Proyecto #1 - Balance Score Card

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMPUTACIONALES

Lic. En Ingeniería de Sistemas de Información
Sistemas Gerenciales II
Proyecto #1
Business Intelligence y
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Prof.: Ing. Víctor A. Fuentes T.
Presentado por el
Grupo: 1IF-141
18 de mayo de 2010
Business Intelligence y Cuadro de Mando Integral – Supermercados SuperTec, S.A.
Grupos de Trabajo
Grupo 1: Investigación
Rodríguez, Moisés (Coordinador) Céd.: 8-817-192
Cheung, Manuel Céd.: 8-813-1127
Núñez, Keiny Céd.: 4-749-1588
Olivares, José Céd.: 8-799-2212
Rodríguez, Aquino Céd.: 9-730-1018
Grupo 2: Alternativas de Solución
Pérez, Israel (Coordinador) Céd.: 8-821-1131

Castillo, Luis Fernando Céd.: 8-809-139
Galarza, Joel Céd.: 3-721-948
Marcucci, Tatiana Céd.: 9-729-880
Sabín, Johanna Céd.:4-740-2429
Grupo 3: Implementación del CMI
Murillo, Valentín (Coordinador) Céd.: 8-824-2158

Batista, Darel Céd.: 8-821-816
Carrión, María Luisa Céd.: 8-823-948
Flores, Ellison Céd.: 4-745-260
Williams, Omar
Expositores:
Batista, Eric Céd.: 8-819-1217
Saavedra, Ana Céd.: 4-749-1105
Williams Federico Céd.: 8-825-1670
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Resumen
Este trabajo está enfocado en la implementación de un Cuadro de Mando

Integral (CMI), en inglés, Balanced Scorecard (BSC) en una empresa, en este caso,
ficticia.
Primeramente presentaremos la problemática que planteamos, situación,
gráficas de estados financieros y de la situación empresarial.
Luego, para conocer acerca de este tema del BSC, cómo y porqué se debe optar
por esta metodología trataremos conceptos de Business Intelligence y aspectos
importantes que se relacionan con el CMI.
Al querer implementar un BSC, debemos saber que alternativa de
implementación utilizaremos.
Por último, presentaremos la solución que se escogió, descripción de la
herramienta que se va a implementar, beneficios, riesgos, entre otros puntos
importantes.
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Tabla de contenido
Introducción....................................................................................................................................5
Introducción al Problema.............................................................................................................6
a. Enunciado del Problema...................................................................................................6
b. Gráficas de la Situación Empresarial..............................................................................7
Business Intelligence..................................................................................................................11
a. Descripción........................................................................................................................11
Modelos de Desempeño............................................................................................................12
Ejemplos de Modelos.............................................................................................................13
Cuadro de Mando Integral (CMI)..............................................................................................16
Alternativas de Solución............................................................................................................38
a. Alternativa Libre................................................................................................................38
b. Alternativa “Créelo Usted Mismo”..................................................................................38
c. Alternativa de Herramientas Comerciales....................................................................39
 Solución #1...................................................................................................................39
 Solución #2...................................................................................................................41
 Solución #3...................................................................................................................42
 Solución #4...................................................................................................................44
 Solución #5...................................................................................................................47
 Solución #6...................................................................................................................49
Solución Recomendada.............................................................................................................50
a. Software Requerido.........................................................................................................50
b. Demostración de la Solución..........................................................................................51
c. Tiempo de Implementación.............................................................................................52
d. Presupuesto de Implementación...................................................................................52
e. Beneficios..........................................................................................................................52
f. Riesgos..............................................................................................................................53
Conclusiones...............................................................................................................................55
Referencias Bibliográficas.........................................................................................................56
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Introducción
En este proyecto trataremos diferentes temas que están inmersos a la

hora de implementar un Cuadro de Mando Integral.
Business Intelligence, que es el conjunto de estrategias que se enfocan a

la administración y a la creación de conocimientos tomando los datos que tiene
la empresa. Posee características como accesibilidad a la información, apoyo a
la toma de decisiones, entre otras. La inteligencia de negocios, como resultado
final nos lleva a la creación de un CMI.
Cuadro de Mando Integral, que es un método para medir las actividades

de la compañía, tomando en cuenta la visión y las estrategias. El CMI posee
características, principios que los soportan, se relaciona con los mapas
estratégicos, los cuales brindan grandes beneficios al CMI.
Indicadores y Metricas KPI’s son componentes importantes a la hora de la

implementación de un CMI.
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Introducción al Problema
a. Enunciado del Problema

Supermercado SuperTec, S.A es una compañía dedicada a vender productos
al consumidor a través de sus sucursales a lo largo del país. En los últimos años, el
Supermercado se ha visto amenazado por la competencia y la disminución en las
ventas comienza a preocupar a la gerencia. Sin embargo, la estructura de trabajo
de la empresa se basa en ofrecer productos a un precio razonable conforme a los
precios de venta de los distribuidores. Ahora la gerencia quiere considerar tomar en
cuenta técnicas más avanzadas para capturar más clientes y aumentar sus ventas.
Para esto han pedido al equipo de Tecnologías de Información, investigar y
presentarles propuestas para abordar esta problemática utilizando algún tipo de
apoyo tecnológico según las tendencias actuales.
Según los estados financieros de la empresa para los últimos 2 años, se ha
visto una disminución en las ventas y en el rendimiento de la empresa en el manejo
de inventario, distribución.
El objetivo de este cambio es posicionar al supermercado por encima de la
competencia utilizando nuevas estrategias para la mejora en el manejo de procesos
internos y al mismo tiempo incrementar las ventas y efectividad de la empresa.
Organigrama General de la Empresa
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Figura (1). Organigrama de Supermercados SuperTec.
b. Gráficas de la Situación Empresarial.
Información de los Estados Financieros
Utilidad Bruta
$3,160.00
$3,140.00
$3,120.00
$3,100.00 Utilidad Bruta
$3,080.00
$3,060.00
$3,040.00
$3,020.00
$3,000.00
1996 1997 1998
Figura (2). Gráfica de la Utilidad Bruta.
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Utilidad de Operaciones
$2,200.00
$2,150.00
$2,100.00
$2,050.00
$2,000.00 Utiliad de Operaciones
$1,950.00
$1,900.00
$1,850.00
$1,800.00
$1,750.00
$1,700.00
1996 1997 1998
Figura (3). Gráfica de la Utilidad de Operaciones.
Utilidad Neta
$800.00
$600.00
$400.00 Utilidad Neta
$200.00
$0.00
1996 1997 1998
Figura (4). Gráfica de la Utilidad Neta.
El margen en las utilidades tanto bruta como de operaciones se ha reducido en

los últimos 3 años por la reducción en sus ventas.
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Estadísticas del Mercado
TONELADAS METRICAS
VENDIDAS
1996
32% 1997
35% 1998
33%
Figura (5). Gráfica de las Toneladas Métricas Vendidas.
El total de ventas en el mercado aumentó en un 3% entre 1996 y 1998.
PRECIO/TONELADA
29% 1996
37% 1997
1998
34%
Figura (6). Gráfica del Precio/Tonelada.
El precio por tonelada aumentó en un 8% desde 1996 hasta 1998
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Participación en el Mercado
SuperTec, S.A aumentó el valor monetario de sus ventas, sin embargo

esto se debió a altos precios y a la cantidad de ventas
VENTAS (MILES DE B/.)
1996
36% 31%
1997
1998
33%
Figura (7). Gráfica de Ventas.
Debido a la reducción en las ventas, la participación de SuperTec, S.A. ha

disminuido en un 6% desde 1996
PARTICIPACION EN EL
MERCADO
1996
31% 1997
37%
1998
32%
Figura (8). Gráfica de la Participación en el Mercado.
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Business Intelligence
a. Descripción
Business Intelligence (BI) es el conjunto de estrategias y herramientas

enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos
existentes en una organización o empresa.
BI se refiere al uso de datos en una empresa para facilitar la toma de decisiones.

