GERENCIA DE PROCESOS

ESTRATEGIA PARA EL LOGRO DE LOS

RESULTADOS
0. INTRODUCCION

La gerencia por procesos es hoy en dia uno de los conceptos administrativos ms relevantes
dentro de las organizaciones, pues en la medida que stos sean gerenciados acertadamente,
los resultados sern directamente proporcionales a dicha gestin.

Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos,
servicios, procesos y materias primas son garanta de lograr las metas que diariamente se fijan
las organizaciones.

La razn de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor

para beneficio de sus dueos o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las
necesidades de sus clientes ofrecindoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad,
seguridad y precios que stos estn dispuestos a adquirir en contraste de otros similares
ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus
productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las organizaciones deben
superar en un mercado globalizado, con pases que cada vez establecen ms tratados y
polticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas.

Lo anteriormente expuesto por s solo no garantiza la maximizacin del valor de las empresas.
Contar con el personal idneo, debidamente remunerado y acompaado de otros atributos
como la capacitacin, clima laboral, estabilidad, reconocimiento a las labores bien hechas y
otras que propendan por el bienestar de los empleados, ayudarn a que los objetivos definidos
por la alta direccin se logren.

Aun as, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garanta para que se
logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse dentro de un
ambiente de productividad, es decir, que los procesos que generan los productos y servicios
diseados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes se produzcan en
condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el mximo aprovechamiento de los recursos,
con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a stos.

Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las empresas
alcancen sus metas o objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para que
consistentemente en el dia a da se obtengan los productos y servicios deseados. Esto entonces
supone que deben establecerse polticas, objetivos y un marco de referencia para la gestin de
los procesos que articule todas las etapas o pasos necesarios para que los productos y servicios
lleguen a los clientes de acuerdo a lo pactado u ofrecido.

A continuacin presento algunas frases que considero de inters para el lector que refuerzan la
importancia de gerenciar los procesos:

Gestionar es esencialmente ALCANZAR metas. No existe gestin sin METAS.

Vincent Falconi
 La base de la gestin de la empresa son sus procesos, por su capacidad de contribuir de
forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa disee y estructure sus procesos
pensando en sus clientes.

J. R. Zaratiegui

Los procesos son posiblemente el elemento ms importante y ms extendido en la gestin de

las empresas innovadoras.

J. R. Zaratiegui

Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos.

1. DEFINICIONES

Existen gran variedad de definiciones acerca de lo qu es un proceso. Me permito presentar las

siguientes definiciones hechas por destacados autores y posteriormente describir los
principales trminos en comn as como de concluir cules son los pilares mismos de estas
definiciones.

Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de

entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, tcnicas y mtodos.

Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas.

Una o ms actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas
en salidas.

Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en

productos o resultados con caractersticas definidas unos insumos o recursos variables,
agregndoles valor con un sentido especfico para el cliente.

Puede observarse entonces que al hablar de procesos necesariamente se requiere conocer qu

actividades se requieren para obtener los productos o resultados deseados, qu recursos de
maquinaria, equipos, software, personal calificado se necesitan y qu materias primas e
insumos son indispensables para poder realizar la transformacin. No se puede perder de vista
que esta transformacin debe estar diseada para agregar valor a los clientes, cosa que
muchas veces se olvida y es entonces ah donde los competidores toman ventaja y sobrevienen
las etapas de crisis para las organizaciones.

Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar los
resultados o metas esperadas.

Es claro que los procesos existen en cualquier tipo de negocio, sea ste una tienda de barrio,
una comercializadora, una entidad sin nimo de lucro o una multinacional.

