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Administrao p/ Senado Federal

Teoria e exerccios comentados


Wagner Rabello Jr. Aula 00

AULA 00

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA

SUMRIO PGINA

Apresentao 2

1. ESTRATGIA 6

2. O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA 7

3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO 9

4. QUESTES COMENTADAS 60

5. LISTA DAS QUESTES 91

6. GABARITOS 104

Dvidas: wagnerrabello@estratgiaconcursos.com.br

IMPORTANTE, LEIAM ANTES DE COMEAR:

PESSOAL, NO FIQUEM ASSUSTADOS (MUITO...rs). ESSE O PONTO


MAIS LONGO DO PROGRAMA. FALAR DE PLANEJAMENTO E DE
ESTRATGIA SIGNIFICA FALAR DE UM NMERO MUITO GRANDE DE
ASSUNTOS CORRELATOS. POR CONTA DISSO, PARTE DOS EXERCCIOS
DESSA AULA SER DISPONIBILIZADA JUNTO PRXIMA AULA.

ASSIM: A AULA DE HOJE VAI TERMINAR COM ALGUMAS QUESTES DA


FCC E NA SEGUNDA AULA COMEAREMOS COM QUESTES DA FGV
SOBRE O TEMA DE HOJE E DEPOIS QUESTES DE OUTRAS BANCAS. ESSA
METODOLOGIA FOI INTENCIONAL, AT PARA EU PODER JUNTAR O
MXIMO POSSVEL DE QUESTES FGV SOBRE ESTE TPICO QUE
CERTSSIMO DE APARECER NA PROVA, COM MAIS DE UMA QUESTO.

ESTAMOS COMBINADOS?!

RESUMINDO: NESSA AULA DEMONSTRATIVA TEREMOS TEORIA SOBRE


PLANEJAMENTO E ESTRATGIA + QUESTES FCC. NA PRXIMA AULA
INICIAREMOS COM QUESTES DA FGV SOBRE O ASSUNTO DE HOJE.

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APRESENTAO

Currculo resumido: Wagner Rabello Jr. Ps-graduado em Administrao


Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela
Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e bacharel em Biblioteconomia pela
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Servidor pblico
h 17 anos e professor das disciplinas nas reas de Administrao e Polticas
Pblicas em cursos preparatrios para concursos no Rio de Janeiro e So
Paulo. J foi aprovado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do
Departamento Nacional de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e
outros. Atualmente ocupa o cargo de Tc. Judicirio do TRE-RJ, onde
tambm Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de
Documentos do TRE-RJ.

Salve, salve, concurseiros,

Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina


Administrao nesta turma preparatria para o cargo ANALISTA
LEGISLATIVO rea ADMINISTRAO do Senado Federal, do ESTRATGIA
CONCURSOS.

Nosso curso consistir em uma abordagem terica e na resoluo de


aproximadamente 200 (duzentas) questes, todas comentadas, de modo
que ao final vocs tenham condies de realizar uma excelente prova. Claro
que realizar uma excelente prova no algo trivial, entretanto, em um
esforo conjunto entre voc e eu, certamente esse caminho ser abreviado.

Gostaria de ratificar o aviso que coloquei no site e confirmar que a ltima


aula ser adiantada, ou seja, estava prevista, inicialmente, para o dia 06/03
e agora estar disponvel no dia 29/02/2011.

Vamos dar os primeiros passos rumo prova e falar um pouquinho da


banca: a Fundao Getlio Vargas. Bem, como vocs devem ter percebido
pelo currculo resumido que coloquei no incio, eu j fui aluno de Ps-
graduao em Administrao Pblica, pela Escola Brasileira de Administrao
Pblica e de Empresas (EBAPE), da Fundao Getlio Vargas, aqui no Rio de
Janeiro, bairro de Botafogo, tendo terminado essa ps-graduao no ano de
2007.

A FGV projetos, que o setor responsvel pelos concursos, funciona no


mesmo prdio onde estudei. Ao contrrio do que alguns pensam e em que
pese alguns problemas que efetivamente ocorreram, a FGV projetos possui
professores de alta excelncia e confiana, tanto que, mesmo estudando
por l, ns, alunos, jamais tivemos a certeza de quais professores eram da
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banca, apenas especulvamos olhando as provas e os livros. Eu confio na
FGV!!!

Problemas e confianas parte, o que mais nos interessa agora a saber


como so as provas da FGV. Pois bem, as provas da FGV se aproximam
bastante de uma prova acadmica - no sei se intencional ou se a banca
ainda no pegou o feeling dos cursos -, mas o fato que, ao contrrio de
bancas como o CESPE e mais atualmente a FCC, que buscam atrelar teoria
prtica atravs de anlise de casos fictcios nas questes, a Fundao
Getlio Vargas em quase todas as questes mantm um estilo bem
conceitual, atravs de perguntas diretas sobre conceitos. Sendo assim, em
nossas aulas, vamos caminhar bem ao estilo da banca e realizar o mximo
possvel de questes da mesma, sendo certo que, na ausncia ou
insuficincia de questes, vamos utilizar de outras bancas: o importante
treinar.

Na pgina seguinte: uma histria para animar vocs e depois: mos


obra!!!

Quaisquer esclarecimentos sobre o curso

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A HISTRIA DO BAMB CHINS

Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada por


aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto
broto a partir do bulbo.

Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu,


mas... uma macia e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e
horizontalmente pela terra est sendo construda.

Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25


metros.

Um escritor de nome Covey escreveu:

"Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins.


Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu
crescimento, e s vezes no v nada por semanas, meses ou
anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e
nutrindo, o seu 5 ano chegar, e com ele viro um crescimento e
mudanas que voc jamais esperava..."

O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de


nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente,
que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, de
pensamento, de cultura e de sensibilizao,devemos sempre lembrar do
bambu chins para no desistirmos facilmente diante das dificuldades que
surgiro.

Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a Persistncia e a


Pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos..!!!

" preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita
flexibilidade para se curvar ao cho."

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PROGRAMAO DAS AULAS
Aula Demonstrativa (07/01/2012)
Planejamento e estratgia

Aula 01 (13/01/2012)
Evoluo da administrao pblica no Brasil e reformas administrativas:
dimenses estruturais e culturais.

Aula 02 (20/01/2012)
Administrao de operaes e da qualidade; controle de processos e
gesto da qualidade; gesto da qualidade; reengenharia.

Aula 03 (27/01/2012)
Administrao Geral: fundamentos e evoluo da administrao;
abordagem sistmica. Estruturas organizacionais e departamentalizao;
organogramas; sistemas de informaes gerenciais; controle
organizacional

Aula 04 (03/02/2012)
Cultura e ambiente organizacional; Mudana e inovao; mudana
organizacional;

Aula 05 (10/02/2012)
tica e responsabilidade; Processo decisrio;

Aula 06 (17/02/2012)
Funes e habilidades do administrador; poder; empreendedorismo;
Administrao de projetos. Estrutura e projeto organizacional;
Planejamento e controle de projetos; projeto, desenvolvimento
implantao e documentao de sistemas.

Aula 07 (27/02/2012)
Recursos Humanos: Liderana e poder; motivao; comunicao; clima
organizacional; estilos de administrao; Recrutamento e seleo;
treinamento e desenvolvimento; avaliao de desempenho.

Aula 08 (29/02/2012)
Organizao e Mtodos: Anlise organizacional; instrumentos de pesquisa;
layout; anlise de processos; distribuio do trabalho; fluxogramas;
formulrios; manuais

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1. ESTRATGICA

Origem e significado da palavra estratgia

Utilizamos tanto a expresso estratgia, mas... Onde essa palavra


surgiu? Qual o seu real significado? Qual o motivo do uso (e abuso) to
intenso dessa palavra?

Pois bem, a teoria mais aceita a de que palavra estratgia vem do


grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um
general frente de um exrcito: a arte do general. Antes de Napoleo,
estratgia queria dizer a arte e a cincia de dirigir foras militares a fim de
vencer o inimigo e traar uma strategos significava elaborar um plano de
ao militar. Percebam que desde o incio a palavra strategos est ligada s
duas concepes utilizadas at hoje: plano e futuro.

Com o passar do tempo, a palavra estratgia foi incorporada ao


mundo das organizaes, de forma que ela comeou a ser utilizada
intensamente para significar a maneira com que essas organizaes se
comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando
inicialmente ligada fortemente questo do planejamento.

Contemporaneamente a palavra estratgia ganhou contornos mais


bem definidos no mbito da gesto das organizaes, que o que nos
interessa.

Segundo Peter Wright et al (p. 24):

Estratgia refere-se aos planos da alta administrao


para alcanar resultados consistentes com a misso e os
objetivos gerais da organizao.

Para Michael A. Hitt et al (p. 4).

uma estratgia um conjunto integrado e coordenado de


compromissos e aes definidos para explorar competncias
essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa
tem vantagem competitiva quando implementa uma estratgia
que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa
demais para imitar. (Grifo meu)

Assim, podemos concluir que hoje em dia lugar comum a utilizao


da expresso estratgia para designar planos e formas de administrar. Essa

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forma de administrar da qual estamos falando a Administrao
Estratgica.

2. O PROCESSO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

O Processo de Administrao Estratgica o conjunto


completo de compromissos, decises e aes necessrios
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e
retornos acima da mdia. (Michael A. Hitt et al.)

Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de


Administrao Estratgica visto pelos autores, de um modo geral como
uma srie sistmica ( imperioso ressalvar que em estratgia tudo
interconectado) de procedimentos que visam gerir a organizao em face
de si mesma e tambm do ambiente externo. Outro ponto importante que
podemos extrair do conceito acima o de retornos acima da mdia, que,
segundo Michael A. Hitt et al., so:

Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em


outros investimentos com risco semelhante. Risco a
incerteza do investidor quanto s perdas ou aos ganhos
financeiros que resultaro de um determinado
investimento.

Exemplo prtico para compreender retorno acima da mdia:


Imagine que voc tem um dinheiro guardado e deseja investir. Voc escolhe
como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua
aprovao...rs.). Imagine agora que no exista a AMBEV e que as cervejas
Brahma, Skol e Antarctica so efetivamente concorrentes. Essas trs
marcas, ao longo de todo territrio nacional, praticamente dividem a
preferncia do pblico. Desse modo, onde voc investir vai ter retorno
praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma
vantagem competitiva e, caso voc invista nessa cervejaria, certamente
obter retornos acima da mdia.

Os estgios do Processo de Administrao Estratgica

De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A.


Hitt et al. Estabelecem alguns passos que so o escopo do Processo de
Administrao Estratgica. Segundo os autores:

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O primeiro passo de uma empresa no processo analisar
seus ambientes externo e interno para determinar seus
recursos, suas capacitaes e competncias essenciais suas
fontes de informaes estratgicas (inputs). Com essas
informaes, a empresa desenvolve sua viso e misso e
formula sua estratgia. Para implantar essa estratgia a
empresa toma aes no sentido de obter vantagem
competitiva e retornos acima da mdia.

Elementos do processo de Administrao Estratgica

Viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,


do que pretende realizar. (Michael A. Hitt et al). Existem, s centenas,
questes de provas que misturam viso e misso organizacional. Segue uma
dica para no errar: a viso da organizao deve responder s perguntas:

Qual o nosso objetivo?

Onde queremos chegar, no futuro?

EXEMPLO DE VISO DA SECRETARIA DE RELAES PBLICAS DO SENADO

Ser um rgo de excelncia do Senado Federal e referncia para


os profissionais e departamentos de Relaes Pblicas de
instituies pblicas e privadas.

Misso De acordo com Michael A. Hitt et al. A viso a base da misso da


empresa. A misso especifica o (s) negcio (s) no(s) qual (is) a empresa
pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A
misso mais concreta do que a viso e de um modo geral explicita o
porqu da existncia daquela organizao. A misso deve responder o que a
organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma
declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa
perante os seus clientes e deve responder as perguntas:

Por que a empresa existe?


O que a empresa faz?
Para quem?

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EXEMPLO DE MISSO DA SECRETARIA DE RELAES PBLICAS DO SENADO


Estabelecer um relacionamento permanente, interativo, de
confiana e de dilogo com os pblicos do Senado Federal,
esclarecendo sobre o papel da Instituio e estimulando o
exerccio da cidadania.

Bem, aps a idia inicial do que estratgia e do processo de


administrao estratgica, vamos verificar o ponto central dessa primeira
parte: o planejamento estratgico.

3. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento o processo derivado da funo da administrao de


planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir
antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para
atingir esses objetivos.

O planejamento tambm pode ser entendido como a formulao


sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, desembocar na
escolha sobre a melhor ao.

Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois


um processo de decises recprocas e independentes que visam alcanar
objetivos anteriormente estabelecidos.

Para Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o


processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre
os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de
mercado.

Para entender o planejamento estratgico necessrio examinar a


estrutura organizacional da organizao, normalmente dividida em trs
nveis: alta administrao, unidades de negcios da empresa e produto.

Desta maneira, incumbncia da alta administrao elaborar e desenvolver


o planejamento estratgico corporativo para levar a empresa a um futuro
promissor e rentvel.

As resolues da alta administrao referem-se alocao de recursos para


cada unidade de negcio da empresa e at mesmo para definir qual tipo de
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negcio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negcio da empresa precisa
desenvolver um plano estratgico especfico para tornar o negcio lucrativo
no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela
alta administrao. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani).

A definio acima relata os trs conhecidos nveis organizacionais:


Estratgico, Ttico (dos negcios) e Operacional.

Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento estratgico


apresenta cinco caractersticas fundamentais:

a. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da


organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a
respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas
decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma
orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses
que esto situadas do lado de fora da organizao.

b. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu


horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a
considerao dos problemas atuais dada em funo dos obstculos e
barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.

c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a


organizao como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no
sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e
potencialidades da organizao. A resposta estratgica da organizao
envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. A
participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o planejamento
estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de
todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer.

d. O planejamento estratgico um processo de construo de


consenso. Devido diversidade dos interesses e necessidades dos
parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a
todos na direo futura que melhor convenha para que a organizao possa
alcanar seus objetivos. Para isso, preciso aceitao ampla e irrestrita para
que o planejamento estratgico possa ser realizado atravs dessas pessoas
em todos os nveis da organizao.

e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem


organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao
contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de

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aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a
mudanas.

Agora vamos ver alguns conceitos de autores que esto sempre


aparecendo em provas:

Para Maximiano, os planos estratgicos envolvem toda a


organizao, definindo sua relao com o ambiente, estabelecem
a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os mercados
a serem atingidos, entre outros objetivos.

O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que


permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao,
visando maior grau de interao com o ambiente (Philip
KOTLER)

Idalberto Chiavenato considera que o planejamento estratgico


projetado em longo prazo e est voltado para as relaes
da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas
devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um
todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o
desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da
organizao, num processo contnuo de busca da
excelncia.

Percebam que os conceitos de planejamento estratgico, de uma forma ou


de outra, sempre nos levam s 5 (cinco) caractersticas fundamentais
reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, sempre bom frisar, no
precisa decorar conceito. Apreendendo as caractersticas vocs respondem
qualquer pergunta de prova e aparece muito que venha questionar o
conceito e as caractersticas do planejamento estratgico.

A elaborao do planejamento estratgico requer um estudo do


ambiente que circunda as organizaes, so os chamados ambiente interno
(onde esto os pontos fortes e fracos da organizao) e externo (onde esto
as oportunidades e ameaas da organizao. Vamos analis-los.

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A NATUREZA DA ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

O rpido avano tecnolgico, a economia globalizada e a acirrada


concorrncia na indstria (setor) so fatores que dificultam cada vez mais a
obteno de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, aquela
vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo.

Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as


dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma brevemente temporria,
uma posio diferenciada na indstria atravs de um processo constante
de inovao. Essa capacidade inovadora, oriunda da fuso: recursos,
capacitaes e competncias essenciais, , sem dvida, uma fonte de
vantagem competitiva sustentvel. Segundo Richard Florida: onde quer que
o talento v, as inovaes, a criatividade e o crescimento econmico
certamente iro atrs.

