Gonzlez Rojas Belen Anahi Grupo:303

Likert
Identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est centrado en
la tarea al que denomina centrado en el empleado. As como Arnold Tannenbaum
en sus diversos trabajos de campo y de investigacin muestra como el grado de
control y de influencia no es un juego de suma, donde lo que uno tiene lo pierde el
otro, y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dndole poder e
influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusin seleccionando la
variable centralizacin y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la
que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones,
segn Likert; sino ms bien las personas son la organizacin misma. Algunas de
las caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son:
Ejercen un tipo de control general y no tan especfico
Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
Toman en cuenta la opinin de los subordinados
Los involucran en los cambios
Se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y procedimientos
Establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables
El Modelo del Alfiler
Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se
relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempean
el papel de alfileres de unin. La principal ventaja de la estructura grupal desde
el punto de vista de la comunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos
grupos, permitiendo as un libre intercambio de informacin. Adems revel que
con este modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarqua, lo
cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de la organizacin.
Sumado al modelo de "alfileres de unin" Likert se interes en diferenciar a las
organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado
a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones
estructurales y procesos organizacionales en su organizacin: liderazgo,
motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones, establecimiento de
metas y rendimiento. El cuestionario arroja un perfil organizacional de la
organizacin investigada que la ubica en alguno de los siguientes sistemas de
administracin:
1.- Sistema Autoritario - Coercitivo
2.- Sistema Autoritario - Benvolo
3.- Sistema Consultivo
4.- Sistema Participativo
La investigacin de Likert lo llevo a creer que la diferencia podra encontrarse en
una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales.
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1.- Liderazgo:
El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un verdadero
lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo deja
atrs, lo gua para crear ms lderes. El saca lo mejor de los dems, un verdadero
lder es aquel que motiva, da nimo a sus empleados para que ellos puedan
seguir sus mismos pasos.
2.- Motivacin:
La motivacin est constituida por los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la
administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello,
dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura
organizacional slida y confiable.
3.- Comunicacin:
Se puede definir como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o ms
individuos. Sin comunicacin entre las personas no hay trabajo colectivo, la
insuficiencia de informacin induce a errores, se presentan males entendidos o
interpretaciones erradas de la realidad, slo la informacin clara y transmitida a
tiempo puede hacer disminuir estos problemas.
4.- Interaccin:
Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin, nos referimos a la accin
que se ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o
departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas
preasignadas.
5.- Toma de decisiones:
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas
disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual
o potencial, an cuando no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias
de una buena o mala decisin puede tener repercusiones muy importantes como
el xito o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.
6.- Establecimiento de metas:
El establecimiento de metas para una organizacin son los fines hacia los cuales
se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados especficos dentro de un
periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de una
empresa podemos encontrar varias finalidades.
7.- Control:
El control consiste en la regulacin del sistema. Se apoya en la comprobacin,
fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir
desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
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objetivos de la empresa. Adems el control necesita de la intervencin del directivo

para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuacin del
administrador ira encaminada a solucionar los problemas que originan estas
desviaciones. El proceso bsico del control consta de una seria de acciones a
realizar.
8.- Rendimiento:
El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente o
desempeo obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u
organizacin que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los
objetivos y metas previamente designadas.
Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado que cuando los promedios de
cada caractersticas, previamente mencionas , se trazan a lo largo de un todo
continuos, surge un perfil organizacional que puede caer en cuatro estilos
gerenciales de administracin ms comunes (en los ltimos aos hace referencia
a un quinto estilo), que son los que se presentan a travs de las organizaciones,
pero considera que antes de determinar cuales debemos de utilizar, debemos de
tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y
que nos determinan que tipo de sistema debemos de utilizar tales como:
1.- EL proceso decisorio:
En los procesos decisorios de la Organizacin, juega un papel fundamental el dato
y la informacin, son ellos los elementos bsicos que permite que el proceso
decisorio se direccione de manera objetiva, para ello se requiere de una postura
investigativa, conocer, saber y valorar la fuente de informacin y documentacin
como tambin evaluar el impacto del alcance de la decisin. Es un elemento vital
de existencia y permanencia de la organizacin. El impacto de la decisin esta
vinculado al que tiene o tienen la virtud para decidir, ello significa que esta
investido de la autoridad y por ende el poder que le confiere este estatus.
2.- La comunicacin:
Mencionada su definicin anteriormente.
3.- Las relaciones interpersonales:
Es la interaccin que por medio de la comunicacin que se desarrolla o se entabla
entre una persona y el grupo al cual pertenece. Es la capacidad que tenemos para
trabajar juntos con una meta definida, haciendo de trabajo diario una oportunidad
de vida para uno mismo y los seres que nos rodean.
4.- Las recompensas y castigos:
El propsito de las recompensas y castigos, es bsicamente que la gente actu en
bsqueda de los objetivos de la organizacin y reforzar conductas positivas.
Deben estar en funcin de cada objetivo organizacional y enunciar claramente la
conducta correspondiente. Las recompensas pueden ser los bonos de produccin,
comisiones, curvas de madurez, incremento salarial por mritos, compensacin
por experiencia y conocimientos, o tambin incentivos no monetarios. En cambio
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los castigos pueden ser como amonestaciones verbales o escritas, hasta el

