, periodicamente, pelo Departamento da Qualidade, conforme as
necessidades levantadas.
Na 3 fase do processo, as auditorias internas da qualidade foram as primeiras formas
de verificao da implantao e eficcia do SQ e tambm do cumprimento dos prazos
estipulados para a aplicao das aes. Estabeleceu-se um cronograma para a realizao
das auditorias, as quais, na fase inicial, foram realizadas bimestralmente e aps a
certificao do processo pela auditoria de 3 parte, seriam aplicadas semestralmente.
Antes da auditoria de 3 parte, todas as aes corretivas e preventivas geradas pelas
no conformidades evidenciadas nas auditorias internas eram cumpridas dentro dos
prazos estipulados. Posteriormente, esta conduta no era adotada.
Realizou-se a anlise crtica pela direo para avaliar a eficcia e adequao do
Sistema de Gesto da Qualidade aos propsitos estabelecidos pela organizao. Analisou-
se os objetivos e metas definidos anteriormente e os resultados alcanados, verificando
a necessidade de adequaes para a melhoria contnua do sistema.
Foram empregadas algumas ferramentas da qualidade, tais com diagrama de Pareto e
histograma, para o monitoramento e acompanhamento dos resultados.
Realizado o planejamento das etapas, desenvolvido os procedimentos relacionados ao Sistema
da Qualidade e verificado as adequaes entre o planejado e o executado, a
organizao passou pela pr-auditoria de 3 parte, sendo notificado no relatrio final
conclusivo uma no conformidade maior e onze no conformidades menores.
De acordo com essas notificaes, os departamentos de suprimentos e recursos
humanos foram os que necessitam de maiores ajustes, pois obtiveram o maior nmero
de no conformidades e observaes evidenciadas.
Posteriormente a isto, o RD disps do prazo de um ms para, juntamente com os responsveis
e envolvidos na implantao do SQ, propor e aplicar as aes corretivas s no
conformidades, gerando as melhorias necessrias. Decorrido este tempo, a organizao
foi auditada pelo rgo certificador credenciado, obtendo o certificado pela implantao
do Sistema da Qualidade. Foram notificadas duas no conformidades menores e cinco
observaes.
A partir desses resultados, intensificaram-se as aes da fase 4, na qual, segundo as
no conformidades e observaes evidenciadas, tanto nas auditorias internas quanto na
pr-auditoria e na auditoria de certificao, estabeleceu-se as aes corretivas e
preventivas pertinentes visando a melhoria contnua dos processos e a garantia da
qualidade. Os prazos para o cumprimento das aes foram definidos em conjunto com
os membros do comit da qualidade e com os responsveis pela execuo e concretizao
das mesmas.
Os treinamentos continuavam a serem aplicados e as reunies estratgicas com o
comit da qualidade ocorriam com menos freqncia.
Aplicou-se uma pesquisa de opinio junto aos clientes da unidade operacional certificada para
verificao do grau de satisfao com os servios prestados pela empresa. Porm, os
resultados obtidos e o plano de ao gerado a partir das necessidades no foram
disponibilizados para estes pesquisadores.
Com o a implantao do SQ, algumas oportunidades de melhoria foram criadas, tais como
os procedimentos centrados em processos e no nos indivduos da organizao, uma
vez que a melhoria contnua uma exigncia da norma e a sua ocorrncia deve ser
sistemtica. O cumprimento dos prazos estipulados para as aes corretivas e preventivas
garante o giro do ciclo PDCA, e conseqentemente, a satisfao dos clientes, tanto internos
quanto externos.
Dificuldades tambm foram encontradas, principalmente, no que se refere mudana
da cultura organizacional. Mesmo com o treinamento de todos os envolvidos, acredita-se
que o comportamento destes no foi transformado em atitudes e aes para,
conseqentemente, dar a continuidade obteno dos resultados esperados e desejados,
pois, aps ter tido os processos do SQ certificados pelo rgo certificador credenciado,
os colaboradores no se empenhavam com tanta dedicao na sua melhoria contnua.
Todos esses processos requereram investimentos e disponibilidade de recursos, o que
nem sempre os empresrios podiam ou estavam dispostos a fazer. A no colaborao e
envolvimento de todos da organizao dificulta e/ou impossibilita a concretizao dos
objetivos traados para o alcance das metas estabelecidas.

5 - Consideraes finais
Pode-se afirmar que a satisfao do cliente diretamente proporcional sua percepo
e inversamente proporcional sua expectativa, ou seja, quanto maior for percepo,
maior ser a satisfao do cliente e quanto maior a expectativa, maior a possibilidade
de o cliente ficar insatisfeito ou frustrado.
Na tentativa de cumprir os objetivos deste estudo, foi desenvolvido um instrumento de
pesquisa por meio de observao, que permitiu extrair informaes e analisar os
resultados atingidos.
A implantao do Sistema da Qualidade proporciona adequar os processos e
procedimentos empregados na prestao de servios, entretanto, as melhorias devem ser
contnuas mesmo aps a certificao.
Os programas de gesto baseados nas normas NBR ISO 9000 pressupem um
envolvimento de todos os membros da organizao no cumprimento de metas e
diretrizes focadas nos clientes e, no entanto, o que se observou com mais freqncia o
abandono total ou parcial dos processos e procedimentos implantados.
Aplicar as ferramentas da qualidade, segundo a situao, proporcionam melhor
avaliao e acompanhamento dos resultados obtidos para a elaborao das aes estratgicas.
O no comprometimento da alta direo, o no envolvimento de todos os membros da
organizao, tendo como viso estratgica o foco no cliente, e um sistema baseado em
pessoas e no em processos dificultam a implantao das melhorias contnuas.
A mudana da cultura organizacional de fundamental importncia para que a qualidade seja
tida como filosofia e no apenas como uma prtica necessria. Todo servio depende e
necessita de clientes; investimentos a curto, mdio e longo prazo para atender as necessidades
e mais importante surpreender as expectativas so imprescindveis para a fidelizao dos
clientes e crescimento da organizao.
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