Recursos + Capacitaes + Competncias Essenciais

Vantagem Competitiva Sustentvel

Os recursos (e a gesto destes) so pontos cruciais na gerao de


vantagem competitiva sustentvel e na obteno de retornos acima da
mdia. Para Michael A. Hitt et al.:

Os recursos so a base para a estratgia e os grupos


exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que
levam criao de riquezas (...) os recursos so as fontes de
capacitaes, algumas das quais levam criao das
competncias essenciais de uma empresa ou de suas
vantagens competitivas. (Grifei)

Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos


que no so encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto
mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um
determinado recurso, mais esse recurso ser uma fonte de vantagem
competitiva sustentvel para a sua empresa. Como exemplo de recurso
exclusivo podemos citar o Conhecimento. Normalmente os recursos
exclusivos esto dentro do grupo dos recursos intangveis do qual falaremos
mais adiante.

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O contexto da anlise interna

Os recursos organizacionais que esto facilmente disponveis no


mercado matrias-primas, recursos financeiros e tecnolgicos, mo-de-obra
no diferenciada podem at gerar alguma vantagem competitiva, mas por
um tempo brevssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes
adicionais e inovadoras de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael
A. Hitt et al. sustentam que:

Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de


uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada.
Mentalidade globalizada a capacidade de estudar um
ambiente interno de maneira que no dependa das premissas
de um nico pas, cultura ou contexto. As pessoas com
mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas tm
que ter recursos e capacitaes que permitam o entendimento
e as reaes adequadas a situaes competitivas que so
influenciadas por fatores especficos de um determinado pas e
culturas sociais exclusivas.

Assim, as organizaes devem fazer a anlise do seu ambiente interno


e do seu conjunto de recursos e capacitaes heterogneos e singulares
para verificarem a existncia de potencialidades que outras organizaes
no possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, entender o como
alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitaes de uma
empresa o ponto chave que os tomadores de deciso buscam
quando analisam o ambiente interno.

criao de valor

As organizaes criam valor para si mesmas e, principalmente, para os


seus clientes, quando conseguem obter e explorar com eficincia as suas
competncias essenciais e as vantagens competitivas decorrentes.

O valor medido pelas caractersticas de desempenho de um


produto e pelos atributos pelos quais os clientes esto dispostos
a pagar. As empresas tm que oferecer valor aos clientes que seja
superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem
competitiva. As evidncias indicam que os clientes esto cada vez mais
percebendo valores mais altos nas marcas globais, e no apenas nas
locais. As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e
capacitaes. As empresas que no conseguem agrupar criativamente
seus recursos de maneira que agregue valor para os clientes sofrem
declnios no seu desempenho. (Michael A. Hitt et al)
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Com base no quadro acima, podemos perceber uma sequncia
de caractersticas necessrias criao de valor:

O valor medido pelas As empresas tm que


caractersticas de oferecer valor aos
desempenho de um clientes que seja
produto e pelos superior ao valor
atributos pelos quais oferecido pelos
os clientes esto concorrentes para criar
dispostos a pagar. vantagem competitiva.

As firmas criam valor


agrupando
inovadoramente seus
recursos e
capacitaes

Vale ressaltar que a criao de valor para os clientes gera retornos


acima da mdia para as organizaes.

O Desafio da anlise interna

As decises relativas aos recursos, capacitaes e competncias


essenciais so, notadamente, decises de cunho estratgico e esse tipo de
deciso envolve o negcio de forma abrangente, sendo considerada,
portanto, uma deciso estratgica. As decises estratgicas - que
englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitaes
e competncias essenciais so desafiadoras e sempre muito difceis de
serem tomadas e requerem do tomador de deciso um amplo e preciso
conhecimento do ambiente interno das organizaes. Segundo Michael A.
Hitt et al para:

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Identificar as competncias essenciais da empresa
fundamental antes de se tomar decises estratgicas
importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em
mercados ou aos mercados j existentes, investir em novas
tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricao,
ou formar parcerias estratgicas. O desafio e a dificuldade de
tomar decises eficazes so indicados pelas evidncias
preliminares que sugerem que metade das decises
organizacionais falha.

Basicamente, as decises que envolvem recursos, capacitaes e


competncias essenciais so caracterizadas por trs condies:

1. Incerteza

2. Complexidade

3. Conflitos intra-organizacionais

Incertezas novas tecnologias, tendncias econmicas, tendncias


polticas, mudanas socioculturais e modificao na demanda.

Complexidade oriunda das incertezas ambientais e da grande


quantidade de questes a serem analisadas durante a anlise interna.

Conflitos intra-organizacionais surgem em relao s competncias


essenciais.

De acordo com Michael A. Hitt et al:

Quando se tomam decises que no so afetadas por essas


trs condies, necessrio discernimento. Discernimento
a capacidade de se tomar decises bem-sucedidas quando h
um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os
dados relevantes no so confiveis ou so incompletos.
Nesse tipo de situao, as pessoas que tomam decises
devem ter cuidado com possveis idias cognitivas
preconcebidas. O excesso de confiana, por exemplo, muitas
vezes pode baixar o valor quando uma deciso correta no
bvia, tal como avaliar se um recurso interno um ponto forte
ou um ponto fraco.

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RECURSOS, CAPACITAES E COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Conforme afirmado de incio, recursos + capacidades + competncias


essenciais so os fatores que geram vantagem competitiva para uma
organizao. Essa interligao explicada por Michael A. Hitt et al, da
seguinte forma:

Recursos so as fontes de capacidades de uma empresa

Recursos agrupados criam capacitaes organizacionais

Capacitaes organizacionais so fonte das competncias essenciais


de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.

Recursos

Os recursos organizacionais so divididos em dois grandes grupos:


recursos tangveis e recursos intangveis.

Os recursos tangveis podem ser assim desmembrados em: recursos


financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos e recursos
tecnolgicos.

Os recursos intangveis so: o conhecimento, a confiana existente


entre gerentes e funcionrios, as idias, a capacidade de inovao, as
capacidades gerenciais e cientficas, a reputao das empresas em
relao aos seus bens e servios, entre outros.

Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma:

Recursos tangveis so ativos que podem ser vistos e quantificados:


Equipamentos de produo, fbricas e estruturas formais de
apresentao de relatrios so exemplos de recursos tangveis.

Recursos intangveis incluem ativos que normalmente esto


profundamente enraizados no histrico da empresa e foram acumulados
com o tempo. Como esto embutidos em padres exclusivos de rotinas,
os recursos intangveis so relativamente difceis de serem analisados e
imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiana entre gerentes
e funcionrios, as capacitaes gerenciais, as rotinas organizacionais ( a
maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades
cientficas, a habilidade de inovar e a reputao da empresa devido aos
seus bens e servios, e como ela interage com as pessoas (como

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funcionrios, clientes e fornecedores) so todos exemplos de recursos
intangveis.

Vale ressaltar que os recursos tangveis so aqueles encontrados


mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente so fontes
de vantagens competitivas sustentveis (duradouras), ao contrrio dos
recursos intangveis que dificilmente so adquiridos e/ou imitados
pela concorrncia. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que:

Os recursos, por si s, podem no propiciar vantagem


competitiva. Na verdade, os recursos tm mais
probabilidade de ser a fonte de uma vantagem
competitiva quando so integrados em uma capacitao.
Capacitao a faculdade de um conjunto de recursos
de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada.
As capacitaes evoluem com o tempo e tm que ser
administradas de forma dinmica na busca de retornos
acima da mdia.

Capacitaes

Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as


capacitaes. Assim, segundo Michael A. Hitt et al.

Existem capacitaes quando os recursos so integrados


deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto
de tarefas especficas, as quais variam desde a seleo de
recursos humanos at o marketing de produtos e atividades
de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criao de
vantagens competitivas, as capacitaes normalmente se
baseiam na elaborao, transmisso e troca de informaes e
conhecimento por meio do capital humano da empresa.
Capacitaes especficas referentes a cada cliente geralmente
so criadas a partir de interaes repetidas com clientes e do
aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as
capacitaes em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do
tempo. A base de muitas capacitaes reside nas aptides e
no conhecimento exclusivos dos funcionrios de uma empresa
e muitas vezes na sua expertise funcional.

O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano uma


das maiores fontes de recursos das organizaes e, consequentemente, uma
das maiores fontes de vantagem competitiva.

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Competncias essenciais

A idia de competncia tem surgido nos ltimos anos como uma forma
de refletir sobre as organizaes e o papel dos indivduos que as compem.
De um modo geral, as competncias podem ser relacionadas a duas
dimenses:

Individual, onde estaria includa a dimenso gerencial

Organizacional, com uma dimenso estratgica

Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competncia


individual uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser
relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em
determinada situao.

RUAS et al., analisando o conceito de competncia essencial de


Prahalad e Hamel, e procurando adapt-lo a uma realidade mais abrangente
e que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas e no
somente as lderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos
relacionados competncia organizacional:

Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que


aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento,
nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos,
sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos
visveis como princpios, valores e culturas dominantes na
organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as
reas da organizao, em formas e intensidades diferentes;

Competncias organizacionais bsicas: so as competncias


coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que
contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao,
porm, no para a sua diferenciao;

Competncias organizacionais seletivas: so competncias


coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo
princpio de core competence.

A gesto integrada de recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos,


informacionais etc.) e capacitaes leva as organizaes a adquirirem as
chamadas Competncias Essenciais (Core Competences). Para
Prahalad & Hamel, competncias essenciais so aquelas que geram
vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos

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clientes - e so difceis de serem imitadas pela concorrncia.

A abordagem de competncias essenciais tambm analisada por


Harb, ao afirmar que:

Desenvolver as competncias essenciais pode proporcionar


organizao um diferencial competitivo, possibilitando o
surgimento de novas oportunidades no mundo dos negcios.
As organizaes que implementam suas estratgias com base
nas competncias essenciais ou capacidades nicas pode
iniciar o seu processo estratgico reconhecendo suas
capacidades e competncias crticas a partir de uma
expectativa interna dos processos de negcios, considerando a
expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado
e consumidores, nas quais as competncias podem oferecer
maior valor agregado.

Para Michael A. Hitt et a:

As competncias essenciais so capacitaes que servem


como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre
seus rivais. As competncias essenciais distinguem uma
empresa em termos competitivos e refletem a sua
personalidade. As competncias essenciais surgem com o
decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de
acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e
capacidades. Assim como a capacitao de agir, as
competncias essenciais so '' as jias da coroa de uma
empresa '', as atividades que a empresa executa
particularmente bem em comparao com os concorrentes e
pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus
bens e servios no decorrer de um longo perodo.

Assim, podemos constatar que as competncias compreendem a soma


dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades
organizacionais. As competncias diferenciam a empresa das demais e
geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competncia
tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, preciso que
sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem
copiados. Alm disso, no devem existir, para a competncia, substitutos
diretos ou fceis de obter, conforme veremos no prximo captulo.

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CRIAO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Existem duas ferramentas que servem para as organizaes


identificares e criarem competncias essenciais:

1. Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel

2. Anlise da cadeia de valor

Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas

Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel

Para que uma capacitao se torne uma competncia essencial


necessrio que ela preencha os quatro requisitos de vantagem
competitiva sustentvel. Assim, necessrio que ela seja:

Valiosa

Rara

Custosa de imitar

Insubstituvel

Caso as capacitaes no preencham os quatro requisitos acima, elas


no podem ser consideradas competncias essenciais. Agora vamos
analisar, luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critrios de
vantagem competitiva sustentvel.

Valiosas

Capacitaes valiosas permitem que a empresa explore


oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo. Utilizando
eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria
valor para seus clientes.

Raras

Capacitaes raras so aquelas que poucos concorrentes tm. Uma


pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critrio : ''quantas
empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitaes que
muitos rivais possuem tm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem
competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitaes valiosas,
porm comuns (no raras), os recursos e as outras capacitaes so fontes
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de paridade competitiva. S se obtm vantagem competitiva quando as
empresas criam e exploram capacitaes valiosas que diferem das
compartilhadas com os concorrentes.

Custosas de imitar

Capacitaes custosas de imitar so aquelas que as outras


empresas no podem criar com facilidade, e que so desenvolvidas por um
motivo ou por uma combinao de trs motivos. Primeiramente, uma
empresa s vezes pode ser capaz de criar capacitaes devido as condies
histricas exclusivas. medida que as empresas vo evoluindo, elas
adquirem aptides, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas
trilhas especficas ao longo da histria.

A segunda condio de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre


as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva casualmente
ambguo. Nesses casos, os concorrentes no conseguem entender como a
empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem
competitiva. Consequentemente, as empresas no tm certeza sobre as
capacitaes que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos
benefcios de uma estratgia de criao de valor do concorrente.

A complexidade social o terceiro motivo pelo qual as capacitaes


so custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas
vezes vrias, das capacitaes da empresa so produtos de fenmenos
sociais complexos. As relaes interpessoais, a confiana, a amizade entre
gerentes e entre os gerentes e os funcionrios, a reputao da empresa com
os fornecedores e os clientes so exemplos de capacitaes socialmente
complexas.

Insubstituveis

Capacitaes insubstituveis so aquelas que no tm equivalentes


estratgicos. Este critrio final para uma capacidade ser fonte de vantagem
competitiva '' que no podem existir recursos valiosos equivalentes
estrategicamente que no sejam por si s raros ou imitveis. Dois valiosos
recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) so
estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado
separadamente para implantar as mesmas estratgias. Normalmente, o
valor estratgico das capacidades aumenta medida que elas se tornam
mais difceis de serem substitudas. Quando mais invisveis forem as
capacitaes, mais difcil para as empresas encontrar substitutos e maior
o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratgia de criao de

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valor de uma empresa.

Anlise da cadeia de valor

A ligao entre a vantagem competitiva de uma organizao e sua


cadeia de valor estabelecida pela produtividade. Podemos entender a
cadeia de valor como o conjunto de atividades que criam valor ao
cliente.

Essas atividades vo desde a matria-prima, passam pelos


fornecedores e chegam ao consumidor final. A forma como uma organizao
cuida para que todos os seus processos (cadeia de valor) sejam feitos com a
melhor qualidade e diferenciao pode gerar vantagem competitiva diante
de empresas que trabalham apenas com processos e baseiam-se em custos.

Segundo Michael Porter,

Toda empresa uma reunio de atividades executadas para


projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus
produtos. Todas estas atividades podem ser representadas,
fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores
desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia, para
que se possa compreender o comportamento dos custos e as
fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa
ganha vantagem competitiva, executando estas atividades
estrategicamente importantes de forma mais eficaz.

Para Michael A. Hitt et al,

A cadeia de valor um modelo que as empresas utilizam para


entender sua posio de custo e identificar os vrios meios que
poderiam ser utilizados para facilitar a implantao de uma
estratgia no nvel de negcios escolhidos. Como mostra a figura
abaixo, a cadeia de valor de uma empresa segmentada em
atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias
esto ligadas criao fsica de um produto, sua venda e
distribuio para os compradores e sua assistncia tcnica aps a
venda. As atividades de suporte do a assistncia necessria para
que as atividades primrias sejam executadas.

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Assim, podemos verificar que a cadeia de valor mostra como um
produto vai da fase de matria-prima at o cliente final. Para as
empresas, a idia bsica da cadeia de valor criar valor adicional sem
incorrer em custos significativos e captar o valor criado. Numa economia
globalizada competitiva, os elos mais valiosos da cadeia so as
pessoas que tm conhecimento sobre os clientes.

As atividades, em uma cadeia de valor, so divididas em: atividades


primrias e atividades meio (ou de suporte). As atividades primrias so
aquelas diretamente envolvidas na criao fsica do produto, na
venda e entrega ao comprador e na assistncia aps a venda.
Conforme podemos verificar na figura acima, as atividades
primrias so normalmente divididas em cinco categorias:

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ATIVIDADES PRIMRIAS

1. Logstica interna - so as atividades associadas ao recebimento,


armazenamento e distribuio de insumos, como manuseio de
material, armazenagem, controle de estoque, programao de frotas,
veculos e devoluo para fornecedores;

2. Operaes - so as atividades associadas transformao dos


insumos no produto final, como trabalho com mquinas, embalagens,
montagem, manuteno de equipamentos, testes, impresso e
operaes de produo;

3. Logstica externa - so as atividades associadas coleta,


armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores,
como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais,
operaes de veculos de entrega, processamento de pedidos e
programao;

4. Marketing e vendas - so as atividades associadas a oferta de um


meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a
fazer isto, como propaganda, promoo, fora de vendas, cotao,
seleo de canal, relaes com canais e fixao de preos;

5. Assistncia tcnica - so atividades associadas ao fornecimento de


servio para intensificar ou manter o valor do produto, como
instalao, conserto, treinamento, fornecimento de peas e ajuste do
produto.

