INTRODUCCION

El informe realizado est enfocado en presentar de manera clara y precisa las bases de la
Teora Clsica de la Administracin por Henry Fayol teniendo en cuenta su origen,
conceptos, principios y funciones.Para poder entender an ms esta tema realizamos una
lectura profunda de y realizamos una recopilacin de informacin de variadas fuentes.

Podramos decir brevemente que la Teora clsica hace nfasis en la estructura y en las
funciones que una organizacin debe con llevar para lograr la eficiencia. La cual fue
plasmada por Fayol en su libro Administration Industrielle et Gnerale.

Esperamos poder mostrar los fundamentos de la teora clsica de la administracin y su

importancia tanto como en el pasado y el presente.

LA TEORA CLASICA DE LA
ADMINISTRACION

En 1916 surgi en Francia la conocida Teora Clsica de la Administracin, plasmada en

el libro la Administration Industrielle et Gnerale, la cual se conoci rpidamente en toda
Europa. Esta se caracterizaba por tener un nfasis en la estructura que deba poseer una
organizacin, la cual garantizara la eficiencia en todas las partes involucradas tanto como
rganos (secciones, departamentos, etc.) o personas (ocupantes de cargos y ejecutores
de tareas)

Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsica de la administracin, parte de un

enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica
y estructural de la organizacin, que desplazo rpidamente a la teora de la administracin
cientfica de Taylor.

Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841, se gradu en ingeniera de minas a los 19

aos en la escuela de minas de Saint-Etienne e ingreso a una empresa metalrgica y
carbonfera donde desarrollo profesionalmente toda su carrera.

A los 25 aos fue nombrado Gerente de Minas, y a los 47 asumi la Gerencia General de
la compaa Commantry Fourchambaut et Decazeville, cuando la misma se encontraba a
un paso de la bancarrota. 30 aos despus se convirti en uno de los consorcios ms
poderosos de Francia.

Fayol destacaba la importancia de su doctrina administrativa calificndola no como un

privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los directivos de la empresa, sino
como una funcin que se reparte entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Sus
principios no marcan solamente un concepto de estructura sino que a su vez buscan un
concepto de humanismo y de coordinacin de recursos en la organizacin y, sobre todo
un concepto de universalidad en su implantacin.
A su teora Fayol la estructuro en cinco puntos:

Las seis funciones bsicas de la empresa.

Aclaro las funciones administrativas, definiendo el concepto de administracin.
La proporcionalidad de las funciones administrativas
Diferencia entre la administracin y organizacin.
Los principios generales de la administracin.

FUNCIONES BSICAS DE UNA EMPRESA

Fayol, analizando funcionalmente y sistemticamente a las organizaciones, encontr
diversas operaciones que se repetan en todas las empresas, las cuales eran esenciales
para lograr sus objetivos.

Tcnicas: Relacionada con la produccin de bienes o servicios de la empresa

Comercial: Referidas a la compra, venta o intercambio
Financieras: Enfocadas a la bsqueda y gerencia de capitales.
De seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de
las personas.
Contables: Se refieren a los inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas.
Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.
Las coordinan, sincronizan y adems siempre estn por encima de ellas. Tiene
la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su
cuerpo social, coordinar sus esfuerzos y armonizar sus acciones.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las cuales integran el proceso
administrativo.

Planear: Realizar una evaluacin del futuro y un aprovisionamiento de recursos

en funcin de l. Trazar un programa de accin, o sea la lnea de conducta a
seguir, donde se especifica los medios que se han de emplear.
Organizar: Proporcionar todos los elementos necesarios para el
funcionamiento de la empresa. Construir las estructuras material y social de la
empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal. Pone en marcha la organizacin. Su
objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados.
Coordinar: Armoniza todas las actividades de una empresa, facilitando el
trabajo y los resultados.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas. Su objetico es identificar las debilidades y los errores para
rectificarlos y evitar que se repitan. Se trata de un control punitivo.
 PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Segn Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativa, es decir, que se
reparten por todos los niveles de jerarqua de la empresa y no son nicamente de la alta
direccin.

