CuadernoS de Liderazgo n 22

Dr. Adolf Tod

Pensar el liderazgo
El liderazgo
en tiempos de cambios

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

ESADE Barcelona
4 de junio de 2009
Pensar el Liderazgo.
El liderazgo en tiempos de cambios

Transcripcin de la conferencia impartida

el 4 de junio de 2009 en el marco del programa
Pensar el Lideratge 2009.

Dr. Adolf Tod

Lugar de publicacin: Barcelona

Edicin: Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
Ao de edicin: 2009
En el marco universitario mundial, con frecuencia se da un
trato diferencial y especfico al estudio de algunos temas que
destacan por la importancia de su contenido o por su relevancia
pblica. En estos casos, una de las opciones preferentes y con
mayor prestigio es la creacin de una ctedra. Entendemos,
pues, que se trata de una unidad acadmica de excelencia.

La Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica de

ESADE se propone desarrollar un programa que promueva la
profundizacin de los interrogantes que se plantean en torno de
esta temtica. La Ctedra tiene la vocacin de promover un foro
de dilogo permanente entre las organizaciones (empresas,
administraciones, ONG) y los actores (empresarios, directivos,
representantes polticos, sociales, cvicos, sindicales, etc.) que
actualmente asumen, de forma responsable y comprometida,
los retos y desafos que comporta gobernar un mundo a la vez
global y local. Asimismo, quiere asumir el reto de estudiar y
promover formas innovadoras de liderazgo adecuadas a
nuestros entornos complejos.

Son promotores de la Ctedra:

Introduccin
 Introduccin
Carlos Losada
Quiero hacer dos pinceladas de introduccin
a esta conferencia que cierra el ciclo Pensar
el lideratge [Pensar el liderazgo]. Y las dos
pinceladas son, la primera, para subrayar la
importancia del tema especfico y, la otra, para
poner tambin de relieve la importancia que de
esto nos hable el profesor Tod.
Hay aspectos sobre el liderazgo en los que existe
un acuerdo prcticamente unnime. Al revisar
el liderazgo desde diversas aproximaciones,
hemos comprobado que todo el mundo coincide
por lo menos en decir que una organizacin
requiere lderes. Primero, para movilizarla, para
activarla, a veces, para entusiasmarla, a veces,
simplemente para empezar un proceso progresivo
y amable de cambio y, otras veces, para realizar
cambios sustanciales en ella. Es decir, un primer
6 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
componente es activar la organizacin y el
otro, muy importante, es orientarla hacia una
determinada direccin. Esto lo comparte todo el
mundo que trata el tema del liderazgo.
En cambio, hay mucho desacuerdo y matices
cuando se habla de estilos de liderazgo, de
reas de atencin especfica que habra de
tener un lder. Hay muchos factores que los
tericos llaman contingentes. Uno de los ms
importantes se da cuando una organizacin est
en procesos de cambio importantes. No es lo
mismo liderar en situaciones de estabilidad que
liderar en momentos de cambio significativo.
Por esto, este tema adquiere mucha relevancia
como campo de estudio. A pesar de que existen
estudios sobre el tema sobre todo, sobre el
liderazgo carismtico todava es un campo poco
investigado, en el que disponer de testimonios
y casos en los que podamos ver qu recursos
 Introduccin

