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Introduo
A importncia de presente trabalho reside no facto de que vai permitir me aferir as etapas de
processos da estratgia empresarial e dos diferentes intervenientes da da estratgia empresarial.
O trabalho constitudo por quatro partes fundamentais, a primeira onde abordo os conceitos
fundamentais, a segunda onde fao a anlise estratgica, a terceira onde falarei da formulao da
estratgia e por ultimo na quarta parte falo da organizao, implementao, e avaliao da
estratgia empresarial.
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Estratgia Empresarial
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Estratgia Empresarial
Mintzberg, considera que as diversas abordagens da estratgia podem ser agrupadas em dez
escolas de acordo com suas caractersticas:
1.1.2. Os 5 Ps da Estratgia
Mintzberg, considera cinco definies de Estratgia, os cinco P's da estratgia ( em ingls cada
definio comea pela letra P): plano, estratagema, padro, posio e perspectiva.
Plano: traduz a ideia de <<um curso de aco conscienciosamente intencionada, um guia
de orientao para lidar com uma situao>>. Deste modo so definidas antecipadamente
em relao s aces que a realizam e so desenvolvidas consciente e proposita Freeman
(1977)damente.
Estratagema: (ploy) traduz a <<manobra>> conduzida com a inteno de afastar um
concorrente ou opositor. Um exemplo da empresa que ameaa abrir uma nova
fbrica para desencorajar a concorrncia de investir naquele negcio.
Padro: quando, por exemplo, o gestor se refere estratgia que vem sendo adoptada por
um concorrente.
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Posio: uma forma de situar a empresa no seu ambiente.
Perspectiva: isto , uma perspectiva partilhada pelos membros de uma organizao
atravs das suas intenes ou das suas aces.
Figura1. Os 5 Ps da Estratgia
Plano
Estratagema
Estratgia
Minha definio:
Estratgia o caminho ou plano de aces fundamentais para alcanar os objectivos traados
para o sucesso da organizao de uma forma sustentvel.
1.1.3 Poltica Global da Empresa
Definio
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A estratgia, a estrutura, deciso, e identidade correspondem a principais domnios da politica
global da Empresa.
Falar da Politica o mesmo dizer o que fazer enquanto a Estratgia o como fazer.
Funes
Buskirk(1971) lista cinco funes bsicas das politicas empresariais no processo decisrio, a
saber:
Tem como funo levar o executivo, a passar do estratgico ao operacional. Elas fazem a
intermediao entre o planeamento e execuo.
caracterizada pela conjugao produto mercado, isto , a especificao dos produtos com os
quais a empresa pretende atingir seus objectivos e dos mercados onde ela pretende operar para
coloca-los ou vender.
Refere-se direco geral e a politica de longo prazo da empresa, distinguindo-se das tcticas de
curto prazo e das operaes do dia a dia.
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Assim, a estratgia empresarial pode ser definida como sendo constituda pelos seus objectivos
de longo prazo e pelos meios gerais com que se pretende atingir.
Tem como finalidade seleccionar, gerir e nortear os colaboradores na direco dos objectivos e
metas da organizao.
EXEMPLOS: Aces como a motivao dos funcionrios para que pensem, proponham e
ajudem a colocar em execuo, alternativas para conter custos; Os funcionrios receberam,
folhetos recomendando um esforo permanente para reduzir custos, melhorar o atendimento e
criar dispositivos para aumentar a lucratividade dos associados.
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EXEMPLO: Ateno a reas sociais com parcerias com a Fundao Abrinq e o Instituto Ethos
de Responsabilidade Social com participao dos funcionrios nas actividades.
Valor Valor
Concorrncia
Empresa
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1.3.3. Os "comos" da Estratgia
Analise estratgica,
Formulao Estratgica,
Organizao e Implantao.
2. Anlise Estratgica
2.1. Pensamento Estratgico
Enquanto o planeamento estratgico tende a ser mais rgido e menos imaginativo, o pensamento
estratgico propicia o aparecimento de novas ideias e a descoberta de solues criativas.
Figura 3
Capacidades conceptuais
A
LT
O
Capacidades humanas
Nivel
Hierarqui
co
Capacidades tecnicas
Baixo
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Capacidades conceptuais ,
Capacidades humanas,
Capacidades tecnicas.
2.1.3. Estilos de Estrategos
A empresa deve identificar com flexibilidade o estilo do estratego mais adequado ao seu
desenvolvimento em circunstncias diferentes, por exemplo se o meio envolvente
relativamente estvel e previsvel ento o estilo mais aconselhvel o planificador, uma vez que
suportado por anlise detalhada da evoluo do mercado e da concorrncia e quando as
decises estratgicas a tomar pela empresa envolvem dispndio de recursos avultados para
minimizar os riscos de perdas futuras. Contrariamente ao que acontece se o meio envolvente
muito instvel e imprevisvel ento o estilo mais apropriado o estilo empreendedor pois este
no tem possibilidade de efectuar anlises rigorosas de tendncias pouco claras ou
acontecimentos incertos, este estilo tambm aconselhado se as decises estratgicas envolvem
projectos de mdia dimenso com menor necessidade de curso porque este estilo de estratego
revela maior rapidez de interveno. Em contrapartida os estilos burocrtico e reactivo so
sempre desaconselhados para a formulao da estratgia de qualquer organizao, devido sua
ausncia conservadora.