A medida que se va descendiendo en la escala de jerarqua aumenta la proporcin de las

otras funciones de la empresa y a medida que asciende, aumenta la extensin y el
volumen de las funciones administrativas.

Fayol afirmaba que en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas
ubicadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional de la empresa mientras que
la capacidad esencial de los altos directivos es la administrativa. Con lo cual pudo concluir
que:

La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica.

A medida que se asciende en la escala jerrquica, la importancia relativa de la
capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica
disminuye.
La capacidad principal del director es la capacidad administrativa.
Las capacidades comercial, financieras, de seguridad y contabilidad tienen la
mxima importancia para el quinto o el sexto grado del nivel jerrquico.

En el cuarto o el quinto nivel jerrquico, el coeficiente de las funciones administrativas

aumenta a costa de las dems funciones, las cuales disminuyen.

DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN

Fayol reconoce el uso de la palabra administracin como sinnimo de organizacin pero a
pesar de eso hace una gran diferencia entre ellas.

La administracin es el conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados

que incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como la planeacin, la
direccin y el control. En cambio, la organizacin es esttica y limitada ya que se refiere
nicamente al establecimiento de la estructura y de la forma.

A partir de esto, la palabra organizacin se utilizara con dos significados:

o Organizacin como entidad social: En este caso, la palabra organizacin

designa cualquier iniciativa humana intencional comprendida para alcanzar
determinados objetivos.
o Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo
(planeacin, direccin, coordinacin y control). En este caso, organizacin
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos
responsables de la administracin, establecer las relaciones entre ellos y fijar
sus atribuciones respectivas.
PERFIL DEL ADMINISTRADOR
H. Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal
que trabaja en una empresa. Estas cualidades y conocimientos, que conforman el perfil
del administrador, son los que se espera de los grandes jefes, gerentes o directores de
una empresa:

Cualidades fsicas: Salud, vigor, destreza (no hace referencia a la belleza

fsica).
Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y
agilidad intelectuales.
Cualidades morales: Voluntad reflexiva, energa, firmeza, perseverancia,
audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto,
dignidad.
Cultura general: Nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de
la funcin ejercida.
Especiales: Conciernen exclusivamente a la funcin sea tcnica, comercial,
financiera, administrativa, etc.
Experiencia: Conocimiento resultante de la prctica de los negocios.

La importancia de cada una de estos elementos que componen la capacidad esta en

relacin con la naturaleza y la importancia de la funcin, por lo tanto la importancia
relativa de cada capacidad en el valor de los agentes y de los jefes es variable, ya que
todas las clases de empresas la capacidad esencial de los agentes inferiores es la
capacidad profesional caracterstica de la empresa y la capacidad esencial de los
grandes jefes es la capacidad administrativa,

Fayol pensaba que lo mejor es empezar a forma desde el secundario a los

administradores para poder esperar un mejor rendimiento de parte de estos.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION

Lo ms conocido de la obra de Henry Fayol son los catorce principios para lograr tener
xito al ejercer la funcin administrativa. Al respecto, Fayol siempre dijo que la aplicacin
de estos principios es cuestin de medidas y como todas las tcnicas que deben aplicarse
en la organizacin, pueden ser flexibles y no rgidas.