Por sua vez, as atividades de apoio (de suporte), so divididas


basicamente em quatro categorias. Valer ressaltar que, assim como as
atividades primrias, cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida
em uma srie de atividades de valor distintas e especficas a uma
determinada empresa.

ATIVIDIDADES DE APOIO

1. Compras - refere-se funo de aquisio de insumos empregados na


cadeia de valor da empresa, e no aos prprios insumos adquiridos.
Insumos adquiridos incluem matrias primas, suprimentos e outros itens
de consumo, bem como ativos como mquinas, equipamento de
laboratrio, equipamento de escritrio e prdios.

2. Desenvolvimento de tecnologia - consiste em vrias atividades que


podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforos para aperfeioar o

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produto e o processo.

3. Gerenciamento de recursos humanos - consiste em atividades


envolvidas no recrutamento, na contratao, no treinamento, no
desenvolvimento e na compensao de todos os tipos de pessoal. A
gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer
empresa, por meio do seu papel na determinao das qualificaes e do
custo da contratao e do treinamento.

4. Infra-estrutura da empresa - consiste em uma srie de atividades,


incluindo gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdicas,
questes governamentais e gerncia de qualidade. A infra-estrutura, ao
contrrio de outras atividades de apoio, geralmente d suporte a toda a
cadeia produtiva e no apenas s atividades individuais.

Por fim, devemos ressaltar a cadeia de suprimentos e sua


importncia para as organizaes, na medida em que essa cadeia significa
um conjunto de empresas que contribui seqencialmente para a produo e
a distribuio de produtos, que vai desde as atividades extrativas at o
consumidor final. Normalmente, boa parte das organizaes entende que as
empresas existem independentes umas das outras e, que na realidade,
precisam competir entre si para sobreviver. Segundo Moori e Zilber, Por
trs deste conceito, aparentemente paradoxal, est a idia de integrao da
cadeia de suprimentos. Por exemplo, um fabricante de carros parte de
uma cadeia que se estende, para trs, para a siderurgia, para o fabricante
de auto peas, e, para frente, para os distribuidores e varejistas, at o
consumidor final. Cada uma dessas empresas na cadeia dependente da
outra por definio e, ainda paradoxalmente, por tradio elas no
cooperam umas com as outras.

TERCEIRIZAO (OUTSOURCING)

Uma nova gerao de estratgias competitivas est surgindo e


conceitos como vantagem competitiva, cadeia de valor, core competence,
orientao para o crescimento, entre outros, passaram a ser repensados e
alinhados a teorias mais recentes. (Busbin, JOHNSON apud Leonardo
Souza).

De acordo com Leonardo Souza, entre as recentes estratgias de


gesto, a terceirizao surge como resposta s exigncias da competio
nos mercados. Para ele, alguns autores como Gottfredson, Puryear e Phillips
(2005), Jiang e Qureshi (2006), Busbin, Johnson e DeConinck (2008)

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afirmam que os avanos na terceirizao esto influenciando a
natureza da competio e, por conseguinte, as empresas esto
reestruturando seus processos e agregando-lhes maior flexibilidade
operacional.

Inicialmente, a terceirizao foi utilizada apenas como apoio para o


conceito de core competence, uma vez que a transferncia para
terceiros de funes no essenciais eliminava distraes e forava a
empresa a se concentrar nas suas atividades principais.
Atualmente, a terceirizao vem sendo considerada uma grande fora
que influencia o desenvolvimento das organizaes, forando uma
reavaliao contnua das core competence e das opes de externalizao
das atividades no essencial.

Ainda segundo Michael A. Hitt et al. as empresas que se envolvem em uma


terceirizao eficaz aumentam a sua flexibilidade, reduzem seus riscos e
seus investimentos de capital. Em vrias indstrias globalizadas, a tendncia
de terceirizar continua em um ritmo rpido. Alm disso, em algumas
indstrias, praticamente todas as empresas buscam o valor que pode ser
captado pela terceirizao eficaz. O setor de fabricao de automveis e,
mais recentemente, a indstria eletrnica so exemplos dessa situao.
Como ocorre com outras decises de processo de gerenciamento
estratgico, preciso fazer uma anlise detalhada antes de a empresa
decidir se envolver em terceirizao. Nesse sentido, os autores ponderam
que ferramentas como a terceirizao ajudam as empresas a se
concentrarem nas suas competncias essenciais como fonte de suas
vantagens competitivas. No entanto, as evidncias mostram que a
capacitao de criar valor das competncias essenciais nunca deveria ser
considerada como garantia. Alm disso, no se deve pressupor que a
capacidade de uma competncia essencial seja uma vantagem competitiva
permanente. O motivo para todas essas preocupaes que todas as
competncias essenciais tem potencial para se tornarem uma rigidez
essencial. E exemplificam citando uma passagem de Leslie Wexner,
executivo da Limited Brands, que diz:

Por fim, compete-nos informar que, segundo Luis Cesar Arajo, terceirizao
pode ser classificada consoante dois critrios:

1) a natureza do trabalho ou atividade que terceirizado; e

2) o modo pelo qual se opera a terceirizao

Segundo a natureza do trabalho que terceirizado temos:

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a) funes da rea tecnolgica

b) funes da rea administrativa.

Segundo o modo pelo qual a terceirizao se opera temos:

a) terceirizao parcial

b) terceirizao total.

COMPETNCIAS, PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS E DECISES

Um dos grandes objetivos de uma organizao, aps conclurem sua


anlise interna, deixar claro quais so os pontos fortes e os pontos fracos
num dado momento. Ressaltamos que tal anlise deve ser um processo
cclico, e no realizado eventualmente.

Uma das formas mais comuns de representao e que mais


aparecem em provas de concursos pblicos a Matriz SWOT cujas siglas
significam Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas). Trata-se de uma ferramenta muito
utilizada por empresas na busca por orientaes estratgicas. Seus pontos
fortes e fracos so determinados por elementos internos, enquanto as
oportunidades e ameaas so ditados por foras externas, o que
permite sistematizar todas as informaes possveis e, aps uma anlise
cuidadosa, tomar uma deciso estratgica.

A verificao da existncia de pontos fortes e fracos na organizao


permite o estabelecimento de parmetros para a tomada de deciso. Assim,
podemos verificar, por exemplo, se o nvel de competncias existente
satisfaz as demandas da estratgia organizacional. A reboque disso, a
anlise do indicador dos atributos de competncia (pontos fortes e fracos)
permite a construo de solues que aumentem a eficincia da organizao
frente aos desafios atuais, tanto pela superao dos pontos fracos, quanto
pela valorizao dos pontos fortes.

Desse modo, podemos concluir, conforme Michael A. Hitt et al, que


uma competncia essencial normalmente um ponto forte porque fonte
de vantagem competitiva. Se ela for enfatizada quando no for mais
relevante em termos competitivos, poder se tornar um ponto fraco, uma
semente da inrcia organizacional.

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AMBIENTE EXTERNO

At a primeira metade do sculo passado as organizaes


desenvolviam suas atividades em mundo de relativa estabilidade econmica,
poltica e social. Por conta disso, as influncias externas afetavam, quando
afetavam, as organizaes com uma intensidade bastante tnue.

A partir da segunda metade do sculo passado, com o aumento


vigoroso do processo de globalizao econmica e o aumento ainda mais
exacerbado das tecnologias (notadamente a proliferao dos computadores
e da internet), o ambiente externo passou a causar impactos cada vez mais
significativos nas organizaes e, atualmente, o sucesso de uma organizao
totalmente dependente, dentre outros fatores, do ambiente externo.

Segundo o cone da administrao estratgica, Igor Ansoff: No incio


da dcada de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com
o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a
empresa e o ambiente.

A reboque da afirmao de Igor Ansoff podemos concluir que a anlise


do ambiente externo condio de sucesso - eu vou alm, eu diria: de
sobrevivncia para as organizaes. Nessa esteira, foram desenvolvidos
diversos estudos e tcnicas (ferramentas) de anlise desse ambiente que
tanto afeta as organizaes. Para Michael A. Hitt et al.:

Independentemente da indstria (setor), o ambiente externo


fundamental para a sobrevivncia e o xito das empresas (...)
o ambiente externo influencia as opes estratgicas de uma
empresa e as decises tomadas luz das mesmas. O
entendimento da empresa sobre o ambiente externo se soma
ao conhecimento do seu ambiente interno para formar sua
viso, criar a sua misso e tomar medidas que resultem em
competitividade estratgica e retornos acima da mdia.

Em sede de concursos pblicos, quando o assunto estratgia, lugar


comum termos questes que tratam do ambiente externo, notadamente
relativas s oportunidades e ameaas que giram em torno das organizaes.

Pois bem, mas o que esse ambiente externo?

Elaborei um conceito que demonstra a dimenso do que o ambiente


externo. Pois bem: o ambiente externo de uma indstria (setor), ou
mesmo de apenas uma empresa, o conjunto integrado de fatores

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econmicos, polticos e sociais que afetam e so afetados por essa
indstria (setor) ou empresa.

Fonte: www.strategia.com.br

Segundo Michael A. Hitt et al. Um entendimento integrado dos


ambientes externo e interno fundamental para se compreender o presente
e prever o futuro. Segundo os autores, o ambiente externo de uma
empresa se divide em trs reas principais: os ambientes geral, da
indstria (setor) e dos concorrentes.

O Ambiente Geral

O ambiente geral composto por dimenses na sociedade geral que


influenciam o setor (indstria) e as empresas que compem. (Michael A.
Hitt et al.)

Essas dimenses foram agrupadas pelos autores em seis segmentos


do ambiente externo: demogrfico, econmico, poltico/jurdico,
sociocultural, tecnolgico e global. A figura abaixo demonstra cada um dos
elementos analisados em cada um desses segmentos.

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Fonte: Michael A. Hitt et al. Administrao Estratgica, p. 35

O Ambiente da indstria (setor)

O ambiente da indstria (setor) um conjunto de fatores que


influenciam diretamente uma empresa e suas aes e reaes competitivas:
a ameaa de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaa dos
produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes.
(Michael A. Hitt et al.) Grifei

No total, as interaes entre esses cinco fatores (sic!) determinam o


potencial de lucro de uma indstria (setor). O desafio localizar uma
posio em uma indstria (setor) no qual uma empresa possa influenciar
favoravelmente esses fatores ou se defender com xito contra as mesmas.
(Michael A. Hitt et al.) Grifei

Para quem no percebeu, h um erro crasso no trecho: os autores


falam em cinco fatores (foras) - e realmente so cinco -, mas no primeiro
trecho eles citam apenas quatro. Esqueceram do poder de barganha dos
clientes. De todo modo, importante que vocs saibam que nos dois
trechos acima os autores vo beber da gua de Michael Porter, um dos
gurus na rea de estratgia, lugar comum em provas, que estabeleceu cinco
foras competitivas que afetam as indstrias, so elas:

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1. Rivalidade entre concorrentes

2. Ameaa de novos entrantes

3. Poder de barganha dos fornecedores

4. Poder de barganha dos clientes

5. Ameaa dos produtos substitutos

O estudo dessas cinco foras competitivas de Porter ser visto


mais detidamente no captulo referente competio na indstria.

Anlise da concorrncia

A anlise da concorrncia engloba o levantamento, tratamento e


interpretao das informaes que uma empresa obtm sobre seus
concorrentes. Entender o ambiente da concorrncia da empresa
complementa os insights fornecidos estudando os ambientes geral e da
indstria (setor). Entender o ambiente competitivo fundamental para a
sobrevivncia das empresas. Essa anlise tem dimenses variveis, de
acordo com a indstria. Entretanto, em linhas gerais, a anlise da
concorrncia engloba as dimenses expostas na figura abaixo:

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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Aps verificarmos o ambiente externo e suas dimenses, vamos


verificar de forma mais detida como que as organizaes fazem a anlise
ambiental externa.

Preliminarmente, devemos revelar que a anlise externa compreende


basicamente as anlises econmicas, polticas, culturais e, de forma mais
abrangente, a anlise do mercado e tambm da concorrncia da empresa.

Conhecer bem o mercado e conhecer bem o que est sendo


disponibilizado pela concorrncia, faz toda a diferena no estabelecimento de
metas concisas para a empresa. Alm disso, ratifico, variveis culturais,
sociais e macroeconmicas tambm fazem parte desse escopo.

O grande objetivo de uma anlise ambiental externa verificar as


oportunidades e ameaas que circundam as empresas.

ALERTA: quando estudarmos Anlise SWOT, mais a frente, vamos


verificar que seu acrnimo representa: FORAS E FRAQUEZAS
(INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAAS (EXTERNAS). Temos s
centenas, questes de concursos que fazem inverses, dizendo que
foras e/ou fraquezas so EXTERNAS e que oportunidades e ameaas so
INTERNAS. Est errado. Foras em Fraquezas so SEMPRE internas e
Oportunidades e Ameaas so SEMPRE externas.

Para Michael A. Hitt et al.

Uma oportunidade uma condio no ambiente geral que, se


explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratgica.

Uma ameaa uma condio do ambiente geral que pode impedir os


esforos de uma empresa em obter competitividade estratgica

Componentes da anlise do ambiente externo

Na obra Administrao Estratgica, Michael A. Hitt et al, estabelecem


quatro componentes da anlise do ambiente externo, so eles:

Escaneamento (sondagem): Identificar os primeiros sinais de


mudanas e tendncias ambientais.

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Monitoramento: Detectar o significado por meio da observao


constante das mudanas e tendncias ambientais.

Previso: Fazer projees de resultados antecipados com base nas


mudanas e tendncias monitoradas.

Avaliao: Determinar o momento e a importncia das mudanas e


tendncias ambientais para as estratgias as empresas e a sua
administrao.

Podemos entender a diviso acima como uma sequncia,


interconectada, dos componentes da anlise do ambiente externo. Vamos
explorar um pouquinho mais os conceitos acima.

Escaneamento

O escaneamento a fase inicial que parte da anlise de todos os


segmentos do ambiente geral. Para os autores:

Por meio dele as empresas identificam os primeiros sinais de


possveis mudanas no ambiente geral e detectam mudanas
que j esto em andamento. Ao investigar, a empresa
normalmente lida com dados e informaes ambguos,
incompletos ou desconectados . O escaneamento ambiental
de extrema importncia para as empresas que competem em
ambientes altamente volteis. Alm disso, as atividades de
escaneamento tm que estar alinhadas com o contexto
organizacional; um sistema de escaneamento desenvolvido
para um ambiente voltil no adequado para uma empresa
situada em um ambiente estvel.

Monitoramento

A fase seguinte a do monitoramento. Este mais especfico do que o


escaneamento, pois visa, principalmente e de forma eficaz, a identificao
dos interessados no negcio (stakeholders). Servem par verificar, por
exemplo, se h uma nova tendncia no mercado. Ex: a movimentao de
pessoas entre classes scio-econmicas. Segundo os autores:

O escaneamento e o monitoramento so particularmente


importantes quando uma empresa compete em uma indstria
(setor) com alta incerteza tecnolgica. O escaneamento e o
monitoramento podem no s fornecer informaes
empresa, mas tambm servem como meio de importar novos

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conhecimentos sobre mercados e sobre comercializar com
xito novas tecnologias que a empresa desenvolveu.

Previso

Aps o escanear e monitorar o ambiente e com base nas informaes


levantadas nessas duas fases iniciais, as empresas devem projetar os fatos
que podem ocorrer e quando podem ocorrer.

Avaliao

Por fim, a avaliao tem por escopo determinar o momento e a


importncia dos efeitos das mudanas e tendncias ambientais na
administrao estratgica da empresa. Por meio do escaneamento,
monitoramento e previso, os analistas conseguem entender o ambiente
geral. Dando um passo frente , o intuito da avaliao especificar as
implicaes desse entendimento para organizao. Sem a avaliao, a
empresa fica com dados que podem ser interessantes, mas so de
importncia competitiva desconhecida. Portanto, depois de coletar
informaes, avaliar se uma tendncia no ambiente representa uma
oportunidade ou ameaa extremamente importante. (Michael A. Hitt et
al.)