Abarca la comprensión del funcionamiento actual de la empresa, bien como la
anticipación de acontecimientos futuros, con el objetivo de ofrecer conocimientos para
respaldar las decisiones empresariales.
Las herramientas de inteligencia se basan en la utilización de un sistema de
información de inteligencia que se forma con distintos datos extraídos de los datos de
producción, con información relacionada con la empresa o sus ámbitos y con datos
económicos.
Mediante las herramientas y técnicas ELT (extraer, cargar y transformar), o
actualmente ETL (extraer, transformar y cargar) se extraen los datos de distintas
fuentes, se depuran y preparan (homogeneización de los datos) para luego cargarlos
en un almacén de datos.
La vida o el periodo de éxito de un software de inteligencia de negocios
dependerá únicamente del nivel de éxito del cual haga en beneficio de la empresa que
lo usa, si esta empresa es capaz de incrementar su nivel financiero, administrativo y
sus decisiones mejoran el accionar de la empresa, la inteligencia de negocios usada
estará presente por mucho tiempo, de lo contrario será sustituido por otro que aporte
mejores resultados y más precisos.
Por último, las herramientas de inteligencia analítica posibilitan el modelado de las
representaciones con base en consultas para crear un Cuadro de Mando Integral
(CMI) que sirve de base para la presentación de informes.
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Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

características:
 Accesibilidad a la información: Los datos son la fuente principal de este
concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas
será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia
de estos.
 Apoyo en la toma de decisiones : Se busca ir más allá en la presentación de la
información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de
análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les
interesen.
 Orientación al usuario final : Se busca independencia entre los conocimientos
técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.
Modelos de Desempeño
Existen tres grandes tipo de normas para hacer la evaluación del desempeño en
las empresas:
Normas de Efectividad: Son las que miden el desempeño general de las ventas y las
tendencias de venta según la segmentación de la compañía.
Ejemplo:
 Ventas totales: Cantidad total de ingresos percibidos por la venta de productos.
 Ventas por línea de producto : Cantidad total de ventas por producto o líneas de
productos
Normas de Eficiencia: Son normas relacionadas con los costos relativos.

Ejemplos:
 Costos totales.
 Costos por producto o línea de producto : Importante determinar aquí el impacto
de costos de transporte y distribución.
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Normas de Efectividad – Eficiencia: Son las que mezclan el desempeño de ventas

contra el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las
utilidades de la empresa.
Ejemplos:
 Utilidades totales.
 Utilidades por producto o línea de producto
Ejemplos de Modelos
Modelo Dupont
Es una técnica que se puede utilizar para analizar la renta de una compañía que
usa las herramientas tradicionales de gestión del desempeño. Para permitir esto,
integra los elementos de la declaración de ingresos con los del balance.
El Modelo Dupont fue desarrollado por la Compañía Dupont allá por los años
veintes, y consiste en separar la rentabilidad en dos componentes el Margen y la
Rotación.
Rentabilidad: Es el resultado de comparar la utilidad que genera la empresa con

respecto del importe que tiene invertido en sus activos, a este resultado se le conoce
comúnmente como ROI (Return on investmen) o RSI (Rendimiento sobre la inversión).
ROI = Utilidad / Activos
El ROI es la tasa que el empresario sabe que su empresa va a generar y se

puede comparar con una tasa bancaria, de tal manera que si la tasa de ROI que
genera la empresa es menor a la tasa sin riesgo que proporciona el banco,
teóricamente sería conveniente vender la empresa y depositar el dinero en el banco, en
otras palabras, si para el ahorrador normal le es posible obtener una tasa bancaria
proveniente de su inversión del 5%, el empresario deberá esperar que por arriesgar su
capital pueda llegar a obtener una tasa de ROI superior a ese 5%.
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Margen: El margen descrito en términos poco académicos, es "Que tan caro

puedo dar" si un producto tiene un mismo costo para varios competidores y usted
vende más caro que todos ellos su Margen va a ser superior.
El margen se obtiene dividiendo la utilidad entre las ventas

Margen= utilidad/ ventas
Rotación: La rotación representa "Que tantas veces repetir la venta", si se vende

caro se obtienen mayores ganancias, pero si además de eso, su cliente le vuelve a
solicitar producto usted estará doblemente feliz.
La rotación se obtiene de dividir las ventas entre los activos.

Rotación = Ventas / Activos
La rentabilidad se compone del margen y la rotación, por lo que si multiplicamos

el margen por la rotación obtendremos la rentabilidad.
Métodos de Evaluación 360 grados
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es

una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes
internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).
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Figura (9). Modelo de Evaluación 360 grados.
1. Objetivos:
 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por
lo tanto, de la organización.
2. Usos:
 Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
 Medir el Desempeño del personal.
 Medir las Competencias (conductas).
 Diseñar Programas de Desarrollo.
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Cuadro de Mando Integral (CMI)
El CMI o Balanced Scorecard (BSC) es un método para medir las actividades de

una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores
una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
El CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente.
 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
Características
Podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio
a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las
secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto
resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor número posible.
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En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
Principios de la Metodología del Balanced Scorecard
La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:
1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Figura (10). Principio N°1.
Todos los programas exitosos de Balanced Scorecard no empezaron con un

programa de medición; empezaron por instalar el cambio en su organización.
La estrategia es igual a cambio. La estrategia implica ir desde el punto en que
estamos a uno nuevo. Un punto en el que nunca hemos estado antes, y esto implica
nuevos clientes, nuevos productos, nuevas actitudes, nuevas aptitudes, nueva cultura
en la organización. En una palabra: cambio.
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Hay que tener presente lo que nos dice John Kotter en Leading Change; que
antes de que el cambio pueda ocurrir, la organización debe descongelarse para
entender por qué se necesita un cambio dramático en forma urgente.
Para instaurar el cambio mediante el liderazgo de los directivos debemos llevar a

cabo lo siguiente:
a. Reconocer la necesidad del cambio en la organización
b. Constituir un nuevo equipo de dirección
c. Crear una visión
d. Crear un nuevo tipo de responsabilidad
2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.
Para llevar a cabo una estrategia, lo primero que se tiene que hacer es
describirla. Lamentablemente no tenemos herramientas generalmente aceptadas para
describir una estrategia de negocios, solo tenemos visiones, opiniones; maneras
diferentes de mirar las cosas. Felizmente la mejor propuesta que hemos encontrado
para describir la estrategia es el Balanced Scorecard y su mapa estratégico.
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El Balanced Scorecard no es una lista de medidas, es una descripción de la

estrategia de la organización. La herramienta para describir la estrategia se llama Mapa
de la Estrategia o Mapa Estratégico.
El Balanced Scorecard se inicia con la traducción de la Misión y de la Visión en

una Estrategia, la descripción de dicha estrategia es el mapa estratégico. El mapa
estratégico es un juego de relaciones de causa y efecto.
Antes de continuar debemos tener presente un comentario de Peter Drucker

acerca de la existencia de la empresa en función del cliente: Podemos tener todo en la
empresa, pero si no tenemos cliente no tenemos empresa. La estrategia debemos
formularla en función al cliente.
La estrategia se maneja por una única proposición de valor al cliente. Nosotros

competimos por los clientes basados en la excelencia operacional (como precio bajo y
alta calidad). O, nosotros competimos por ser un innovador del producto. O, nosotros
competimos basados en la relación íntima con el cliente. Esto significa que sólo
podemos ser excelentes en una de ellas; no podemos ser excelentes en las tres o en
dos. Pero no debemos descuidar a las otras dos estrategias no seleccionadas, porque
en estos dos casos debemos estar por lo menos al nivel del promedio de la
competencia. Dependiendo de la estrategia seleccionada se dará mayor o menor
importancia a las mismas cosas.
En el BSC Kaplan y Norton describen la estrategia y la dirección de la actuación

desde perspectivas múltiples. El BSC clásico tiene cuatro perspectivas. Cada
perspectiva puede explicarse por una pregunta clave con la que está asociada. Las
respuestas a cada pregunta clave nos llevan a objetivos asociados con esa
perspectiva, y la actuación se juzga entonces por el progreso al lograr esos objetivos.
Hay una relación causal explícita entre las perspectivas: una buena actuación en los
objetivos de Aprendizaje y Crecimiento generalmente conducen a mejoras en los
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objetivos de los Proceso Internos, lo que permite que los clientes perciban una mejora
de la organización, lo que finalmente lleva a mejores resultados financieros.
Perspectiva Pregunta Clave