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Valor da empresa
A sobrevivncia das empresas depende da sua capacidade de interaco com o meio envolvente
Figura 4
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2.2.1. Meio Envolvente Contextual
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2.2.2. Meio Envolvente Transaccional
Clientes: representam os consumidores actuais e potenciais dos bens e servios oferecidos pelo
sector; podem ser clientes particulares ou outras organizaes; em conjunto constituem o
mercado ou a procura.
Estrutura da Indstria
Podemos distinguir quatro fases distintas no ciclo de vida da indstria sendo que, as suas
principais caractersticas so: Introduo: poucas empresas operam no mercado, a generalidade
dos consumidores ainda desconhece as caractersticas e benficios dos produtos e as vendas
crescem lentamente (Adriano Freire; 1997; p. 89).
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Maturidade: o ritmo de crescimento das vendas abranda, a intensidade competitiva aumenta e
os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado
Existem quatro tipos de indstrias ao longo do ciclo de vida sendo elas: indstria emergente,
indstria fragmentada, indstria concentrada e indstria em declnio.
Indstria fragmentada: o sector est estabelecido, poucas empresas detm uma quota de
mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evoluo da indstria.
Indstria concentrada: o sector est estabelecido, um reduzido nmero de empresas detm uma
quota significativa do mercado e pode influenciar a evoluo da indstria.
Para fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do meio envolvente.
Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para empresas do mesmo sector e os
factores que realmente nos diferenciam so as nossas influncias internas. Os nossos recursos, a
sua quantidade e qualidade so o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como
nos diz Adriano Freire diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e
rentabilidade operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam geralmente de
nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e/ou melhores
recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da empresa determinante para o seu
desempenho competitivo (Freire; 1997; 119).
As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que realizam. Estes recursos
podem ser agrupados em trs categorias diferentes, segundo o mesmo autor, so elas: Recursos
Humanos: engloba o nmero de trabalhadores, qualificao dos empregos, grau de motivao e
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empenho, etc. Recursos Financeiros: engloba a capitalizao, o nvel de endividamento, grau de
liquidez, etc. Devido natureza do trabalho e ao facto de ser uma rea sensvel para as empresas
no vamos abordar esta rea. Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gesto,
processos funcionais, controlo de gesto.
Recursos Humanos
A anlise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem so os nossos
colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos outros aspectos pertinentes
e extremamente necessrios para o bom funcionamento da empresa.
Recursos Organizacionais
A dinmica de custos de uma empresa de vital importncia porque uma forma de vantagem
em relao s concorrentes. No basta dispor de recursos abundantes e de boa qualidade para
garantir uma superioridade sustentada sobre a concorrncia, tambm preciso verificar se esto a
ser utilizados de uma forma produtiva. Com iguais nveis de recursos, a empresa mais eficiente
incorre em menos custos e tem por isso uma vantagem que pode vir a ser decisiva no mercado
(Freire; 1997; p.125).
Existem duas perguntas essenciais que as empresas devem ser capazes de responder eficazmente.
So elas:
A resposta a estas perguntas vai permitir perceber as alteraes que devem ser feitas para uma
melhor gesto de custos e como melhorar esse aspecto de modo a ser mais competitivos.
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Competncias Centrais
Importa agora neste ponto perceber quais as competncias centrais da empresa, ou seja, quais os
seus pontos fortes. Um ponto forte um recurso ou actividade da empresa que contribui para
satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrncia (Freire; 1997; p. 133).
Para sabermos se as nossas competncias centrais se adequam aos nossos clientes temos tambm
de conhecer os factores crticos de sucesso do negcio. S assim poderemos trabalhar de maneira
a que os nossos pontos fortes sejam equivalentes aos desejos dos clientes.
Na empresa estudada foi-nos dito os aspectos mais valorizados nestes pontos. Podemos ver que
existem alguns que coincidem, o que muito bom j que isso significa que a empresa consegue
satisfazer os seus clientes.
Factores crticos de sucesso do negcio: confiana nos produtos e nas empresas, cumprimento
dos prazos de entrega e uma boa relao qualidade preo so os aspectos mais valorizados pelos
clientes.
Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so reas de atividades nas quais o alcance de resultados
favorveis absolutamente necessrios para o xito na implantao da viso da organizao. Os
FCS devem ser definidos no nvel estratgico da organizao. Deve-se escolher um nmero
limitado de reas cujos resultados satisfatrios asseguraro um desempenho adequado para a
organizao.
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viso de futuro. Os FCS podem ser usados como meios de mobilizao dos colaboradores em
prol dos objetivos da organizao pblica.
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2.5. Anlise SWOT
2.5.1. Objetivos
ele quem faz o diagnstico da empresa. Fortalece os pontos positivos, indica quais os
pontos devem melhorar, mostra as chances de crescimento, aumentando as oportunidades
e deixa em alerta diante de riscos.
2.5.2. Vantagens/Oportunidades
Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Integrao dos Processos, Padronizao dos Processos,
Eliminao de redundncia, Foco na atividade principal
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As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e relacionam-se, quase
sempre, a fatores internos. Estas so particularmente importantes para que a empresa rentabilize
o que tem de positivo e reduza, atravs da aplicao de um plano de melhoria, os seus pontos
fracos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores
externos, que permitem a identificao de aspectos que podem constituir constrangimentos
(ameaas) implementao de determinadas estratgias, e de outros que podem constituir-se
como apoios (oportunidades) para alcanar os objetivos delineados para a organizao.