Grficamente la definicin de procesos y su gerenciamiento se representa en un diagrama

como el siguiente:
2. AREAS Y PROCESOS

Cuando las organizaciones deciden trabajar con un enfoque por procesos se experimentan
confusiones a nivel de la estructura organizacional, toda vez que quienes tienen a cargo la
responsabilidad sobre un grupo de personas, estn asignados a un rea dentro del ya conocido
sistema de departamentalizacin. Existe entonces la tendencia natural a demarcar territorios
que se vuelven propiedad privada del jefe de la seccin o departamento. Al aplicar el enfoque
por procesos, ste tiene la caracterstica de que atraviesa uno o ms departamentos y por lo
tanto se requiere de un lder que ayude a coordinar las tareas en esas diferentes reas. Se cree
entonces que dichas reas entran a depender jerrquicamente de ese lder designado que bien
puede ser uno de los jefes de las reas que el proceso involucra. Tambin se cae en el error de
que para evitar este tipo de confusiones, muchas organizaciones designan los procesos con el
mismo nombre del rea y se desvanece entonces el concepto mismo de proceso para evitar
este tipo de conflictos.

En el siguiente grfico ayuda a entender la diferencia entre reas y procesos:

3. MACROPROCESOS

Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempean y que a
continuacin me permito definir:
Procesos Estratgicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los
que proporcionan directrices a los dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar
para que se pueda lograr la visin de la empresa. Son conocidos tambin como procesos
visionarios y son liderados por la alta direccin.

Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la

satisfaccin del cliente y cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesos
operativos tpicos como los de venta, produccin y servicio post- venta. Tambin se les conoce
como procesos misionales porque son los sustentan la razn de ser del negocio.

Procesos de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la misin de la

organizacin, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratgicos puedan
cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la organizacin.

De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte, pues deben estar
igualmente apoyando que los procesos primarios se diseen y realicen para satisfacer el
mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciacin o de valor agregado.

Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contienen en s mismo dos o ms
procesos, tambin se les conoce como macroprocesos. Por eso, es comn encontrar los
trminos Macroprocesos Estratgicos, Macroprocesos Primarios y Macroprocesos de Soporte

Es siguiente grfico ilustra las definiciones anteriores:

4. MAPEO DE PROCESOS

Una forma fcil de entender el gerencimiento de los procesos a todo el personal de la

empresa, es mediante el diseo de un mapa de procesos, que represente la situacin
particular o propia de la organizacin y donde primordialmente se identifiquen las
interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al
interior, que son normalmente deficientes por no conocer qu productos y requisitos
requieren los clientes internos y ms grave an, cuando se desconocen las necesidades
de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.

 En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS, que se constituir en la puerta
de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una anloga al
mundo del internet, el mapa de procesos es como la pgina de inicio de un portal web.
De ah en adelante ser ms fcil la orientacin y navegacin por cada uno de los
procesos.

Existen diversas formas de representar la interrelacin de los procesos dentro de una

organizacin, pero antes de hacer dicha representacin, lo ms recomendable es aplicar
el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de derecha a
izquierda, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que
el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para producir los
bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misin de
la empresa.

A continuacin se presenta un grfico que sirve de base para determinar cules son los
procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus clientes:

Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres
grupos de macroprocesos ya explicados en el captulo anterior.

El diseo en s mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas

que lo realizan. Por lo tanto existen mltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder
nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de stos para
obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes externos.

Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso de
la conocida cadena de valor propuesta por Porter y otras metodologas muy tiles para
gerencia como el Lean Manufacturing que ayudan a la alta direccin a identificar e incorporar
los elementos diferenciadores que ayudarn a mantener y atraer nuevos clientes. Por ahora nos
concentraremos en construir un mapa de procesos que le sirva a quienes participan dentro de
ellos conocer sus interrleaciones y cmo de all en adelante desplegar los procesos hasta llegar
al nivel que permitan controlarlos y mejorarlos.
A manera de ejemplos, se presentan varias propuestas de mapas de procesos que diversos
autores proponen:

5. CARACTERIZACIN DE PROCESOS

Una excelente manera de planificar los procesos y de ah en adelante su gerenciamiento, es

mediante la caracterizacin o descripcin de cada uno de ellos. Al caracterizar el proceso, el
lder, clientes, proveedores y el personal que participa de la realizacin de las actividades,
adquieren una visin integral, entienden para qu sirve lo que individualmente hace cada
uno, por lo tanto fortalece el trabajo en equipo y la comunicacin. Esto favorece de
manera contundente la calidad de los productos y servicios.
La caracterizacin es la identificacin de todos los factores que intervienen en un proceso y que
se deben controlar, por lo tanto es la base misma para gerenciarlo.