SEGMENTOS DO AMBIENTE GERAL

Os quatro componentes do captulo anterior: escanear, monitorar,


prever e avaliar realizam suas funes em torno de alguns segmentos
ambientais que interferem, positiva ou negativamente, nas indstrias e
empresas que as compem. Esses segmentos so:

1. SEGMENTO DEMOGRFICO

2. SEGMENTO ECONMICO

3. SEGMENTO POLTICO JURDICO

4. SEGMENTO SOCIOCULTURAL

5. SEGMENTO TECNOLGICO

6. SEGMENTO GLOBAL

Um dos objetivos principais de analisar o ambiente geral identificar


as mudanas e tendncias previstas atravs do ambiente externo, de
modo que possam identificar oportunidades e ameaas.

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Vejamos agora, luz de Michael A. Hitt et al., as perspectivas de cada
um desses segmentos.

segmento demogrfico

O segmento demogrfico se preocupa com o tamanho, estrutura


etria, distribuio geogrfica, mistura tnica e distribuio de renda de uma
populao. Geralmente os segmentos demogrficos so analisados
globalmente devido aos seus possveis efeitos sobre os pases e porque
muitas empresas competem em mercados internacionais. Dentro dessa
perspectiva, podemos avaliar:

Tamanho da populao

Estrutura etria

Distribuio geogrfica

Misturas tnicas

Distribuio de renda

O segmento econmico

A economia de um determinado pas e, dependendo do porte das


empresas, at mesmo dos continentes e do planeta como um todo, so
fatores que podem afetar, negativa ou positivamente, de forma
contundente, uma determinada empresa ou indstria (setor). Nessa esteira,
torna-se at desnecessrio explicar o porqu da preocupao com esse
seguimento. Segundo Michael A. Hitt et al. O ambiente econmico refere-
se natureza e ao rumo da economia na qual uma empresa compete ou
pode competir. Como os pases esto interligados devido economia
globalizada as empresas precisam escanear, monitorar, prever e avaliar a
sade das economias fora de seu pas. Por exemplo, muitos pases do
mundo so afetados pela economia dos Estados Unidos.

O segmento poltico / jurdico

O segmento poltico/jurdico a rea na qual as organizaes e os


grupos influentes competem por ateno, recursos e voz na elaborao de
leis que regulamentam a interao entre os pases. Basicamente este
segmento representa como as organizaes tentam influenciar os governos
e como os governos as influenciam.

Uma figura bastante conhecida a figura do lobista, cuja rea de

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atuao se enquadra no conceito acima exposto.

O segmento sociocultural

O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os valores


culturais, que so a base de uma sociedade, e geralmente direcionam
condies e mudanas demogrficas, econmicas, poltico/jurdicas e
tecnolgicas.

O segmento tecnolgico

Difundidas e diversificadas, as mudanas tecnolgicas ocorrem em


vrias partes da sociedade. Esses efeitos ocorrem basicamente por meio de
novos produtos, processos e materiais. O segmento tecnolgico inclui as
instituies e atividades envolvidas na criao de novos conhecimentos e na
transformao desse conhecimento em novos produtos, processos e
materiais.

O segmento global

O segmento global inclui novos mercados relevantes, os mercados


existentes que esto se transformando, eventos polticos internacionais
importantes e as caractersticas culturais e institucionais essenciais dos
mercados globais. A globalizao dos mercados de negcios cria tanto
oportunidades quanto desafios para as empresas.

ANLISE DA INDSTRIA (SETOR)

As empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor


em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou
modificar sua posio competitiva. (Michael Porter)"

Este tpico praticamente uma homenagem a Michael Porter, cone


no desenvolvimento da anlise da indstria e das estratgias competitivas.

A anlise da indstria engloba, na viso de Porter, a anlise das cinco


foras competitivas de que falamos l no incio e que veremos mais
detidamente agora. Segundo Michael A. Hitt et al, a intensidade da
competio e o potencial de lucros da indstria (setor) so consequncias
das cinco foras de competio.

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Grfico representativo das cinco foras competitivas de Michael Porter.

Vejamos agora cada uma das cinco foras competitivas que esto no
ambiente externo e que afetam a indstria e suas empresas.

Ameaa de novos entrantes

Diz respeito s novas empresas que pretendem entrar em uma


determinada indstria. Segundo Michael A. Hitt et al identificar novos
entrantes importante porque estes podem ameaar a participao de
mercado dos j existentes.

A menos que a demanda por um produto ou servio esteja em franca


expanso, uma das maiores ameaas que um entrante oferece quando entra
em uma indstria possuir capacidade extra de produo. Enquanto uma
empresa j instalada pode estar no limite de sua capacidade produtiva. Com
isso, a empresa entrante vai conseguir rapidamente formar sua carteira de
clientes.

De acordo com Michael A. Hitt et al a probabilidade de as empresas


entrarem em uma indstria (setor) depende de dois fatores: as barreiras
entrada e a retaliao esperada dos participantes atuais da indstria (setor).
Assim, vamos verificar como as barreiras entrada e a retaliao atuam
para repelir os novos entrantes.

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Barreiras entrada

As empresas componentes de uma indstria vo sempre tentar criar


barreiras entrada de outras empresas. Dentre as barreiras de entrada, ns
temos:

Barreiras entrada

Economias de escala: esto ligadas maximizao da eficincia do


processo produtivo e da quantidade fabricada, ou seja, quanto mais
produtos uma empresa produzir, menor ser o custo final de cada pea.
Com isso, o produto poder ser vendido a um preo mais baixo no
mercado.

Diferenciao de produtos: Fabricar produtos que os clientes vejam


como nico no mercado, mesmo pertencendo a um determinado gnero.
Ex: Coca-Cola.

Requisitos de Capital: Competir em uma nova indstria (setor) requer


que uma empresa tenha recursos para investir em instalaes, inovaes,
atividades de marketing e outras operaes comerciais essenciais.

Custos de mudana: Os custos de mudanas so aqueles nos quais os


clientes incorrem uma nica vez quando compram de outro fornecedor.
Os custos de comprar novos equipamentos auxiliares e de retreinar
empregados, e mesmo os custos psicolgicos de terminar uma relao
comercial podem ocorrer quando se muda para outro fornecedor.
Algumas vezes, os custos de mudana so baixos, como no caso em que
o consumidor passa a comprar refrigerante. (Michael A. Hitt et al)

Acesso a canais de distribuio: Em muitos casos essa uma das


mais fortes barreiras entrada de novas empresas no mercado. Ex:
Imagine que voc produza uma marca de refrigerantes. Para que um
supermercado aceite colocar nas prateleiras (que um espao limitado)
essa nova marca, caso voc consiga convenc-la disso, certamente vai te
exigir um preo muito aqum do que voc cobraria.

Desvantagens de custo independentes da escala: s vezes,


concorrentes estabelecidos tm vantagens de custo que novos entrantes
no conseguem replicar. Tecnologia proprietria de produto, acesso
favorvel a matrias-primas, as localidades desejadas e subsdios
governamentais so alguns exemplos disso. (Michael A. Hitt et al)

Poltica governamental: Por meio das exigncias de licenciamento, os

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governos tambm podem controlar a entrada em uma indstria (setor).
Os setores de bebidas alcolicas, de emissoras de rdio e TV, bancrio e
de transporte de mercadorias so exemplos de setores nos quais as
decises governamentais afetam as possibilidades de entrada. Alm
disso, os governos geralmente restringem a entrada em algumas
indstrias (setor) devido necessidade de oferecer qualidade ou de
proteger empregos. Por outro lado, a desregulamentao das indstrias
(setores), exemplificada pelo setor de companhias areas (ver o caso de
abertura) e de servios pblicos nos Estados Unidos, permite e entrada
de mais empresas. Algumas das medias governamentais mais divulgadas
so as que envolvem leis antitrustes. Por exemplo, os governos norte-
americano e da Unio Europia (UE) moveram uma ao antitruste contra
a Microsoft. (Michael A. Hitt et al)

Retaliao esperada: As empresas que tentam entrar em uma indstria


(setor) tambm prevem as reaes das companhias que fazem parte
dele. Por exemplo, qualquer empresa que tentar entrar na indstria
automobilstica atualmente pode esperar uma grande retaliao dos
concorrentes j existentes devido ao excesso de capacidade. (Michael A.
Hitt et al)

Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores exercem poder de barganha sobre os entrantes de


um setor, aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias
e servios adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em conseqncia,
extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos
includos em seus prprios preos. Segundo Michael A. Hitt, (1997), o poder
de barganha dos fornecedores ser maior quando:

Os fornecedores so mais concentrados do que o setor considerado;

H inexistncia de bons substitutos para seus produtos;

O produto do fornecedor importante para o produto da indstria;

O produto do fornecedor diferenciado;

Existem custos elevados de transferncia de fornecedores.

Poder de barganha dos clientes

Aqui ns temos um duelo de foras opostas: de um lado ns temo as


empresas que esto sempre em busca da maximizao do retorno sobre o

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capital que investiram (lucro); em outra ponta ns temos os clientes de uma
indstria ou empresa querendo comprar produtos pelo menor preo possvel.

Os clientes tm poder quando:

Compram uma grande parte da produo total de uma indstria .

As vendas do produto que est sendo adquirido so responsveis por


uma parte significativa das receitas anuais do vendedor .

Eles poderiam mudar para o outro produto um custo baixo ou sem


nenhum custo.

Os produtos da indstria no so diferenciados ou so padronizados, e


os compradores representam uma ameaa possvel se integraram para
trs na indstria do vendedor.

Ameaa de produtos substitutos

Produtos substitutos so bens ou servios externos a uma


determinada indstria, que executam funes iguais ou semelhantes s de
um produto que uma indstria produz. Exemplo de produtos substitutos:
acar e adoante.

Rivalidade entre concorrentes

Como as empresas de uma indstria afetam e so afetadas umas


pelas outras, as aes tomadas por uma geralmente provocam reaes
competitivas. Em vrias indstrias as empresas competem ativamente entre
si. A rivalidade competitiva se intensifica quando desafiada pelas medidas
de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade
de melhorar a sua posio no mercado. A rivalidade entre os concorrentes
est dividida, por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma:

Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados

Rivalidades intensas so comuns entre indstrias com vrias


empresas. Com muitos concorrentes muito comum algumas companhias
acreditarem que podem agir sem provocar uma reao. No entanto,
evidncias indicam que as outras empresas geralmente esto cientes das
aes dos concorrentes, muitas vezes optando por reagir a elas. No outro
extremo, as indstrias com poucas empresas de porte e poder equivalentes
tambm tendem a ter fortes rivalidades.

Crescimento lento da indstria

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Quando um mercado cresce, as empresas tentam utilizar recursos
para atender a uma base de clientes em expanso. Os mercados em
expanso reduzem a necessidade de capturar clientes de concorrentes. No
entanto, a rivalidade em mercados onde no h crescimento ou o
crescimento lenta, se torna mais intensa medida que as empresas lutam
para aumentar suas participaes de mercado atraindo clientes dos
concorrentes.

Altos custos fixos ou altos custos de armazenamento

Quando os custos fixos so responsveis por grande parte dos custos


totais, as empresas tendem a utilizar sua mxima capacidade produtiva.
Fazer isso permite que a empresa distribua os custos em um volume maior
de produo. Contudo, quando muitas empresas tentam maximizar sua
capacidade produtiva, cria-se excesso de capacidade em toda a indstria.
Ento, para reduzir seus estoques, as empresas normalmente baixam os
preos dos seus produtos e oferecem abatimentos e outros descontos
especiais aos clientes.

Falta de diferenciao ou baixos custos de mudana

Quando os compradores encontram um produto diferenciado que


satisfaz suas necessidades, eles freqentemente compram o produto, ao
qual se tornam fiis com o decorrer do tempo. As indstrias com muitas
empresas que diferenciaram seus produtos com xito tm menos rivalidade,
o que resulta em menos competio para as empresas. As companhias que
desenvolveram e mantm um produto diferenciado que no pode ser
facilmente imitado pelos concorrentes geralmente obtm retornos mais
altos. Todavia, quando os compradores consideram os produtos como
commodities (isto , como produtos com poucas caractersticas
diferenciadas), a rivalidade aumenta. Nesses casos, as decises de compra
desses compradores se baseiam principalmente no preo e, em menor grau,
no atendimento. Os computadores pessoais esto se tornando uma
commodity. Conseqentemente, estima-se que a concorrncia entre Dell, HP
e outros fabricantes de computadores ser forte.

Grandes interesses estratgicos

A rivalidade competitiva provavelmente ser grande quando for


importante para muitos dos concorrentes ter um bom desempenho no
mercado. Por exemplo, embora seja diversificada e lder de mercado em
outros negcios, a Samsung visou liderana de mercado de aparelhos
eletrnicos e est se saindo muito bem. Este mercado muito importante

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para a Sony e outros grandes concorrentes, como a Hitachi, Matsushita, NEC
e Mitsubishi. H uma rivalidade considervel neste mercado, que
provavelmente continuar nos prximos anos.

Altas barreiras sada

s vezes as empresas continuam competindo em uma indstria


mesmo que os retornos sobre a capital que investiram sejam baixos ou
negativos, e nesse caso, elas provavelmente iro enfrentar altas barreiras
sada, que incluem fatores econmicos, estratgicos e emocionais, o que faz
com que as empresas continuem em uma indstria mesmo quando a
lucratividade questionvel. As barreiras sada so particularmente altas
no setor de companhias areas, e as mais comuns sada so:

Ativos especializados (ativos com valores associados a um


determinado negcio ou local).

Custos fixos de sada (tais como acordos trabalhistas)

Inter-relaes estratgicas (relao de dependncia mtua, tais como


as entre um negcio e outras partes das operaes de uma empresa,
incluindo instalaes compartilhadas e acesso a mercados financeiros).

Barreiras emocionais (averso a decises de negcios


economicamente justificadas devido ao temor pela carreira da pessoa,
fidelidade aos funcionrios etc.)

Restries governamentais e sociais (mais comuns fora dos Estados


Unidos, essas restries geralmente se baseiam nas preocupaes do
governo com perda de empregos e efeitos econmicos regionais).

Grupos estratgicos

Um conjunto de empresas que enfatiza dimenses estratgicas


semelhantes para utilizar uma estratgia similar chamado de
grupo estratgico. A concorrncia entre as empresas em um grupo
estratgico maior do que a concorrncia entre um membro de um grupo
estratgico e as empresas fora deste. Outra maneira de dizer isso que a
concorrncia intra-grupo estratgico mais intensa do que a concorrncia
inter-grupos estratgicos. Na verdade h mais heterogeneidade no
desempenho entre as empresas em um grupo estratgico do que entre os
grupos. (Michael A. Hitt et al)

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Estratgias Competitivas

Estratgia competitiva, segundo Michael Porter sinnimo de tomar


atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um
setor, a fim de lidar com as cinco foras competitivas e, assim, obter um
retorno superior sobre o investimento."

Na prtica, as organizaes vm buscando diversas formas de obter


vantagem competitiva. Na teoria de Michael Porter que o que nos
interessa - existem apenas trs estratgias bem-sucedidas e internamente
coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas
estratgias genricas so:

1 - Liderana no custo total

Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao controle de


custos. Embora haja preocupao com temas como a qualidade e outras
reas, o foco dessa estratgia o baixo custo em relao aos seus
concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa
contra as cinco foras competitivas de diversas formas. Segundo Michael
Porter:

Sua posio de custos proporciona empresa uma defesa contra a


rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam
que a empresa ainda pode gerar retornos aps seus concorrentes terem
investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posio de baixo
custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os

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compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preos
at o nvel do prximo concorrente mais eficiente. o baixo custo
proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais
flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que
levam a uma posio de baixo custo normalmente proporcionam
barreiras substanciais entrada em termos de economias de escala ou
vantagens de custo. Finalmente, uma posio de baixo custo
normalmente coloca a empresa em uma posio favorvel com relao
aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma
posio de baixo custo protege a empresa de todas as cinco foras
competitivas, pois a barganha s pode continuar ocasionando a eroso
dos lucros at que os do prximo concorrente mais eficiente sejam
eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrero primeiro
diante das presses competitivas.

2 - Diferenciao

Nessa estratgia, a organizao procura ser nica na indstria em


relao a algumas reas do produto/servio mais valorizadas pelos
consumidores. Esta estratgia permite organizao praticar um preo
superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.

Michael Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa


liderana de custos. Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos
com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a
oferecer.

A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a


empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de
mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o
consumidor.