Ambiente Interno
Strengths - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.
Ambiente Externo
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a
vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem
competitiva da empresa.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa que no so muito dificil
de ser entendido, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios
membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve
agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e
Fraquezas; Oportunidades e Ameaas, ir facilitar a anlise e a procura para tomada de
decises na definio das estratgias de negcios da empresa.
Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao
mximo as oportunidades detectadas.
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Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos
das ameaas detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos
negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os
pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de
poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e
minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas.
Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual
o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual
a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio.
A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente
dita.
A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para
a mudana cultural da organizao.
3. Formulao da Estratgia
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3.1.1. Os 4 princpios fundamentais da formulao da estratgia
Princpio da escolha do local de batalha, a empresa escolhe onde poder actuar depois
de serem verificadas condies de competitividade.
Princpio da concentrao das foras, a empresa estuda os pontos fortes e fracos dos
concorrentes para poder criar vantagem competitiva a seu favor.
Princpio do ataque, a empresa posiciona-se para actuar e confrontar a concorrncia.
Principio das foras directas e indirectas, os recursos usados devem ser adequados as
condies do mercado.
Uma declarao de misso define o negocio da empresa sucintamente, fornecendo uma viso
clara do ela esta fazendo fazer para os seus clientes. Os gerentes tambm devem pensar
estrategicamente sobre para onde eles esto tentando levar a empresa.
Avis Rent-a-Car
A viso da gerncia sobre o tipo de empresa que se esta tentando criar e o tipo de posio no
negocio que est tentando atingir representa uma viso estratgica para a empresa.
Compaq Computer
Valores
Conjunto de sentimentos ou crenas que norteiam todas as aces da organizao em busca dos
seus objectivos.
Exemplo de valores:
Objectivos
Definida a misso, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objectivos que lhe permita
orientar as suas decises, mo sentido de garantir que caminha na direco estabelecida pela
misso.
Definir os objectivos estratgicos uma tarefa a ser conduzida pelos principais gestores de uma
organizao. Esta definio no tarefa fcil pois, toda organizao possui diferentes grupos
com diferentes expectativas.
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3.1.3. reas para sua definio
3.1.4. Tipos
3.1.5. Caractersticas:
Hierarquia,
Consistncia,
Mensurabilidade,
Calendarizao,
Desafios atingveis.
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3.1.6. Funes dos Objetivos
Indicam uma orientao a ser seguida e estabelecem linhas mestras para suas actividades;
Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as actividades e a existncia da
organizao;
Servem como padres por meio dos quais pode-se comparar e avaliar sua eficincia e
eficcia;
Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da
organizao.
Posio no Mercado,
Inovao,
Produtividade,
Lucratividade,
Desempenho Administrativo,
Nveis de Recursos,
Responsabilidade Social.
Para Porter a estratgia consiste em uma srie coerente de aces ofensivas ou defensivas,
formuladas com o intuito de proporcionar organizao uma posio slida no mercado em que
atua e de superar a concorrncia. Tal posio alcanada por meio do domnio das cinco foras
competitivas que delimitam a concorrncia em uma indstria:
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Cabe ressaltar que quando Porter se refere s indstrias, ele utiliza este termo de forma genrica,
pois tanto se refere s indstrias de bens (automobilstica, qumica. metalrgica, dentre outras)
como as indstrias de servio (hotelaria, entretenimento, turismo, dentre outras).
O conjunto destas 5 foras determina o potencial de lucro final numa determinada indstria, que
medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido, pois nem todas as
indstrias tm o mesmo potencial.
Elas diferem, fundamentalmente, em seu potencial de lucro final, medida que o conjunto das
foras difere no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido em relao taxa
competitiva bsica de retorno, que aproximadamente igual ao rendimento sobre ttulos do
governo a longo prazo, ajustados para mais pelo risco do negcio. (Porter, 1980).
Em qualquer indstria, seja ela domstica ou internacional, que produza um produto ou um
servio, as regras da concorrncia esto englobadas nestas cinco foras competitivas. Seu vigor
colectivo provm das habilidades das empresas em uma indstria (Porter, 1980).
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3.2.1. Estratgia de produtos e Mercados
A formulacao da estratgia empresarisal deve ter sempre inicio numa viso comercial, sendo
escolhidos os segmentos de mercado em que ira actuar com esses mesmos produtos e servios.
Produto/servio
Actual Novo
Mercado Actual Penetrao no mercado Extenso do produto
Aumentar utilizao Aumentar gama
Conquistar cotas Criar novos produtos
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Novo Extenso do mercado Diversificao
Cobrir mais segmentos Sinergias comerciais
Conquistar cotas Sinergias tecnolgicas
Penetraao no mercado;
Extenso/desenvolvimento do produto;
Extenso/desenvolvimento do mercado;
Diversificao.
Uma vez definida a matriz de produto mercado-mercado da empresa, torna-se necessrio analisar
as matrizes equivalentes da concorrncia para ento identificar as reas de superioridade ou
inferioridade relativa.
Com frequncia, a competio no mercado ocorre no entre produtos ou servios isolados, mas
entre conjuntos de produtos e servios que se complementam na satisfao das necessidades dos
consumidores.
Efeito de
agrupmento
Linha de produtos
complementares
Efeito de
subsidiaao
Produto base cruzada
Linha de produtos
nao
complementares
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Houver uma forte relao entre o produto base e os seus complementos;
A sensibilidade ao preo for elevada no produto base mas reduzida no produto
complementar;
No for possvel a concorrncia atacar apenas o produto gerador de margem.
