Cultura Organizacional

Toda organizao, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que tm que ser
tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratado com mais
superficialidade. R. Ritti e G. Funkhouser

Nesta aula, voc estudar um tema de grande importncia para as organizaes.

Trata-se da cultura organizacional. As organizaes tambm tm suas culturas
particulares, aquelas caractersticas que as tornam diferentes umas das outras e que,
muitas vezes, influenciam o modo como os funcionrios se comportam. Voc deve estar
lembrando que esse tema j foi abordado em outras disciplinas, porque usado e
aplicado por vrios campos do saber (psicologia, administrao de empresas, sociologia,
filosofia etc.). Mas aqui, vamos lidar com as construes, significados e contribuies da
rea da psicologia organizacional. Por isso, no poderamos deixar de abordar esse tema
com maior profundidade, pois ele tem repercusses sobre os membros da organizao.

2.1 Cultura nas Organizaes

Uma forte cultura deixa claro como as coisas funcionam na organizao e pode
influenciar de forma significativa as atitudes e comportamentos de seus membros.
Quando uma cultura forte, as organizaes continuam a existir mesmo sem a
permanncia de nenhum de seus fundadores.

Mas ao falarmos de cultura organizacional, o que queremos especificamente

enfatizar?

Na cultura organizacional h um sistema de significados partilhados entre os

membros da organizao, que distingue a organizao de outras organizaes
(ROBBINS, 1999).

E por que importante conhecer a cultura de uma dada organizao?

importante conhecer a cultura de uma organizao, por que ela fornece

elementos para explicar e prever o comportamento de pessoas no emprego.
 E como avaliar ou descrever a cultura de uma organizao?

H sete dimenses bsicas que, agregadas, permitem a descrio de uma cultura.

Pense em dimenses que podem variar em uma escala de baixo para alto, so elas
(Robbins, 1999, p. 374):

1) Inovao e tomada de riscos grau em que os empregados so

estimulados a serem inovadores e assumir riscos.

2) Ateno a detalhes grau em que se espera que os empregados

demonstrem preciso, anlise, ateno a detalhes.

3) Orientao para resultados grau em que a administrao concentra-

se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e processos
usados para atingir esses resultados.

4) Orientao para pessoas grau em que as decises da administrao

levam em considerao o efeito de resultados nas pessoas dentro da
organizao.

5) Orientao para equipes grau em que as atividades de trabalho esto

organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivduos.

6) Agressividade grau em que as pessoas so agressivas e competitivas

mais do que sociveis.

7) Estabilidade grau em que as atividades organizacionais do nfase

manuteno do status quo em comparao com o crescimento.

Vamos agora realizar uma atividade de anlise e reconhecimento de elementos

da cultura nas organizaes. Leia comparativamente a descrio fictcia de duas
organizaes propostas por Robbins (1999, p. 375), usando como base as sete
dimenses acima.

Organizao A
Esta organizao uma firma industrial. Espera-se que os gerentes documentem
totalmente todas as decises; e bons gerentes so aqueles que podem fornecer
dados detalhados para apoiar suas recomendaes. Decises criativas que incorram
em mudana significativa ou risco no so estimuladas. Como os gerentes de projetos
fracassados so criticados e punidos abertamente, eles tentam no implementar ideias
que se desviem muito do status quo. Um gerente de nvel mais baixo citou uma frase
geralmente usada na empresa: Se no estiver quebrado, no conserte.
H regras e regulamentos extensos nesta firma que exige que os empregados sigam.
Os gerentes supervisionam os empregados de perto para assegurar que no haja
desvios. A administrao est interessada em alta produtividade, independentemente
do impacto sobre o moral ou a rotatividade do empregado.
Atividades de trabalho so planejadas em torno de indivduos. H departamentos
distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os empregados minimizem o contato
formal com outros empregados que no sejam de suas reas funcionais ou linha de
comando. Avaliaes de desempenho e recompensas do nfase ao esforo individual,
embora o tempo de servio tenda a ser o fator bsico na determinao de aumentos
de salrio e promoes.
.

Organizao B
Esta organizao tambm uma firma industrial. Aqui, entretanto, a administrao
incentiva e recompensa a assuno de riscos e a mudana. Decises baseadas em
intuio so valorizadas tanto quanto aquelas que so racionalizadas. A administrao
se orgulha de sua histria de experimentar novas tecnologias e de seu sucesso em
introduzir regularmente produtos inovadores. Os gerentes ou empregados que
tenham uma boa ideia so estimulados a prosseguir e fracassados so tratados como
experincias de aprendizado. A empresa se orgulha de ser dirigida ao mercado e
rapidamente responsiva s mudanas de necessidades de seus clientes.
H poucas regras e regulamentos para os empregados. A administrao cr que seus
empregados so trabalhadores e dignos de confiana, deste modo a superviso lassa.
Est interessada em alta produtividade, e cr tratar seu pessoal corretamente.
Orgulha-se de sua reputao de ser um bom lugar para se trabalhar.
Atividades do trabalho so projetadas em torno de equipes de trabalho, e membros de
equipes so estimulados a interagir com pessoas de outros nveis e funes. Os
empregados falam positivamente sobre a competio entre equipes. Indivduos e
equipes tm metas, e os bnus so baseados nas realizaes desses resultados. Os
empregados recebem autonomia considervel para escolher os meios pelos quais as
metas sero alcanadas.

Analisando:

Aps a leitura das organizaes A e B, voc pode se perguntar qual delas mais se
aproxima de cada um dos sete aspectos descritos: inovao e tomada de riscos, ateno
a detalhes, orientao para resultados, orientao para pessoas, orientao para
equipes, agressividade, estabilidade. Alm disto, deve ter reparado o quanto as duas
organizaes so diferentes entre si no que tange a forma de administrar, organizar e
normatizar o ambiente de trabalho. Tambm deve notar que as expectativas sobre o
desempenho organizacional e o comportamento dos trabalhadores, de ambas as
administraes, tambm so distintas e, portanto, podem influenciar de forma
diferente o comportamento nas empresas.

Agora, voc ir avanar um pouco mais no assunto refletindo sobre outras questes.

2.2 Cultura ou Culturas

Para refletir:
O que uma cultura forte?
Nas organizaes temos uma cultura (a cultura forte) ou vrias culturas. E quais seriam
essas?
H predomnio da cultura local ou da cultura de origem da empresa?

Podemos identificar organizaes que tm culturas fortes se os membros de

locais e posies distintos (departamento de recursos humanos e de compras, gerentes
e subordinados) fazem uma descrio parecida da organizao. Isso significa que os
valores da organizao so amplamente partilhados entre os membros. Em culturas
fortes, onde h mais aceitao e compromisso com os valores da organizao, h uma
tendncia a haver menos rotatividade* de pessoal, mais coeso, lealdade,
comprometimento e menos propenso de os membros sarem da organizao. No
entanto, comum, principalmente em grandes organizaes, encontrarmos as
subculturas, seja em departamentos especficos, seja em unidades distantes
geograficamente.