Estos elementos son: Misin, lder, lmites, clientes, productos, subprocesos, insumos,
proveedores, base documental, indicadores, cargos involucrados y los recursos
fsicos y/o tecnolgicos

A continuacin presento un breve significado de cada uno de los anteriores factores

mencionados:

Misin: Es describir el objetivo o para qu existe ese proceso dentro de la organizacin. Deben
evitarse descripciones altruistas o soadoras. Simplemente es explicar la razn del proceso
dentro de la organizacin. De aqu tambin puede surgir la necesidad de definirle el nombre en
caso de que no se ajuste a las nuevas condiciones de la empresa.

Lder: Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de gerenciar el

proceso. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las reas o
departamentos que intervienen en el proceso.

Lmites: Es acordar con qu actividad se inicia el proceso y con cul termina.

Clientes: Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los productos y/o
servicios que genera el proceso. Normalmente aqu se indican nombres de empresas, clientes
individuales si es del caso y nombres de las reas o procesos internos.

Productos: Son los entregables del proceso y que no sern objeto de ninguna otra
transformacin por parte del proceso que lo genera y que son entregados a los clientes. Evitar
describir productos o semielaborados que son para el mismo proceso, pues quiere decir que
todava requieren que se les agregue valor para que otro cliente externo o interno est
dispuesto a pagar por ellos.

Subprocesos: Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para transformar los
insumos o materias primas en los productos.

Insumos: Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para obtener
sus productos.

Proveedores: Son las entidades internas y externas que entregan los insumos.

Base documental: Son todos aquellos manuales, reglamentacin legal, especificaciones de los
clientes, procedimientos documentados que se requieren para un adecuado control y garantizar
que los productos obtenidos cumplen los requisitos del cliente, de la misma empresa, del sector
y de los entes gubernamentales.

Indicadores: Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas del proceso.
Tambin se les conoce como puntos de control.

Estos indicadores deben disearse para asegurar los resultados (indicadores de producto), para
controlar el proceso en s (indicadores de proceso) e indicadores a la entrada o inicio
(indicadores de insumos).

Los indicadores de producto y de insumos miden normalmente la EFICACIA (calidad,

oportunidad, seguridad, costo) y los de proceso miden EFICIENCIA (cantidad producida por
horas hombre u horas mquina, aprovechamiento de materiales, desperdicios, rendimientos,
defectos por unidad de produccin, etc).
Cargos involucrados: Es la identificacin o relacin de los cargos que intervienen en las
diferentes atapas del proceso.

Recursos: Para identificar los equipos, maquinaria, software, hardware que el proceso requiere
para obtener los productos y servicios.

La caracterizacin puede plasmarse en un esquema como el que se muestra a continuacin:

La caracterizacin, como base para todo el despliegue de la gerencia de procesos, debe

realizarse cuidadosamente, de manera que sta sea coherente y consistente. Por lo tanto es
recomendable utilizar alguna metodologa que ayude a plasmar y manejar todos los conceptos
all presentados y se pueda mantener un hilo conductor a travs de toda la caracterizacin.

Presento a continuacin un mtodo que puede ayudar a realizar una caracterizacin del
proceso, basado en el mismo principio de enfoque por procesos, que inicia con el cliente
(interno y/o externo). Dicho de otra manera, aplicando el pensamiento de derecha a izquierda
anteriormente aplicada para identificar los procesos primarios en una organizacin.