1. Divisin del trabajo Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a
producir ms con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de
objetos sobre los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos
los trabajos en los cuales se involucra un nmero equis de personas que requieren
varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la especializacin de las
funciones y la separacin de los poderes.
2. Autoridad y responsabilidad: No se puede concebir la responsabilidad sin que
se otorgue una autoridad. Los gerentes deben ordenar para que se realicen las
tareas, sin embargo, aunque formalmente tengan el derecho de mandar, tambin
 deben contar con liderazgo, ya que la autoridad formal, no siempre garantiza que
sean obedecidos.
3. Disciplina Todos los miembros de la organizacin deben conducirse bajo ciertas
reglas y convenios establecidos en la organizacin de manera equitativa.
Asimismo, se deber recompensar el rendimiento y acatamiento superior e
infraccionar o sancionar las indisciplinas (aplicadas con justicia).
4. Unidad al mando Un solo jefe para un solo subordinado. Todas las rdenes que
reciba un empleado, deben ser emitidas por un solo jefe
5. Unidad de direccin: Las actividades que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo jefe con un solo plan, es decir, un solo jefe y un solo
programa para un grupo de tareas que tienen el mismo objetivo.
6. Subordinacin del inters individual a los intereses generales: El inters de
un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el
inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia debe predominar
sobre el inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el
egosmo, la pereza y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una
organizacin
La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen
ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas que
sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y
prever situaciones adversas.
7. Remuneracin del personal: En lo posible, la compensacin por el trabajo debe
ser equitativa, tanto para los empleados como para los jefes. Segn Fayol, los
salarios deben ser por jornada de tiempo, tarifas por tarea, trabajo o destajo, y
segn el puesto; liquidados con bonos, participacin de utilidades, en especie,
etctera.
8. Centralizacin: Fayol dice que la responsabilidad total y finales de los gerentes,
pero que tambin necesitan dar a sus subordinados autoridad suficiente para que
realicen adecuadamente sus tareas, encontrando un justo equilibrio para no
otorgar demasiada autoridad a stos.
9. Jerarqua o cadena escalar: Fayol destaca la necesidad de que los niveles de
comunicacin y autoridad deben conocerse y respetarse para evitar conflictos.
Generalmente, la lnea de autoridad en una organizacin, es representada por
cuadros y lneas en un organigrama, que pasa en orden de rangos desde la alta
direccin hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para
la frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.
Es importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales
siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste
no se cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos
hbitos y ciega al gerente. Por el contrario, en algunas situaciones existe un
desorden aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del
usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles
diseminados y esto nos dara una apariencia de desorden; pero si nos
propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces veramos que
cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden
perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que
una imagen falsa o imperfecta del orden real.
11. Equidad: Los administradores deben ser justos con sus subordinados para lograr
la lealtad del personal.
 12. Estabilidad y duracin del personal en su cargo: La rotacin tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona
permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad de manifestar inters, accin e
iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de la organizacin. La excesiva
rotacin de personal es una inversin cara que nunca se recobra.
13. Iniciativa: Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la
libertad de proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y
permeable posible, as sus elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.
14. Unin del personal o espritu de equipo: Promover la armona entre el personal,
espritu de grupo, que debe ser benfico, ya que esto dar a la organizacin un
sentido de unidad. Fayol recomendaba, por ejemplo, el empleo de la comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
La unin hace la fuerza es la nica frmula para que un equipo logre sus
objetivos.

LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

Autores de la teora clsica afirmaban que se deba estudiar y tratar la organizacin y la
administracin cientficamente, reemplazando el empirismo y la improvisacin por
tcnicas cientficas.

Fayol afirmaba la necesidad, de brindar una enseanza organizada y metdica de la

administracin, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y
cualidades personales, era posible y necesaria la enseanza en Escuelas y Universidades
ya que era una ciencia como las dems.

TEORA DE LA ORGANIZACIN
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia
de las concepciones antiguas de la organizacin (la organizacin militar y la organizacin
eclesistica), tradicionales, rgidas, y jerarquizadas. Por ese lado se podra decir, que la
teora clsica no se desligo del todo del pasado. Aunque haya contribuido en sacar a la
organizacin industrial del caos primitivo, esta avanzo poco en comparacin con la teora
de la organizacin. Para Fayol, la organizacin abarca nicamente la estructura y la
forma; por lo tanto es esttica y limitada.

Mooney agrega que la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana

cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descripta
como la manera de correlacionar actividades o funciones especficas de un todo
coordinado. De ah sale la importancia de la coordinacin.