3.2.5. benefcios
Quadro 3
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A JUSANTE, A empresa passa a executar, internamente, uma actividade que antes era
realizada por umCliente.
A MONTANTE, A empresa passa a executar, internamente, uma actividade que antes era
realizada por um Fornecedor.
Ambas as opes no so mutuamente exclusivas. Uma empresa pode integrar operaes, quer a
montante, que a jusante das actividades centrais da sua cadeia operacional.
Quase-IntegraoVertical
A Quase-IntegraoVertical, que consiste na celebrao de contratos de fornecimento de longo
prazoentre duas empresas independentes que operam em fases distintas na mesma cadeia
operacional.
Por exemplo, a empresa de consolos e jogos de vdeo Nintedo limita-se a conceber o cdigo
base do software requerido pelos seus jogos e a gerir o marketing dos seus produtos. Todas as
consolas e jogos so produzidos por entidades externas, que mantm com a Nintendo uma
relao contratual de longo prazo.
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Em qualquer das opes, a integrao vertical tanto mais proveitosa quanto menor for a
diferena entre a escala ptima de eficincia da actividade internalizada e a escala de operao da
empresa. Ou seja, devem-se evitar estrangulamentos de produo.
Benefcios da Integrao Vertical
Vantagens:
Requer menores investimentos financeiros e envolve um menor risco operacional,
uma vez que parte do fornecimento ou do escoamento dos produtos assegurado por
entidades independentes.
Quando as escalas ptimas de eficincia de diferentes actividades divergem muito,
tambm prefervel optar pela integrao vertical parcial com vista a minimizar as
dificuldades de balanceamento da cadeia operacional.
Tem ainda o mrito de possibilitar o aumento do poder negocial da empresa sobre os
seus fornecedores ou clientes, graas ao acrscimo de informao sobre os custos e
condies das actividades a montante ou jusante.
Desvantagens:
Vantagens:
Uma empresa obtm muitos dos proveitos da integrao vertical sem incorrer nos
custos a ela associados.
Requer menores encargos financeiros.
Desvantagens:
No permite grande diferenciao de produto, nem a implementao de barreiras
entrada de novos concorrentes no mercado.
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3.3.4. Evoluo da Estratgia de Integrao Vertical
Deve evoluir em sintonia com o meio envolvente e em simultneo com a estratgia de produtos e
mercados, ou seja, no pode ser esttica.
O grau de integrao vertical deve ser ajustado aos ciclos econmicos de forma a preservar a
estabilidade a longo prazo da empresa.
Outsourcing consiste na criao de relaes de parceria e cumplicidade entre uma empresa lder
e um ou mais fornecedores da sua cadeia produtiva.
Vantagens do Outsourcing:
A libertao de recursos de forma a ser focado o negcio central da organizao;
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O acesso a competncias de organizaes altamente especializadas; o que permite, por um
lado, a introduo de melhorias significativas nos processos sobre os quais efectuado
Outsourcing e, por outro, a reduo dos custos operacionais.
No contexto de integrao vertical devem ser analisadas todas as potencialidades do
Outsourcing estratgico.
Utilizao
Quando a actividade da empresa pode ser efectuada de uma forma mais eficiente por firmas
especializadas.
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uma coleco exclusiva para o mercado argentino, e com isso averiguou-se uma elevao nas
exportaes.
Os desafios impostos pela abertura econmica do incio dos anos 1990 impuseram modificaes
no comrcio internacional Hering. A empresa buscou firmar sua presena em pases da
Amrica Latina, como Chile, Paraguai, Uruguai e Venezuela, alm das operaes j existentes na
Argentina, implementando novas operaes de franquias. Alm disso, foi assinado o contrato de
licena para a marca Disney, agora para os mercados Europeus, Oriente Mdio e norte da frica.
O processo de internacionalizao da marca chegou ao pice com a inaugurao de uma unidade
fabril na Espanha em 1992. Esta unidade tinha por objectivo atender a demanda de produtos
licenciados da Disney, que passou a crescer na Europa aps a abertura da Eurodisney. Essa
unidade foi vendida com o incio do processo de reestruturao, assim como ocorreu a queda nas
exportaes com o Plano Real.
Dessa forma, entre os anos de 1979 a 2001, os principais destinos da exportaes da Cia. Hering
foram Europa com 45%, Amrica Latina com 32% e Amrica do Norte, com 22%. Por meio de
mudanas promovidas no incio da dcada de 1990, quando observamos as exportaes entre os
anos 1992 a 2001, a empresa passou a destinar 43% das suas exportaes Amrica Latina, 31%
Europa e 25% para a Amrica do Norte (LUCKTENBERG, 2004).
Em 2009, a empresa definiu o foco das marcas Hering, PUC e Dzarm no mercado da Amrica
Latina, encerrando actividades das franquias que se encontravam fora dessa rea geogrfica,
como as da Arbia Saudita e Espanha. Em 2009, a empresa encerrou o ano com 1215 franquias
fora do pas, sendo cinco no Uruguai, quatro na Venezuela, trs no Paraguai, duas na Bolvia e
uma nas Antilhas Holandesas, alm dos clientes de varejo multimarca presentes nos diversos
pases da Amrica Latina.