En primer lugar, se propone aplicar un orden o secuencia de identificacin de cada uno de los
componentes de la caracterizacin, as:
Una vez describa o defina la misin, lder y lmites debe identificar un producto de los que
genera el proceso. No se apresure a listar todos los productos que pudiese tener el proceso:
slo haga el esfuerzo de identificar uno de ellos, tal vez el ms representativo, pero slo uno.
Teniendo este primer producto identificado siga los dems pasos y una vez complete el paso
12, identifique otro producto, es decir, regrese al paso 4 y sobre ste segundo producto realice
los pasos del 5 al 12 nuevamente y as sucesivamente hasta que considere que ha identificado
todos los productos del proceso.

Muy seguramente que una vez realice el primer ciclo de los pasos 4 al 12, observar que para
los posteriores productos que identifique, los clientes, subprocesos, insumos, proveedores,
documentos, clientes, cargos y recursos podran los mismos del primer producto o ciclo
efectuado y por lo tanto sern ms gil completar el resto d ela caracteriacin.

Tambin es importante, que al identificar cada uno de los componentes, stos mantengan una
coherencia entre s. Por ejemplo, los productos deben ser coherentes con la misin u objetivo
del proceso, de lo contrario el objetivo estara mal definido.

En el esquema que a continuacin se presenta, se ofrece una gua, que al diligencias cada uno
de los componentes o casillas, se tengan como referencia otras que pueden ayudar a la
identificacin:
Ntese que en el paso 5, al identificar los clientes, stos sern los que reciben o adquieren el
producto identificado en el paso 4. En el paso 6, se identifica el subproceso que se requiere
para obtener el producto establecido en el paso 4. En el paso 10, se identifican los indicadores
que se requieren para controlar los productos (paso 4) y el subproceso (paso 6). En el paso 11
se identifican los cargos que se requieren o intervienen en la realizacin del subproceso
identificado en el paso 6, y as sucesivamente.

Veamos ahora un ejemplo aplicado a un proceso de gestin humana. Dado los lmites de
espacio, se han obviado muchos otros productos y subprocesos que intervienen en l:

6. ETAPAS CLAVES

Para gerenciar un proceso, es importante que se tenga claro cules son los factores que
intervienen y qu consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas. Para facilidad
del lector se presenta a continuacin un mapa conceptual con las etapas ms importantes y
qu se debe hacer en cada una. Cada factor en la prctica conlleva a un nivel de profundidad
en la aplicacin de conceptos y metodologas diversas que no son objeto de ampliacin en esta
propuesta, pero que gradualmente se proporcionarn los aportes respectivos.

7. MODELOS Y HERRAMIENTAS

La gestin por procesos, as como las dems herramientas o tecnologas administrativas no

deben utilizarse por s solas dentro de las organizaciones, sino que stas apoyan o ayudan a
consolidar un modelo de gerenciamiento. Tienen una razn de ser o una justificacin para ser
aplicadas. Cuando se utilizan de manera individual o no estn sujetas a un modelo de gestin
se convierten en simples modas que rpidamente se olvidan o dejan de utilizarse.

Por ello es primordial que en primer lugar la organizacin establezca un modelo de gestin que
apoye entre otras la consolidacin de la gerencia de procesos.

Modelos como ISO 9001, 9004, el premio a la excelencia europeo, EFQM, el premio
colombiano a la calidad en la gestin (PCCG), el Malcom Baldrige, entre otros son
plataformas sobre las cuales la gestin de los procesos puede adquirir una dimensin que
puede perdurar y mejorar en el tiempo, an con cambios dramticos dentro de las empresas,
como puede ser las fusiones, integraciones, escisiones o cambios de personal en la alta
direccin.

Apoyarse igualmente en soluciones tecnolgicas para la administracin del subsistema de

gestin por procesos resulta de vital importancia para responder rpidamente a las
necesidades de los clientes internos de la organizacin y de los clientes mismos. Aspectos
como la documentacin (diagramacin de procesos), registro y control de indicadores,
administracin de los proveedores y compras, administracin de las competencias del personal,
control de las acciones correctivas y preventivas, relaciones con los clientes, entre otros, son
cada vez ms necesarios para fortalecer y agilizar el mejoramiento continuo en las
organizaciones.