3 - Enfoque (ou de foco)

A estratgia de enfoque considera o foco de atuao, nas palavras de


Michael Porter, sobre um determinado grupo comprador, um segmento da
linha de produtos, ou um mercado geogrfico. Embora as estratgias de
diferenciao e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o
setor, a estratgia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de
acertar muito bem um nico alvo."

A principal diferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas


que uma empresa que adota a estratgia do foco decide conscientemente
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competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar
atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou caractersticas e
servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque busca servir a
um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa
que utiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a
diferenciao com as mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de
custo e dos diferenciadores. Desse modo, a estratgia de enfoque tem duas
vertentes:

Enfoque no custo - uma empresa procura uma vantagem de custo


em seu segmento-alvo;

Enfoque na diferenciao (nicho) - uma empresa busca a


diferenciao em seu segmento-alvo.

ANLISE DOS CONCORRENTES

A anlise do ambiente dos concorrentes se concentra em cada


companhia com a qual uma empresa concorre diretamente. Ex: Boeing e a
Airbus. Segundo Michael A. Hitt et al, na anlise dos concorrentes, a
empresa tenta entender:

O que direciona o concorrente, como mostra seus objetivos futuros.

O que o concorrente est fazendo e pode fazer, que revelado por sua
estratgia atual.

Em que o concorrente acredita sobre a indstria (setor), como


mostram suas premissas.

Quais so as capacitaes dos concorrentes , como mostram os seus


pontos fortes e pontos fracos.

Ainda segundo os autores, para que uma empresa faa uma anlise
eficaz dos concorrentes essencial coletar dados e informaes que possam
ajudar a empresa a entender as intenes dos concorrentes e as implicaes
estratgicas decorrentes. Dados e informaes teis se combinam para
formar o que eles chamam de inteligncia competitiva, que o conjunto
de dados e informaes que a empresa coleta pata entender e prever
melhor os objetivos, estratgias, premissas e capacitaes dos concorrentes,
em cuja anlise a empresa deve coletar inteligncia no s sobre seus
concorrentes, mas tambm sobre as polticas pblicas em pases de todo o
mundo. Essa inteligncia facilita o entendimento de uma postura estratgica
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dos concorrentes estrangeiros.

Ainda segundo Michael A. Hitt et al. preciso prestar ateno aos


complementadores dos produtos e da estratgia de uma empresa.
Complementadores so a rede de empresas que vende bens ou
servios complementares ou que so compatveis com o produto ou
servio principal da empresa. Isso tambm pode incluir fornecedores e
compradores que tm uma relao slida de rede com a empresa principal.
Uma slida rede de complementadores pode solidificar uma vantagem
competitiva.

Se um bem ou servio do complementador agrega valor a venda do


bem ou servio da empresa principal provavelmente criar valor para essa
ltima. Por exemplo, h uma gama de complementos necessrios para
vender automveis, incluindo servios financeiros para obter crdito,
acessrios sofisticados tais como equipamento de som, e garantias
estendidas.

FERRAMENTAS DE ANLISE AMBIENTAL

Para que as organizaes possam realizar a chamada anlise do


ambiente externo, e com isso verificar as oportunidades e ameaas do
mesmo, algumas ferramentas administrativas foram desenvolvidas. Este
ltimo captulo da nossa aula cuida justamente dessas ferramentas to
comuns em provas de concursos: Matriz SWOT, Matriz BCG, Matriz GE e
Matriz ANSOFF.

Matriz SWOT ou Anlise SWOT

Em sua prova pode aparecer tanto a expresso Matriz SWOT como


Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus). Trata-se de uma
ferramenta utilizada na anlise do ambiente interno e externo, com o
objetivo de subsidiar a formulao de estratgias. Permite-se identificar as
Foras e Fraquezas internas da empresa e as Oportunidades e Ameaas
externas para a mesma.

De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT, Foras e Fraquezas


(Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou
destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma
companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores.

J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T)


so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa
no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do

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mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos,
tecnolgicos, sociais, legais etc.

O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente realizado usando um


diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do
todo, e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores:

Matriz BCG (MATRIZ CRESCIMENTO/PARTICIPAO)

Para compreendermos a Matriz BCG, preliminarmente necessrio


conceituar alguns pontos imprescindveis.

Portflio

Portflio o rol de produtos/servios existentes em uma organizao.


A maior parte das organizaes tem seus portflios separados por
departamentos ou unidades estratgicas de negcios (UENs). Existem
diversos tipos de portflios, dependendo do segmento da empresa e do
profissional. Exemplos de portflios: o de investimentos, composto por um
conjunto de aplicaes no mercado de aes; portflio de bens, quando
mais relacionado a imveis; portflio de quadros e fotografias; portflio de
publicitrios; portflio de educao e muitos outros.

Ciclo de vida de um produto

O tamanho e a rentabilidade de qualquer negcio depende do ciclo de


vida dos seus produtos. Nenhum produto escapa de eventuais
amadurecimentos e declnios. Esses amadurecimentos e declnios so

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componentes do chamado ciclo de vida do produto, que tem quatro fases:
introduo, crescimento, maturidade e declnio.

Na introduo, o produto apresentado ao mercado atravs de um


esforo de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade
clara e promover ao mximo o conhecimento do produto.

Na fase de crescimento, h uma rpida aceitao de mercado, e


melhoria significativa no lucro.

Na fase de maturidade, h a reduo no crescimento das vendas,


porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais.

O declnio um perodo de forte queda nas vendas e no lucro.

Conceito de MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce


Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston
Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portflio de
produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do
produto.

Objetivos da Matriz BCG

A matriz tem, basicamente, duas dimenses: taxa de crescimento do


mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em
relao participao de seu maior concorrente). A matriz tambm
considera uma terceira dimenso o tamanho do mercado.

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Esta matriz uma das formas mais usuais de representao da
integrao da empresa nas envolventes externas e internas.

A Matriz BCG faz referncia alternativamente ao planejamento de


portflio e ao planejamento de fluxo de caixa. Qualquer que seja o
objetivo de seu uso, a proposta da Matriz ajudar empresas
diversificadas a alocarem seus recursos entre as unidades de
negcios nas quais esto inseridas.

Segundo Kotler, essas indicaes so feitas atravs das seguintes


variveis:

Pontos de Interrogao: so negcios que operam em mercados de alto


crescimento, mas que tm baixas participaes relativas, sendo assim, um
produto Ponto de Interrogao exige alto investimento.

Estrelas: se o negcio do tipo Ponto de Interrogao for bem sucedido, ele


se torna uma Estrela. Um produto Estrela lder no mercado de alto
crescimento, porm, ainda no produz um fluxo de caixa positivo.

Vaca Leiteira: quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para


abaixo de 10 por cento e se ainda tiver a mais alta participao relativa
naquele mercado, a Estrela se torna uma Vaca Leiteira. Uma Vaca Leiteira
gera muito caixa.

Abacaxi/Animais de Estimao/Cachorros: so produtos com pequenas


participaes em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou
at prejuzos.

MATRIZ BCG

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Segundo Kotler, a Matriz BCG apresenta, no eixo vertical, a taxa de
crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a
20 por cento; portanto, uma taxa de crescimento de mercado acima de 10
por cento considerada alta. O eixo horizontal sinaliza a participao
relativa do produto no mercado em relao ao seu maior concorrente.

Correlao entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto (CVP)

Pode-se afirmar que h uma correlao direta entre os quadrantes da


Matriz BCG e os estgios do modelo de Ciclo de Vida do Produto (CVP).

O quadrante Ponto de Interrogao na Matriz BCG corresponde ao


estgio de Introduo no CVP;

O quadrante Estrela corresponde ao estgio Crescimento;

O quadrante Vaca Leiteira corresponde ao estgio Maturidade;

O quadrante Animais de Estimao ou Abacaxi ou Cachorro, como


tambm conhecido, corresponde ao estgio Declnio no CVP.

Essa correlao possibilita ao planejador avaliar a aplicao das


estratgias recomendadas para cada estgio do CVP nos quadrantes
especficos da Matriz BCG.

Implicaes estratgicas da Matriz BCG

A matriz de crescimento/ participao sugere um ciclo de vida de


negcios/ produtos onde recursos so investidos nos Pontos de Interrogao
com o objetivo de torn-los Estrelas e um dia, Vacas Leiteiras. No final,
essas Vacas Leiteiras podem se tornar Cachorros.

Kotler, aponta quatro estratgias possveis ao se analisar um portflio


na Matriz BCG:

Construir: o objetivo aumentar a participao de mercado, mesmo


que isso signifique renunciar lucros de curto prazo.

Manter: o objetivo preservar a participao de mercado.

Colher: o objetivo aumentar o fluxo de caixa de curto prazo,


independentemente do efeito de longo prazo.

Abandonar: o objetivo vender ou liquidar o negcio, porque os


recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares.

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Matriz GE/McKINSEY ABORDAGEM MULTIFATOR

A Matriz GE foi desenvolvida na dcada de 70 pela General Eletric,


com o auxlio de McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e
por esse motivo leva o nome de GE.

Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de


unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele que se
encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as
indstrias e mercados mais atrativos.

Os objetivos da anlise do portflio de negcios so:

1. Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos


investimentos;

2. Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e


negcios ao portflio;

3. Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer.

A Matriz GE uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas


para avaliar cada um das suas unidades de negcios. Esse instrumento
utilizado principalmente quando o assunto tomar decises
estratgicas ou para transportar algum tipo de recurso, isto , para
contribuir e avaliar o potencial de lucro e venda de cada uma das unidades
de negcios existentes em uma empresa.

As unidades estratgicas de negcios so representadas como crculos,


onde:

O tamanho do crculo representa o tamanho do mercado,

O tamanho da 'fatia' no 'grfico de pizza' representa a participao de


mercado da unidade de negcios,

As setas representam a direo e o movimento da unidade de negcio


no futuro.

As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo


superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

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A Matriz GE uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A


Matriz GE considerada mais avanada por causa de trs aspectos:

1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o


"crescimento do mercado" como dimenso para medir a atratividade
da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de
fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare tambm com
o modelo das Cinco foras de Porter.

2. A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa


de mercado" como dimenso para medir a posio competitiva de
cada unidade de negcio. A fora competitiva tambm inclui uma
gama maior de fatores que apenas participao de mercado.

3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a


Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto tambm resulta em maior
sofisticao do modelo.

Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so:

Tamanho do mercado

Taxa de crescimento do mercado

Lucratividade do mercado

Tendncias de preo

Intensidade da rivalidade dos concorrentes

Risco total do retorno dos investimentos no setor

Barreiras para entrada no setor

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Oportunidades de diferenciao dos produtos/servios

Variao da demanda

Segmentao do mercado

Estrutura de distribuio

Desenvolvimento tecnolgico

Matriz ANSOFF

A Matriz Ansoff, tambm conhecida como Matriz de Escolhas


Estratgicas de Ansoff foi fundamentada no estudo "Estratgias para
Diversificao", publicado pela Harvard Business Review, de autoria de H.
Igor Ansoff (1918), conhecido como pai da gesto estratgica.

A matriz de crescimento Ansoff uma ferramenta que ajuda as


empresas a definirem suas estratgias de produto e mercado e um modelo
utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negcio. Esta matriz prope que as estratgias de crescimento de um
negcio dependem da comercializao de produtos novos ou j
existentes em mercados novos ou j existentes.

MATRIZ ANSOFF

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A matriz, como se pode perceber pela figura acima, tem quatro vetores, so
eles:

Penetrao de Mercado o nome dado para uma estratgia de


crescimento focada em vender produtos existentes em mercados
existentes. Os objetivos principais desta estratgia so manter ou
aumentar a participao de mercado dos produtos atuais, atravs
redues de custo: oferecer desempenho similar, porm a um preo
mais baixo.

Desenvolvimento de Mercado o nome dado para uma estratgia


de crescimento que visa vender produtos existentes em novos
mercados.

Desenvolvimento de Produto o nome dado para uma estratgia


de crescimento que tem como foco principal introduzir novos produtos
em mercados existentes. Esta estratgia requer que a empresa
desenvolva ou modifique produtos de forma a gerar valor para o
mercado-alvo.

Diversificao a estratgia de crescimento que oferece novos


produtos a novos mercados. uma estratgia arriscada, pois a
empresa move-se para mercados nos quais no tem experincia.

CENRIOS

Conjunto formado pela descrio, de forma coerente, de uma


situao futura e do encaminhamento dos acontecimentos que
permitam passar da situao de origem situao futura. (Godet,
1996). Os cenrios apresentam uma ligao imediata e natural com o
planejamento estratgico, criando a moldura dentro da qual so
estabelecidas as decises, diretrizes e prioridades para a ao.

Abordagem projetiva x prospectiva

A expresso cenrios prospectivos, faz um contraponto ao cenrio


projetivo (cenrio de tendncia), em que o futuro visto como uma
continuao das tendncias passadas e analisado como nico e certo.

Na abordagem prospectiva, por outro lado, so examinadas, alm das


tendncias do passado, possveis rupturas. O futuro real ser nico,
contudo, os futuros possveis so vistos como mltiplos e incertos.

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A origem dos cenrios (prospectivos)

Os cenrios prospectivos comeam a ser difundidos aps a Segunda


Guerra Mundial, com base em mtodos de planejamento militar. A Fora
Area dos Estados Unidos foi pioneira nessa rea, traando estratgias
alternativas s vrias possibilidades de atuao de seus opositores

O planejamento estratgico com a utilizao de cenrios prospectivos


foi idealizado, junto a empresas, por Pierre Wack, da Royal Dutch / SHELL,
no inicio dos anos 70. Seu trabalho, baseado na tese de desenvolvimentos
de cenrios do futurista Herman Kahn, ajudou a Shell nas crises do petrleo
(LITTLE, 2002), permitindo que a empresa transformasse uma ameaa em
oportunidade para sobrepujar-se a outras multinacionais do setor
(PRESCOTT & MILLER, 2002).

Porter (1985) sugere que os cenrios so ferramentas importantes


para o entendimento e busca por novas tendncias e recomenda a
construo de cenrios alternativos como uma forma sensvel de anlise.

Anlise Prospectiva

A Anlise Prospectiva um mtodo francs de cenrios descrito em


diversas etapas, cada uma delas com metodologia prpria. Seu
desenvolvimento se deu entre 1974 e 1979, quando GODET (1993:66)
dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA.

Segundo GODET (1996), a abordagem reflete a experincia de mais de


50 projetos em empresas e governos que contribui para estimular o
pensamento estratgico e a comunicao dentro das empresas; melhorar a
flexibilidade interna para responder s incertezas provocadas pelo ambiente
e para viabilizar melhor preparao para avarias no sistema; e reorientar
opes polticas de acordo com o contexto futuro.

Porter (1990) apresenta as seguintes possibilidades de estratgias para as


empresas:

Apostar no cenrio mais provvel: a convenincia depende da


probabilidade de este cenrio ocorrer e o grande risco a ocorrncia de
outros cenrios para os quais a estratgia no se aplique.

Apostar no melhor cenrio: consiste em projetar uma estratgia para o


cenrio no qual a empresa possa obter maiores vantagens competitivas. O
risco de o cenrio no ocorrer e a estratgia ser inadequada para os
demais.

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Garantir: a empresa escolhe uma estratgia que produza resultados
satisfatrios em todos os cenrios com boas chances de ocorrncia. O
resultado, no entanto, uma estratgia que no tima em nenhum dos
cenrios.

Preservar flexibilidade: consiste em se manter flexvel at que haja


pistas de qual cenrio vai ocorrer. A empresa, entretanto, pode perder
vantagens competitivas por no estar entre as pioneiras.

Influenciar: a empresa procura usar recursos prprios para gerar o


cenrio que ela considera aconselhvel. A possibilidade de influncia e o
custo devem ser contrabalanados com a vantagem competitiva a ser
obtida.

BALANCED SCORECARD: ferramenta para gesto estratgica

O Balanced ScoreCard (BSC) uma ferramenta de apoio gesto


estratgica, desenvolvida em 1992, por Robert S. Norton, professor da
universidade de Harvard Business School e David P. Norton, presidente da
Balanced Scorecard Collaborativ.