* Rotatividade: sada permanente, voluntria ou involuntria, da organizao

(Robbins, 1999).

E o que so subculturas?

Pense na matriz de uma grande organizao localizada em Braslia. As suas filiais

espalhadas pelas demais regies do pas provavelmente tero vises mais particulares.
Quando h uma subcultura, os valores centrais da cultura dominante permanecem, mas
agregam valores especficos de um departamento ou uma unidade distante.

Agora, vamos aplicar um pouco desses conhecimentos, a partir da seguinte

situao problema: uma organizao, com sede na Sucia, resolve expandir seus
negcios e monta uma unidade de produo no Brasil. Na sua opinio:

a) Ser que a empresa conseguir manter as caractersticas da cultura original sueca,

mesmo estando localizada no Brasil?

b) A cultura nacional ser mais forte e influenciar a cultura organizacional a modificar

seus valores ou os novos empregados brasileiros iro se adaptar s normas e valores
suecos?

Analisando:

A experincia das multinacionais tem mostrado que a cultura nacional mais forte e
influencia mais os funcionrios do que a cultura organizacional. J foram vrios os
fracassos, na tentativa de impor a cultura da organizao em unidades situadas em
locais com culturas nacionais muito distintas.

Veja o caso verdico da Volvo Automveis, relatado por SILVA E ZANELLI (2004):
 A Volvo o exemplo de uma organizao que se internacionalizou
e transferiu sua cultura, a qual fortemente baseada nos valores
suecos, ainda que procurando se adaptar s condies da cultura
nacional onde se instalou, como foi o caso da sua vinda para o
Brasil. Desse modo, foi preservado um certo grau de unidade
cultural e administrativa dentro da diversidade dos diferentes
contextos nacionais. A repercusso da cultura sueca mais
participativa e cooperativa, na qual est baseada a matriz, colidiu
com vrios elementos da cultura brasileira, que era mais
controladora e menos cooperativa, resultando em dificuldades na
planta industrial brasileira para assimilar os valores bsicos da
cultura me. As diferenas significativas entre as culturas da
Sucia e Brasil fizeram com que as prticas administrativas
vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores dos dirigentes e
trabalhadores brasileiros. Portanto, a cultura da Volvo no Brasil foi
resultante da adaptao da cultura transferida da matriz s
condies locais.

2.3 Criao e Manuteno da Cultura

Para se compreender como ocorre a criao da cultura de uma organizao,

basta olhar o seu incio, isto , observe os seus fundadores. O estilo e o modus operandi*
dos fundadores, aqueles que montam a organizao inicialmente, tem muito a dizer a
respeito dos valores que guiam o surgimento e crescimento da organizao. Isto voc
ver no relato a seguir, atravs de uma breve histria do fundador da Hyundai, segundo
Robbins (1999):

Chung Ju Yung e a Hyundai

A Hyundai um imprio comercial de US$ 45 bilhes anuais, composto de mais de 40

empresas em campos que vo de navios a semicondutores, veculos motorizados a
computadores, engenharia a robs, petroqumicos a lojas de departamento. O grupo
Hyundai uma organizao disciplinada. O homem que a fez assim Chung Ju Yung, o
seu fundador.

Chung nasceu em 1915, um dos sete filhos de uma famlia camponesa pobre. Depois
da Segunda Guerra Mundial, Chung montou uma oficina de conserto de automveis.
Ele a chamou Hyundai, que quer dizer moderno em coreano. Assim, com este
pequeno incio, o imprio gigantesco comeou. Atravs de todo o crescimento da
empresa, o estilo de Chung moldou sua cultura. Lealdade familiar e autoritarismo so
valores que reinam na empresa. O chefe ainda o chefe, diz Kim Yung Duc,
presidente da Hyundai Corp. U.S.A. Na erudio e literatura da Hyundai, Chung citado
aproximadamente tanto quanto os chineses, duas dcadas atrs, evocavam Mo Ts-
Tung.

No passado a Hyundai representou um exemplo extremo de obedincia feudal. Mas

hoje evoluiu para o que os executivos de Chung chamam de O esprito da Hyundai.
Um manual distribudo para os novatos na empresa declara:

O trabalho duro do criador [Chung] e a coragem do pioneiro ajudaram-nos a abrir o

caminho para a expanso, a sofisticao e a internacionalizao da sociedade industrial
de nosso pas.

*Modus operandi
uma expresso em latim, que significa modo de operao, ou maneira de agir.
usado no trabalho de investigao policial para descrever os padres caractersticos
e estilo de atuao do criminoso. Tambm usado em ingls com uma conotao no
criminal para descrever os hbitos e a maneira de trabalho, o mtodo de operao ou
funcionamento de algo.
A partir deste breve relato da fundao e criao da empresa Hyundai,
possvel observar a fora e o poder de influncia do fundador da empresa na
constituio de sua cultura organizacional. Mas como manter os valores e prticas de
uma cultura ao longo do tempo?
 Como vimos, na histria da Hyundai, uma cultura se mantm a partir da
retransmisso e reforo dos valores e prticas de uma gerao a outra. Trs foras so
consideradas principais na manuteno da cultura:

1) as prticas de seleo;

2) as aes da alta administrao;

3) os mtodos de socializao.

Vejamos cada uma delas e suas peculiaridades:

Prticas de seleo
O que so?
So as que buscam trazer para dentro da organizao aquelas pessoas que se encaixam
no perfil adequado sua cultura. como se fosse um casamento: a organizao quer
conhecer com quem ter de conviver e o candidato a emprego tambm pode, e deve
conhecer a empresa onde vai trabalhar.
Em caso de divergncias:
Havendo divergncias, o melhor que as duas partes fazem desistir desse
casamento. Em um processo seletivo, h oportunidades para candidato e
organizao se conhecerem e avaliarem se h compatibilidade de valores, estilos,
enfim, cultura.

Aes da alta direo

O que so?
Devem estabelecer as normas que so transmitidas para o resto da organizao.
Exemplos:
Como o quanto se espera que o funcionrio assuma riscos; quanta liberdade os
gerentes devem dar a seus subordinados; qual o vesturio apropriado; aes
meritrias de prmios em termos de aumento de salrios, promoes e outras
recompensas etc.
Conseqncias de mudanas radicais:
Imagine, ento, que mudanas radicais na alta direo podem trazer srios problemas
para a organizao. Um novo presidente ou corpo de diretores com viso distinta sobre
as prioridades e modos de gesto pode mudar totalmente os rumos da organizao no
mercado, sua competitividade, agilidade, capacidade de enfrentar dificuldades, sem
contar o impacto sob os prprios funcionrios no dever de ajustar a cada novo
presidente.