Na ltima dcada, as exportaes vm reduzindo a sua participao na receita da Hering. No ano
de 2009, o mercado externo respondeu por menos de 2% da receita total da empresa, sendo R$
15,4 milhes de R$ 877 milhes no total. Essa queda advm principalmente da descontinuidade
na produo de private label (produtos com marcas dos clientes) a partir de 2008. Desta forma, a
empresa passou a alinhar a estratgia internacional com a estratgia de fortalecimento no
mercado interno, e concentrando a comercializao no mercado externo das marcas prprias para
as franquias e varejos multimarcas.
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3.5 A estratgia de diversificao
Durante seus primeiros 80 anos de histria, a Cia. Hering esteve focada em actividades do sector
no qual nasceu. A partir da dcada de 1970, com a criao da CEVAL a empresa passa a investir
em outros sectores. Inicialmente planejada para actuar no sector de processamento e
comercializao de soja, a CEVAL iniciou suas actividades em 1972. Essa diversificao pode
ser classificada, seguindo os tipos apresentados por OLIVEIRA (2001), como uma diversificao
conglomerada, onde a empresa passa a actuar em sectores diferentes, aumentando a sua defesa
contra os riscos do seu sector principal.
A prpria CEVAL apresentou sua estratgia de diversificao, exposta por CARVALHO
JUNIOR (1997)
No ano de 1976, inicia a produo de leo de soja refinado e a produo de raes. Em 1980,
ocorre a entrada da Ceval no sector de abate, industrializao e comercializao de carnes de
aves e sunos. O ano de 1988 marca a entrada no sector de industrializao e comercializao de
milho e seus sub-produtos, e o incio da produo de margarinas. No ano seguinte, ocorre a
entrada da Ceval no abate de bovinos Em 1994, so lanados os leos refinados de milho,
girassol e canola.
A Hering ainda adentrou nos sectores de comunicao e equipamentos e comerciais. A
diversificao da empresa chegou ao seu ponto mximo quando esta passa a ser formada por um
grupo de mais de 30 empresas, em cinco grandes complexos: agroindustrial, materiais elctricos,
txtil, comercial e produo de alimentos.
Na actualidade a empresa abandonou alguns sectores e busca se consolidar como uma das
maiores empresas do varejo e design de vesturio do Brasil. Actua com o modelo de negcio em
trs fases: cadeia de suprimento, gesto de marcas e produtos e vendas ou estrutura de varejo.
3.6. Desenvolvimento empresarial
Uma vez formuladas as orientaes estratgicas da organizao, necessrio definir as vias de
desenvolvimento empresarial mais adequadas para as pr em prtica.
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Deve ser delineado de acordo com os objectivos e estratgias estabelecidos pela empresa. 9
uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Conceito de estrutura
organizacional:
Funes dos executivos: O executivo tem a funo de organizar toda a empresa para o seu
perfeito funcionamento, alm disso, trs outras funes bsicas fazem parte da sua vida. So
elas:
4.1.2 Estrutura:
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Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.
representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos,
Reconhecida juridicamente de fato e de direito,
estruturada e organizada
Informal: Surge da inteirao social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no
aparecem no organograma. So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos
oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em
decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Sempre existiro,
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal,
instvel,
No est sujeita a controle,
Est sujeita aos sentimentos,
Lder informal,
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
Desvantagens:
Desconhecimento das chefias,
Dificuldade de controlo,
Possibilidade de atritos entre pessoas.
Interesses comuns .
Interao provocada pela prpria estrutura formal.
Defeitos na estrutura formal.
Flutuao do pessoal dentro da empresa.
Perodos de lazer.
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Disputa do poder.
No esttica.
representada graficamente pelo organograma.
dinmica.
Deve ser delineada de forma a alcanar os objectivos institucionais. (Delinear = Criar,
aprimorar).
Deve ser planejada. O Planeamento deve estar voltado para os seguintes objectivos:
Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos.
Informao.
Recursos para o trabalho.
Medidas de desempenho compatveis com objetivos e metas.
Motivao.
Funcional
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A lgica de agrupamento de recursos baseada em seu propsito funcional como marketing,
finanas, produo.
Clientes.
Produtos.
Territorial.
Por projectos
Carter temporrio. Quanto maior o nmero de projetos maior ser o tamanho da organizao.
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Matricial
uma alternativa hbrida que envolve estruturao funcional pura e a estruturao divisional.
Estrutura Celular
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Todos esto no mesmo nvel hierrquico, alis hierarquia neste modelo no uma palavra muito
utilizada.
- Departamentalizao;
- Linha e assessoria;
- Especializao do trabalho.
- Nveis hierrquicos;
- Delegao;
- Centralizao/descentralizao.
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Sistema de comunicaes (Resultado da interaco das unidades organizacionais),
constituda por:
- O que,
- Como,
- Quando,
- De quem,
- Para quem.
So Quatro:
Objetivos e estratgias,
Ambiente,
Tecnologia,
Recursos humanos.
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficincia depende da qualidade intrnseca e do valor
e da integrao dos homens que ela organiza.
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Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em considerao o comportamento e
o conhecimento das pessoas que iro desempenhar funes.
Quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar. Sabe-se o
que se espera de cada um.
Factor tecnologia
Conhecimentos
Equipamentos
So trs:
Nvel estratgico,
Nvel ttico,
Nvel operacional.
Nvel da empresa,
Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio
Nvel da Corporao.
Consideraes bsicas dos componentes da estrutura organizacional.