se ponen en accin cuando una persona tiene dmico. Primero se fue a Banc Sabadell, recla-
que movilizar a una organizacin en proceso mado por otro acadmico, el presidente de Banc
de cambio significativo, profundo, creo que es Sabadell, Josep Oliu. De all, se fue, como director
importante. Esto era lo que quera subrayar. general, a Caixa Manresa y, actualmente, es direc-
Estamos delante de un tema relevante, sobre el tor general de Caixa Catalunya y forma parte del
que tenemos necesidad de aprender. consejo asesor de la Ctedra LideratgeS i Gover-
nana Democrtica de ESADE.
Otra cosa que quera subrayar, es la calidad
de la persona, del ponente de hoy. Siempre que Por este componente acadmico y por su experien-
presento a Adolf Tod, digo que es una desgracia cia profesional, especialmente en el campo de los
para la academia, porque hemos perdido a uno procesos de cambio, creo que es una persona ideal
de los mejores investigadores que poda tener para hablarnos del liderazgo en tiempos de cambios.
el mundo acadmico. Y es una suerte para el
mundo financiero, porque ha ganado uno de los
mejores directivos que puede tener el mundo de
las finanzas. De todas formas, yo no lamento su
decisin en un momento determinado. Empez
muy bien siendo Doctor en Economa por la
Universidad de California, en San Diego, en los
Estados Unidos. Era Licenciado de Ciencias
Econmicas por la Universidad Autnoma de
Barcelona. Fue profesor adjunto y segua
hacindolo muy bien como ayudante de
investigacin en la Universidad de California, en
San Diego, junto con uno de los Premios Nobel de
referencia: empez a trabajar con Clive Granger
y haca una cosa que era muy atractiva, que era
intentar dejar sin puesto de trabajo a los polticos.
Su tesis era cmo dejar sin trabajo a los polticos,
que, bsicamente, consiste en decir cmo las
decisiones polticas se podan tomar de una
manera absolutamente racional, con la teora. No
lo consigui, como es obvio, y la poltica continua
teniendo su funcin, cosa que es absolutamente
esencial y va ms all de decisiones racionales.

Tambin fue profesor de la Facultad de Econ-

micas de la Universidad Autnoma de Barcelona
hasta el 1981. En 1987 tuvimos la enorme suerte
de tenerlo como profesor de esta casa, en el De-
partamento de Economa y, despus, en el Depar-
tamento de Control y Direccin Financiera. Y aqu
hizo el cambio en el que digo que sali ganando
el sector financiero, pero perdiendo el sector aca-