Mooney, Fayol y Urwick compartan el pensamiento de la organizacin militar como

modelo del comportamiento administrativo. Por consiguiente, la estructura y la forma de la
organizacin constituyen la esencia de la Teora Clsica; que concibe la organizacin en
cuanto estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la
interrelacin entre ellas.

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua (lnea de autoridad que
articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin
La jerarqua se fundamente en el principio de unidad de mando, que significa que cada
empleado debe reportarse a un solo superior.

Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo
(en direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), al contrario
del enfoque de la administracin cientfica.

DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION

La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida. Segn
Gulick, la divisin del trabajo es la base se la organizacin; de hecho, es la razn de ser
de la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin
de las tares, en otras palabras, la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto era
que las organizaciones con mayor divisin del trabajo seran ms eficientes que las que
presentaban poca divisin.

La teora Clsica analizaba la divisin de los rganos que componen la organizacin es

decir: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etctera. Mientras que la
Administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del obrero,
subdividiendo las tareas del mismo.

Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones:

Verticalmente: segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la

escala jerrquica o en el principio escalar) definiendo los diferentes niveles de la
organizacin con sus diversos grados de autoridad. Esta aumenta a medida que
se asciende en la jerarqua de la organizacin. La jerarqua define el grado de
responsabilidad segn los grados de autoridad. En toda organizacin debe existir
una escala jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De all
surge la administracin lnea de autoridad para significar la autoridad de mando y
jerarqua de un superior sobre un subordinado.
Horizontalmente: Segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como
en la especializacin de Fayol o el principio de homogeneidad de Gulick). El
departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una
actividad especfica y propia.

La divisin del trabajo en sentido horizontal, que garantiza la homogeneidad y el equilibrio,

es la departamentalizacin la cual se refiere a la especializacin horizontal de la
organizacin. La homogeneidad se logra cuando se renen en una misma unidad todos
los que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y
en el mismo lugar.

De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar

cualquier tipo de organizacin. La idea principal era que cuanto mejor departamentalizada
estuviera una organizacin, ms eficiente sera.
COORDINACION
Mientras que otros autores clsicos incluyen la coordinacin entre los principios de la
administracin, Fayol la incluye como uno de los elementos de la administracin.

Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda

actividad y esfuerzo. Por otro lado, Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es
indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney La coordinacin es la
distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin en la
consecucin de un fin comn. Esta coordinacin debe basarse en una comunicacin real
de inters e indicar el punto de mira u objetivo por alcanzar, el cual deber ser la gua de
los actos de todos. Bsicamente, se supona que cuanto mayor fueran la organizacin y la
divisin del trabajo, tanto mayor seria la necesidad de coordinacin para asegurar la
eficiencia de la organizacin como un todo.

CONCEPTO DE LINEA Y STAFF

Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de
organizacin, la cual se basa en los principios de:

Unidad de mando o supervisin: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo.

Unidad de direccin: Todos los planes deben integrarse a planes mayores que
conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.
Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe
estar concentrada en la cpula.
Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada o sea dispuesta en
niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre
subordinado al nivel inmediatamente superior (Autoridad de mando).

Esa organizacin lineal se presenta en forma piramidal en base a los principios

anteriormente mencionados. Sin embargo, para que estos rganos de lneas puedan
dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas se hace necesario contar con
otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados ajenos a las
actividades de los primeros. Estos rganos prestadores de servicios se denominan staff o
de asesora; los cuales proveen servicios, consejos, recomendaciones, asesoras y
consultora a los rganos de lnea cuando estos no estn en condiciones de proveerse por
s mismos. Tales servicios y asesoras no pueden ser impuestos a los rganos de lnea,
solo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de Staff, no se rigen por el principio
escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea. Su autoridad
llamada autoridad de staff- es solo autoridad de especialista y no - autoridad de mando.
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