Mtodos de socializao
O que so?
Esses so as formas de a organizao ambientar os novos funcionrios, para que se
adaptem cultura organizacional.
Reaes no desejveis, mas factveis:
muito comum, os novatos serem colocados de lado, considerados pessoas estranhas
e que no pertencem ao grupo. Isto porque ainda no se comportam da mesma
forma que os mais antigos e no tem os mesmos valores internalizados.
Formas usuais de socializao:
As formas de socializao so muito diversas. Pode ser mais formal, em casos que o
novo empregado treinado atuar no ambiente de trabalho. Ou pode ser mais informal,
quando so sugeridas tcnicas de integrao dentro do prprio ambiente de trabalho,
contando com a colaborao de colegas; pode ser individual ou coletiva; pode ser
seriado, com modelos (mentores) que treinam e estimulam o recm-chegado, ou
aleatrio, sem uso de modelos e onde o novato deixado por conta prpria para
perceber como as coisas funcionam.
Os resultados esperados do processo de socializao:
So maiores produtividade e comprometimento, com menor rotatividade.

A figura abaixo mostra como as culturas das organizaes se formam e se

mantm.

Figura 1. Processo de criao e manuteno das culturas organizacionais.

Fonte: Robbins (1999, p. 382)

Enfatizamos, at agora, as culturas fortes, os valores amplamente internalizados,

e discutimos a importncia da organizao saber explicar e prever o comportamento de
seus membros, alm de saber como manter uma cultura viva. Porm, no podemos
deixar de comentar situaes onde a existncia de uma cultura forte ou muito definida
pode ser prejudicial para a organizao. Assim, exploramos alguns casos em que
algumas caractersticas da cultura formam barreiras s mudanas nas organizaes,
tornando-se assim, indesejveis. Vejamos:

a) Cultura forte dificulta a mudana em ambientes organizacionais que exigem

dinamicidade Em ambientes dinmicos, de rpida mudana, uma cultura
organizacional forte pode ser um dificultador e um entrave. Quando os valores esto
internalizados, mais difcil modific-los e convencer os membros da organizao de
que suas aes, a partir de agora, devem tomar uma nova direo. De certa forma,
quanto mais consistente for a cultura, mais difcil ser a sua mudana em direes
opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a
organizao de tais inovaes.

b) Organizao com cultura bem definida apaga o potencial individual das pessoas e a
diversidade necessria para enriquecer as organizaes Quando a organizao, por
ter uma cultura muito bem definida, apaga as diferenas individuais, as foras
singulares que as pessoas de formaes diferentes trazem para a organizao, ela pode
perder grandes contribuies de seus funcionrios, por valorizar apenas uma
determinada forma de agir.
c) Culturas organizacionais conflitantes dificultam a fuso de empresas Culturas
organizacionais conflitantes podem gerar os fracassos ou necessidade de srios ajustes
em suas culturas, para poderem manter o sucesso de uma fuso. Segundo Robbins
(1999), a fuso da Time Inc. com a Warner Communications, em 1990, teve problemas
desde o incio. A cultura da Time era conservadora e paternalista, enquanto a da Warner
era uma cultura de fazer negcios de alto risco, alta recompensa. Os empregados das
duas empresas no confiam uns nos outros, e o casamento Time Warner nunca viu as
sinergias que os peritos pr-fuso previam.

2.4 Mudana Cultural

Como estamos analisando, mudar a cultura de uma organizao no tarefa

simples. As culturas organizacionais fortes e consistentes, com valores muito arraigados,
podem ser um dificultador para a mudana. Porm, h perspectivas que defendem a
viabilidade da mudana, em particular, por meio da administrao simblica. Segundo
Silva e Zanelli (2004, p. 439):

Nesse caso, as pessoas investidas em posies estratgicas de

mando procuram influenciar valores culturais arraigados e
normas organizacionais, modelando elementos culturais de
superfcie, tais como smbolos, histrias e cerimnias com o
intuito de explicitar acordos culturais desejados. Com tal
finalidade, podem ser efetuadas declaraes pblicas aos demais
participantes, referentes viso de futuro que os dirigentes
nutrem da organizao. Tambm podem ser veiculados fatos
considerados representativos na histria da organizao e as
respostas que foram dadas. A partir desses artifcios, os valores e
as normas centrais da organizao so comunicadas e expressas
aos demais participantes como guias que orientam modos
considerados certos de proceder. A prtica da gesto simblica
supe que o comportamento emanado dos dirigentes deve
expressar os valores e as normas organizacionais consideradas
apropriadas.
 Se, por um lado, h uma perspectiva favorvel mudana de cultura, por outro,
essa mesma perspectiva ressalta que mais vivel ocorrerem ajustes na cultura
dominante, em suas dimenses mais superficiais, do que mudar seu ncleo de
pressupostos bsicos e o sistema de crenas de uma organizao. Alm disso, a
organizao que deseja mudar, ou ajustar, sua cultura deve faz-lo, no para obter
novos conceitos e habilidades, mas sim com o objetivo principal de agir para no repetir
procedimentos que deixaram de ser funcionais organizao.

A cultura no pode ser modificada de modo arbitrrio, via eliminao de

elementos disfuncionais, uma vez que a organizao j obteve sucesso usando esses
mesmos elementos. Caso contrrio, corre o srio de risco de se tornar mero discurso em
prol de mudana, mas sem coerncias com as prticas resultantes. Sendo assim, a
organizao pode passar a incentivar os modelos antigos a partir de seus pontos fortes
e deixar que os pontos fracos (que passaram a ser disfuncionais) se atrofiem com o
tempo. Vejamos o que dizem a esse respeito Silva e Zanelli (2004, p. 441):

Por exemplo, uma organizao que se orienta por inventivos

individuais no privilegiar o trabalho em equipe simplesmente
porque os seus principais dirigentes assim desejam e promovem
um programa de formao de equipes. Se os dirigentes forem
sensveis dinmica cultura da organizao, passaro a
recompensar os funcionrios quando ajudam os demais e
contribuem em outros projetos. Desse modo, os dirigentes no
deixam de reconhecer a fora cultural da individualidade na
dinmica interna da organizao, mas progressivamente ampliam
a noo de competncia individual para incorporar, cada vez
mais, concepes como: trabalhar com outras pessoas,
construir relacionamentos de confiana, estender a
comunicao por meio das diversas trincheiras funcionais e
assim por diante.
CONCLUINDO

O tema cultura organizacional, sem dvida, amplo e complexo. Nesta aula,

abordamos os principais conceitos tericos utilizados pelos estudiosos. importante
que voc tenha clareza, no entanto, que analisar a cultura de uma organizao,
descrev-la e alter-la requer intervenes de longo prazo. Tambm deve incluir a
participao de vrios membros da organizao e tcnicas, geralmente, mais subjetivas
para coleta de informaes. Isso porque a cultura, por natureza, um tema subjetivo;
a cultura representada por smbolos, crenas, valores, imagens e metforas, esses
itens so mais abstratos e difceis de serem observados e mensurados diretamente.