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 7

Conferencia
El Liderazgo en tiempos
de cambios
 El liderazgo en tiempos de cambios
Buenos das a todos. Gracias por estar hoy aqu.
Y gracias, Carlos, por la presentacin. La verdad,
despus de escucharte, tengo unas ganas enormes
de escucharme a m mismo. Ante todo, quisiera
agradecer a ESADE que me haya permitido par-
ticipar como ponente, por tercer ao consecutivo,
en este programa de "Pensar el Lideratge". Cu-
ando me lo propusieron, an era el ao pasado, y,
como tengo un punto de osada y me pareca que
quedaba muy lejos, acept. Yo saba que este ao
iba a estar muy liado quizs no tanto como lo es-
toy pero, en cualquier caso, siempre es un plac-
er colaborar con ESADE. Yo me siento de esta casa
desde hace muchos aos y ayer y anteayer por la
noche me dediqu a preparar esta ponencia, cosa
que me permiti, durante unas horas, olvidarme
de cosas algo ms aburridas, que me ocupan bas-
tante tiempo.
De entrada tengo que hacerles una pequea con-
fesin. Hablar de liderazgo me da mucho respeto
e incluso me incomoda un poco. Bsicamente,
porque, a pesar de que hay una enorme produc-
cin acadmica sobre el liderazgo como deca
ahora el doctor Losada y, obviamente, ESADE
es una institucin acadmica, me imagino que
ustedes prefieren que hoy les hable de cosas ms
prcticas, de cosas ms concretas, ms reales, y
no tanto de enfoques tericos sobre el liderazgo.
Y es precisamente esto, lo que me incomoda un
poco. Tanto es as, que en los ms de veinte aos
como profesor de esta casa, siempre he pedido al
decano, a los distintos decanos que han confiado
en m, hacer clases tericas, puramente tericas,
es decir, microeconoma, macroeconoma, teora
del public choice En definitiva, cosas absolu-
tamente tericas, a pesar de que ahora, probable-
mente, ya pueda ser considerado lo que los anglo-
sajones llaman un practitioner.
Seguramente, pues, ahora ya no puedo consider-
arme un terico, pero lo que ms me gusta conti-
nua siendo la teora. Y saben por qu me gusta
hablar de la teora, hacer clases con un fuerte
10 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
componente terico? Porque me ahorra tener que
explicar batallitas diarias en clase. Porque cuando
uno imparte asignaturas ms prcticas, algn da,
acaba explicando batallitas diarias de lo que hace
en su da a da. Y esto me incomoda un poco. Pero,
tal vez, lo ms importante es que los modelos teri-
cos, a diferencia de lo que la gente piensa, no sirven
para explicar lo que es desconocido a partir de lo
que es conocido, sino bien al contrario. Los modelos
tericos sirven para explicar fenmenos perfecta-
mente conocidos y observables, como, por ejemplo,
el movimiento de los astros, a travs de cosas que
no son observables, en este caso, las fuerzas gravi-
tatorias. O, si hablamos de economa, los modelos
tericos sirven para explicar una cosa perfecta-
mente observable, como es el comportamiento del
consumidor, a travs de una cosa muy poco observ-
able y esotrica para muchos, como es el clculo
diferencial. Por esto, la teora tiene unos niveles
de estilizacin y de generalidad que la hacen muy
atractiva, til y segura. En cambio, la realidad es
siempre ms imperfecta y, en este sentido, ms peli-
grosa, ms insegura.
Pero bien, hoy no podr hacer teora y, por tanto,
tendr que abandonar estos espacios de seguridad
que la teora proporciona. Y podr explicar alguna
batallita, que supongo es lo que a ustedes les inte-
resa y a m me incomoda.
Dicho esto, djenme que les anuncie cmo estruc-
turar mi intervencin y cul es el mensaje princi-
pal que me gustara transmitir. La primera parte
la dedicar a intentar dar respuesta a la siguiente
pregunta: qu debe hacer alguien que llega a una
organizacin que necesita afrontar muchos y muy
profundos cambios? La segunda parte la dedicar a
analizar qu caractersticas ha de tener, a mi juicio,
un lder para ser capaz de dar una respuesta apro-
piada hoy, en tiempos de cambios tan radicales, a
estos cambios tan profundos que estamos viviendo.
Para avanzarles una conclusin principal de mi
presentacin, djenme que acuda al Quijote, cu-