Financiera ¿Qué esperan nuestros accionistas y
nuestros stakeholders?
Cliente ¿Cómo creamos valor para nuestros
clientes?
Procesos Internos ¿En qué procesos de negocios
debemos ser excelentes para satisfacer
a nuestros clientes y stakeholders?
Aprendizaje y Crecimiento ¿Cómo sostendremos nuestra habilidad

para cambiar y mejorar?
Tabla (1). Perspectivas de la Estrategia.
Nota: Los stakeholders son los grupos que tienen algún interés en la
supervivencia de la empresa. Estos grupos de interés (personas u organizaciones)
pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están
interesados. La creación de valor realizada por la empresa afecta de forma distinta a
cada uno de estos grupos (Clientes, Proveedores, Sindicatos, Competidores, Estado,
Sociedad, etc.), referidos genéricamente como "stakeholders".
 Perspectiva Financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los

más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones
y el valor económico añadido, de hecho todas las medidas que identificamos en
una relación causa-efecto, se orientan a una mejor actuación financiera.
 Perspectiva del Cliente. Esta perspectiva permite identificar, adquirir, retener y

satisfacer a los clientes, la perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el
que queremos competir. “La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente en base al mercado, lo que
proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior”......Kaplan & Norton.
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 Perspectiva de Procesos Internos. Nosotros tenemos procesos comerciales,

de innovación y desarrollo de nuevos productos. Nosotros tenemos procesos de
negocios para crear las relaciones del cliente y para manejar la cadena de
suministros. También, en algunos casos, un juego de procesos para manejar
nuestras relaciones con las agencias reguladoras y con la comunidad en la que
nosotros trabajamos.
Debemos identificar claramente cuales son esos procesos que dan vida a la
empresa y que deben realizarse con excelencia, para alcanzar los objetivos de
los clientes y los financieros.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Finalmente, se determinan las

competencias que nosotros necesitamos, la tecnología que debemos implantar y
el clima laboral que la organización exige para ejecutar esta estrategia.
Para crear valor a largo plazo y en forma constante, hay que lograr aprendizaje y
crecimiento en tres áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente los identificadores están relacionados con capacitación, autonomía
e innovación, desarrollo de instalaciones y de tecnología.
Cada una de estas cuatro perspectivas son los ladrillos de la estrategia de una
organización.
Temas estratégicos
El tema estratégico es una agrupación de objetivos similares y sus medidas, a
través de las perspectivas. Los temas estratégicos nos ayudan a entender una
estrategia compleja, al organizar y categorizar objetivos y medidas. También reduce la
cantidad de información y número de uniones causales que necesitan ser dibujadas en
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un mapa de estrategia. Una organización compleja podría tener varios temas

estratégicos.
3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia

*UEN: Unidades Estratégicas de Negocio
Las organizaciones no son simplemente entidades aisladas, están hechas de

muchas partes diferentes. De hecho, la teoría de organización nos dice que el todo es
mayor que la suma de las partes. Y el arte de diseñar organizaciones es hacerlo de tal
manera que se creen las sinergias; independientemente de que estas sean economías
de escala, economías del conocimiento o de lo que sea.
La mayoría de las organizaciones consiste en negocios múltiples y unidades de

apoyo, que cuentan con experimentados y muy especializados ejecutivos. Pero a
menudo los esfuerzos de las unidades individuales no son coordinados, produciéndose
conflictos, perdidas de oportunidades y bajo rendimiento. Robert S. Kaplan y David P.
Norton sostienen que la responsabilidad por esta crítica falta de alineación recae en la
oficina principal corporativa. Kaplan y Norton basados en sus investigaciones de campo
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22
nos revelan que las empresas exitosas logran sinergias poderosas definiendo el papel
de oficina principal corporativa; al poner explícitamente, coordinar y vigilar la estrategia
orgánica; encuadrando el negocio, unidades de apoyo, juntas directivas y compañeros
externos (external partners) con la estrategia corporativa y creando un proceso de
gobierno que asegure que esa alineación sea sostenible.
La organización corporativa está compuesta de unidades estratégicas; siendo

estas unidades de dos tipos: las unidades estratégicas de negocios y las unidades de
apoyo o de soporte. La unidad estratégica de negocios o strategic business unit (SBU)
en una empresa es una unidad de la compañía que tiene su propia misión, estrategia
de negocios y objetivos, y esto puede planearse y evaluarse independientemente de
las otras partes de la compañía. Una SBU es una entidad gestionada que tiene
responsabilidad definida para la generación de resultados. Las SBU's son centros de
ganancias o pérdidas, NO son centros de costo. Una SBU puede ser una división, una
línea de producto o una marca individual; la colección de SBU's se conoce como
portafolio. Contrario al uso de la palabra "business unit" o unidad de negocios en la vida
cotidiana, una SBU en el sentido de dirección estratégica, es normalmente una división
entera en una corporación grande.
El BSC tiene que poder definir las uniones que los ejecutivos están intentando
crear entre las partes de la organización. Las implantaciones exitosas encuentran una
manera de unir a la organización a través del Balanced Scorecard.
Una vez que se tiene el Balanced Scorecard Corporativo, cada unidad

estratégica de negocios (UEN) mira este Balanced Scorecard corporativo como una
guía, como una plantilla. Entonces ellos construyen su propia estrategia y su propio
scorecard. Pero tiene que ser consistente con la arquitectura del scorecard del nivel
más alto. Una vez que las SBU's construyen su scorecard, ellos dialogan con los
niveles más altos de la organización sobre el scorecard, sobre la estrategia y sobre las
uniones o encadenamientos.
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Una vez que tenemos los scorecards de las SBU's, podemos empezar a integrar
las unidades de apoyo. Las unidades de apoyo gestionan las actividades de soporte o
apoyo, son las que proporcionan la infraestructura que hace posible que las SBU's
desarrollen sus actividades de un modo continuo. Normalmente ellas tienen las
habilidades para moverse por toda la organización y existen para que haya sinergia. En
las organizaciones basadas en el conocimiento comparten las tecnologías de
información.
Luego que las SBU's han definido sus prioridades, las unidades de apoyo
pueden construir sus scorecards y describirán cómo ellos se unirán con sus SBU's o
usuarios internos (anteriormente conocidos como “clientes internos”), para lograr sus
objetivos. Así que, para empezar a implantar un programa, usted tiene que pensar
sobre la arquitectura estratégica de su organización y cómo piensa crear las uniones.
Una vez que usted encuentre la solución, ya tiene la filosofía para empujar el
scorecard, haciendo que el scorecard fluya en forma de cascada por toda la
organización.
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
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En la economía industrial, la estrategia se ejecutó de arriba a abajo. Los que