despido del empleador.

El modelo de Planeacin de Lippitt

El modelo de este autor plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas
etapas debido al enfoque psicolgico de los autores- incluyen la necesidad de
un agente externo al sistema consultor-, as como una fase de diagnstico
inicial:
1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a
la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al
interior de la organizacin.
2. Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se
necesita de un agente de cambio mejor si es de fuera del sistema- con quien
establecer una relacin de trabajo.
3. Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que permite
objetivizar y aclarar la intuicin inicial.
4. Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de
establecer metas e intenciones de accin.
5. Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (las
etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio,
correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del
facilitador, el cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite tener
mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno
de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como
alguien externo a la organizacin.

Modelo de Faria Mello:

Este est dividido en fases o etapas de consultora como los dems modelos de
cambio. Ella dice que: Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase
inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o como extensin de entrada.
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CHRIS ARGYRIS

Chris Argyris, en aquel entonces catedrtico de la Universidad de Yale (mas

adelante de Harvard), en el ao de 1957 fue uno de los primeros en dirigir
sesiones de formacin de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo
ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y
Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos
ejecutivos se reportan en su libro publicado en el ao de 1962, Interpersonal
Competence and Organizacional Effectivenness.

En relacin con el aprendizaje organizacional, Argyris y Schon plantean que los

cambios que ocurren en el comportamiento de un individuo o de una organizacin
pueden modificar su teora de accin en diferentes grados, distinguiendo tres
niveles:

Primer nivel: Aprendizaje de recorrido simple (cambian las estrategias). En este

nivel slo se modifican las estrategias de accin sin modificar los valores o
variables rectoras de la teora de accin.

Segundo nivel: Aprendizaje de doble recorrido (cambian las estrategias y los

valores). Emerge a partir del cuestionamiento del estatus actual y se generan
cambios en la filosofa del sistema.

Tercer nivel: Corresponde al dutero-aprendizaje (aprender a aprender). Se

produce un constante cambio de la teora de accin buscando efectividad a travs
de un aprendizaje en permanente desarrollo.

Blake, Robert R. y Mouton, Jane S.

Hemos juntado a estos dos consultores, lderes en la cspide de una empresa

consultora especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del
comportamiento aplicadas al sector industrial. Blake & Mouton han ganado una
fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que est en lnea con la
concepcin de una organizacin matricial.
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Como hemos visto a travs de la revisin de distintos enfoques dismiles de tanto

acadmicos como practitioners y consultores de empresa, la llegada de la
organizacin matricial responde en gran medida a la falta de adecuacin por
decir lo menos de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese
instante del siglo pasado. Tanto la administracin cientfica, como los principios de
la administracin, el movimiento de relaciones humanas y la organizacin
burocrtica no permitan solucionar los principales dilemas que confrontaban las
organizaciones ante una vez cada ms cambiante situacin en el contexto.
Teniendo en cuenta su formacin como psiclogos, Robert Blake y Jane Mouton
focalizaron su atencin en el management de la empresa y en particular respecto
de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia
organizacional.

Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias

del comportamiento que se tenan en aqul entonces. La labor gerencial efectiva
se orientaba hacia el concepto de lder, siendo ste mucho ms que el gerente.
Por muchos aos distintos cientficos de las ciencias del comportamiento y su
aplicacin en el mundo empresario se devanaron los sesos tratando de averiguar
qu era lo que caracterizaba principalmente al lder ms efectivo, existiendo dos
corrientes principales :

e. aquella que se acercaba a la concepcin relacionada con

la administracin cientfica, y

f. aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento

conocida como Relaciones Humanas

Una y otra vez los investigadores y acadmicos encontraban evidencias tanto a

favor de solo una de estas dos corrientes principales, con lo cual seguan
fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones. Una Universidad estatal
(Ohio State University), como consecuencia de anlisis profundos dentro de las
investigaciones realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones,
juntamente con otros estudios propios, concluye que el lder eficiente es aqul que
integra eficazmente dos orientaciones : hacia el trabajo y hacia las personas. Esta
capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al lder realmente
eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del calibre de Blake & Mouton.
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Por su parte, Blake y Mouton partan del supuesto que la labor gerencial iba
mucho ms all de las rutinas diarias implcitas en el rol que le es asignado e
incluye otras importantes facetas :

- el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales

- el gerente puede poteciarse a travs de la interaccin con otros

- el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros

- el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos

- el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos

hacia la innovacin

- el gerente puede generar en el personal energas adicionales

promoviendo la experimentacin

- el gerente puede ensear sus propias competencias

Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para
gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, ms las
conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas
experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultora Robert
Blake y Jane Mouton desarrollan una matriz gerencial que est compuesta por
dos variables principales :

1. inters-orientacin (concern) por la produccin

2. inters-orientacin (concern) por las personas

El inters por la produccin no significa que se presta nicamente atencin a lo

que sucede dentro del rea de produccin fabril y que el mismo fuera fcilmente
cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el nmero de nuevos
potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de
mejoras, el monto toal de ventas, entre otros.
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El inters por las personas incluye la consideracin prestada a otros, el grado de

involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del
personal, entre otros.

Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las x tengamos el inters por la
produccin, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde el uno muestra
muy poco inters por la produccin y 9 significa el ms alto grado de inters por la
produccin. En el eje de las y representamos el inters por las personas,
marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde el uno
muestra muy poco inters por las personas y 9 significa el ms alto grado de
inters posible por las personas.

Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos
tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algn lugar dentro de esta
matriz gerencial. Pero a efectos de ilustracin se simplifica el anlisis tomando en
cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos gerenciales.

El estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la produccin y prescribe

exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo gerencial tiene muy
en cuenta la direccin y control sobre las acciones de los subordinados, con
producciones mnimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se
precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algn
problema o disfuncin o error la conclusin principal es que la culpa del error le
corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo
que debe hacer, en que tiempo y bajo que estndares es considerado
prcticamente una subordinacin. Este estilo gerencial se caracteriza por operar
bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.

Los mritos que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo
gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los
esfuerzos de los subordinados estn dirigidos hacia derrotar el sistema (para los
subordinados los estndares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto
plazo o bajo situaciones lmites). La creatividad est mas bien orientada a lastimar
los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran
alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan debajo de
la alfombra, o se patean para delante ... hasta que el dique reviente. Es muy
comn encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se
manifiesta en la apata e indiferencia (ver tambien Complex Organizations de
Amitai Etzioni). Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una organizacin dentro
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de una sociedad industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este

particular estilo de liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos
de Norteamrica debido a que alguna inapropiada educacin orientada hacia
habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer este estilo gerencial.

Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 1 (inters por el trabajo) es el estilo

1 9. Blake & Mounto denominan a este estilo gerenciamiento country club. Este
estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior sugiriendo que por mas que le
pongas medias de seda el chancho va a seguir siendo chancho. Los
subordinados bajo este esquema hacen lo mejor que pueden y hay que
comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la alfombra y el personal
siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a travs de su secuencia de errores, sin
llegar a la tarjeta roja. El principio de juntos pero no revueltos no tiene vigencia
dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo juntos y revueltos; todos los
problemas de ndole personal debe ser tenidos en cuenta por la empresa. La
organizacin no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie ...
y si salieran no se estudiaran para tomar medidas correctivas (son parte de la
naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se
caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de ) explicaciones, pues,
como los objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algn motivo. Todas las
personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organizacin
tiene que aceptarlos; por lo general los high achievers de Mc Clelland no tienen
sitio en organizaciones que operan principamente bajo este estilo gerencial. Los
organismos pblicos y del estado nacional, provincial o municipal como as
tambin las grandes corporaciones oligoplicas (que hacen lobby fuerte con los
gobernantes de turno) y adems las empresas que operan bajo costo+un plus
operan muchas veces dentro de alguna escala cercana al estilo de
gerenciamiento country club.

El estilo gerencial 1 1 no es fcil de encontrar en las organizaciones pero s

puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interaccin entre
un superior y un subordinado. Las organizaciones que no son muy prolijas en
cuanto a la relacin ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con
personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo , que han
perdido oportunidades de ser promocinados, que hacen tareas por debajo de lo
que estn realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de
gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los
subordinados en libertad de actuar y adems al mismo tiempo no aceptan
responsabilidad ni respondabilidad por sus acciones y las de su personal. Chris
Argyris sugiere que este estilo gerencial puede encontrarse dentro de una
gran gama de empresas.
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Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton

denominan como estilo pendular, del tipo 5 5 . Se caracteriza por mantenerse
dentro de un feliz trmino medio operando con un estilo negociador y donde la
entidad tiene una fuerte presencia poltica (ver a Michel Crozier, cuando hace
referencia a los juegos de poder). Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor
nivel de productividad que perciben como que est presente en el corto plazo, y en
la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar.
Lo que sucede con este estilo gerencial en el medio de la nada es que muy
rpidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer
uso ellos mismos de un proceso de negociacin que no tiene fin dentro de la
organizacin poltica.Este estilo de gerenciamiento busca un standard medio
entre la zanahoria y el garrote. La organizacin bajo este estilo de
gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos
medianos que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.

Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 9 que Blake & Mouton denominan

gerenciamiento a a travs de equipos, donde se trata de integrar eficazmente a
las personas con la produccin. Nosotros podemos decir que esto es lo que
realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no tuviera que
integrar a las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de anlisis,
no tendra sentido contar con gerentes dentro de una organizacin. Cuando un
gerente nos dice a The Organization Development Institute International,
Latinamerica que est teniendo problemas en integrar a sus recursos personales
con los objetivos a alcanzar en la produccin, nosotros le decimos que es un
gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese problema no tendra el un
trabajo, se podra prescindir de el sin que la empresa tenga consecuencias
negativas.

A diferencia del enfoque 5 5 bajo el 9 9 se busca conseguir y adoptar las

mejores decisiones y soluciones al nivel de produccin ms alto posible
manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El personal que
conoce lo que est a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente, puede
operar con un mnimo de direccin y control ya que ha fijado con anterioridad con
su superior los objetivos a alcanzar que deben ser realistas y posibles. Bajo este
enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y desarrollo
organizacional. Ms bien el conflicto es la piedra fundamental sobre la cual se
sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla a la creatividad y tambin
a la innovacin.

Una caracterstica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los
enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la
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eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o
1-9 que supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares
dentro de la concepcin de autores importantes como Fiedler y Vroom, se han de
presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y
carrera del superior o tambien el desarrollo de sus propios subordinados. Y estas
consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de tener un
impacto muy fuerte daando la cultura y hbitos organizacionales. Por lo tanto ,
para Blake & Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderago gerencial
9 1 o el de 1 9, uno debe trabajar con estas personas para ayudarles a
desplazar al estilo 9 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales
debido a una situacin particular.

Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en

intervenciones de cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el
mximo de resultados se debe cambiar toda la cultura organizacional para lo cual
han desarrollado una serie de etapas, en total 6. Cada una de las seis etapas del
programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo ellos :

1. Anlisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se

familiarice con el comportamiento organizacional.

2. Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la

ptica de mtodos de resolucin de problemas

3. Partiendo de la fase anterior se ampla el alcance trabajando la relacin

entre distintos grupos poniendo foco especialmente en aquellas unidades
cuyo xito depende en gran medida de habilidades colaborativas

4. Se establecen objetivos organizacionales para toda la organizacin bajo

performances ptimas pero alcanzables

5. Se implementan los cambios

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6. Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y

se sugieren medidas correctivas

Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia emprica donde
las organizaciones han sido ms efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha
tenido una exitosa carrera laboral como resultado de la implementacin de su
modelo de organizacin matricial. Es posible que los cambios en el contexto de las
empresas que se han suscitado muy fuertemente y en especial en los ltimos
aos del siglo pasado, con el advenimiento de la organizacin virtual requiera
realizar algunaas adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto a
nivel individual como organizacional (Eric Gaynor Butterfield Congreso de
Desarrollo Organizacional , Buenos Aires, Argentina , 1997).

Mc Gregor, Douglas

Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor del

prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus ltimos 10
aos de vida. Su trabajo est muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis
Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporneos sin dejar de
mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las investigaciones de
Elton Mayo.

Fue Presidente de un Colegio Antioch College y menciona que mucho de su

trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con
sus experiencias como lder de dicha institucin. Se sugiere al lector que haga
referencia sobre estos temas a dos otros libros : 1. el trabajo de Victor Thompson ,
y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield Suicidio Profesional y
Asesinato Organizacional.

Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor ? Para Mc Gregor las

organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes
respecto del comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos
sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con
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sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene

tambin que ver como el propio gerente es.

Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a

travs del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisin mas
bien estricta (Taylor y tambin Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente)
respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado) , los supuestos implcitos
en cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se
agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X.

Esos supuestos bsicos sugieren que :

1. La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no

hacerlo.
2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no
son propensos a tomar iniciativa.
3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia
superior que le de direccin a sus actividades y que tambin establezca
mtodos de control sobre las mismas.
4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus
subordinados
5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar
las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en
la productividad.
6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema
establecido por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio
(muy cerca de la administracin cientfica de Frederick Taylor)
7. El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.
8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos
con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un
sistema de coercin, donde se parametrizan los comportamientos del
subordinado y se olos amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos
parmetros.
9. La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas
de sus superiores
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10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y

menos an ser respondables
11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su
trabajo bajo la prctica de la mamadera. No tienen ambicin en su
mayora y aquellos que eventualmente tienen ambicin no quieren hacer los
esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora X ha

prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en
tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente
algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es
fcil la transicin de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza
por mayor grado de autonoma al tener los gerentes supuestos bsicos muy
distintos de los que se han mencionado ms arriba. Un punto muy importante
para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la
medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles
gerenciales (en oposicin a estar al servicio de la direccin superior de la
empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff y
sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse directamente con
la cspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando
excepcionalmente se relacionan con otras unidades de lnea lo hacen bajo las
prcticas de la Teora X como auditores, controladores o inspectores.

Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la

organizacin puede llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa
de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de
promocin, el entrenamiento y capacitacin, entre otros. De todas maneras, si la
organizacin en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir
cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.

Los postulados de la Teora Y se caracterizan por tener estos supuestos bsicos :

1. La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar;

dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de
satisfaccin o de castigo
2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son
propensos a tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los
objetivos a alcanzar
 Gonzlez Rojas Belen Anahi Grupo:303

3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia

superior que le de direccin a sus actividades y que tambin establezca
mtodos de control sobre las mismas
4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan
de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer
objetivos superiores que estn dentro del rango de aceptables
5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus
subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos
cuantitativos por encima de indicadores cualitativos
6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes
organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los
subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando
incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos
7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach.
8. La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma
autnoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-
repetitivas en su trabajo
9. La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de
sus actos
10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas
de otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los
esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan
11. Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de
un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo
econmico
12. Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones
de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar
el equipo directivo y gerencial
13. Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan
niveles de productividad cercanos a los de su real potencial

En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial
debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima
de la orientacin tradicional de darle direccin desde el punto de vista prescriptivo
y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de
Coaching hace su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse.
 Gonzlez Rojas Belen Anahi Grupo:303

Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor
Butterfield : Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.