ando ste le deca a su escudero Sancho, recuper-
ndose de unas pedradas que le haban propinado
unos pastores ya saben que el Quijote siempre
se meta en los. Deca: Sbete, Sancho, que no que cambiar, la pregunta relevante ya no es por
es un hombre ms que otro si no hace ms que
otro. Es decir, estableca una clara equivalencia
entre ser y hacer. Ms tarde, otra persona estab-
leci una equivalencia entre ser y pensar, pero el
Quijote estableca una clara equivalencia entre ser
y hacer. Por lo que refiere al liderazgo, este men-
saje es hoy ms vlido que nunca. Liderazgo, para
m, significa accin y asuncin de riesgos, significa
hacer cosas y asumir los riesgos. Como deca, aho-
ra ms que nunca. Todo el resto pienso que son
aditivos, conservantes y colorantes, complemen-
tos necesarios, s, pero absolutamente insuficien-
tes si no van acompaados de una accin decidida,
de una enorme determinacin. De todo esto es de
lo que quiero hablarles hoy.
Cmo liderar un proceso de cambio
Vamos, pues, a la primera parte que les he anun-
ciado. Cmo liderar un proceso de cambio? Es
decir, qu tiene que hacer alguien que llega a
una organizacin que necesita afrontar muchos y
muy profundos cambios? Una primera obviedad es
que las cosas no cambian solas, ni tan slo haci-
endo discursos, por muy entretenidos y brillantes
que estos sean. Por tanto, hay que hacer cosas. A
veces, a los que tenemos la responsabilidad de di-
reccin o de tirar adelante un proyecto nos parece
que con decir las cosas ya es suficiente. Y no, las
cosas las dices y no pasan, y, adems, lo primero
que tienes que aprender cuando dices cosas y no
pasan, es que tienes que hacer ms cosas aparte
de decirlas. Y lo primero que hay que hacer, cuan-
do llegas, es establecer un cierto sentido de urgen-
cia. Las personas y, por tanto, las organizacio-
nes slo cambiamos cuando nos damos cuenta o
cuando alguien es decir, el que llega, el que tiene
que liderar el cambio nos hace dar cuenta, nos
hace ver que el coste del cambio es ms pequeo
El liderazgo en tiempos de cambios
que el de continuar igual. A partir del momento en
que buena parte de la organizacin es consciente
de que continuar igual es mucho ms peligroso
qu tenemos que cambiar?, sino que pasa a ser
cmo lo haremos? Y esta es una etapa en que uno
tiene que escuchar mucho y a mucha gente. Es el
momento de hacerlo.
Los primeros das, las primeras semanas, son
cruciales, porque la llegada de un nuevo respon-
sable supone una puerta abierta al cambio, una
actitud favorable a la transformacin. Siempre
es as, yo siempre lo he vivido as. Al principio,
la organizacin est ms receptiva que nunca;
es como una especie de luna de miel. Pero dura
poco, eso tambin se lo aseguro. Por tanto, hay
que aprovecharlo. Es el momento de hacer muchas
preguntas a mucha gente y de hacerse cargo de
la situacin muy rpidamente, de hacer un diag-
nstico de ella.
Miren, les explicar una primera batallita. Cuando
se hizo pblico que yo sera el nuevo director gen-
eral de Caixa Catalunya, dije que, desde que se
hiciera pblico hasta que me incorporara, necesi-
taba un mes. La razn oficial es que necesitaba
un mes para hacer un traspaso ordenado a Caixa
Manresa, pero, en realidad, el traspaso ordenado
con Caixa Manresa dur una tarde, porque, de
hecho, estaba todo muy ordenadito y el personal
que me suceda ya saba ms que yo y, por tanto, el
traspaso fue muy rpido.
La realidad era triple. Una: como todo fue muy r-
pido, yo ya tena pensado y comprometido desde
haca tiempo irme cuatro das a Jerez a ver los
entrenamientos de pretemporada del Campe-
onato del Mundo de Motociclismo y, para m, esto
es sagrado. Por tanto, no poda dejar de ir, ya que
hay cosas que son muy importantes en la vida.
Segunda: haba prometido a mi hija que iramos
a Australia y esto tambin era muy importante y
me fui a Australia. Y, tercera, tambin importante:
Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 11
 El liderazgo en tiempos de cambios
yo necesitaba un corto espacio de tiempo para