Uma das primeiras motivaes para o desenvolvimento do BSC que


as empresas estavam sendo esmagadas pela quantidade de dados e
estavam gastando muito tempo para analis-los em vez de dedicar-se
tomada de deciso. Alm disso, as organizaes tinham uma cultura de se
preocupar de forma muito intensa com os indicadores financeiros (lucro ou
prejuzo), no dando o devido valor s outras perspectivas (aprendizagem e
crescimento organizacionais, processos internos e clientes) que geram
vantagem competitiva. Com isso, foi criado o BSC, que vai alm da viso
meramente financeira e engloba quatro perspectivas de anlise em torno da
viso estratgica: Financeira, Cliente, Processos Internos,
Aprendizagem e Crescimento.

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Fonte: Kaplan e Norton. A estratgia em ao.

O BSC, tambm, fornece trs elementos essenciais ao aprendizado


estratgico:

1. Articula a viso compartilhada da empresa, definindo os resultados em


termos claros e operacionais que a mesma, em equipe, est tentando
alcanar;

2. Fornece o sistema de feedback estratgico e

3. Facilita a reviso da estratgia que essencial para o aprendizado


estratgico.

Segundo Kaplan & Norton (2001), para se implementar a metodologia


BSC preciso:

Em primeiro lugar, traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas


especficos, ou seja, responder a questo de:

Aonde e como se quer chegar?

Em seguida, necessrio coletar dados. fundamental ter o fluxo de


informaes constante, para saber como est se saindo a organizao.

Aps necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo


traado est sendo seguido.

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Por fim, existe algo que pode desviar da direo escolhida: a
estratgia no ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os
processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos,
ou ainda os funcionrios no foram treinados adequadamente.

Para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilbrio


entre medidas financeiras e no-financeiras, entre objetivos
de curto e longo prazo, entre indicadores de tendncias
(leading) e ocorrncias (lagging) e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho.

Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema


de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho
organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
perspectivas. Desta forma, contribui para que as empresas acompanhem o
desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios
para o crescimento futuro.

No ano de 2000, foi introduzido o Mapa Estratgico do BSC, uma


representao visual dos Objetivos Estratgicos de uma empresas e suas
relaes de causa e efeito que facilitam a comunicao da estratgia.

Kaplan & Norton (2001), destacam cinco princpios observados nas


organizaes focalizadas na estratgia:

Princpio 1 traduzir a estratgia em termos operacionais: o BSC


recorre a mapas estratgicos, que representam uma arquitetura genrica
para a descrio da estratgia. Cada indicador do BSC passa a integrar uma
cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da
estratgia com vetores que induziro a essas conseqncias. Desta forma, o
mapa estratgico descreve o processo de transformao dos ativos
intangveis em resultados tangveis para os clientes e, conseqentemente,
em resultados financeiros.

Princpio 2 alinhar a organizao estratgia: necessrio criar


sinergias por meio da integrao das atividades, caso a empresa possua
unidades segregadas e independentes. Estas sinergias resultantes das
interaes devem ser reconhecidas explicitamente nas estratgias e nos
scorecards das unidades individuais.

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Princpio 3 transformar a estratgia em tarefa de todos: para


tornarem-se organizaes focalizadas na estratgia essencial
comprometer e alinhar todos os empregados com a estratgia, pois, na
verdade, os funcionrios que iro, efetivamente, implant-la.

Princpio 4 converter a estratgia em processo contnuo: preciso


utilizar um processo de loop duplo, integrando gesto dos oramentos e
das operaes com a gesto estratgica. Na gesto de operaes, o
oramento atua como sistema de planejamento e controle. Na gesto da
estratgia, os relatrios do BSC possibilitam monitorar o progresso em
relao estratgia e adoo de aes corretivas necessrias. Desta forma,
o scorecard atua como elemento central de coeso do processo de
aprendizado estratgico, conectando o processo de controle das operaes
com o processo de controle e aprendizado para monitoramento da
estratgia.

Princpio 5 mobilizar a mudana por meio da liderana executiva:


o BSC pode ser considerado uma ferramenta gerencial para motivar e
empreender a mudana e a liderana executiva que elabora o BSC e o
transforma em orientador para propag-lo por toda a organizao.

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4. QUESTES COMENTADAS

1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)

Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico :

(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinrgico das competncias


organizacionais.

(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da


organizao.

(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias


detalhadas de aes tticas.

(E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a


descentralizao de aes.

Comentrio:

a) Errada. O planejamento estratgico, como vimos, tem foco no longo


prazo.

b) Certa. Tambm vimos acima que o planejamento estratgico deve gerar


sinergia (conjuno de esforos num mesmo sentido).

c) Errada. Os nveis de planejamento so desdobrados de acordo como os


nveis organizacionais. Assim, ns temos os planejamentos no nvel
estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico que vai se
desdobrando em planos menores, e no o operacional, como prope a
questo.

NVEIS DE PLANEJAMENTO

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d) Errada. Temos dois erros: 1 voc no vai conseguir,necessariamente,
evitar as incertezas ambientais. O planejamento estratgico tem, dentre
outras funes, como propsito preparar a sua organizao para enfrentar
as ameaas externas; 2 O plano estratgico no realiza aes detalhadas.

e) Errada. As aes devem ser descentralizadas.

GABARITO: B

2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)

Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais


so, sequencialmente:

(A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e


determinao dos objetivos.

(B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e


determinao dos objetivos.

(C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e


avaliao dos resultados.

(D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e


avaliao dos resultados.

(E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise


organizacional interna.

Comentrio:

Essa questo segue a linha de raciocnio de Idalberto Chiavenato.


Segundo este autor, o planejamento estratgico exige 7 (sete) etapas:

Determinao dos objetivos

Anlise ambiental externa

Anlise organizacional interna

Formulao de alternativas

Elaborao e planejamento

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Implementao e execuo

Avaliao dos resultados

Percebam que na opo E, que o gabarito, o primeiro passo a


determinao dos objetivos, e somente aps deste que se faz a anlise dos
ambientes internos e externos.

Como a banca sabe que os dois grandes autores (Chiavenato e


Maximiano) tm posies divergentes, ela colocou a viso de apenas um
deles (Chiavenato) na opo E, pois, do contrrio, a questo seria passvel
de anulao. Desse modo, importante que voc tenha em mente a viso
de ambos os autores.

GABARITO: E

3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011)

A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela


funciona como:

a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no


investir para cumprir suas metas financeiras.

b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da


empresa.

c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a


empresa.

d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para


aglutinar os esforos dos seus membros.

e) uma identidade comum aos propsitos da organizao.

Comentrio:

A misso, conforme consta da questo, a razo de ser de uma


organizao. A misso organizacional deve ser concisa, objetiva, aplicada e
praticada por todos os membros da organizao.

Para se criar uma misso organizacional o gestor deve responder


seguinte pergunta: Por que existimos?

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Muitas questes de provas misturam misso com viso, tendo em
vista que o examinador sabe que as expresses geram alguma confuso
entre os candidatos. bom que vocs no confundam: a misso delimita a
razo de ser da organizao, duradoura e abstrata.

Por outro lado, a viso deve retratar um futuro desejado, tem um


lapso temporal determinado e concreta. Ante ao exposto,

GABARITO: D

4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)

No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade


estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em
termos de:

(A) oportunidades e ameaas.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaas e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

Comentrio:

Essa questo j caiu zilhes de vezes em concurso pblicos e vai


continuar aparecendo. Trata-se de uma questo que tem por objetivo, muito
mais, verificar a concentrao do candidato do que o conhecimento. Estou
falando isso, tendo em vista que a anlise ambiental interna e a externa,
consensualmente, verifica, respectivamente, foras e fraquezas internas
e oportunidades e ameaas externas. Podemos dizer que essas
colocaes so oriundas do estudo e da utilizao de uma ferramenta de
anlise muito utilizada e conhecida: a Matriz SWOT (Anlise SWOT.

Vamos s opes:

a) - Exatamente: ambiente externo = oportunidades e ameaas.

b) - Pontos fortes e fracos = internos

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c) - Oportunidades = externos, mas pontos fortes = internos

d) - Ameaas = externos, mas pontos fortes - internos

e) - Pontos fracos = internos. Oportunidades = externos

GABARITO: A

5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio Adm./2010)

A anlise estratgica da organizao envolve:

I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do


conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias
antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas.

II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de


oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as
ameaas emergentes.

III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do


desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras
e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.

IV. a anlise das caractersticas internas da organizao,


identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter


organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da
instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade,
eficcia, eficincia e humanizao.

correto o que consta APENAS em

(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

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Comentrio:

ALERTA: Nunca demais recordar: Devemos ter em mente que a


Anlise SWOT - e seu acrnimo - representa: FORAS E FRAQUEZAS
(INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAAS (EXTERNAS). Temos s
centenas, questes de concursos que fazem inverses, dizendo que
foras e/ou fraquezas so EXTERNAS e que oportunidades e ameaas so
INTERNAS. Est errado.

Foras em Fraquezas so SEMPRE internas

Oportunidades e Ameaas so SEMPRE externas.

Vamos analisar cada uma dos itens:

I. Estratgias antecipatrias. Essa uma das grandes funes


da anlise do ambiente externo, ou seja, dar subsdios para que o
administrador possa se antecipar aos fatos que foram previstos durante a
anlise.

II. Mais uma vez a banca misturou e colocou foras e fraquezas


como pontos da anlise externa, mas no , foras e fraquezas so internas.

III. O examinador comeou falando de ambiente interno e no final


colocou polticas governamentais e concorrncia. Esses dois atores
fazem parte do ambiente externo.

IV. Exatamente, caractersticas internas fazem referncia s foras


e fraquezas.

V. Todos os fatores citados na opo tambm dizem respeito ao


ambiente interno.

GABARITO: E

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6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)

O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e


responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer
chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?

PORQUE

Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio


prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas
variveis externas.

correto afirmar que

a) as duas afirmativas so falsas.

b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.

d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a


primeira.

e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a


primeira.

Comentrio:

Questo inspirada na obra Introduo Administrao, de Antnio


Maximiano, captulo referente ao Planejamento Estratgico. A primeira opo
est corretssima e, inclusive, j fizemos comentrios que guardam
pertinncia com a mesma. A segunda opo est muito errada: primeiro
porque o planejamento estratgico tem como foco o longo prazo e no
o curto e mdio; segundo porque no h que se falar em interveno nas
variveis externas, a organizao consegue intervir nos seus pontos fortes e
fracos.

GABARITO: C

7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009)

Com relao ao planejamento estratgico na sociedade


contempornea, considere:

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I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir
a incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao.

II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser


feita por meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o
leque de escolhas disponveis.

III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a


localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a
construo de cenrios futuros.

IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual


imprevisvel e catico, no qual pequenas causas podem gerar
grandes consequncias.

V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as


pessoas lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento
com os quais os problemas so tratados.

Est correto o que se afirma APENAS em:

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) I, IV e V.

d) II, III e V.

e) II, III, IV e V.

Comentrio:

A questo trata do planejamento estratgico e do cenrio turbulento e


competitivo no qual as organizaes esto imersas neste sculo XXI. Tal
cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo
passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e
tecnologia. Para Michael A. Hitt et al.

A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no


mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel
est aumentando. At mesmo definir os limites de uma
indstria se tornou um desafio.

Michael A. Hitt et al. citam outras caractersticas do Cenrio


Competitivo do Sculo XXI as quais eu vejo como um ponto potencial para a
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prova. Essa parte da aula vai funcionar assim: eu coloco a caracterstica
citada no livro e ao lado eu fao um comentrio. Vamos nessa:

As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as


economias de escala e grandes verbas publicitrias no so
mais to eficazes quanto costumavam ser Economias de
Escalas so, por exemplo, redues no custo mdio de fabricao
geradas pelo aumento da escala de produo, ou seja, quanto mais
voc produz uma pea, menor ser o custo unitrio. Grandes
investimentos em publicidade so importantes, mas no garante o
sucesso. Isso significa que as organizaes devem adotar uma postura
estratgica diante da realidade.

A mentalidade administrativa tradicional dificilmente far com


que as empresas obtenham vantagem competitiva A grande
verdade que a maior parte das pessoas e das organizaes ainda
est inundada por uma cultura burocrtica, rgida, inflexveis e
receosas com as mudanas. Deve-se buscar o que Michael A. Hitt et al
chamam de Flexibilidade Estratgica que o conjunto de
capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e
oportunidades que existem em um ambiente competitivo, dinmico e
incerto.

Em uma situao de hiperconcorrncia as hipteses de


estabilidade do mercado so substitudas por conceitos de
instabilidade inerente e mudanas. A hiperconcorrncia o
resultado da dinmica das manobras estratgicas entre
concorrentes globais e inovadores Esse ponto trata da
agressividade competitiva entre concorrentes no mundo atual. Os
diferenciais competitivos esto sendo constantemente superados e a
concorrncia est sempre de olha na estratgia dela... e na sua!

Para Michael A. Hitt et al. vrios fatores criam ambientes de


hipercompetio que acabam por influenciar a natureza do cenrio
competitivo do sculo XXI. Segundo os autores, os dois principais
direcionadores chamados de drivers so o surgimento da economia e
tecnologias globalizadas e mudanas tecnolgicas rpidas.

Agora, vamos analisar cada um dos itens:

I. Certa. At mesmo porque no possvel reduzir as incertezas. O que o


planejamento estratgico propicia a preparao para enfrentar o ambiente
incerto.

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II. Errada. Essa uma grande utopia: retornar ao constante equilbrio.
A tendncia que as organizaes fiquem cada vez mais imersas num
mundo cada vez mais dinmico e instvel.

III. Errada. O planejamento estratgico foca os cenrios futuros e tambm


foca as potencialidades.

IV. Certa. Estamos em um mundo cada vez mais dinmico, turbulento e


incerto.

V. Certa. Preciso e detalhamento dizem respeito aos planos operacionais.

GABARITO: C

8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009)

Com relao ao planejamento estratgico, considere:

I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos,


potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito
holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores.

II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico


no pode ser desdobrado em planos tticos e operacionais.

III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de


tarefa, ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos
eventos ambientais.

IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir


o desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas
ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade.

V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os


retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da
organizao, mas no os stakeholders.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e V.

b) I e III.

c) II, III, IV e V.

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d) II, III e V.

e) II e IV.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens:

I. Certa. O planejamento estratgico compreensivo. Envolve a


organizao como um todo no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas
as capacidades e potencialidades da organizao. A participao das pessoas
fundamental, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no
papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o
realizam e o fazem acontecer.

II. Errada. No s pode como efetivamente desdobrado em planos


menores (tticos e operacionais). O planejamento estratgico no um fim
em si mesmo, ele no se autorealiza. H uma passagem que diz que o plano
estratgico deve estar na mente e no corao de cada um dos funcionrios
de uma instituio e isso explica o porqu de pedirem essa disciplina, por
exemplo, para o cargo de Analista Judicirio especialidade judiciria.

III. Certa. O planejamento estratgico est relacionado com a


adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito
incerteza a respeito dos eventos ambientais.

IV. Errada. Pode e deve incluir esse desejo de continuidade, mas o


ambiente e a forma de atuao da organizao frente a ele que vo
determinar, ou no, a continuidade.

V. Errada. O termo stakeholder (parte interessada) designa os


elementos essenciais e que de alguma forma afetam e so afetados pelas
organizaes. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas
as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas
aes de uma organizao. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados
e/ou influenciados pelas decises e atos das organizaes, bem como virem
a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas entidades. Dentre
as pessoas e entidades reconhecidas como stakeholders, podemos citar:
clientes, scios/acionistas, funcionrios, fornecedores, Governo/Estado,
entidades de classe, sociedade local, entre outros.

Classificao dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os


stakeholders em trs grandes grupos:

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Stakeholders do Mercado de Capitais que so os acionistas e


investidores.

Stakeholders do Mercado de Produtos que so os clientes,


consumidores, comunidades e sindicatos.

Stakeholders Organizacionais que so os empregados da


organizao.

Os shareholders so os proprietrios, executivos e, se houver,


acionistas da organizao.

Sendo o objetivo global, todos os stakeholders devem ser


beneficiados. Percebam que o examinador inverteu os conceitos.

GABARITO: B

9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008)

O Planejamento Estratgico:

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo,


tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos.

II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental


externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a
formulao de objetivos de longo prazo.

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as


potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo.

IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e


internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das
pessoas dentro da organizao.

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao,


por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de
previso.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e IV.