La tecnologa de la informacin (IT) cada vez ofrece novedosas soluciones al mundo de los
negocios. Metodologas como BPM (Business Process Managment) son aplicaciones
desarrolladas especialmente para modelar, dirigir, controlar y optimizar los procesos. Uno de
sus principales beneficios es que facilitan la integracin y calidad de los procesos al poderlos
administrar como una cadena y no como procesos independientes. Otra de sus ventajas es que
permite su control y seguimiento en el dia a dia y como consecuencia de ello permite identificar
dnde se presentan prdidas de tiempo lo que redunda en menores costos.

8. AUTOEVALUACION

Puede aplicar la siguiente lista de verificacin para identificar brechas que le permitan ajustar
e implementar su propio modelo de gerencia de procesos:
1. LDER
Est claramente definido quin es el lder del proceso?
Est plenamente divulgado en la organizacin?
El lder presenta informes a la alta direccin sobre los resultados y estado del proceso?
2. MISIN
Est explictamente definida la razn de ser del proceso?
Estn identificadas las interrelaciones con otros procesos?
El nombre del proceso es consecuente con la misin del mismo?
3. LMITES
Est claramente identificada la actividad de inicio del proceso?
Est claramente identificada la actividad final del proceso?
Existen conflictos de lmites con otros procesos? Cules?
4. DOCUMENTACIN
El proceso tiene una descripcin textual o grfica de sus actividades?
Cada actividad tiene una identificacin precisa de sus entradas y salidas?
El proceso dispone de una caracterizacin y sta es compartida por quines participan en el
mismo?
Estn documentadas las normas y requisitos que se deben controlar?
Se dispone de instrucciones detalladas para las actividades crticas? Cules son?
El personal que interviene en el proceso tiene participacin activa en la documentacin?
La terminologa propia del proceso est claramente definida?
5. PERSONAL
Cada cargo tiene una descripcin de sus responsabilidades, nivel de autoridad, indicadores,
habilidades requeridas?
Existe un plan de entrenamiento para cada cargo?
Cada persona que hace parte del proceso es peridicamente evaluada en su desempeo?
Cuando ocurren cambios en el proceso, el personal es capacitado en dichos cambios?
El personal est capacitado en utilizacin de herramientas estadsticas?
El personal est capacitado en trabajo en equipo?
El personal est capacitado en gerencia por procesos?
6. CLIENTES
Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes externos?
Existen acuerdos de servicios documentados con los clientes internos?
Se dispone de algn mecanismo para conocer la satisfaccin de los clientes internos y
externos?
Se dispone de algn mecanismo para recepcionar, gestionar y responder las reclamaciones de
los clientes internos y externos?
Se revisan las ordenes de produccin o servicio con los clientes externos y/o internos antes de
iniciar su procesamiento?
7. PROVEEDORES
Se dispone de critierios definidos para la seleccin de los proveedores?
Estn explicitamentes establecidos los requisitos a cumplir por parte del provedor?
Se tiene un mecanismo para evaluar el desempeo de los proveedores?
La informacin de los productos/servicios a comprar se documentan de forma precisa al
proveedor?
Se verifica con el proveedor que la informacin entregada es entendida?
Se dispone de un mecanismo para la revisin de los productos/servicios recibidos del
proveedor?
8. INDICADORES
Se tienen definidos medidores para los resultados del proceso?
Se tienen definidos medidores para controlar el proceso?
Se tienen definidos medidores para controlar los insumos?
Los resultados se analizan una vez se obtiene la medicin?
9. RECURSOS
Se tienen debidamente identificados los equipos, maquinaria y software que interviene en el
proceso?
Se dispone de una programa de mantenimiento preventivo/predictivo/correctivo?
Se registran las intervenciones que se efecta en cada uno de los recursos fsicos?
10. MEJORAMIENTO CONTINUO
Se utliza alguna metodologa para la identificacin de causas raizales?
Se utiizan tcnicas estadsticas para la solucin de problemas?
Se identifican y gestionan acciones correctivas?
Se identifican y gestionan acciones preventivas?