moverme con un cierto grado de libertad por la or-
ganizacin a la que tena que incorporarme, cosa
que hice. Lo hice, hice muchas preguntas algu-
nos de los que fueron interrogados estn hoy aqu
y lo saben perfectamente y me hice cargo de la
situacin: un primer diagnstico, de tal forma que
el da que yo entro, me incorporo, le entrego al
presidente que tambin est aqu hoy un in-
forme muy corto de diagnstico, de mi diagnstico
inicial de la situacin, tal y como yo la vea.
En este estadio, es mucho ms importante la rapi-
dez a la hora de tomar decisiones, que la bsqueda
del diagnstico perfecto. Hay gente que constante-
mente busca hacer tesis doctorales en las empre-
sas. Las tesis doctorales se hacen en otro lugar;
en las empresas se hacen diagnsticos y se acta.
Este es un pas de hacer grandes planes directo-
res, y luego nos cansamos tanto haciendo el plan
director que no encontramos el director que sea
capaz de llevarlos a cabo. Por tanto, tenemos que
hacer un diagnstico rpido. Obviamente, hay que
transmitir un cierto sentido de la urgencia, pero
tambin de tranquilidad: no puedes alborotar el
gallinero, como sola decir mi abuela. Hay que
transmitir que la situacin es compleja, si es que
lo es, y que realmente tendremos que implicarnos,
que va en serio y que no ser fcil, pero: Yes, we
can. Este yes, we can es necesario.
Una vez tienes este diagnstico, una vez hecho
este primer diagnstico, hay que establecer metas
volantes, establecer objetivos muy concretos a 90
das, a 100 das, a 120 das, da igual, a un perodo
de tiempo corto, y hacer un seguimiento muy ex-
haustivo. Nosotros esto lo hicimos exactamente
en menos de quince das. En quince das, pusimos
cien medidas para 100 das, con un responsable
asignado para cada medida y con una fecha de en-
trega. Esto permite mantener la organizacin en
tensin ms all de los primeros das. Porque hay
que mantener las tensiones, no el estrs. Adems,
la obtencin de pequeos xitos a corto plazo
12 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
ayuda a convencer a los indecisos no a todos;
ya me he convencido del hecho que es imposible
aquello de a m me gusta que todo el mundo me
quiera, es fsicamente y metafsicamente imposi-
ble. Por tanto, no todo el mundo queda convencido,
pero s que ayuda a convencer a los indecisos y
a reforzar la idea entre los que se han apuntado
desde el inicio del cambio, que han apostado por
un caballo ganador, porque se empiezan a ver las
primeras metas volantes, las primeras conquistas
de objetivos.
Y, cosa tambin muy importante, permite recon-
ocer a las personas que empiezan a hacer posible
estos cambios. Es decir, hace que aflore el talento
escondido, oculto, que tienen todas las organiza-
ciones que necesitan cambios profundos. Dicho de
otra manera, hay que romper la costra, sacudir
las jerarquas, siempre. Las jerarquas son siem-
pre malas en las organizaciones.
Y todo esto nos lleva al punto siguiente: Hay que
establecer un pequeo equipo que ayude al cam-
bio. Las cosas no se pueden hacer solas. No hay
supermen; hay que buscar aliados, gente implica-
da. Este proceso de seleccin del equipo est man-
dando seales muy claras a la organizacin de qu
es lo que se tiene que tener si se quiere formar
parte de esta escudera, es decir, enva una seal
muy clara: Si quieres estar en el mainstream de
la nueva organizacin, tienes que tener algunas
aptitudes y actitudes especiales.
Obviamente, sin una visin clara de hacia dnde
se quiere ir, el esfuerzo transformador se puede di-
luir en una especie de proyectos superpuestos, in-
conexos que no llevan a ninguna parte. Por tanto,
es necesario desarrollar una estrategia, lo que hoy
llamamos un relato. Miren, nosotros un grupo
muy, muy reducido y yo escribimos el relato o
la estrategia de Caixa Catalunya en menos de dos
meses, y lo hicimos sin ningn tipo de consultor
estratgico lo siento si hoy, aqu hay consultores
presentes, pero los consultores, a m, me sirven para
 El liderazgo en tiempos de cambios