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Sistema de Comunicaes
2. O processo de implantao; e
Levantamento
Anlise
Avaliao
4.2.1. Politica de Rh
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A inovao e a mudana, geradas a partir das estreitas conexes com o ambiente exterior;
- a temporalidade das iniciativas e de estratgias, num mundo em permanente mudana,
que exige respostas flexveis, espontneas e criativas;
A motivao permanente dos colaboradores e das equipas de trabalho, desafiadas a
manter a competitividade dos servios;
A criao de equilbrio entre as imposies do mundo laboral e as regulaes pessoais ou
familiares dos colaboradores, potenciando mecanismos alternativos de produo e de
flexibilidade; - um clima organizacional eticamente saudvel para os colaboradores e
clientes, no qual se possa realizar o trabalho com produtividade e com o mnimo de
ambiguidade, em relao ao que constitui comportamentos certos ou errados.
Assim, partindo destas consideraes, afirma-se atravs do presente documento, que o quadro de
pessoal um dos componentes fundamentais para que a organizao atinja os seus objectivos de
maneira eficiente e integrada. A poltica de gesto de RH da APPC tem vindo a correlacionar-se
intimamente com os valores da organizao e a ocupar posio estratgica no plano de
desenvolvimento organizacional. A poltica de gesto de RH expressa-se nas seguintes
dimenses:
4.2.2. Recrutar
Planear o trabalho desenvolvido para regular os recursos humanos a afectar ao recrutamento,
implica avaliar a tipologia do mesmo, considerando as tarefas propostas, e as habilidades e
competncias requeridas. Neste sentido, o recrutamento implica a referenciao da necessidade
da tarefa ou conjunto de tarefas, assim como a ateno de um jri especialmente constitudo para
o efeito, com a exacta e objectiva definio do perfil profissional requerido, pelas direces
tcnicas locais.
4.2.5. Rater
Exigncias de especializao, quer da interveno quer do apoio directo a pessoas com
deficincia (e que constitui parte maioritria do quadro de pessoal desta organizao), implica
um investimento temporal e financeiro na formao contnua e no desenvolvimento de novas
competncias, que no as exclusivamente tcnicas ou acadmicas. Assim, e para que seja
potenciado ao mximo este investimento, so estratgicas todas as iniciativas que concorram
para garantir a continuidade temporal do quadro de pessoal qualificado. Neste intento,
enquadram-se as aces que promovem o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores
no planeamento anual da organizao.
4.2.6. Avaliar
O processo de avaliao de desempenho recentemente implementado, tem por objectivo analisar
desempenho para rever rotinas, transformar prticas quotidianas e fornecer dados para a
implementao de programas de correco de falhas, formaes ou reciclagens no sentido do
desenvolvimento funcional e pessoal de maneira especfica. Assim, este processo consubstancia-
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se na definio anual de objectivos de trabalho individuais e de equipa, definidos pelo superior
hierrquico em consonncia com as metas estabelecidas no plano anual estratgico, mas tambm
na avaliao de competncias de perfil profissional. A auto e hetero avaliao contnua e
presencial, concretizada em trs momentos formais entre avaliador e avaliado. Dos resultados da
avaliao anual pblica e genericamente publicitados, resultam medidas de reconhecimento dos
resultados de bom e excelente anualmente estabelecidas pela Direco.
A mudana sempre esteve presente nas diversas pocas da histria dos homens, pois a prpria
natureza humana muda a cada instante. A natureza no muda simplesmente substituindo o velho
pelo novo, como sugere a lgica mecanicista. Peter Senge, inspirado nas ideias do importante
bilogo chileno Humberto Maturana, tem escrito muito sobre o tema. Ao examinar o processo de
evoluo da natureza, ele diz que se trata de um processo que mescla transformao e
preservao. Quando a natureza evolui, ela transforma algumas coisas, mas preserva outras.
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Para que as empresas e seus componentes possam ter respostas adequadas ao processo de
mudana, necessrio um conjunto crtico de habilidades gerncias, que so descritas como a
capacidade da gesto da mudana: orientar a organizao em direco a um futuro melhor,
mediante a ateno ao processo de implementao, e as pessoas afectadas mudana;
receptividade e ao aprendizado dos agentes de mudana.
Vivemos numa poca em que ganha cada vez maior relevo a necessidade de reinventar a
empresa, conjugam-se neste sentido os novos valores emergentes e a necessidade econmica.
Estamos vivenciando um perodo dinmico em que o imperativo econmico de uma fora de
trabalho mais competitiva e mais produtiva nos faz voltar aos valores humanistas, tais como a
confiana, a liberdade e o respeito pelo indivduo. Neste contexto, a Gesto de Recursos
Humanos assume-se como uma preocupao estratgica prioritria. O avano tecnolgico e o
desenvolvimento do conhecimento humano, por si s, no produziro efeitos se a qualidade da
administrao efectuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao
efectiva desses recursos. No entanto, importante reter que uma organizao acolhe e
desenvolve no seu seio mltiplas variveis (tarefas, estruturas, pessoas, tecnologia e
ambiente) cujo comportamento sistemtico e complexo, de tal forma que a sua adequao
resulta para o gestor numa tarefa difcil, exigindo dele um desempenho com crescente
autonomia, capacidade de confiar em si mesmo, no referencial interno; capacidade de trocar e
interagir com a assertividade para lidar, simultaneamente, com questes diversas como os
problemas humanos, tecnolgicos e polticos.