Com essa aula, esperamos que voc tenha adquirido uma viso global sobre o
que a cultura organizacional. Lembre-se de realizar a atividade da aula para que voc
amplie seus conhecimentos.
 Comunicao

Eu no disse que no disse isso. Eu disse que no disse que disse isso. Quero deixar
isso bem claro. G. Romney

A boa comunicao essencial para a eficcia de qualquer grupo ou organizao. Por

exemplo, muitas vezes, o conflito pode ser resultado de uma comunicao deficiente.
s vezes, ficamos com a iluso de que comunicao apenas transmisso de uma
mensagem ou significado. Mas, a comunicao deve incluir tanto a transferncia
quanto a compreenso do significado. E claro que para saber o quanto somos
compreendidos dependemos do feed-back do nosso interlocutor.

Fonte: VOC S.A.

5.1 Processo de Comunicao: Funes

COMUNICAO

A comunicao basicamente a transferncia de significado de uma pessoa para

outra (ROBBINS, 1999). um processo ou fluxo de mltiplas funes.
Vejamos quatro funes essenciais do processo de comunicao nas organizaes:

Controle dos empregados um processo de comunicao eficaz usado para a

organizao controlar seus empregados, na medida em que estabelece
hierarquias de autoridade e orientaes formais que devem ser obedecidas
pelos funcionrios.
Mecanismo de motivao a comunicao tambm um mecanismo de
motivao, quando define as metas que devem ser atingidas e fornece feedback
sobre o desempenho. Isto foi citado na teoria do estabelecimento de metas, aula
sobre motivao.
Canal de expresso emocional a comunicao eficaz proporciona ainda um
canal para a expresso emocional dos sentimentos e uma forma de satisfazer
necessidades sociais de funcionrios.
Fonte de informaes valiosas para a tomada de decises a comunicao
fornece informaes valiosas que subsidiam a tomada de decises.

Para refletir:

Mas como ocorre o processo de comunicao?

Quais so os elementos e as etapas que constituem o processo de comunicao?

Voltando ao processo de comunicao, apresentamos a Figura 5.1, que ilustra os

elementos constitutivos do processo comunicacional. Tambm, vamos descrever as
etapas que ocorrem na transferncia de significado de uma pessoa para outra.

Figura 5.1. O processo de comunicao

 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PROCESSO COMUNICACIONAL

1) A mensagem parte da fonte (o emissor),

2) codificada (convertida em forma simblica),

3) passada por um canal (meio de comunicao) para o receptor,

4) O receptor decodifica (retraduz) a mensagem original e retorna.

Quando o emissor codifica seu pensamento em mensagem, vrios aspectos

podem interferir na qualidade dessa mensagem, por exemplo:

As habilidades de fala e de escrita

Os conhecimentos sobre o assunto em pauta na comunicao
As atitudes pessoais (pr-concepes, julgamentos)
O prprio sistema scio-cultural do falante, que impregnado de crenas e
valores.

Todos esses aspectos demandam do comunicador caractersticas muito

particulares. Com isto queremos dizer que nenhum emissor isento e totalmente
imparcial. Vejamos agora a descrio dos elementos da comunicao:

Mensagem a mensagem em si o cdigo que usamos para transmitir uma idia

ou pensamento. Ela , portanto afetada pelos smbolos que usamos, pelas
palavras que escolhemos para codificar o contedo.
Canal o canal o meio pelo qual a mensagem passa. A fonte quem escolhe o
canal mais apropriado para a sua mensagem, podendo ser formal (aqueles
estabelecidos pela organizao e transmitem mensagens relativas ao trabalho)
ou informal (pessoais ou sociais).
Receptor o receptor o alvo da mensagem. Mas, antes da mensagem atingi-
lo, deve haver uma traduo dos cdigos usados pela fonte (o emissor). E, da
mesma forma que ocorre com o emissor, o receptor influenciado por suas
habilidades, suas atitudes pessoais, seu conhecimento e sua formao cultural.
 Feed-back por fim, o ltimo elemento do processo o retorno, ou feedback,
que determina se a mensagem foi compreendida ou no.

Aqui, descrevemos com que elementos deve funcionar um processo de comunicao

ideal. Mas, voc j deve ter percebido que raramente a mensagem chega ao receptor
exatamente da forma pretendida pelo emissor. Em cada componente do processo
pode haver disfunes. Conhecer os fundamentos desse processo pode ajudar. Vamos
a eles.

5.2 Fundamentos de Comunicao

Aqui, apresentamos conceitos relacionados com a comunicao nas organizaes

(Robbins, 1999).

5.2.1 Direo da comunicao

A comunicao pode se dar de forma vertical (para cima ou para baixo) ou lateral.
Vamos ver como cada uma funciona:

Comunicao para baixo ocorre quando um grupo se comunica com um nvel

mais baixo. Por exemplo: quando gerentes se comunicam com subordinados,
quando lderes ou gerentes designam metas, fornecem instrues de trabalho,
informam subalternos sobre polticas e procedimentos, apontam problemas que
precisam de ateno e oferecem retorno (feedback) sobre desempenho,
dizemos que a comunicao para baixo.
Comunicao para cima ocorre o inverso; a comunicao flui para um nvel
mais alto da organizao. Por exemplo: os relatrios de desempenho, caixas de
sugestes, pesquisas de clima e reunies com subordinados para discutir
problemas so ferramentas de comunicao para cima, com o objetivo de
fornecer informaes aos superiores sobre o progresso em relao s metas,
problemas atuais e so fontes de idias para sugerir melhorias para os problemas
identificados.
Comunicao lateral quando ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes
horizontalmente na hierarquia organizacional. Na maioria das vezes, a
comunicao lateral til para economizar tempo e facilitar a coordenao
 (Robbins, 1999). Porm, em determinados casos, pode ser fonte de conflitos, por
exemplo, quando membros passam por cima de seus superiores e tomam
decises sem o seu consentimento. Por exemplo: temos o caso dos membros de
um mesmo grupo de trabalho, membros de grupos de trabalho do mesmo nvel,
gerentes de mesmo nvel.

5.2.2 Rede formal

As redes formais de comunicao so geralmente verticais, seguem a cadeia de

autoridade e so limitadas s comunicaes relacionadas com as tarefas (Robbins,
1999, p. 200). H trs tipos de rede comuns em pequenos grupos (ver Figura 5.2).

Figura 5.2. Trs redes comuns de pequenos grupos.

A rede em cadeia segue a ordem hierrquica formal do grupo. A roda estabelece

um lder como centralizador da comunicao. E a rede de todo o canal no estabelece
critrio rgido para a direo da comunicao; todos podem se comunicar entre si.
Importante ressaltar que no h uma rede melhor do que a outra. Todas tm suas
vantagens, s depende do que voc deseja criando aquela rede. O quadro a seguir
apresenta o grau de eficcia de cada rede para algumas variveis.

Quadro 5.1. Redes de pequeno grupo e critrio de eficcia.

REDES

Critrios Cadeia Roda Todo o canal

Velocidade Moderado Rpido Rpido

Exatido Alto Alto Moderado

 Surgimento de um Moderado Alto Nenhum
lder

Satisfao do Moderado Baixo Alto

membro

5.2.3 Rede informal

A rede informal de comunicao mais conhecida como a rede de divulgao de

boatos e rumores atravs da organizao. So trs as caractersticas principais dos
boatos:

No so controlados pela administrao.