otras cosas. Una organizacin puede utilizar consul-
tores para una campaa comercial; se puede exter-
nalizar la informtica, se pueden externalizar mu-
chas cosas en una empresa, pero no la inteligencia.
Por tanto, los planes estratgicos los tienen que hacer
los que despus van a llevarlos a la prctica.
Nosotros hicimos un plan estratgico muy corto:
quince pginas a doble espacio. Y lo hicimos muy
corto, porque cuesta ms hacerlo corto que largo.
Y lo hicimos muy corto sobre todo porque tena-
mos la ilusin, intencin que la gente se lo leyera,
porque si t haces un plan estratgico de ciento
cincuenta pginas, es evidente que no se lo va a
leer nadie. Debe de pasar como con los programas
polticos de los partidos que, a veces, tengo dudas
de si los mismos candidatos se los leen. Esto lo
digo, porque se lo he odo decir a polticos muy de-
stacados no me atrevera nunca a hacer seme-
jante afirmacin si no se lo hubiera odo decir en
pblico a algunos polticos.
Queramos que este plan estratgico fuera cono-
cido. Lo que ms nos cost, fue encontrar el relato,
una frase. Queremos ser la gran Caixa, lder en
calidad de servicio y rentabilidad, con una apu-
esta decidida por la innovacin y la solidaridad.
Esto, aunque les pueda parecer extrao, nos cost
mucho. Este plan estratgico, como cualquier plan
estratgico, debe definir lo que hay que hacer y
por qu hay que hacerlo. Se trata de definir la hoja
de ruta, una estrategia que sea lo suficientemente
precisa como para orientar de manera eficaz las
acciones que hay que emprender, pero que, a su
vez, sea lo suficientemente ancha y flexible para
perdurar, a pesar de todos los obstculos que a
buen seguro irn surgiendo a lo largo del camino.
Los militares suelen decir que los planes de batal-
la no aguantan ni una sola maana en el frente. A
los planes estratgicos, si son muy rgidos, a vec-
es, les pasa lo mismo. Por tanto, tienen que ser lo
suficientemente anchos y flexibles para perdurar
a pesar de como deca antes los obstculos
que inevitablemente surgirn en el recorrido. Y,
14 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
adems, tienen que ser lo suficientemente anchos
y flexibles para que permitan a la gente enriquecer
el proceso en todo su desarrollo, es decir, deben
permitir elevados grados de libertad en el cmo. El
qu tiene que estar definido, el por qu tiene que
estar explicado, los grados de libertad del cmo
tienen que ser muy grandes.
Y esto me lleva al segundo punto. Si das grados
de libertad en el cmo, es que pretendes que te
ayuden y pretendes buscar sinergias con tus co-
laboradores, que no suman, sino que, en realidad,
multiplican. Y, por esto, tienes que dar poder, tienes
que dar a los dems libertad para actuar aquello
a lo que los libros de management creo que lla-
man empowerment. Esto casi siempre obliga a
cambiar sistemas de trabajo y estructuras, porque
siempre hay estructuras de trabajo y sistemas que
bloquean el cambio propuesto, no por mala fe, sino
porque forma parte de la condicin humana. As
pues, como deca antes, tienes que romper la cos-
tra. Esto implica incentivar a tus colaboradores a
tomar riesgos y a perder el miedo a cometer er-
rores y a explorar nuevas ideas y nuevas maneras
de hacer las cosas. A menudo, has de prescindir de
algunas personas, clarsimamente, porque estn
bloqueando el cambio. No estn acostumbrados a
dar libertad y poder a sus colaboradores.
Y tambin es muy importante no tener miedo a ro-
dearse de gente buena, muy buena. Me parece que
son los jesuitas que dicen: Si me rodeo de gente
mejor que yo, con un poco de suerte, con el tiempo,
ser como ellos. Ya no puedo entender cmo hay
directivos o responsables de proyectos a los cuales
les gusta estar rodeados de mediocridades Yo,
como siempre he tenido la suerte de estar rodeado
de gente espabilada, al final, no trabajo mucho. Es
verdad, es as, se lo digo muy en serio.
En todo este proceso, tiene que haber una comu-
nicacin constante, sobre todo interna. A veces,
menospreciamos la comunicacin interna. Y es un