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Numa poca de complexidade, mudanas e incertezas, a gesto tornou-se uma das mais
importantes reas de actividade humana. No sem algum exagero, eventualmente, Peter Druker
afirma que no existem pases desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem
administrar a tecnologia existente e os seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda
no o sabem. As empresas devem elaborar projectos com solues concretas, definir critrios de
prioridades, promover aces e iniciativas de desenvolvimento socioeconmico mediante uma
Gesto da Mudana Organizacional 20 formao interdisciplinar e multifacetada, em vista a uma
interveno prtica/funcional e positiva na sociedade.
A comunicao eficiente um dos principais elementos do sucesso empresarial. Uma das tarefas
mais importantes do administrador a comunicao com os indivduos que compem a
organizao e com os clientes que utilizam seus servios. Um dos grandes problemas em todas as
empresas a falta de uma comunicao adequada a sua realidade.
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de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Sendo uma fonte no processo de
aprendizagem. Segundo Steiner, apud. Gaj (1986; 1990) a estratgia corresponde:
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transformada, para, assim, redireccionar rumos, fixar objectivos e conduzir o desenvolvimento,
adoptando nas organizaes um modelo de desempenho eficaz.
A liderana constitui um dos temas mais comuns no estudo das organizaes em geral, ainda que
esta prevalncia no tenha atingido o mesmo protagonismo no caso das organizaes educativas,
de modo particular em alguns contextos geogrficos. No obstante assumirmos neste artigo que
as escolas manifestam especificidades relativamente a outras organizaes, tambm
reconhecemos que os estudos situados no domnio educacional no podem ficar imunes s
contribuies de outras reas. neste sentido que invocamos aqui o modelo da Direco por
Valores enquanto proposta que, rompendo como as vertentes mais tcnico-instrumentais das
teorias tradicionais da gesto, poder contribuir para uma reflexo compartilhada com a
liderana das organizaes educativas, de modo especial tendo em conta a conceptualizao da
liderana como dilogo sobre valores
A descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles
funcionam e, ainda, as mudanas que eles provocam no comportamento so maneiras de dar ao
assunto um tratamento mais concreto e de mais fcil identificao. Nesse sentido, bastante
comum encontrarmos a cultura sendo conceituada a partir dos seus prprios elementos.
Verificamos que, no todo ou em parte, esses elementos fornecem uma interpretao para os
membros da organizao, onde a passagem dos significados se d como uma coisa aceita. A
linguagem funcionalizada, restando a aceitao do que oferecido como oferecido. De certa
forma, isso sugere a presena de um componente hipntico, atravs do qual as mensagens e
comportamentos convenientes so objecto de aplauso e adeso, levando naturalizao do seu
contedo e transmisso espontnea aos demais membros. Tanto a adeso como a reproduo
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demonstram no a Uberdade dos indivduos de os aceitar ou no, mas a eficincia do controle
embutido.
4.4.3. Valores:
Definies a respeito do que importante para se atingir o sucesso. Observa-se que, em geral, as
empresas definem alguns poucos valores, que resistem ao teste do tempo, os quais so
constantemente enfatizados. Ainda que elas tendam a personalizar os seus valores, podemos
verificar que eles guardam algumas caractersticas comuns: importncia do consumidor, padro
de desempenho excelente, qualidade e inovao, importncia da motivao intrnseca etc.
Geralmente usados como sinnimos para expressar aquilo que tido como verdade na
organizao. Quando um grupo ou organizao resolve seus problemas colectivos, esse processo
inclui alguma viso de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipteses sobre a realidade e a
natureza humana. Se o sucesso ocorre, aquela viso de mundo passa a ser considerada vlida. Os
pressupostos tendem a tornar-se inconscientes e inquestionveis.
4.4.8. Heris:
Personagens que incorporam os valores e condensam a fora da organizao. Fala-se dos heris
natos e dos criados. E comum as organizaes chamadas culturas fortes exibirem os seus heris
natos, como: Tom Watson, da IBM; John Rockefeller, da Standard Oil; Henry Ford, da Ford,
entre outros.
4.4.9. Normas:
As regras que defendem o comportamento que esperado, aceito e sancionado pelo grupo,
podendo estar escritas ou no.
Inclui uma rede de relaes e papis informais que comportam padres, fofoqueiros,
conspiradores, contadores de estrias etc. Ele desenvolve funes importantes como a de
transformar o corriqueiro em algo brilhante, podendo ser usado na administrao da cultura.
a forma de gesto que se define para a relao tica e transparente da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatvel
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com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
promovendo a reduo das desigualdades sociais.
Direitos humanos,
Envolvimento comunitrio,
4.5.1. Objectivos
Capacitar os alunos para a analise e a critica aos instrumentos, mtricas e directrizes aplicadas as
questes relativas sustentabilidade empresarial.
1.Crescente
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conscientizacao e
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Dossier/Portfolio do Estudante actuao da
sociedade civil
2. Aumento das
iniciativas de RSE
6. Aumento das na comunidade
exigncias dos internacional
rgos
governamentais
EMPRESA
3. Crescente
4. Crescente preferencia dos
5. Aumento da presso da consumidores por
exigencia, por parte
mdia, atendendo produtos ou servios
das grandes
expectativas do publico, elaborados por
companhias, para que
com denuncias sobre empresas
seus fornecedores
empresas socialmente socialmente
adoptem prticas de
responsveis responsaveis
A gesto tem andado tradicionalmente muito ligada ao planeamento, tornando-se este uma das
principais funes do gestor, se no a principal. A natureza do planeamento entretanto evoluiu,
passando de uma viso inicial que a restringia s preocupaes oramentais, com motivaes
claras de controlo financeiro a curto prazo, para a acentuao de perspectivas mais sofisticadas
que lhe ampliaram os horizontes e realaram a capacidade de previso.