So percebidos, pela maioria dos funcionrios, como mais verdadeiros e
confiveis do que as comunicaes oficiais da alta direo.
So amplamente usados para servir aos interesses pessoais de quem os divulga.

Ao contrrio do que pensamos, os boatos no servem apenas para disseminar

boatos entre os funcionrios. Segundo Robbins (1999), so quatro os propsitos dos
boatos:

estruturar e reduzir ansiedade;

dar sentido informao limitada ou fragmentada;
servir como um veculo para organizar membros de grupos; e
sinalizar o status do emissor (eu estou por dentro, e, com relao a esse boato,
voc est por fora) ou poder (eu tenho o poder de fazer voc ficar por dentro).

Circunstncias em que surgem os boatos

Boatos surgem quando h alguma fonte de ansiedade ou quando os funcionrios

percebem falta de clareza ou ambigidade em uma mensagem transmitida na rede
formal. O boato tem prazo de vida nas organizaes, ele permanecer ativo enquanto
houver ansiedade.
 De certa forma, o boato pode ser benfico para gestores e a direo de uma
organizao, pois sinaliza aqueles temas que esto gerando ansiedade e confuso nos
funcionrios, permitindo que tomem providncias para resolver a questo.

J que impossvel eliminar definitivamente os boatos, o caminho tentar

minimizar as possveis fontes de boato, seguindo algumas recomendaes (Robbins,
1999, p. 202):

Anuncie horrios para tomar decises importantes.

Explique as decises e comportamentos que possam parecer incoerentes ou
confidenciais.
D nfase aos pontos fracos e fortes das decises atuais e planos futuros.
Discuta abertamente as possibilidades no pior dos casos nunca provoca tanta
ansiedade quanto a fantasia no falada.

5.2.4 Comunicao no-verbal

Quem j foi a uma reunio de condomnio e, mais tarde, leu a ata oficial, deve
saber como so formas completamente distintas de se conhecer as decises que foram
tomadas e o teor das discusses.

Mas por que isso?

Pelo fato de que estar presente nos fornece muito mais informaes,
informaes estas que no poderiam ser registradas em ata, pois se referem s
entonaes de vozes dos participantes, a posturas corporais, a expresses faciais e
distncia fsica entre os emissores e receptores. A postura corporal j foi estudada por
diversos autores, na busca por um significado universal para a compreenso dos
elementos da comunicao no-verbal.

Enfim, no se tem concluso definitiva sobre isso, mas certo que uma posio
ou movimento do corpo, aliado linguagem falada, d um significado mais completo
mensagem transmitida. Da mesma forma, a entonao da voz e as expresses faciais
enriquecem a mensagem e a tornam, ao menos teoricamente, mais clara. Podemos
identificar arrogncia, agressividade, insegurana, timidez e tantas outras caractersticas
que jamais seriam percebidas em um material escrito

Para finalizar esse tema, podemos afirmar que a distncia fsica entre duas
pessoas que conversam pode indicar desde um desinteresse ou descontentamento
(quando fica mais longe) at agressividade ou interesse sexual (quando fica mais perto).
Percebemos aqui que aes dizem muito mais do que apenas palavras, no ?

Fonte: VOC S.A.

5.2.5 Escolha do canal

A figura abaixo nos d uma idia de como o canal escolhido pode interferir na
qualidade da mensagem transmitida.

Figura 5.3. Hierarquia da riqueza de canais

Veja que h um contnuo que representa a riqueza do canal e outro, o tipo de
mensagem.

Importante

A riqueza maior quando o canal oferece mltiplas fontes de informao (palavras,

posturas, expresses faciais, gestos, entonaes), retorno imediato e uma
comunicao mais pessoal. Uma conversa cara-a-cara um canal rico, ao contrrio de
um dirio oficial, por exemplo.

O canal pode ser tambm escolhido a depender do tipo de mensagem que ele
transmite. Mensagens rotineiras e, portanto, com pouca ambigidade, podem ser
transmitidas por canais mais pobres, como os boletins ou os memorandos. J
mensagens ambguas, complexas, que podem gerar dvidas e ansiedade, deveriam ser
emitidas por canais mais ricos, por oferecerem mais possibilidade de troca e contato
pessoal.

No toa que gerentes, hoje em dia, tm dado preferncia a reunies, saindo

de seus gabinetes isolados, e comunicando-se de forma mais pessoal. Essa prtica
parece ser apropriada nas situaes complexas das organizaes que envolvem grandes
mudanas, reestruturaes, cortes de pessoal, introduo de novos produtos e servios
etc., pois exigem o uso de canais que permitam divulgar uma grande variedade de
informaes.

Com isso, encerramos os conceitos fundamentais relacionados comunicao

eficaz. Antes de terminarmos a aula, porm, devemos comentar algumas barreiras
comunicao eficaz, que voc deve ficar atento em sua atuao como gestor e
administrador.

5.3 Barreiras Comunicao

Discutiremos as quatro barreiras comunicao eficaz: a filtragem, a percepo

seletiva, a defensiva e a linguagem.

5.3.1 Filtragem

A filtragem acontece quando o emissor vai repassar uma mensagem e seleciona

o contedo que considera mais importante ou que trar a resposta que ele quer. De
certa forma, a filtragem necessria quando se transmitem informaes para nveis
mais altos na organizao, caso contrrio, os membros da alta direo ficariam
sobrecarregados com tanta informao. O problema que a filtragem distorce a
mensagem, com base nos interesses e percepes pessoais do emissor. Ento, quanto
mais nveis verticais a organizao tiver, mais oportunidades de filtragem existiro. Por
exemplo, a filtragem ocorre quando um gerente diz a seu chefe o que ele imagina que
o chefe queira escutar.

5.3.2 Percepo seletiva

A percepo seletiva, ao contrrio da filtragem, uma barreira do receptor da

mensagem. O receptor decodifica a mensagem com base em suas necessidades,
motivaes, experincias, formao e outras caractersticas pessoais. Alm disso, pode
tambm projetar no emissor os seus interesses e expectativas.

Por exemplo, em uma situao de seleo de pessoal, o entrevistador pode ter

uma expectativa de que candidatas vo dar preferncia famlia, em detrimento da
carreira e, provavelmente, ver isso nas mulheres que se candidatarem vaga de
emprego, mesmo que elas no se apresentem dessa forma.

Para refletir:

Ns no vemos a realidade; ns interpretamos o que vemos e chamamos de

realidade.

5.3.3 Barreira defensiva

A barreira defensiva ocorre quando indivduos percebem que uma determinada

mensagem ameaadora e se comportam de modo a atrapalhar a comunicao eficaz.
Por exemplo, os comportamentos defensivos incluem um ataque verbal ao outro,
observaes sarcsticas, crticas e questionamentos sobre os motivos do outro.

5.3.4 Linguagem

A linguagem, ao mesmo que permite a comunicao, pode ser uma barreira,

principalmente quando compreendemos que, dependendo da idade, do nvel
educacional e da formao cultural dos envolvidos, as palavras utilizadas e as
conseqentes interpretaes podem gerar um mal-entendido.

