SISTEMAS DE ORGANIZACIN

Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y

responsabilidad para una buena direccin y control de las actividades planeadas y
as cumplir con el curso de accin fijado con las metas propuestas. La
organizacin es un subsistema del sistema administrativo, la funcion de la
organizacin es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la
empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y
eficientemente con los objetivos.
LINEO-FUNCIONAL: Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional.
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para
cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es ms
aplicable en las empresas. En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y
funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una
funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de
un slo jefe por cada funcin en especial
LINEO-FUNCIONAL DE ORGANIZACIN
ORGANIZACIN STAFF: Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de
lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes
empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de
asesora. Criterios para diferenciar lnea y staff: Relacin con los objetivos de la
organizacin: las actividades se relacionan directa e ntimamente con los objetivos
de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades
del staff se asocian en forma indiferente.
Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems
rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se
produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin cambiar. Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los
rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos,
sean de lnea o de staff.
Las principales funciones del staff son:

Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control Ventajas:
 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible,
y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una
confusin considerable en toda organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Estructura organizacional La estructura comprende la forma en que se dividen,

agrupan y coordinan las actividades en una organizacin, as como las relaciones
entre los gerentes y los empleados.
Organizacin matricial La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema
de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con
dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos
jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la
de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas
que anteceden.
El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el
campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura
matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas
que se requieren para resolver un problema complejo.
Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad
exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria. Una
desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar
ESTRUCTURA DIVISIONAL O DIVERSIFICADA: Consiste en un conjunto de
unidades semiautnomas unidas a travs de una estructura administrativa central.
Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tamao de la empresa
que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado
tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de
negocio.
La diversificacin estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades
funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada lnea de
productos, otorgndoles autonoma para gestionar su negocio, resultando una
forma limitada de descentralizacin en la cadena de mando. Mediante este
sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo, facilita la
bsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Adems, la divisin-
alineacin permite a cada divisin tener su propia tecnologa, as como producir y
comercializar de forma independiente sus productos
No constituye una organizacin integrada ya que las entidades que la componen
son, como hemos sealado, semiautnomas e interactan mediante la estructura
administrativa central. Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones,
y ejercen un impulso dominante hacia la fragmentacin (Mintzberg, en Mintzberg
y Quinn, 1993, pg. 388), o sea, tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una
estructura formada por la superposicin de otras estructuras independientes y
cada una con sus propias caractersticas.
Existir una estrategia general emanada desde el rgano central, que se traducir
en objetivos de rendimiento para cada divisin. Por tanto, las decisiones
estratgicas se toman de forma centralizada por el rgano central, y son los
directivos del rgano central quienes la elaboran, mientras que la gestin recae en
los directivos de cada divisin quienes tomarn decisiones operativas o de
gestin, las cuales estn descentralizadas. Estos rendimientos se emplearn para
evaluar y controlar a cada divisin, de ah que el mecanismo de coordinacin
empleado sea la estandarizacin de resultados. Asimismo, el control de los
rendimientos individuales permitir al rgano central la asignacin de recursos
entre las mismas.
El sistema de informacin y comunicacin tiene como objetivo fundamental la
comunicacin entre la central y las divisiones. Dentro de cada divisin la
comunicacin se centra en las decisiones que afectan a la gestin. Entre las
ventajas del modelo estn que al centrarse cada divisin en un slo producto o
cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptarn a l ms
rpidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye y
reparte el riesgo.
Pero tambin tiene algunos inconvenientes como que el sistema de objetivos y
control de resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse ms de los
resultados a corto plazo, olvidndose de desarrollar estrategias nuevas e innovar.
Otro problema surge cuando el negocio de unas divisiones dependa de las otras,
lo que podra alargar el mantenimiento de una divisin que, de haber sido
independiente, se habra clausurado Por otra parte, resulta que a medida que el
entorno se vuelve ms dinmico e impredecible es ms complicado establecer
objetivos estables de rendimiento. Finalmente, la ventaja concedida a los objetivos
cuantitativos, fundamentalmente econmicos, y la presin de su control, hace que
demasiadas veces se olviden otro tipo de objetivos.
ORGANIZACIN POR COMITS: El comit es un conjunto de personas que se
renen para deliberar, decidir o ejecutar en comn y en forma coordinada, algn
acto o funcin.
Los comits pueden clasificarse en tres clases principales:

Comits consultivos:
su misin es discutir algn asunto, con el fin principal de aportar puntos de
vista a quien habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el comit tenga
facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado
o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y
ejecutar.
Comits decisorios:
tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, al exigirse
que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayora de los
votos de los integrantes del comit, para que un asunto se considere
resuelto.
Comits ejecutivos:
son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo
alguna funcin. En razn del tipo de funcin que realizan los comits se
pueden dividir adems, en lineales o staff. Pueden ser tambin formales o
informales, permanentes o transitorios.
Los comits suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:
a) Contar con un grupo que ayude a la deliberacin que conduce a llegar a
una decisin.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin.
d) Coordinar mejor planes y polticas.
e) Transmitir informacin.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participacin en las tareas
administrativas, etc.
Los comits como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario
conviene responsabilizar de la ejecucin de las decisiones del mismo comit a uno
o varios funcionarios concretos. Existen dos comits bsicos, estos comits son:
a) El de polticas de operacin y b) El comit financiero.
Organizacin por equipos de trabajos El equipo es creado para una operacin
determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no
tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades,
y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los
resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.
Ventajas:
 Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los
resultados.
Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas
como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de
liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos
(ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les
permite obtener:
a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente
(Resultados)
b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas)
c) Calidad superior del trabajo (Procesos)
Desventajas:

Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar

los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un
trabajo hecho individualmente.
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin
de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las
personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al
no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.
VIRTUAL
Las organizaciones virtuales son ligeras:
Emplean a pocos trabajadores; difusas, porque no presentan lmites claros;
flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad; rpidas, porque son
capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo; y finalmente,
dispersas, porque no tienen un mbito geogrfico claro y pueden utilizar
intensivamente el teletrabajo.
Ser grande es una ventaja para Comprar.

Las compaas independientes pueden hacer sus compras a travs de una

sola de ellas, obteniendo la ventaja de la compra por volumen.
Benetton sub-contrata a 350 Pymes para que le fabriquen sus productos y
es quien hace las compras para todas.
TI le permite a Benetton formar una red de 6.000 franquicias y 350 fbricas.
Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a
mercados electrnicos como eBay (subastas directas), PayPal (pagos electrnicos
entre empresas o individuos), que siguen un modelo de cooperacin directa entre
individuos o pequeas organizaciones, supermercados online como Amazon
(libros, electrnicos, general), PeaPod (comestibles), NetFlix (pelculas), Skype,
Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y toda clase de servicios
profesionales y asistenciales a distancia.
El enfoque ms reciente de la estructura en red (network organization), en la cual
la organizacin transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia empresas o
unidades separadas o independientes, que se interconectan por medio de una
pequea unidad coordinadora, la cual se transforma en el ncleo central. La
empresa central retiene el aspecto esencial del negocio (core business), mientras
transfiere hacia terceros las actividades que las otras empresas pueden hacer
mejor y en forma ms econmica
Para la empresa Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor
productividad debido a la implantacin del trabajo por objetivos Menor coste por
produccin Menor infraestructura necesaria Ms acceso a profesionales de alto
nivel Eliminacin de control horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de
modificar horarios de trabajo Eliminacin del ausentismo laboral

Las ventajas de la estructura en redes son: Permite competitividad en escala

global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo, as mismo alcanza calidad
y precios en sus productos o servicios. Flexibilidad de fuerza de trabajo y
habilidad para hacer las tareas en donde se hacen necesarias. Presenta
flexibilidad para cambiar rpidamente sin restricciones o limitaciones de fbricas
propias o de equipos fijos.
Las posibles desventajas de la estructura en redes son:

Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las operaciones
dentro de su empresa y dependen de contratos, coordinacin, negociacin
y mensajes electrnicos con otras empresas para hacer que todo funcione
en conjunto.
Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresa contratada
deja de cumplir el contrato, el negocio puede perjudicarse.