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b) I e III.

c) II e III.

d) III, IV e V.

e) IV e V.

Comentrio:

I. Errada. O planejamento estratgico tem caracterstica de longo prazo e,


portanto, suas metas so para o longo prazo.

II. Certa. Perfeita

III. Certa. Envolve a organizao como um todo no sentido de obter efeitos


sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao.

IV. Errada. No pressupe separao nenhuma, o planejamento


estratgico cuida da organizao de forma sistmica (integrada)

V. Errada. O planejamento estratgico no deve ficar apenas no nvel da


alta gerncia e nem, somente, no papel, mas na cabea e no corao de
todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer.
GABARITO: C

10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010)

No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor


pblico identifica as variveis controlveis e no controlveis
originadas no ambiente em que se insere a organizao. Nesse
sentido, correto afirmar que

a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.

b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as


variveis no controlveis no ambiente interno.

c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as


variveis no controlveis no ambiente externo.

d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no


planejamento estratgico.
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Comentrio:

Variveis controlveis so aquelas variveis que podem ser


modificadas pela administrao e esto diretamente ligadas ao seu
mbito de atuao. Tais variveis dizem respeito s foras e/ou
fraquezas, logo, fazem parte do ambiente interno.

Variveis incontrolveis so as oportunidades e ameaas de


cunho poltico, econmico, cultural etc. sob as quais a organizao no
tem ingerncia e, portanto, no consegue modificar. Tais variveis
dizem respeito ao ambiente externo.

GABARITO: C

11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011)

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de


ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento
estratgico de uma corporao ou empresa. Nesse contexto,
considere:

I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto


sobre sua influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a
questionamentos do tipo o que a empresa possui de melhor que
seus concorrentes?, o que faz os clientes voltarem empresa?,
dentre outras.

II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da


empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram
vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a
questionamentos do tipo por que os clientes no voltam depois de
uma compra?, os funcionrios so capacitados para suas
funes?, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou


destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas
que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores
demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.

Est correto o que consta em:

(A) I, apenas.

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(B) II, apenas.

(C) III, apenas.

(D) I e II, apenas.

(E) I, II e III.

Comentrio:

Excelente questo. Est totalmente correta e vai ao encontro do que ns


vimos durante a aula, ou seja, atrela ambiente interno, pontos fortes e
fracos, competncias e criao de valor. Guardem esta com muito carinho!

GABARITO: E

12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008)

Na anlise SWOT so atributos da organizao

a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as


ameaas so considerados condies externas.

b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e


os pontos fortes so considerados condies externas.

c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as


ameaas so considerados condies externas.

d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades


so consideradas condies externas.

e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os


pontos fortes so considerados condies externas.

Comentrios: A boa e velha pegadinha. Espero que vocs no caiam mais


nessa. ;-)

GABARITO: D

13. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009)

Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:

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I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizaes
no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao
dinamismo do ambiente empresarial contemporneo.

II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do


Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas


organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos
e as estratgias e, finalmente, pela implementao.

IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard


so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e


performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto
estratgica.

Est correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II e V.

(B) I, II, III e IV.

(C) I, III e V.

(D) II e III.

(E) II e IV.

Comentrio:

I. Certo. Alm disso, como falado antes, o BSC atrelou outras perspectivas
at ento menos tradicionais (clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento), posto que at ento, as culturas organizacionais esto muito
ligadas, quase sempre, ao vis financeiro. Nessa esteira, cabe ressaltar que,
na prtica, as organizaes podem mudar, e at mudam, o BSC, atrelando
outras perspectivas. Segundo Silvio Gelman e Stella Reis, na Administrao
Pblica, por exemplo:

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O Balanced Scorecard na esfera pblica deve contemplar
medidas nas dimenses de efetividade, eficcia e eficincia,
pois uma organizao pblica, para prestar servios com
excelncia, precisa realizar a sua funo social (efetividade)
com qualidade na prestao de servios (eficcia) e com o
menor consumo de recursos possvel (eficincia).

Uma instituio governamental que busca apenas ser mais


eficiente, reduzindo custos e aumentando a sua produtividade
pode comprometer a qualidade da prestao do
produto/servio ofertado. Ademais, ofertar um produto e/ou
servio com eficincia e eficcia no garantia de alcanar a
efetividade (gerar benefcios, efeitos ou impactos diretos ou
indiretos no cumprimento de sua funo).

II. Certo. Tranquilo, e muito repetitivo em provas, este item.

III. Errada. Segundo Kaplan & Norton (2001), para se implementar a


metodologia BSC preciso: traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas
especficos; em seguida, necessrio coletar dados. Aps necessrio ter
sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido;
por fim, existe algo que pode desviar da direo escolhida: a estratgia no
ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos no
foram melhorados, no foram criados novos produtos, ou ainda os
funcionrios no foram treinados adequadamente.

IV. Errada. O BSC se estrutura no nvel estratgico, posto que engloba toda
organizao.

V. Certo. Tambm vale ressaltar a incluso do mapa estratgico.

GABARITO: A

14. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2006)

Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que


determinam a rentabilidade de um negcio. So elas:

(A) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos


ou servios e enfoque.

(B) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao


de produtos e custos de servios.

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(C) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios
substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria.

(D) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais


e produtos substitutos.

(E) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana


no custo.

Comentrio:

Eu gostaria, desde j, de abrir um parntese para falar brevemente da


expresso indstria.

Comumente ns entendemos como sendo indstria: 1 (uma)


determinada organizao. Ex: A Indstria de Alimentos Kodama Ltda
(esse a razo social da Seven Boys).

Entretanto, para fins do nosso estudo e do nosso concurso uma


indstria um determinado setor, e este sim composto por vrias
empresas. Ex: Ns temos aqui no Brasil o SINDICERV - Sindicato Nacional
da Indstria da Cerveja (Opa!!! Cervejinha lembra: comemorar
aprovao...rs.) A indstria da cerveja composta por diversas empresas:
AMBEV, Heineken Brasil, Cerpa, OPA Bier etc. Bem, vamos deixar a
bebedeira para depois da aprovao. Espero ter deixado claro que:

Indstria = setor (ex. indstria de automveis)

Empresas = pertencem a uma indstria (setor). Ex: Ford, GM, Fiat


so empresas da indstria automobilstica

Em relao questo propriamente dita, devo dizer que Michael Porter


um dos gurus na rea de estratgia, lugar comum em provas, que
estabeleceu cinco foras competitivas que afetam as indstrias, so elas:

6. Rivalidade entre concorrentes

7. Ameaa de novos entrantes

8. Poder de barganha dos fornecedores

9. Poder de barganha dos clientes

10. Ameaa dos produtos substitutos

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As empresas nunca podem parar de aprender sobre o


setor em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar
ou modificar sua posio competitiva. (Michael Porter)"

Diagrama representativo das cinco foras competitivas de Michael Porter.

Poder de barganha dos fornecedores - Os fornecedores exercem


poder de barganha sobre os entrantes de um setor, aumentando os
preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios
adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em conseqncia,
extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos
custos includos em seus prprios preos.

Poder de barganha dos clientes - Aqui ns temos um duelo de


foras opostas: de um lado ns temo as empresas que esto sempre
em busca da maximizao do retorno sobre o capital que investiram
(lucro); em outra ponta ns temos os clientes de uma indstria ou
empresa querendo comprar produtos pelo menor preo possvel.

Ameaa de produtos substitutos - Produtos substitutos so bens


ou servios externos a uma determinada indstria, que executam
funes iguais ou semelhantes s de um produto que uma indstria
produz. Exemplo de produtos substitutos: acar e adoante.

Rivalidade entre concorrentes -Como as empresas de uma


indstria afetam e so afetadas umas pelas outras, as aes tomadas
por uma geralmente provocam reaes competitivas. Em vrias

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indstrias as empresas competem ativamente entre si. A rivalidade
competitiva se intensifica quando desafiada pelas medidas de um
concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade de
melhorar a sua posio no mercado.

Ameaa de novos entrantes - Diz respeito s novas empresas que


pretendem entrar em uma determinada indstria. Segundo Michael A.
Hitt et al identificar novos entrantes importante porque estes
podem ameaar a participao de mercado dos j existentes.

GABARITO: C

15. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2006)

Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa


estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia
de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras
possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico,
vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. A
representao a seguir se refere ao componente vetor de
crescimento geogrfico.

A anlise da representao permite concluir que o alcance e a


direo dos negcios futuros da empresa na relao produto novo e
misso corrente se dar por meio:

(A) da diversificao de produtos e mercados.

(B) do desenvolvimento de preos.

(C) da penetrao do mercado.

(D) do desenvolvimento de produtos.

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(E) do desenvolvimento de mercados.

Comentrio:

Outro autor clssico da rea de estratgia, Igor Ansoff foi o primeiro a


abordar o assunto de estratgia genrica. Ansoff elaborou sua metodologia a
partir de quatro componentes do vetor de crescimento. A razo para isso,
segundo Ansoff, que a empresa dentro de uma indstria restringe a sua
posio em termos de produtos e mercados e tenta obter vantagem
competitiva. Ento, Ansoff define vetor de crescimento como elo comum,
relao entre produtos e mercados presentes e futuros, que permite
perceber a direo na qual a empresa est avanando. Essa viso, conforme
demonstrado na matriz da questo, possui os seguintes elementos:

Penetrao no mercado - denota uma direo de crescimento


por meio do aumento da participao relativa da empresa nas suas
linhas correntes de produtos e mercados.

Desenvolvimento de mercados - a empresa busca novas


misses para os seus produtos atuais.

Desenvolvimento de produtos - representa o processo pelo


qual a empresa cria novos produtos para substituir os j existentes.

Diversificao - a empresa busca novos produtos e novas


misses.

Assim, considerando a definio acima e, considerando a anlise da


matriz, o gabarito :

GABARITO: D

16. (FCC/BAHIAGS/Analista de Processos Organizacionais/2010)

O processo de administrao estratgica implementa:

(A) uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou


consideram custosa demais para imitar.

(B) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de


valor.

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(C) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima
da mdia.

(D) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e


servios com caractersticas aceitveis pelos clientes ao menor custo
em comparao com o dos concorrentes.

(E) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens


ou servios (a um custo aceitvel) que os clientes percebem como
diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

Comentrio:

Vamos analisar cada uma das opes:

a) Errada. A questo fala de uma das faces da vantagem competitiva


sustentvel. A vantagem competitiva sustentvel possui quatro requisitos:
Valiosa, Rara, Custosa de imitar, Insubstituvel.

b) Errada. O sucesso no requisito e tambm no garantido.

c) Certa.

d) Errada. Esse o conceito de estratgia no nvel dos negcios. A


estratgia no nvel de negcio, um conjunto integrado e coordenado de
compromissos e aes que as empresas utilizam para obter vantagem
competitiva explorando as competncias essenciais em mercados de
produtos especficos. Isso significa que as estratgias no nvel de negcios
indicam as opes que a empresa faz no tocante ao fato de como ela
pretende competir em determinados mercados de produtos.

e) Errada. Trata-se de uma estratgia genrica de diferenciao. A


estratgia de diferenciao um conjunto integrado de aes tomadas
para produzir bens ou servios a um custo aceitvel e que os clientes
percebam como sendo diferenciados.

GABARITO: C

17. (FCC/BAHIAGS/Analista de Processos Organizacionais/2010)

Os dois principais direcionadores estratgicos da criao de


ambientes hipercompetitivos e que influenciam a natureza do

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cenrio competitivo do sculo XXI so: a) o surgimento da economia
e tecnologia globalizada, e b) mudanas tecnolgicas rpidas.

Analise:

I - As tecnologias disruptivas surgem frequentemente nos mercados


competitivos de hoje.

II - Uma tecnologia disruptiva pode criar algo que essencialmente


uma nova indstria ou prejudicar os incumbents das indstrias.

III - Em um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente


desafiam agressivamente seus concorrentes na esperana de manter
sua posio competitiva e seu desempenho.

IV - Uma das oportunidades que surge ao se entrar no mercado


globalizado que normalmente as empresas tm um tempo razovel
para aprender como competir em mercados novos para elas.

V - Na economia globalizada, os concorrentes s vezes imitam as


aes competitivas bem sucedidas de uma empresa em apenas
alguns dias e a fonte de vantagem competitiva que a empresa
possua por meio das patentes do produto extinta pela velocidade
atual da difuso tecnolgica.

correto o que consta APENAS em

(A) I e III.

(B) IV e V.

(C) I, II e V.

(D) II, III e IV.

(E) III, IV e V.

Comentrio:

Vamos um pouco alm do que a questo coloca.

Dentro desse cenrio competitivo do sculo XXI, Michael A. Hitt et. al.
estabelecem trs categorias de tendncias e condies atravs das quais a
tecnologia est mudando de forma significativa a natureza da concorrncia e
com isso contribuindo para ambientes competitivos instveis. So elas: 1.

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Difuso da tecnologia e tecnologias disruptivas; 2. A Era da Informao; 3.
Aumento da Intensidade do Conhecimento.

Vamos analis-las:

1. Difuso da tecnologia e tecnologias disruptivas diz respeito ao


aumento da velocidade da difuso da tecnologia bem como ao ndice
de inovao permanente que est relacionada rapidez e constncia
das novas tecnologias intensivas. Para Michael A. Hitt et. al. os ciclos
de vida cada vez mais curtos dos produtos (...) conferem um prmio
competitivo capacidade de introduzir novos bens e servios
inovadores no mercado (...) Na economia globalizada, os concorrentes
s vezes imitam as aes competitivas bem-sucedidas de uma
empresa em apenas alguns dias. J as tecnologias disruptivas so
conceituadas pelos autores como aquelas que destroem o valor de
uma tecnologia existente e criam novos mercados. Exemplo: o
surgimento do Blue-Ray (Blu-Ray) pode ser considerado uma
tecnologia disruptiva, posto que est destruindo o valor dos DVDs.

2. A Era da Informao - Ningum duvida de que atualmente vivemos


num mundo no qual a informao um dos maiores insumos
organizacionais. Estamos na chamada Era da Informao. No
obstante, as informaes so geradas, diariamente, s toneladas. E
isso requer que as organizaes saibam tratar esse insumo, de modo a
criarem uma espcie de filtro de informaes que, ao final, deixar
apenas as informaes necessrias e somente as necessrias para a
organizao.

3. O Aumento da Intensidade do Conhecimento No confundam


conhecimento com informao. Aquela um insumo que, quando bem
processada, pode gerar conhecimento. De acordo com Michael A. Hitt
et al:

No cenrio competitivo do sculo XXI, o conhecimento


um recurso organizacional fundamental e est se
tornando cada vez mais uma fonte valiosa de vantagem
competitiva. Na verdade, a partir dos anos de 1980, a
base da concorrncia comeou a mudar de ativos
tangveis para ativos (ou recursos) intangveis.

Vamos analisar os itens:

I. Certo. Considerando o primeiro dos trs fatores que elencamos acima, a


opo est correta.
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II. Certo. Uma tecnologia disruptiva pode ir alm da criao de um novo
produto e criar at mesmo uma nova indstria. Ex: o surgimento dos
computadores.

III. Errada. A questo foi extrada da obra de Michael Hitt et al: Num
mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente desafiam
agressivamente os seus concorrentes, na esperana de melhorar a sua
posio competitiva e o seu desempenho (DAveni, 2004, citado por Hitt, et
al., 2008). H um pequeno erro. A questo da prova fala em manter e os
autores falam em melhorar... bem maldosa a questo.

IV. Errada. O tempo no razovel, ao contrrio, curtssimo.

V. Certo. Conforme o item 1 da explicao.

GABARITO: C

18. (FCC/TRE-AC/Analista Judicirio - rea Judiciria/2010)

Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced


Scorecard).

I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o


acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos
problemas encontrados dentro da entidade.

III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de


um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem
ser solucionados primeiro.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I.

b) I e II.

c) II.

d) II e III.

e) III.

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Comentrio:

Vamos analisar os itens.