Por exemplo: altos gerentes se comunicando com funcionrios de cho de

fbrica; especialistas utilizando jargo tcnico para explicar determinado fenmeno;
funcionrios lotados em unidades de pases diferentes usando termos e frases
especficos de suas regies.

O que est na base desses mal-entendidos que o emissor pressupe que o

significado que ele d s suas palavras o mesmo para o receptor. Nesses casos, uma
atitude de buscar o retorno (feedback) sobre a compreenso da mensagem
fundamental.

Importante
 Vimos que, para a comunicao ser realmente eficaz, no basta ser um bom emissor,
mas ter que se tornar tambm um ouvinte eficaz.

Fonte: VOC S.A.

CONCLUINDO

muito importante conhecer o funcionamento do processo de comunicao dentro

das organizaes para que possa agir no sentido de evitar mal-entendidos, permitir
um fluxo mais direto de informaes, evitando assim as barreiras, disfunes e
distores que comentamos aqui.
 MOTIVAO

Determine alguma coisa para eu fazer como tarefa, e inacreditvel o desejo que eu
tenho de fazer outra coisa.

G. B. Shaw

O nmero de pesquisas sobre motivao vem crescendo absurdamente desde meados

do sculo XX. Cada vez mais, procura-se motivar o trabalhador para que este se sinta
mais satisfeito dentro das organizaes. A premissa de que altos nveis de motivao
trazem melhor desempenho e maior produtividade. Infelizmente, essa relao no
to direta quanto se imagina, mesmo com tantos esforos em tentar relacionar
motivao, vontade, metas e ao (GONDIM e SILVA, 2004). Nesta aula, abordaremos
essas questes, mas antes precisamos conhecer as principais teorias postuladas no
sculo passado e que orientaram as pesquisas posteriores.

Fonte: VOC S.A.

4.1 Processo de Motivao

Motivao o resultado da interao entre indivduo e a situao. Dependendo

da situao, em uma mesma tarefa, ele pode estar motivado ou no. Pense em ler um
livro didtico. Agora pense em ler um romance do seu interesse. A atividade a mesma
 ler mas a sua motivao deve ser bem diferente. Por isso, um grande erro acharmos
que motivao se resume a um trao pessoal, que a pessoa tem ou no tem. Pelo
contrrio, devemos pensar na situao tambm.

MOTIVAO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAES

(...) avontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas

organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma
necessidade do indivduo (ROBBINS, 1999, p. 109).

Necessidade, aqui, significa um estado interno que faz com que certos resultados
paream atraentes. Uma necessidade insatisfeita ter ento certo nvel de tenso que
estimula impulsos no indivduo, para que busque a satisfao dessa necessidade. Se,
aps a busca, a necessidade for satisfeita, haver reduo da tenso. A Figura 4.1
mostra esse processo de motivao.

Figura 4.1. O processo de motivao

Fonte: Robbins, 1999

Importante lembrar que estamos tratando de motivao dentro do contexto de

trabalho. Sendo assim, as necessidades individuais devem ser compatveis com as metas
da organizao. Caso contrrio, todo o esforo do indivduo pode ir para uma direo
oposta. Por exemplo, alguns funcionrios gastam muito tempo com amigos no trabalho,
a fim de satisfazer suas necessidades sociais. O esforo empregado alto, mas no est
alinhado com os objetivos organizacionais.

4.2 Principais Teorias Motivacionais

 O processo de motivao apresentado est na base de algumas teorias
motivacionais, que buscam identificar a origem da necessidade individual, a origem do
impulso. Vejamos as principais teorias advindas dos tericos.

4.2.1 Teoria de Maslow

Maslow formulou em 1943, a teoria que sustenta seus pressupostos. Ele sups
que cada indivduo tem, internamente, uma hierarquia de cinco necessidades. medida
que a necessidade mais bsica torna-se satisfeita, a seguinte passa a ser dominante. Veja
a figura 4.2, para visualizar as necessidades e sua ordem.

Figura 4.2. Hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: SOLOMON (2002).

Em 1969, Alderfer reorganizou a heirarquia de Maslow em trs categorias:

existncia (E), que inclui as necessidades fisiolgicas e de segurana;

relacionamento (R), que rene as necessidades de associao e de estima;
crescimento (C), que equivale necessidade de auto-realizao.
 Por isso, sua teoria foi denominada Teoria ERC. Alm dessa redefinio, sugeriu
que no houvesse uma hierarquia de necessidades, uma vez que duas necessidades
poderiam, conjuntamente, estar influenciando a orientao da ao da pessoa.

4.2.2 Teoria dos Dois Fatores

A teoria dos dois fatores de Herzberg, de 1968, diz haver dois conjuntos de
fatores que determinam a motivao humana. O primeiro, denominado fatores
higinicos, refere-se aos fatores externos, como salrio, superviso, colegas de trabalho
e polticas organizacionais. Estes fatores esto associados a um contnuo que varia de
insatisfao a no-insatifao. O segundo denominado fatores motivadores e refere-
se a questes como a realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e a natureza do
trabalho em si. Este conjunto tratar de fatores internos que podem levar a uma condio
desde satisfao a no-satisfao.

Nesta teoria, vemos que o contrrio de satisfao no insatisfao, mas apenas

a no-satisfao. E o mesmo ocorre com a insatisfao. Isso porque os autores
postularam que fatores externos, como o salrio, jamais poderiam gerar satisfao no
funcionrio, mas no mximo uma condio de no estar insatisfeito. A satisfao real s
poderia ser atingida com a presena de fatores internos, como o reconhecimento
pessoal, a realizao do empregado e a delegao de responsabilidades.

As teorias apresentadas at o momento podem ser classificadas como teorias da

motivao baseadas no conceito de necessidade, onde o enfoque dos autores buscar
a origem da necessidade, a falta ou carncia que o indivduo tem, que o faz ir em busca
da satisfao dessa carncia.

Essas teorias, porm, no demonstram preocupao em indicar os passos para

se atingir a satisfao. Por exemplo, podemos identificar algum que apresenta um
problema de desempenho no trabalho porque no se sente aceito no grupo
(necessidade de associao, segundo Maslow). A soluo que essas teorias dariam de
que essa pessoa precisa suprir essa necessidade, mas sem tornar explcita a orientao
para agir nesse sentido.

Vamos adiante, conhecendo algumas outras teorias.