estaban en la cima decidían lo que necesitaba ser hecho, y lo comunicaban a través de
la cadena de mando, descendiendo a los niveles inferiores. Las personas que estaban
al fondo de la cadena no necesitaban entender la estrategia, ellos solo debían hacer lo
que les dijeran. En la economía del conocimiento, esto no es cierto. No se puede
ejecutar la estrategia en una organización basada en el conocimiento, a menos que
aquéllos con el conocimiento entiendan en que consiste la estrategia. Los que están en
la cima tienen que formular la estrategia, pero deben educar a cada miembro de esta
organización basada en el conocimiento, en el significado de la estrategia.
Para lograr que la estrategia sea el trabajo diario de todos debemos llevar a
cabo lo siguiente:
a. Educar a la organización.
Nosotros tenemos que reunir nuestros mejores programas para
comunicar y comunicar, dando ejemplos, sobre lo que es más importante
para la organización. Es conveniente anotar que existen mejores
prácticas (best practices) para usar el espectro completo de técnicas de
comunicación. Pero lo importante es tener una medida simple para medir
lo que la organización está entendiendo de la estrategia.
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b. Establecer el proceso de los escenarios de metas.

En la economía industrial, nosotros teníamos lo que se llamaba MBO o
Management by Objectives. La dirección por objetivos, era esencialmente
un proceso de arriba a abajo (top-down) cayéndose en forma de cascada.
Uno tomaba su pequeña porción de objetivos y transmitía solo ese
pequeño grupo de objetivos a su siguiente nivel de colaboradores.
c. Establecer el proceso de incentivos y recompensas.

Lo que la mayoría de las organizaciones han encontrado es que esa
compensación hace que las personas presten mayor atención. Los
trabajadores quieren la estrategia para trabajar, miran el BSC, se
interesan; pero, si el BSC se ata a su compensación, las personas
prestan mayor atención. Si usted quiere que sus trabajadores cambien, lo
mejor es cambiar el sistema de medición o evaluación.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
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Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Una vez que la organización empieza un curso de acción, tiene que poder
supervisar cómo lo está haciendo y hacer las correcciones que fueran necesarias
(aprendizaje y adaptación). La mayoría de las organizaciones quieren hacer esto,
aunque Kaplan y Norton nos indican que se ha detectado que el 85% de las
organizaciones no tienen una manera de supervisar la estrategia, y por eso regresan al
antiguo presupuesto o al plan operativo.
El 85% de las organizaciones gastan menos de una hora al mes al nivel

ejecutivo, para hablar sobre la estrategia. Así, que no sólo es que no tienen un proceso;
ni siquiera hablan sobre la estrategia.
Para lograr que la estrategia sea un proceso continuo debemos llevar a cabo lo
siguiente:
a. Crear una segunda vuelta de dirección.
Debemos encontrar maneras de crear una segunda vuelta de dirección
(doble loop), creando un proceso de dirección de estrategia que se una
con el proceso de dirección táctico. Debemos unir y encadenar la
estrategia con el presupuesto; iniciando con el Balanced Scorecard,
proyectamos la dirección a largo plazo de la organización y entonces lo
unimos al presupuesto. De esta manera separamos las inversiones
estratégicas de las inversiones operacionales, evitando que nuestras
inversiones a largo plazo compitan con las inversiones para el
mantenimiento a corto plazo.
b. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

El segundo ingrediente, hacer de la estrategia un proceso continuo es
también un paso simple. Basta tener una reunión de dirección
(management meeting) para hablar sobre la estrategia. En el
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www.bscol.com nos comentan que se ha encontrado que el 85% de las

organizaciones no tienen reuniones para hablar sobre la estrategia.
El BSC crea una agenda para guiar una reunión mensual o trimestral
enfocada en la estrategia, mucho más eficaz e interesante, pues
principalmente se habla sobre clientes. No debemos confundir la agenda
creada por el BSC con los temas operativos diarios.
c. Crear un sistema de retroalimentación y un sistema analítico.

Lo siguiente es crear un sistema de retroalimentación o regeneración y un
sistema analítico que nos de datos reales para poder tomar decisiones.
De esta manera dispondremos de poderosos sistemas de información
construidos alrededor del BSC. Los casos con las mejores prácticas están
usando correlaciones estadísticas para probar las uniones o
encadenamientos en su Balanced Scorecard.
Mapas Estratégicos
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
De este modo por ejemplo, en los mapas estratégicos se plantea “ser líderes
indiscutidos del mercado”, que luego durante la implantación del CMI se transformará
en una métrica del tipo “alcanzar el 28% del mercado en 12 meses”.
Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene de
activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced
Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones
cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la
información y la cultura.
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El mapa de estrategia permite que compañías e instituciones describan los

eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los
aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la
creación de valor sostenida.
El mapa de estrategia permite que los gerentes alineen las inversiones en la

gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para
generar el mayor impacto en el valor. Prestando atención estrecha al mejoramiento de
procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la
cultura — y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles — capital humano,
capital de información, y capital organizacional, , la dirección de la empresa o
institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito
estratégico.
Figura (15). Mapa Estratégico
Beneficios de los Mapas Estratégicos
Grupo 1IF-141
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El mapa de la estrategia, en conjunto con otros componentes del Balanced

Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:
 Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la

productividad.
 Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus
relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
 Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.
 Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con
una estrategia para generar valor real.
 Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y
objetivos únicos.
 Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.
El mapa de estrategia está basado en varios principios, que se traducen en:
 Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de

objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de
productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y
aumento del retorno.
 Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciada e
innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de
valor sostenible.
 Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado.
Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera
conseguir, es decir, los temas estratégicos.
 Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se
conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos
Grupo 1IF-141
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de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del

tiempo.
 Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos
intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento son el capital humano, de información y de organización.
Mapa Estratégico para Supermercados SuperTec:
 Financiero: estrategia para el crecimiento, desde el punto de vista del

accionista:
1. Mejor utilización de activos.
2. Disminución de costos.
3. Mayor ingreso por ventas.
 Cliente: estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del

cliente
4. Imagen de la empresa.
5. Atención al cliente (apunta a 3).
6. Producto: precio, calidad, presentación, disponibilidad del producto
(apunta a 3, 2).
 Interno: estrategias para procesos de negocios
7. Tema de cadena de suministros (apunta a 6).
8. Tema de procesos de producción (apunta a 6, 1).
9. Tema de administración de clientes: (apunta a 5, 4).
10. Tema de marketing y publicidad (apunta a 4).
 Aprendizaje y crecimiento: las prioridades de la empresa para crear un clima

que soporte el cambio organizacional, la innovación y el crecimiento.
11. Capital de información (apunta a 7, 8, 9).
12. Capital humano (apunta a 7, 8, 9).
13. Estar pendientes de la estrategia (apunta a 7, 8, 9).
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Figura (16). Mapa Estratégico de SuperTec.
Indicadores
En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observación
cualitativa que permite identificar cambios en el tiempo y cuyo propósito es determinar
qué tan bien está funcionando un sistema, dando la voz de alerta sobre la existencia de
un problema y permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claridad
sobre las causas que lo generaron.
En este sentido, los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales

de un sistema de referenciación, ya que permiten, dada su naturaleza, la comparación
al interior de la organización (referenciación interna) o al exterior de la misma
(referenciación externa colectiva).
Los indicadores ambientales pueden ser clasificados en tres grandes grupos:
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 Indicadores de operación o de desempeño : miden la eficiencia y el

desempeño ambiental de las operaciones o procesos dentro de la
organización.
 Indicadores de gestión: miden los esfuerzos de la gerencia para