Ser sobretudo a partir dos anos 50 que o planeamento ir adquirir a dimenso de longo prazo,
desdobrandose depois, nos anos 60, em planeamento estratgico e planeamento operacional,
referindo-se aquele integrao da anlise dos factores ambientais na definio da estratgia
organizacional. O planeamento estratgico passa, a partir de ento, a ser entendido sobretudo
como assentando [...] num processo de recolha e tratamento da informao sobre o
ambiente e a empresa tendo em vista a tomada de deciso atravs das quais a empresa se
adapte, modifique e actue sobre o contexto em que est inserida (Cardoso, 1992: 23/24).
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na sequncia desta funo que a gesto comea (nos anos 70) a assumir-se como estratgica
tambm, como um processo de formulao e implantao de planos que orientam a
organizao, englobando quer o planeamento estratgico quer as decises operacionais e o
funcionamento da organizao. Ainda nos anos 70 verificar-se-, por razes vrias, a crise da
noo de planeamento, acusada de veicular uma viso de estabilidade, de se ter transformado
num processo administrativista, que no privilegia o desenvolvimento de novas operaes ou
actividades, que limita o diagnstico do contexto aos factores econmicos, reduzindo, por
conseguinte, a criatividade e a utilizao de mtodos modernos de anlise estratgica. neste
sentido que Mintzberg (1994) vir profetizar, mais tarde, a queda do planeamento e a
ascenso da estratgia, propondo congruentemente a separao do planeamento da estratgia,
uma vez que o planeamento se apresenta como um processo baseado na anlise que deve
acompanhar a estratgia (e no anteced-la), tendo sobretudo a ver com a funo de controlo e de
coordenao de actividades para a consecuo dos objectivos, ao passo que a estratgia se baseia
na sntese e deve reflectir sobre o que est na base da vantagem competitiva de uma organizao.
A noo de estratgia est ligada a qualquer processo de tomada de decises que afecte toda a
organizao por um prazo temporal dilatado; constitui, assim, um conjunto de decises e de
aces que tm por finalidade assegurar a coerncia interna e externa da organizao,
mobilizando todos os seus recursos. 3 A estratgia sobretudo um posicionamento das foras
antes das aces comearem (Rowe, et al. 1986: 95), que pressupe um compromisso com a
produo de um futuro com que a organizao deve lidar; tem a ver com os valores que se
pretendem para a organizao, especificando o que fazer (e no como fazer, que prprio do
planeamento estratgico).
Tal como o planeamento, tambm a noo de estratgia evoluiu, sobretudo a partir dos finais da
Segunda Grande Guerra Mundial. No entanto, antes de 60, o termo estratgia aparece muito
pouco na literatura gerencial, em contraste com o discurso da gesto cientfica que propunha um
mtodo de gesto supostamente ptimo. com Ansoff (1965) e os professores de Harvard
Business School que a noo de anlise estratgica ganha um impulso decisivo, contribuindo
estes autores para destacarem, entre outros aspectos, a noo de competncia distintiva e
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posicionarem o factor-chave do sucesso das organizaes na considerao do meio, entendido
como uma conjugao de oportunidades e de ameaas.
A partir dos anos 70, a reflexo estratgica orienta-se para a anlise sobretudo do contexto
concorrencial e da tipologia dos sistemas concorrenciais (ver o trabalho de Boston Consulting
Group, de 1971), falando-se agora menos de mercado e mais de organizao compreendida como
um actor capaz de desenvolver uma estratgia.
Nos anos 80, aparece uma segunda gerao de modelos de anlise estratgica, sobressaindo aqui
o de Porter (1993) que cruza o alvo estratgico das organizaes com as vantagens estratgicas.
No obstante a importncia que estas meta-anlises alcanaram, elas acabaram tambm por ser
alvo de dvidas e de crticas por poderem revelar-se demasiado estticas face a um mundo
dinmico e imprevisvel, onde, por vezes, o xito pode emergir de decises de gestores
intermdios ou no obedecer at a qualquer estratgia escrita ou intencionalmente planeada. Da
que outro grupo de investigadores tivesse preferido, nessa mesma altura, abordar a estratgia de
um modo menos formalizado, destacando-se a o trabalho de Peters & Waterman (1987) que,
numa abordagem psicossociolgica, sublinha a funo da cultura no xito das organizaes. No
obstante esta nova proposta, estes autores no ficaram tambm imunes a crticas, uma vez que as
suas receitas para a obteno da excelncia das organizaes pareciam obedecer a um processo
de nivelamento cujos efeitos reverteriam a favor da consolidao da posio no mercado das
organizaes lderes, ao mesmo tempo que reduziriam as iniciativas estratgicas.
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Dossier/Portfolio do Estudante
3. Concluso
III. Bibliografia
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CARVALHO JNIOR, Luiz Carlos. [et al.] Plos Industriais do Sul do Brasil: experincia
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Research Academy of Management Review, vol. 5, n. 4, p.567-575
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