4.2.3 Teoria da Expectncia

A Teoria da Expectncia, de Vroom (1964), tem como foco a motivao para a

realizao de algo. O pressuposto de que antes de tomar uma deciso, o indivduo
considera trs fatores: a valncia, a instrumentalidade e a expectncia. Veja, no
esquema a seguir, os conceitos da Teoria da Expectncia e alguns exemplos, conforme
Gondim e Silva (2004):

Fig. 4.3 - Teoria da Expectncia

Valncia Refere-se importncia do resultado da ao para o indivduo. Nesse

momento, ele avalia se vale a pena agir daquela forma, se tem valor para ele.
Instrumentalidade o quanto o indivduo percebe uma relao entre a ao e
a obteno do resultado ou da recompensa. Nesse momento, como se ele
estabelecesse uma relao de causalidade: agir dessa forma uma boa forma
de obter o resultado que desejo.
Expectncia Refere-se antecipao dos resultados; o quanto o indivduo
acredita que seja possvel obter o resultados almejado a partir de uma ao.
Vemos no exemplo que a pessoa estar mais motivada para trabalhar alm do horrio:
se ela quiser muito uma promoo (valncia); se ela acreditar que poder conseguir
essa promoo (expectncia); e se ela acredita que muito provvel ser promovida
caso trabalhe alm do horrio (instrumentalidade).

4.2.4 Teoria do Estabelecimento de Metas

A Teoria do Estabelecimento de Metas, de Locke e Latham (1990), parte da

premissa de que as metas podem ser fceis ou difceis, especficas ou gerais e simples
ou complexas. Metas especficas, com grau de dificuldade e complexidade compatvel
com as habilidades do indivduo, so os verdadeiros fatores motivadores da conduta
humana no trabalho, segundo essa teoria.

Definir metas e objetivos, ento, funciona como referncias claras que guiam a
ao do indivduo e permitem que antecipe os resultados futuros a serem alcanados.
Importante destacar que no bastam as metas e os objetivos. H alguns fatores
moderadores que interferem e podem diminuir o nvel motivacional, caso no sejam
considerados.

Fatores Moderadores

O conceito de moderao implica influncia entre as variveis e no suposio de

causalidade, como no caso da mediao. Para testar a moderao, o pesquisador deve
observar a interao entre A e B. Para tal, procura-se observar se A um bom preditor
de C. Em caso positivo, verifica-se se A e B predizem C, e se a interao entre A e B
tambm prediz C. Caso a interao seja uma preditora estatisticamente significativa
de C, diz-se que B uma varivel moderadora. A existncia de uma interao entre A
e B s um indicador de moderao quando, adicionada equao, preditora do
critrio. Logo, na moderao, o relacionamento entre A e C depende do valor
assumido pela varivel B. Vale salientar que, no caso da mediao, a relao entre A
e C fica enfraquecida com a entrada de B na equao. No caso do moderador, alm
 da interao A x B tornar-se um preditor significativo, a relao entre A e C poder
aumentar ou diminuir, dependendo do valor de B. (Abbad; Torres, 2002).

E em sua opinio quais seriam os elementos que apiam no estabelecimento de metas

de desempenho?

Ns elencamos alguns desses elementos importantes para o estabelecimento de metas.

Veja-os:

clareza dos objetivos;

dificuldade das tarefas;
aceitao da meta pela pessoa;
caractersticas individuais;
presena de feedback gerencial.

4.2.5 Teoria da Auto-Eficcia

A Teoria da Auto-Eficcia, de Bandura (1971), compreende que a motivao e a

ao, ou desempenho, so determinados pela auto-percepo que o indivduo tem de
que capaz de ser eficiente em determinada tarefa. uma teoria que se preocupa em
explicar como ocorre internamente o processo que mantm uma pessoa motivada.

Alm da auto-eficcia (sentir-se capaz de realizar algo), h tambm componentes

de auto-observao (fazer um diagnstico de si mesmo), auto-avaliao (avaliar a lacuna
entre o objetivo desejado e a condio atual) e auto-reao (sentimentos e emoes
despertados diante da situao observada e avaliada). Em princpio, aps esses trs
elementos do processo, o indivduo pesa sua auto-eficcia, antes de decidir-se motivado
a agir.

Veja o exemplo abaixo, para compreender melhor como esses componentes

fazem parte do processo motivacional (Gondim; Silva, 2004, p. 158).

Mariana, por exemplo, observa que sua conduta no trabalho

muito meticulosa, o que contribui para que exera as suas
 atividades com lentido. Com isso, comum ter de levar tarefas
para serem concludas em casa. Mariana reage a isso com
insatisfao (auto-reao), pois gostaria de dedicar mais tempo
aos filhos quando estivesse em casa. Sua auto-avaliao a de
que, se fosse modificada uma de suas rotinas de trabalho,
tornando alguns formulrios mais simplificados, ela conseguiria
ser eficiente e eficaz no cumprimento de seus objetivos, o que
aumentaria suas chances de no levar trabalho para casa (auto-
eficcia). Em snteses, a auto-eficcia a expectativa de que se
pode alcanar com sucesso uma ao, que trar resultados
positivos para a pessoa. No caso de Mariana, ela cr que capaz
de modificar os formulrios com xito expectativa de auto-
eficcia caso seja autorizada a faz-lo e de que a ao
repercutir no sucesso de seu desempenho expectativa de
resultado. Em resumo, o fato de se considerar capaz de realizar
algo um forte ativador da ao.

4.2.6 Convergncia das teorias

As trs ltimas teorias apresentadas, de Expectncia, do Estabelecimento de

Metas e da Auto-Eficcia, so classificadas como teorias de processo, pois se preocupam
em explicar como a motivao ocorre. Elas so consideradas tambm, ao contrrio das
teorias de necessidades, mais prximas da ao. Para Kanfer (1992), uma teoria sobre a
motivao aumenta sua importncia na medida em que oferece perspectivas concretas
de interveno para reorientar a ao do indivduo. Essas ltimas teorias seriam
consideradas, ento, mais apropriadas para o estudo da motivao e sua aplicao nos
contextos de trabalho.

H uma classificao interessante sobre as teorias motivacionais. Trata-se de

uma disposio das teorias em um contnuo, de acordo com sua validade emprica. A
Figura 4.4 abaixo mostra esse contnuo.

Figura 4.4. Validade emprica das teorias de motivao (adaptado de Gondim; Silva,
2004)
 Ao observarmos esse esquema, podemos afirmar que as teorias mais esquerda
na figura, de Maslow e Herzberg, no apresentaram muitas pesquisas que confirmassem
os postulados de seus proponentes. J as teorias da direita, como a de auto-eficcia,
apresentam mais embasamento cientfico, com pesquisas que confirmam a existncia
dos processos sugeridos pelo autor da teoria, bem como seu efeito sobre o desempenho
de indivduos.

Curiosidade...

Desmistificando a teoria de Maslow

Interessante destacarmos que, tradicionalmente, em livros no

especializados, fala-se muito da teoria de Maslow, da hierarquia de necessidades,
como se fosse a teoria motivacional mais aceita pelos estudiosos no assunto. Mas
sabemos que no bem assim.

A teoria de Maslow pode ser clssica, porm no pode ser considerada um

bom mtodo de explicao do comportamento de indivduos na organizao e, menos
ainda, pode ser utilizada com o objetivo de modificar o comportamento e motivar um
quadro de funcionrios.

Trataremos agora da relao entre a motivao e o desempenho no trabalho.