influenciar el desempeño ambiental de la organización.
 Indicadores de condición ambiental : proporcionan información acerca de

las condiciones del ambiente en el ámbito local, regional o global.
De manera específica los indicadores ambientales obtenidos por una institución

en un período de tiempo determinado pueden servir para:
 Medir el desempeño ambiental alcanzado
 Definir acciones correctivas que mejoren el desempeño ambiental, tales
como innovaciones de proceso e implementación de estrategias de gestión.
 Priorizar las acciones de forma tal que los beneficios esperados se puedan
lograr más rápidamente.
 Reportar el desempeño ambiental a las instancias adecuadas: nivel
administrativo (interno), nivel legal (externo).
 Demostrar las mejoras en el desempeño ambiental ante los clientes,
accionistas y autoridades ambientales respectivas.
 Compararse con otras curtiembres, de tamaño y condiciones similares.
 Aumentar la conciencia ambiental interna y de los proveedores, clientes,
entre otros.
En resumen, los indicadores sintetizan gran parte de la información ambiental de

una empresa mediante un número limitado de puntos de referencia. Por lo tanto,
permiten asegurar una evaluación rápida del mejoramiento de la institución como
también visualizar sus puntos débiles.
Indicadores Básicos de un Negocio
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 Alcance del sistema de indicadores.

 Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado.
 Indicadores de efectividad.
 Indicadores de eficiencia.
 Indicadores de calidad.
 Indicadores de productividad.
 Indicadores de apalancamiento.
 Indicadores de rentabilidad.
 Indicadores de riesgo.
 Indicadores de competitividad.
 Indicadores de liquidez.
 Diseño de otros indicadores importantes.
Por qué Medir

 Por qué la empresa debe tomar decisiones.
 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia)
Para qué Medir

 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del
tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
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 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.
Métricas KPI’s
KPI es una métrica empresarial que representa un aspecto del rendimiento
organizativo.
Un cuadro de mandos es una colección de KPI que selecciona el diseñador del
cuadro de mandos para describir un objetivo organizativo concreto; cada KPI del
cuadro de mandos describe un elemento esencial de dicho objetivo.
Por ejemplo, si el objetivo de rendimiento es aumentar la producción en una
operación de fabricación, un KPI importante puede ser el número de unidades
producidas por hora.
Si se diseña detenidamente, la colección de KPI de un cuadro de mandos puede
describir los resultados de rendimiento y proporcionar una instantánea de la estrategia
organizativa. Además, dado que las personas que trabajan en una organización tienen
como objetivo mejorar los resultados de los KPI, dichos KPI pueden dar lugar a
cambios en el comportamiento organizativo.
Indicaciones de los resultados de KPI

Normalmente, el resultado de un KPI compara el rendimiento real con el valor
del objetivo.
Por ejemplo, es posible que varias organizaciones especifiquen objetivos para
las siguientes áreas:
 Servicio de atención al cliente : Un grupo de servicios de atención al cliente
desea aumentar la velocidad de respuesta para las solicitudes de servicio. Un
KPI puede representar el número total de solicitudes de servicio de atención al
cliente al día. Un KPI distinto del mismo cuadro de mandos puede representar el
número de minutos necesarios para cada solicitud.
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 Almacén del catálogo de venta directa en línea : Una unidad de venta desea
aumentar los ingresos de ventas en la Unión Europea y Sudamérica en un 5%.
Un KPI puede informar de las ventas totales de un producto determinado o las
ventas totales de todos los productos por país o región.
 Recursos humanos: Una organización de recursos humanos desea reducir el

número de días laborables perdidos por enfermedad en un 10%. Un KPI puede
hacer un seguimiento del número de días laborables perdidos y otro KPI puede
informar de la participación de los empleados en las ofertas de atención sanitaria
en el lugar de trabajo.
Implementación de Sistemas de KPI y ScoreCard

Los KPI o Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de
un proceso, enfocándose en el “como” e indicando que tan buenos son los procesos,
de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Los KPI constituyen un conjunto de
métricas enfocadas en medir aquellos aspectos de performance organizacional que
impactan en mayor forma en el éxito actual y futuro de la empresa.
Los Scorecards muestran una representación visual de los indicadores clave de
funcionamiento (KPIs), que son métricas cuidadosamente seleccionadas utilizadas por
las empresas para medir y controlar el rendimiento empresarial. Según la metodología
del Cuadro de Mando Integral la organización debe verse desde cuatro (4)
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
1. Del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?
2. Interna del Negocio ¿En que debemos sobresalir?
3. Innovación y Aprendizaje ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
4. Financiera ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
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El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que

consiste en:
1. Formular una estrategia consistente y transparente
2. Comunicar la estrategia a través de la organización
3. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
4. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
5. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
6. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
Figura (17). Indicadores KPI’s
Alternativas de Solución
Al momento de elegir la mejor alternativa para implementar la herramienta de

Balance Scorecard existen en el mercado 3 opciones:
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a. Alternativa Libre
Actualmente son pocas las alternativas OpenSource existentes en el

mercado para la implementación de un BSC.
Podemos mencionar una de las más conocidas: BSPG
BSPG es un entorno de Balanced Scorecard comparable a muchos softwares

comerciales similares para la gestión basada en la medición, que se ejecutan en
PostgreSQL. Maneja una estrategia de la empresa, a través de objetivos, medidas y
muchos informes y gráficos. Actualmente está en fase BETA y se distribuye bajo
licencia GPL esta disponible solo para plataformas Windows.
La poca documentación de este producto dificulta la investigación profunda,

pero tienen disponible una web para entender el funcionamiento del mismo en:
http://bspg.sourceforge.net/p1/index.html
b. Alternativa “Créelo Usted Mismo”
Esta alternativa está dedicada para las empresas de pocos recursos

económicos y quieren utilizar los recursos disponibles para crear su propio BSC.
Para este punto existe la posibilidad de adaptar herramientas ofimáticas como
OpenOffice Hoja de cálculo o Microsoft Excel con una base de datos y sacar los
formularios e informes. Es relativamente fácil acatar a cualquier Base de datos vía
ODBC o JDBC.
Un ejemplo concreto puede verse con un ejemplo de XLScorecard creado

por http://www.nrgconsultores.com/ que utiliza Microsoft Excel para demostrar la
implementación de un BSC.
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c. Alternativa de Herramientas Comerciales
De todas maneras, lo importante no son las herramientas sino la calidad de

datos, ver como alimentan el Sistema de Información de la empresa y definir
claramente la información que se quiera extraer.
Entre estas podemos mencionar una amplia lista:
 Solución #1
SAS OpRisk Management es una solución completa integrada en SAS

Enterprise Intelligence Platform. Con una potente gestión de datos, análisis y
capacidad de generación de informes para el cumplimiento regulatorio, SAS
OpRisk Management ayuda a las organizaciones a optimizar la inversión de
capital mitigando al mismo tiempo el riesgo en todas sus áreas departamentales.
SAS ayuda a las organizaciones a implementar la gestión de su estrategia y las
medidas de apoyo e iniciativas para desarrollar la alineación y la mejor ejecución
en sus metas y objetivos. Desde esta aplicación, los administradores de las
empresas pueden seguir el progreso de los objetivos, resultados insuficientes y
comprender los impactos, prepararse para el futuro y tomar medidas cuando sea
necesario. SAS Strategy Management es una aplicación basada en Web para la
gestión de estrategia que incluya el diseño, construcción y gestión de cuadros de
mandos, paneles y diagramas, incluyendo mapas de estrategia.
Beneficios
 Centrarse en las necesidades de hoy y tomar las medidas oportunas.
 Alinear el uso de los recursos para maximizar las ganancias.
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 Adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.
Características
 Fácil de usar interfaz de cuadro de mando y la creación de
 Opciones de visualización personalizada
 De datos y gestión de metadatos
 Diagramas dinámicos
 La integración con Microsoft Office
 Seguridad y la autorización basada en roles
 Compatible con sistemas operativos de código libre
Cómo SAS es diferente