I. Certo. O BSC uma ferramenta que mede o desempenho a partir de


quatro perspectivas: financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem
e crescimento. No existe uma traduo direta, no entanto, muitos autores o
identificam como sendo: Indicadores Balanceados de Desempenho

II. Errada. Totalmente absurda.

III. Errada. Totalmente absurda

GABARITO: A

19. (FCC/TRT 24 Regio/Analista Judicirio Adm/2011)

Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias


das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos
competidores, so denominadas:

a) distintivas

b) essenciais

c) de suporte

d) dinmicas

e) de unidades de negcio

Comentrio:

Segundo Dutra (2004), as pessoas possuem determinado conjunto de


conhecimentos habilidades e atitudes, o que no garante que a organizao
se beneficie deles. Para compreender o conceito de competncia,
necessrio incorporar a noo de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa
realmente entrega organizao.

Mills et al (2002) afirmam no existir recursos e competncias, da a


importncia de criar categorias distintivas, e propem as seguintes:

Competncias essenciais: fundamentais para a sobrevivncia


da organizao e centrais em sua estratgia;
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Competncias distintas: reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relao aos competidores, conferem organizao
vantagens competitivas;

Competncias de unidades de negcio: pequeno nmero de


atividades-chave (entre trs e seis) esperadas pela organizao das
unidades de negcio;

Competncias de suporte: atividades que servem de alicerce


para outras atividades da organizao. Por exemplo: a construo e o
trabalho eficientes em equipes podem ter grande influncia na
velocidade e na qualidade de muitas atividades dentro da organizao;

Capacidade dinmica: condio da organizao de adaptar


continuamente suas competncias s exigncias do ambiente.

GABARITO: A

20. (FCC/BACEN/Analista/2006)

As aes estratgicas que uma organizao empreende para


melhorar sua posio diante de concorrentes reais ou potenciais so
as

a) normativas

b) objetivas

c) operacionais

d) tticas

e) competitivas

Comentrio:

Estratgia competitiva, segundo Michael Porter, sinnimo de tomar


atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um
setor, a fim de lidar com as cinco foras competitivas e, assim, obter um
retorno superior sobre o investimento."

Na prtica, as organizaes vm buscando diversas formas de obter


vantagem competitiva. Na teoria de Michael Porter que o que nos
interessa - existem apenas trs estratgias bem-sucedidas e internamente

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coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas
estratgias genricas so:

1 - Liderana no custo total

Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao controle de


custos. Embora haja preocupao com temas como a qualidade e outras
reas, o foco dessa estratgia o baixo custo em relao aos seus
concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa
contra as cinco foras competitivas.

2 - Diferenciao

Nessa estratgia, a organizao procura ser nica na indstria em


relao a algumas reas do produto/servio mais valorizadas pelos
consumidores. Esta estratgia permite organizao praticar um preo
superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.

Michael Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa


liderana de custos. Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos
com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a
oferecer.

A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a


empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de
mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o
consumidor.

3 - Enfoque (ou de foco)

A estratgia de enfoque considera o foco de atuao, nas palavras de


Michael Porter, sobre um determinado grupo comprador, um segmento da
linha de produtos, ou um mercado geogrfico. Embora as estratgias de
diferenciao e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o
setor, a estratgia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de
acertar muito bem um nico alvo."

A principal diferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas


que uma empresa que adota a estratgia do foco decide conscientemente
competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar
atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou caractersticas e
servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque busca servir a
um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa

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que utiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a
diferenciao com as mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de
custo e dos diferenciadores. Desse modo, a estratgia de enfoque tem duas
vertentes:

Enfoque no custo - uma empresa procura uma vantagem de custo


em seu segmento-alvo;

Enfoque na diferenciao (nicho) - uma empresa busca a


diferenciao em seu segmento-alvo.

GABARITO: E

21. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009)

Em relao inteno estratgica de uma organizao correto


afirmar:

(A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo


de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para
alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa
contribuio.

(B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se


deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e
deve ser nica ao longo da vida da organizao.

(C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus


diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos
os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o
principal pblico de interesse custa dos demais.

(D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao


almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e,
portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente.

(E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias


e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas
cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.

Comentrio:

Vamos analisar cada uma das opes:

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a) Errada. Nem todos os stakeholders podem e vo ter um retorno, ao
menos direto, de uma instituio. (Ex: de stakeholder que no vai ter
retorno o governo).

b) Errada. A misso no deve ser nica, ao contrrio, ela deve mudar


sempre que os objetivos da organizao forem modificados.

c) Errada. A afirmao que segue totalmente absurda: deve-se centrar


na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos
demais.

d) Errada. Claro que deve ter foco no presente, pois um presente


desastroso certamente comprometer o futuro da organizao.

e) Certa. Digamos que esto em p de igualdade.

GABARITO: E

22. (FCC/TRT - 24 REGIO/ Tcnico Judicirio/2011)

Em relao Gesto Estratgica, analise:

I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a


misso.

II. Estratgia a razo de ser de uma organizao.

III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a


organizao para atingir sua misso.

Est correto o que consta APENAS em

a) II.

b) I e III.

c) III.

d) I e II.

e) II e III.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens:

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I. Certa. Estratgia o conjunto de decises fixadas em um plano ou
oriunda de um processo organizacional, que integra misso, viso, objetivos
e seqncia de aes administrativas num todo interdependente. Portanto,
estratgia tanto podem ser guias de ao definidas a priori quanto o
conjunto de resultados definidos a posteriori, com produto de
comportamento organizacionais especficos.

Segue uma lista de definies de Estratgia, segundo as maiores


autoridades no ramo:

Peter Drucker (1994): uma perspectiva, uma maneira como a


empresa responde s seguintes perguntas: O que nossa empresa? Qual
a sua misso? O que ela deveria ser ? Quais deveriam ser seus objetivos,
sua relao com o mercado, com seus recursos, com a criatividade, com o
lucro, a formao pessoal e a responsabilidade social?;

A. Chandler (1962): algo a vir, serve para determinar os


objetivos em longo prazo, prepara a organizao para a ao, a adotar
polticas;

Igor Ansoff (1990): o fio condutor entre o passado e o


presente;

Michael Porter (1986): manobra para atingir uma vantagem


competitiva, pelo bom posicionamento da empresa em um setor econmico
na qual se insere, graas ao bom conhecimento da cadeia de valor;

Henry Mintzberg (1987): conceitua estratgia empresarial de


forma mais abrangente e ecltica, ressaltando que a definio no pode ser
simplificada e necessita de mltiplas abordagens. Prope, assim, cinco
definies de estratgia denominando-as de 5 Ps (plan, ploy, pattern,
positioning, perspective).

J. B. Quinn (1991), um padro ou plano que integra, de forma


coesa, os principais objetivos, polticas e aes de uma organizao;

K. R. Andrews (1980): define estratgia como sendo um padro


de decises que determinam e revelam seus objetivos, produzem as
principais polticas e planos, identificam o segmento de negcio no qual a
empresa est, o tipo de organizao econmica e humana que ela ou
pretende ser e a natureza das contribuies econmicas e no-econmicas a
serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e comunidade.

II. Errada. A misso a razo de ser da organizao.

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III. Certa. Perfeita.

GABARITO: B

5. LISTA DAS QUESTES

1. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)

Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico :

(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.

(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da


organizao.

(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de


aes tticas.

(E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a


descentralizao de aes.

2. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)

Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so,


sequencialmente:

(A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao


dos objetivos.

(B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao


dos objetivos.

(C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos


resultados.

(D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos


resultados.

(E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise


organizacional interna.

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3. (FCC/TRT 23 Reg/Analista Judicirio Adm./2011)

A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Ela funciona


como:

a) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para


cumprir suas metas financeiras.

b) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa.

c) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa.

d) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar


os esforos dos seus membros.

e) uma identidade comum aos propsitos da organizao.

4. (FCC/TRF 5 Regio/Analista Judicirio Adm./2011)

No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a


relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:

(A) oportunidades e ameaas.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaas e pontos fortes.

(E) pontos fracos e oportunidades.

5. (FCC/TRT 9 Regio/Analista Judicirio Adm./2010)

A anlise estratgica da organizao envolve:

I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de


pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias
alinhadas com as principais tendncias e demandas.

II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de


oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas
emergentes.

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III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da
organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas
governamentais e concorrncia.

IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e


hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter


organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em
relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e
humanizao.

correto o que consta APENAS em

(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

6. (FCC/DNOCS/Administrador/2010)

O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s


perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa
est para chegar situao desejada?

PORQUE

Seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo


da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis
externas.

correto afirmar que

a) as duas afirmativas so falsas.

b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.

c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.

d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

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e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

7. (FCC/TRT - 3 Regio/Analista Judicirio Estatstica/2009)

Com relao ao planejamento estratgico na sociedade contempornea,


considere:

I. O ponto de partida do planejamento estratgico no o de reduzir a


incerteza, mas desafi-la utilizando a criatividade e a inovao.

II. A adaptao da organizao a um ambiente instvel deve ser feita por


meio de um retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas
disponveis.

III. O planejamento estratgico deixa em segundo plano a localizao de


potencialidades, deslocando seu foco para a construo de cenrios futuros.

IV. Na viso do planejamento estratgico, o mundo atual imprevisvel e


catico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequncias.

V. No planejamento estratgico atual, vale mais a forma como as pessoas


lidam com os problemas do que a preciso e o detalhamento com os quais
os problemas so tratados.

Est correto o que se afirma APENAS em:

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) I, IV e V.

d) II, III e V.

e) II, III, IV e V.

8. (FCC/TRT - 3 Reg./Analista Jud. Administrativo/2009)

Com relao ao planejamento estratgico, considere:

I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades


e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia
resultantes da interao de todos esses fatores.

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II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode
ser desdobrado em planos tticos e operacionais.

III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa,


ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais.

IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o


desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao
objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade.

V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos


positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no
os stakeholders.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e V.

b) I e III.

c) II, III, IV e V.

d) II, III e V.

e) II e IV.

9. (FCC TCE-SP/Auditor do Tribunal de Contas/2008)

O Planejamento Estratgico:

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo
em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.

II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a
anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de
longo prazo.

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as


potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo.

IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,


enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.

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V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por
enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e IV.

b) I e III.

c) II e III.

d) III, IV e V.

e) IV e V.

10. (FCC/AL-SP/Agente Tc. Legislativo/2010)

No processo de elaborao do planejamento estratgico o gestor pblico


identifica as variveis controlveis e no controlveis originadas no ambiente
em que se insere a organizao. Nesse sentido, correto afirmar que

a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.

b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e as variveis


no controlveis no ambiente interno.

c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e as variveis


no controlveis no ambiente externo.

d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no planejamento


estratgico.

11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gesto TI/2011)

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de ambiente,


sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de uma
corporao ou empresa. Nesse contexto, considere:

I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua


influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos

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do tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que
faz os clientes voltarem empresa?, dentre outras.

II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa,


mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem
competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do
tipo por que os clientes no voltam depois de uma compra?, os
funcionrios so capacitados para suas funes?, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou


destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que
emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores
demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.

Est correto o que consta em:

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) III, apenas.

(D) I e II, apenas.

(E) I, II e III.

12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008)

Na anlise SWOT so atributos da organizao

a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas so


considerados condies externas.

b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os


pontos fortes so considerados condies externas.

c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as


ameaas so considerados condies externas.

d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so


consideradas condies externas.

e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos


fortes so considerados condies externas.

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13. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009)

Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:

I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais


de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes
para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente
empresarial contemporneo.

II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced


Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o
aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao,


analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela
formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente,
pela implementao.

IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o


explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance


empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.

Est correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II e V.

(B) I, II, III e IV.

(C) I, III e V.

(D) II e III.

(E) II e IV.

14. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2006)

Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que


determinam a rentabilidade de um negcio. So elas:

(A) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou


servios e enfoque.

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(B) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de
produtos e custos de servios.

(C) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos,


fornecedores e concorrentes na indstria.

(D) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e


produtos substitutos.

(E) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo.

15. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2006)

Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa


estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia de
carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro
componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva,
sinergia e flexibilidade estratgica. A representao a seguir se refere ao
componente vetor de crescimento geogrfico.

A anlise da representao permite concluir que o alcance e a direo dos


negcios futuros da empresa na relao produto novo e misso corrente se
dar por meio:

(A) da diversificao de produtos e mercados.

(B) do desenvolvimento de preos.

(C) da penetrao do mercado.

(D) do desenvolvimento de produtos.

(E) do desenvolvimento de mercados.

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16. (FCC/BAHIAGS/Analista de Processos Organizacionais/2010)

O processo de administrao estratgica implementa:

(A) uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou


consideram custosa demais para imitar.

(B) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor.

(C) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a


empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da mdia.

(D) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e


servios com caractersticas aceitveis pelos clientes ao menor custo em
comparao com o dos concorrentes.

(E) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou


servios (a um custo aceitvel) que os clientes percebem como diferentes,
de maneira que sejam importantes para eles.

17. (FCC/BAHIAGS/Analista de Processos Organizacionais/2010)

Os dois principais direcionadores estratgicos da criao de ambientes


hipercompetitivos e que influenciam a natureza do cenrio competitivo do
sculo XXI so: a) o surgimento da economia e tecnologia globalizada, e b)
mudanas tecnolgicas rpidas.

Analise:

I - As tecnologias disruptivas surgem frequentemente nos mercados


competitivos de hoje.

II - Uma tecnologia disruptiva pode criar algo que essencialmente uma


nova indstria ou prejudicar os incumbents das indstrias.

III - Em um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente desafiam


agressivamente seus concorrentes na esperana de manter sua posio
competitiva e seu desempenho.

IV - Uma das oportunidades que surge ao se entrar no mercado globalizado


que normalmente as empresas tm um tempo razovel para aprender
como competir em mercados novos para elas.

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V - Na economia globalizada, os concorrentes s vezes imitam as aes
competitivas bem sucedidas de uma empresa em apenas alguns dias e a
fonte de vantagem competitiva que a empresa possua por meio das
patentes do produto extinta pela velocidade atual da difuso tecnolgica.

correto o que consta APENAS em

(A) I e III.

(B) IV e V.

(C) I, II e V.

(D) II, III e IV.

(E) III, IV e V.

18. (FCC/TRE-AC/Analista Judicirio - rea Judiciria/2010)

Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).

I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento


da estratgia por meio de indicadores de desempenho.
II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos
problemas encontrados dentro da entidade.

III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um


problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser
solucionados primeiro.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I.

b) I e II.

c) II.

d) II e III.

e) III.

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19. (FCC/TRT 24 Regio/Analista Judicirio Adm/2011)

Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das


pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas
pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, so
denominadas:

a) distintivas

b) essenciais

c) de suporte

d) dinmicas

e) de unidades de negcio

20. (FCC/BACEN/Analista/2006)

As aes estratgicas que uma organizao empreende para melhorar sua


posio diante de concorrentes reais ou potenciais so as

a) normativas

b) objetivas

c) operacionais

d) tticas

e) competitivas

21. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009)

Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar:

(A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de


interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as
atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio.

(B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve


lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser
nica ao longo da vida da organizao.

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(C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus
diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os
interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal
pblico de interesse custa dos demais.

(D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no


futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est
preocupada com o foco de atuao no presente.

(E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e


princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas
na busca de ganhos de curto e longo prazos.

22. (FCC/TRT - 24 REGIO/ Tcnico Judicirio/2011)

Em relao Gesto Estratgica, analise:

I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso.

II. Estratgia a razo de ser de uma organizao.

III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao


para atingir sua misso.

Est correto o que consta APENAS em

a) II.

b) I e III.

c) III.

d) I e II.

e) II e III.

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Teoria e exerccios comentados
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6. GABARITOS

1. B 2. E 3. D 4. A 5. E

6. C 7. C 8. B 9. C 10. C

11. E 12. D 13. A 14. C 15. D

16. C 17. C 18. A 19. A 20. E

21. E 22. B

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6. BIBLIOGRAFIA

1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratgico dentro


do Conceito de Administrao Estratgica. Rev. FAE, Curitiba, v.3,
n.2, p.9-16, maio/ago. 2000.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica.


Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007.

3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e


formao de competncias. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

4. HITT, Michael A. Administrao Estratgica: competitividade e


globalizao. So Paulo: Cencage Learning, 2007.

5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, Idalberto. Viso e ao


estratgica. Makron Books, 1999.

6. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de


indstrias e da concorrncia. Editora Campus, trad. 1986.

7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os


novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e
competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005.

8. WRIGHT, Peter et al. Administrao Estratgica: conceitos. So


Paulo: Editora Atlas, 2010.

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