4.3 Fatores de Mediao entre Motivao e Desempenho no Trabalho

Os primeiros estudos sobre motivao tinham como objetivo final beneficiar a

organizao, partindo-se da idia de que funcionrios motivados produzem mais e
melhor. Porm, essa relao no to simples, porque existem fatores mediadores que
interferem nesse raciocnio. Muitas pesquisas so realizadas para compreender esses
fatores que interferem na motivao e no desempenho dos trabalhadores.

Fatores Mediadores

o conceito de mediao implica suposio de relacionamentos causais entre as

variveis envolvidas. Uma varivel mediadora aquela que, ao estar presente na
equao de regresso, diminui a magnitude do relacionamento entre uma varivel
antecedente e uma varivel dependente ou critrio. Para melhor ilustrar a definio
de uma varivel mediadora, podemos analisar o relacionamento entre trs variveis
hipotticas, sendo a varivel B a mediadora do relacionamento de A com C (A B C).
Note-se que a relao entre as variveis A e C ficar enfraquecida na presena da
varivel B. No caso de uma varivel mediadora pura, o relacionamento entre A e C
deixa de existir na presena da varivel B. (Abbad; Torres, 2002)

Fonte: VOC S.A.

 Os principais fatores que interferem na relao motivao-desempenho esto
ilustrados na Figura 4.5. Para aprofundarmos nos fatores de interferncia na relao
motivao-desempenho vamos aprofundar em cada um dos elementos em destaque.

Figura 4.5. Fatores mediadores entre motivao e desempenho no trabalho (Gondim;

Silva, 2004)

4.3.1 Significado do trabalho

A premissa implcita neste fator que, se o trabalho tiver um significado para o

funcionrio, isso funcionar como um potencializador da motivao, que, por sua vez,
levar aos nveis mais altos de desempenho. Podemos dizer que o funcionrio percebe
que o trabalho tem um significado para ele: se houver uma variabilidade de habilidades
pessoais utilizadas; se a tarefa for considerada importante para o prprio funcionrio; e
se houver identidade com a tarefa realizada, que ocorre quando o funcionrio tem uma
viso ampla do resultado do seu trabalho. Alm disso, somam-se as dimenses
autonomia que se traduz na liberdade para planejar e executar o trabalho e sentir-se
responsvel pelos seus resultados e feedback entendido como as informaes que
o funcionrio recebe sobre a qualidade e quantidade de seu desempenho.

4.3.2 Sistema de recompensas e punies

Este sistema funciona tambm como um catalisador da motivao para o bom

desempenho. As recompensas so apresentadas para reforar e encorajar o funcionrio
a continuar agindo de um modo desejvel pela organizao. As recompensas oferecidas
podem ser tangveis, como bnus, folgas e aumento salarial, ou intangveis, como
elogios e reconhecimento pblico.
 Por outro lado, as punies so usadas como forma de inibir determinado
comportamento visto como indesejvel e prejudicial manuteno da ordem
estabelecida na organizao. Um desconto no salrio, decorrente de faltas ao trabalho,
um exemplo de punio.

4.3.3 Estilo gerencial e ambiente psicossocial

A relao entre motivao e desempenho passa tambm pelo estilo gerencial e

o ambiente psicossocial na organizao. Ou seja, o indivduo pode estar motivado a
executar uma tarefa, mas se o estilo gerencial no for favorvel, seu desempenho pode
no ser satisfatrio. Tudo comea com a viso que o gerente tem sobre o que
motivao e o que motivar seus funcionrios. Se um gerente acreditar que ningum
trabalha por iniciativa prpria, ir estruturar as tarefas com controles rgidos, para
assegurar que os funcionrios iro realiz-las do modo esperado.

Outro gerente pode ter uma viso diferente e acreditar que as pessoas podem
trabalhar com entusiasmo pela tarefa, pelo produto de seu trabalho. Neste caso, o
gerente tender a criar mecanismos que estimulem a participao dos funcionrios e o
sentimento de pertencer organizao.

Algumas aes gerenciais tm-se mostrado estimuladoras para os funcionrios,

tornando mais forte a relao entre motivao e desempenho. Como afirmaram
Gondim e Silva (2004, p. 164):

o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional,

a qualidade e a freqncia de feedback que os gerentes fornecem
aos funcionrios, a reflexo conjunta entre gerentes e
funcionrios a respeito de desempenhos individuais e no grupo
devem ser considerados como elementos substanciais que
agregam qualidade em termos de disposies recprocas nas
relaes de trabalho.

Soma-se ainda a participao dos trabalhadores nas decises, considerada de

fundamental importncia para a motivao no trabalho.
4.3.4 Convergncia entre valores pessoais e organizacionais

Por fim, considera-se que a convergncia entre os valores pessoais e

organizacionais tambm parece mediar a motivao dos trabalhadores, pois contribui
para a formao de percepes favorveis sobre a dinmica organizacional, o que tem
fortes repercusses no desempenho e no envolvimento com o trabalho.

Sendo assim, quando os valores pessoais so compatveis com os

organizacionais, h mais concordncia entre funcionrio e organizao sobre como deve
ser a dinmica da organizao e, com isso, o nvel motivacional tende a crescer, com
impactos positivos para o desempenho no trabalho.

Veja no quadro a seguir a sntese dos fatores mediadores da relao motivao-

desempenho, comentados nesta seo.

Quadro 4.2. Sntese dos quatro fatores mediadores entre motivao e alto
desempenho

Fonte: Gondim e Silva (2004)

FATOR MEDIADOR PREMISSAS FOCO DA MOTIVAO

Significado do trabalho Um trabalho atraente e Atribuir tarefas e trabalhos

desafiador motiva as estimulantes que tenham
pessoas. importncia para as
pessoas.

Sistema de recompensas e A modalidade de Adotar sistemas de

punies recompensa repercute na recompensas simblicas e
motivao. materiais.

A punio evita Evitar punies

comportamentos demasiadas que dizem
indesejveis para a apenas o que no deve ser
organizao. feito, mas auxiliam pouco
 a orientar condutas
desejveis.

Ambiente psicossocial As pessoas desejam Adotar polticas de

ampliar o seu poder de participao.
deciso no trabalho.

Participao na tomada Concepes negativas Oferecer treinamento

de deciso Estilo sobre o homem gerencial, para atingir
gerencial prejudicam a qualidade indiretamente o
das relaes interpessoais trabalhador.
e interferem no estilo de
gerenciamento.

Valores pessoais e Convergncia entre Adotar polticas que

organizacionais valores pessoais e estimulem a adeso a
organizacionais eleva o valores organizacionais
comprometimento e o centrados no trabalho e
envolvimento com a nas relaes humanas.
organizao.

CONCLUINDO

Esperamos ter contribudo para a sua compreenso sobre o processo de motivao e

sobre como ele se insere no contexto das organizaes de trabalho. Acreditamos ser
importante o administrador conhecer as diversas teorias motivacionais, porm mais
importante ainda adquirir uma viso crtica sobre elas, sendo capaz de identificar
limitaes e contribuies para a interveno nos contextos de trabalho.