 Los cambios en el diagrama de actualizar dinámicamente el modelo.
 El galardonado ETL y herramientas de depuración de datos.
 Utilización de los datos comunes, metadatos, seguridad, reglas de
negocio y de los componentes asegura la coherencia.
 La integración con la suite más completa de soluciones de gestión del
rendimiento que cubren la estrategia, las finanzas, la planificación, el
capital humano, la administración de TI y más.
 Potentes herramientas de análisis ayudará a llegar a la raíz de los
problemas.
 Solución #2
QPR le ofrece soluciones para la Administración del Riesgo y

Conformidad, Administración de los Procesos del Negocio y Administración del
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Rendimiento Corporativo, que ayudan a las organizaciones a gestionar los

cambios causados por demandas estratégicas o regulatorias.
Actualmente, alrededor de 1.500 organizaciones a través del mundo

cuentan con QPR diariamente para ir reforzando sus controles internos,
optimizando sus procesos de negocios y mejorando su rendimiento.
Beneficios
Facilita la comunicación entre las áreas de la organización trabajando
inteligentemente, enfocando los recursos a las aéreas de mayor impacto
estratégico logrando una visión mas allá de corto plazo lo que permite una
planeación más acertada, da seguimiento sistemático a los indicadores.
Implementación rápida
Tome la gestión del rendimiento a nivel organizacional y entregue la
información de rendimiento de sus departamentos y personas directamente a los
usuarios. QPR ScoreCard le permite construir tableros, paneles de rendimiento,
mapas estratégicos, rápido, simplemente arrastrando y soltando, referenciando y
aplicando las plantillas personalizadas. La implementación será rápida, el
esfuerzo de mantenimiento será mínimo.
Fácil de usar
QPR Scorecard es intuitivo y fácil de usar, y asegura una participación
activa de todos los usuarios. Con una interfase de usuario que sigue el mismo
estilo de los productos Microsoft Office, con los que la mayoría de los usuarios
están familiarizados, la necesidad de capacitación es mínima y los usuarios
están listos rápidamente.
Flexible
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QPR ScoreCard soporta cualquier esquema de gestión de rendimiento,

desde Balanced Scorecard a Malcolm Baldridge y EFQM, incluyendo el suyo!
QPR Scorecard se integra con cualquier sistema para la captura automática de
datos, y también permite la entrada manual de información, mediante la interfase
de usuario web. Esto le entrega completa libertad en sus elecciones de que
medir, como medir y con qué frecuencia hacerlo.
Caso de testimonio
http://www.qpr.es/Success-Stories-ES/HomeInteriorsSuccessStory_es.pdf
 Solución #3
Gentia Balanced Scorecard es una solución empaquetada que ofrece

todas las funcionalidades necesarias para construir y mantener un gran número
de cuadros de mando en cualquier organización. Estos cuadros de mando
pueden ir desde un cuadro de mando corporativo a un cuadro de mando
personal para cada empleado. Gentia BCS combina la fuerza de la arquitectura
distribuida Gentia para aplicaciones analíticas con la completa ejecución de la
metodología CMI Kaplan y Norton algo que ninguna otra medición del
desempeño o aplicación de software de gestión contiene.
Características principales
Como una solución empaquetada, el Balanced Scorecard Gentia ofrece
un conjunto completo de funcionalidades de la aplicación que permite a los
usuarios crear y mantener scorecards en todos los niveles de la organización.
Las características clave incluyen:
Facilidad de uso
 Punto y clic en la interfaz de usuario (cliente rico o navegador web).
 El acceso del usuario a las medidas, objetivos, iniciativas, hitos, y temas.
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 En un solo vistazo el acceso a la declaración de la misión.

 Evaluaciones financieras y no financieras y examen de evaluación
instantánea.
 Proceso guiado por asistente para creación de Cuadros de Mando, las
carteras y de nuevas iniciativas.
 Numerosas plantillas predefinidas para la creación de cuadros de
mandos.
Capacidades de análisis cuantitativas y cualitativas

 Scorecard y análisis de cartera.
 Gráficos, análisis de tendencias, 'slicing & dicing' en cubitos para
profundizar la capacidad de análisis.
 Añadir comentario y revisión de texto y explicación.
 Identificar causa y efecto entre los objetivos.
 Drill a través de aplicaciones operacionales subyacentes y detalles de
transacciones.
Administración Centralizada
 Control de inscripción de usuarios y de seguridad.
 Creación ilimitada de grupos y usuarios con la configuración de usuarios
previamente definidos.
 Dar mantenimiento fácilmente a usuarios, grupos, cuadros de mandos y
aplicaciones.
 Implementar un número ilimitado de puntos de vista y personalizar las
convenciones de nomenclatura.
Enterprise Deployment
 Rápido despliegue de Scorecards vinculado a cientos y miles de usuarios.
 Acceso a través de cliente / servidor y Web de Internet.
 Integración con los ERP, los sistemas OLTP y almacenes de datos / Data
Marts.
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 Plataforma de Apoyo
 Cliente enriquecido disponible como aplicación nativa de Windows (Win
98 o superior) o como aplicación basada en Java (con soporte para todas
las plataformas compatibles con Java, como Linux, UNIX y Macintosh).
 Cliente de HTML basado en web compatible con todos los navegadores
con JavaScript en cualquier plataforma.
 Soporte a sistemas operativos: Windows NT, 2000 o XP, Sun Solaris, IBM
AIX, HP-UX, Linux.
 Solución #4
Las soluciones de "Balanced Scorecard" de CorVu permiten a las

organizaciones en cualquier industria medir, analizar y manejar el rendimiento
empresarial, otorgando los siguientes beneficios:
 Comunican la visión y estrategia en toda la organización.
 Traducen los objetivos corporativos estratégicos y tácticos en medidas de
rendimiento individual.
 Ofrecen a cada empleado un programa detallado de acción para contribuir
con la visión corporativa general.
 Vinculan los resultados de rendimiento con los procesos que impulsan
dichos resultados.
 Alinean las operaciones estratégicas con las operaciones tácticas.
 Nivelan el valor de todas las demás aplicaciones informáticas (IT).
CorVu le Permite Analizar Información Estratégicamente

El análisis de la información confiere a los empleados el poder de utilizar
la información decisiva para tener éxito. Sin embargo los tipos de acceso y
análisis de la información requeridos pueden variar en gran medida entre los
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diferentes tipos de usuarios. Por ejemplo, los ejecutivos de la alta gerencia, los
analistas empresariales, profesionales de la informática y otros no solamente
accederán a diferentes grupos de datos, sino que analizarán esta información
para diferentes propósitos. Por esta razón, las empresas necesitan un conjunto
integrado de productos que pueda ofrecer una gama completa de capacidades y
funcionalidad de inteligencia empresarial.
CorVu Facilita Diferentes Tipos de Análisis
Una solución completa de análisis de la información debe hacer más que
proporcionar acceso a los datos. También debe permitir a los usuarios analizar
los datos de diversas formas, permitiéndoles anticipar las tendencias
comerciales y evaluar hipótesis. Este tipo de análisis promueve una gestión y
una toma de decisiones proactiva, necesaria para aprovechar oportunidades
futuras.
Entre los componentes más importantes de CorVu se encuentran:
Executive Alerts
Permiten a los ejecutivos monitorear rápidamente y de manera gráfica los
"indicadores de rendimiento clave" (KPIs por sus siglas en inglés).
Report Writer
El "Report Writer" de CorVu es un generador de informes de funcionalidad
completa que proporciona al usuario más sofisticado la capacidad de producir
informes mixtos que incluyen tanto datos como gráficos, agrupaciones y
subtotales a múltiples niveles, "bitmaps" y otros objetos de multimedia.
Graphical Query & Olap

El módulo Graphical Query (Consulta Gráfica) & OLAP de CorVu confiere
al usuario un acceso fácil y "ad hoc" a los datos. Una vez que este módulo haya
sido recuperado, los usuarios podrán buscar dinámicamente a través de los
datos para explorar y analizar la información. Un análisis "ad hoc" como este
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permite a los usuarios descubrir y entender tendencias que puedan estar ocultas
entre los datos.
Comunicación y Retroalimentación
El " Balanced Scorecard" de CorVu proporciona un ambiente de ayuda a
gerentes y empleados para intercambiar comentarios y retroalimentación al
interior del "scorecard". Esta característica dinámica facilita la comunicación de
la visión estratégica y las iniciativas del directorio a través de todos los niveles
de la organización
Análisis Sólido de la Información

Para manejar mejor las actividades empresariales, es imprescindible
establecer un vínculo entre los resultados de rendimiento y los conductores
empresariales que producen estos resultados.
Integración de Medidas Cuantitativas y Cualitativas

Las medidas cuantitativas se asocian fácilmente con un valor numérico y
por lo general se recuperan de las bases de datos corporativas mediante una
simple consulta con la base subyacente. Las medidas cualitativas son
evaluaciones subjetivas que los usuarios simplemente ingresan directamente en
el "scorecard".
Forecasting
Al mismo tiempo que los módulos centrales de CorVu proporcionan a los
usuarios una ventana interactiva en las bases de información corporativa,
incluyen también un módulo de predicción
Impact Analisis
"Impact Analysis" (Análisis del Impacto") es uno de los módulos de
soporte de decisión más poderosos de CorVu. Proporciona análisis de
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supuestos ("What if" Analysis) para el establecimiento de modelos empresariales

simulados.
RapidAPPS
"RapidAPPS" de CorVu combina informes, análisis gráficos, "scorecards"
y metadatos construidos previamente a fin de entregar soluciones analíticas
previamente establecidas para aplicaciones ERP y aplicaciones conocidas de
uso específico en la industria. "RapidAPPS" extrae datos ya sea desde los
registros de transacciones o del sistema ERP o bien desde una base de datos.
 Solución #5
Strategos es un sistema automatizado de apoyo a los procesos de

planificación y control de la Gestión. En particular, sus bondades son totales a la
hora de formular e implantar las estrategias (plan estratégico) en una
organización sea ésta pública o privada.
El sistema puede operar con cualquier metodología de planificación:

Balanced Scorecard, Marco Lógico, Morrisey, etc. Está certificado por el
Balanced Scorecard Collaborative.
La Suite de Productos de Software Strategos está conformada por un

conjunto de módulos que brindan apoyo automatizado a los procesos de:
 Planificación estratégica Táctica y Operativa y control de la Gestión.
 Evaluación del Desempeño de las Organizaciones.
 Evaluación del Desempeño de las Personas.
 Diagnóstico de Competencias del Capital Humano.
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Características:
 Ayuda a administrar, controlar y evaluar los planes estratégicos de una
organización a múltiples niveles (corporativos, empresas, divisiones,
gerencias, departamentos, etc.)
 Permite el control de todos los elementos de la metodología de BSC
(Perspectivas, Vectores, Objetivos, Causa-Efecto, KPI’s, Metas e
Iniciativas del plan)
 Control y monitoreo de las iniciativas, proyectos y acciones generadas
para lograr los objetivos del plan
 Evaluación del avance del logro de objetivos del plan
 Simulación de escenarios de planeación
 Administración de planeación estratégica tradicional, táctica y operativa y
control de gestión.
 Administración de Estrategias Emergentes
 Arquitectura Cliente-Servidor, puede operar por WEB con cualquier base
de datos estándar a ODBC.
 Solución #6
SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM) ofrece capacidades de

ERP de extremo a extremo de software para apoyar la gestión completa del ciclo
de vida de rendimiento, incluyendo:
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 Presentación de informes financieros consolidados - Con SAP SEM,

puede generar consolidados y los informes financieros de gestión de
distribución negocio a escala mundial o entidad. La aplicación puede
agregar los datos financieros de SAP y no SAP, sistemas en un entorno
de informes analíticos individuales, lo que le permite monitorear el
desempeño financiero de las subunidades.
 Planificación, presupuestos y previsiones - SAP SEM le permite

modelar diversas opciones de planificación y la planificación del uso de
software pre configurado para obtener un comienzo rápido en tareas
operativas de planificación, como centro de planificación de costos y
planificación de ventas. La aplicación es compatible con la
presupuestación y previsiones tradicionales rodantes, así como la
planificación colaborativa.
 Gestión del rendimiento corporativo y cuadros de mando - Con SAP

SEM, puede desarrollar KPI que apoyar una serie de metodologías de
puntuación populares, incluyendo cuadro de mando integral, económico, y
añadió actividades métodos de costeo basado en valor. Puede vincular
los planes operativos y estratégicos y desarrollar cuadros de mando y las
medidas de rendimiento basados en los datos financieros y no
financieros.
 La gestión de riesgos – SAP SEM le ayuda a identificar, cuantificar y

analizar los riesgos de negocio dentro de las unidades de negocios
individuales y gestionar el riesgo de reducción de actividades.
Solución Recomendada
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a. Software Requerido
QlikView
Es un sistema muy popular en el mercado e implementa una nueva forma de

interactuar con los datos, la llamada “Nube de Datos”. Esta forma de trabajar es
novedosa y muy fácil de usar. Esta nube de datos se debe recargar para actualizar
la información y poder manejarla en la aplicación.
Qlikview sirve para extraer datos de diversas fuentes propias de las

empresas – Sistemas ERP, Excel, Archivos PDF, XML, Access, bases de dato
Oracle, SQL Server, Sybase, DB2, archivos de texto, etc. juntarlos en un repositorio
y generar tableros de control que ofrezcan reportes o gráficos con información
congruente y determinante para el negocio de la compañía. La información que se
puede generar va desde la determinación de los clientes, cuentas y productos más
importantes, así como el manejo y control de márgenes, comisiones y producción,
entre otros.
QlikView es un sistema fácil de usar y flexible. Este software de BI está

basado en la nueva tecnología Bases de Datos Asociativas, que permite la gestión y
análisis de grandes volúmenes de datos a velocidades incomparables. Esto se logra
gracias a la “Nube de Datos”, para la cual se cargan los datos en memoria y se
puede trabajar con ellos fácilmente. La interfaz del sistema es muy agradable y
posee diversos componentes para generar un informe, ya sean gráficas, visor de
números digitales, un medidor de aguja, etc. Un aspecto importante de la
arquitectura de nube de datos es que da la posibilidad de trabajar con muchas
bases de datos y tablas, sin imponer restricciones en el número de dimensiones.
Además, QliKView no necesita cubos, lo que le otorga una mayor flexibilidad a las
soluciones desarrolladas y un menor tiempo de implementación. En conclusión,
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QlikView es un sistema muy bien desarrollado, que provee una funcionalidad muy
amplia con una facilidad de uso incomparable. Además, está muy bien
documentado con tutoriales y menús de ayuda.
b. Demostración de la Solución
Figura (18). Muestra del Programa QlikView.
c. Tiempo de Implementación
La Implementación se llevara a cabo en un periodo de 6 meses

 Meses 1 a 3: Planificación, Organización y Adquisición de Recursos
 Meses 4 a 5: Instalación y adaptación de los sistemas
 Mes 6: Entrenamiento y Despliegue
d. Presupuesto de Implementación
 El costo de la implementación está estimado por etapas.
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 Para que la empresa comience a operar con la nueva estrategia en 6

meses se estima un costo total de implementación de B/.25,000
e. Beneficios
 Nueva visibilidad: QlikView libera información atrapada en los sistemas

corporativos y la
 coloca en manos de la gente mejor equipada para tomar la decisión
correcta. QlikView provee la información que usted quiere ver tableros de
control, gráficos y reportes en pocos clics. Corte, compare y agregue los
datos para tomar las decisiones correctas.
 Impacto Rápido: Usted necesita tomar estas decisiones ahora, no en algunos
meses o en un año. QlikView permite que las aplicaciones pueden
desarrollarse en días y lo cambios en solo minutos. Con las condiciones de
los negocios cambiando a cada hora, la agilidad es fundamental para poder
tener éxito.
 Fácil de Usar: Si no es fácil trabajar con el, la gente no lo usará. QlikView es
de aprendizaje
 Intuitivo: brindándole el sofisticado poder de análisis a cualquiera en su
organización. El personal de TI queda libre de la programación de los
reportes, mientras que el personal especializado se concentran en el
negocio, provisto de mejor información y más rápido.
 Bajo Costo: QlikView provee un costo Total significativamente inferior que las
tradicionales soluciones con herramientas de “Business Intelligence”.
 Satisfacción Garantizada: QlikView está respaldada por una garantía de 30
días de devolución del dinero, del galardonado producto de QlikTech, la
herramienta de BI de mayor crecimiento según IDC. Por más de una
década, Qlikview ha sido alabada por los analistas y grupos de industrias.
Ningún otro proveedor de software da esta garantía.
Requerimientos de la herramienta QlikView:
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Figura (19). Tabla de requerimientos del software QlikView.
f. Riesgos
 En Panamá posiblemente no hay mucha gente capacitada para dar

soporte a una aplicación como esta, por lo que tal vez el soporte
técnico sea algo costoso.
En relación a la implementación de un BSC:
 No tener una Visión y Misión claras. – Si no se sabe a dónde se quiere
ir, ni qué se quiere hacer, ¿cómo se va a saber qué medir?
 No alinear los objetivos de la dirección general con los de las otras
áreas de la empresa.
 Alejar los objetivos de las áreas, de los del personal. – No se puede
separar al hombre de su esencia y convertirlo en una máquina, ni
pedirle que se comprometa con el logro de algo que no se le comunica
y sólo se le exige.
 Un mal diseño del BSC: si el diseñador no conoce bien el negocio y no
se han identificado bien los puntos críticos, puede ser que el BSC no
ayude a manejar las estrategias del negocio, sino que proporcione
mucha información que no es útil, o que por el contrario, no
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proporcione la suficiente información como para hacer una inteligencia

de negocios.
 No alinear los resultados del Balanced Scorecard al estado de
resultados.
 Asignarle mayor importancia al software que a la técnica.
Conclusiones
 La implementación del nuevo sistema permitirá el planteamiento de las metas

para cada parte de la estructura organizacional permitiendo la mejora continua
de cada uno hacia el cumplimiento de los objetivos.
 La utilización de una solución de BI permitirá el uso de herramientas como CMI

para el análisis en tiempo real de información crucial para la toma de decisiones
y permitirá una visión global del estado de la empresa.
Grupo 1IF-141
54
 Al implementar la nueva estrategia que integra los procesos de negocio con el

análisis en tiempo real de la situación de la empresa, los ejecutivos podrán tener
mejor perspectiva para la toma de decisiones que apoyarán al crecimiento de la
empresa y el cumplimento de las metas de la misma.
Referencias Bibliográficas
Libros
Mintzberg, Henry ; Quinn, James Brian (1993). El proceso estratégico: conceptos,

contextos y casos. México: Prentice Hall Hispanoamericana.
Kaplan, Robert S.; Norton David P (200). El Cuadro de Mando Integral: The Balanced
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Ballvé, Alberto. (2000). Tablero de Control: organizando información para crear valor.
Buenos Aires: Macchi.
Direcciones Electrónicas
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Valor Económico Agregado – Modelo Dupont (s. f.). Extraído el 8 de mayo de 2010
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Inteligencia de Negocios. Extraído el 7 de mayo de 2010 desde

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Cuadro de Mando Integral. Extraído el 7 de mayo de 2010 desde

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
Grupo 1IF-141
57

Proyecto #1 - Balance Score Card

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMPUTACIONALES

Prof.: Ing. Víctor A. Fuentes T.

Grupo 2: Alternativas de Solución

Pérez, Israel (Coordinador) Céd.: 8-821-1131

Grupo 3: Implementación del CMI

Murillo, Valentín (Coordinador) Céd.: 8-824-2158

Este trabajo está enfocado en la implementación de un Cuadro de Mando

En este proyecto trataremos diferentes temas que están inmersos a la

Business Intelligence, que es el conjunto de estrategias que se enfocan a

Cuadro de Mando Integral, que es un método para medir las actividades

Indicadores y Metricas KPI’s son componentes importantes a la hora de la

a. Enunciado del Problema

Organigrama General de la Empresa

Figura (1). Organigrama de Supermercados SuperTec.

b. Gráficas de la Situación Empresarial.

Información de los Estados Financieros

Figura (2). Gráfica de la Utilidad Bruta.

Figura (4). Gráfica de la Utilidad Neta.

El margen en las utilidades tanto bruta como de operaciones se ha reducido en

Estadísticas del Mercado

Figura (5). Gráfica de las Toneladas Métricas Vendidas.

El total de ventas en el mercado aumentó en un 3% entre 1996 y 1998.

Figura (6). Gráfica del Precio/Tonelada.

El precio por tonelada aumentó en un 8% desde 1996 hasta 1998

SuperTec, S.A aumentó el valor monetario de sus ventas, sin embargo

VENTAS (MILES DE B/.)

Figura (7). Gráfica de Ventas.

Debido a la reducción en las ventas, la participación de SuperTec, S.A. ha

Figura (8). Gráfica de la Participación en el Mercado.

Business Intelligence (BI) es el conjunto de estrategias y herramientas

BI se refiere al uso de datos en una empresa para facilitar la toma de decisiones.

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes

Normas de Eficiencia: Son normas relacionadas con los costos relativos.

Normas de Efectividad – Eficiencia: Son las que mezclan el desempeño de ventas

Rentabilidad: Es el resultado de comparar la utilidad que genera la empresa con

El ROI es la tasa que el empresario sabe que su empresa va a generar y se

Margen: El margen descrito en términos poco académicos, es "Que tan caro

El margen se obtiene dividiendo la utilidad entre las ventas

Rotación: La rotación representa "Que tantas veces repetir la venta", si se vende

La rotación se obtiene de dividir las ventas entre los activos.

La rentabilidad se compone del margen y la rotación, por lo que si multiplicamos

Métodos de Evaluación 360 grados

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es

Figura (9). Modelo de Evaluación 360 grados.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI o Balanced Scorecard (BSC) es un método para medir las actividades de

El CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

Podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

Principios de la Metodología del Balanced Scorecard

La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:

1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Figura (10). Principio N°1.

Todos los programas exitosos de Balanced Scorecard no empezaron con un

Para instaurar el cambio mediante el liderazgo de los directivos debemos llevar a

2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

Figura (11). Principio N°2.

El Balanced Scorecard no es una lista de medidas, es una descripción de la

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La estrategia se maneja por una única proposición de valor al cliente. Nosotros

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