gran error. Hay que preocuparse de los periodis-
 El liderazgo en tiempos de cambios
tas, es verdad, hay que ser transparentes con el-
los, hay que informarles adecuadamente, pero no
hay que olvidar la comunicacin interna, que es
esencial. En este aspecto, es crucial la coherencia
entre lo que se dice y lo que se hace.
Miren, una vez hecho este primer diagnstico,
djenme que haga un parntesis para explicar otra
batallita. Una vez hecho este primer diagnstico
de Caixa Catalunya, me dediqu a viajar por toda
Espaa, para explicarlo a mil quinientos direc-
tivos nosotros somos siete mil y pico emplea-
dos, en directo y en grupos de trescientos. Ex-
plicamos cmo veamos la situacin de la entidad,
el sentido de la urgencia, que sera difcil, que nos
tenamos que meter de firme. Que tenamos que
cambiar cosas, pero que yes, we can. Lo hicimos
en directo, una experiencia no desconocida para
m, ya que lo haba hecho en otros lugares, pero
muy enriquecedora, porque afloran muchas cosas,
aprendes de la organizacin, recibes inputs que te
permiten gestionar mejor.
No nos quedamos ah. Cuando escribimos el plan
estratgico, tres meses ms tarde, volvimos a hac-
er el mismo road-show. Volvimos a explicar: Re-
cuerden, el diagnstico era este; ahora la receta es
esta; este es el plan estratgico que venimos a ex-
plicar. A pesar de que era corto y legible, porque,
como he dicho, solamente tena quince pginas,
es distinto si acudes a explicarlo en persona.
Adems, al cabo de tres meses fuimos a explicar el
resultado de aquellas cien acciones con que haba-
mos puesto en marcha a toda la plantilla: siete mil
quinientas personas en veintids grupos. A vein-
tids grupos por toda Espaa, les explicamos cul
era el resultado de las cosas que habamos hecho. La
comunicacin es muy importante, nunca es suficiente.
Y esto me lleva al ltimo punto que es aprovechar
las pequeas victorias parciales a corto plazo para
ganar credibilidad y propiciar ms cambios. Los
procesos de cambio profundos son muy largos
y requieren tiempo, y corren peligro de perder
16 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
energa, de perder fuerza si no se renueva esta
energa constantemente con estas pequeas vic-
torias parciales a las que antes me refera. Estas
pequeas victorias parciales te van ayudando a
ganar credibilidad para cambiar todos los pro-
cesos y las estructuras que no son compatibles
con el cambio propuesto. Tambin, como deca
antes, permite ir promocionando a aquella gente
que colabora de manera decidida a hacer posible
este cambio. En este proceso, es muy importante
no cantar victoria antes de tiempo, es decir, es
importante asegurarse de que los brotes verdes
realmente estn ah. No puedes cantar victoria de
forma precipitada.
En un proceso de cambio profundo, quien lidera
tiene que ser una persona rigurosa, pero cer-
cana, que escuche, pero que decida hay gente
que escucha, y escucha tanto que acaba durmi-
ndose y que tenga la audacia suficiente para
transmitir con determinacin: Seores, las cosas
cambiarn. Y esto no s dnde se aprende, pero
es algo que se nota. Cuando alguien te dice, y se
lo cree, Ey, esto cambiar!, y te lo dice no como
una amenaza, sino con convencimiento: Oye,
estamos trabajando, esto est cambiando, esto lo
vamos a cambiar!, esto se nota.
Yo no he ledo nunca un solo libro de manage-
ment, y no porque no crea que sean interesantes,
sino porque mis lecturas son mucho ms tericas,
de teora econmica, tal vez ms aburridas. Pero
debo confesarles que anteayer, cuando preparaba
esta ponencia, encontr un libro del profesor John
Kotter, de Harvard, y vi que segua un proceso muy
similar. Aunque es justo es decir que yo, este pro-
ceso, lo hice exactamente igual hace quince aos,
y el libro fue escrito bastantes aos ms tarde. Por
tanto, no lo he plagiado, pero me alegra saber que
el proceso que yo he seguido en las dos ocasiones
en las que he tenido la responsabilidad, y la suerte,
de generar una cierta, o fuerte, discontinuidad en
una organizacin, est avalado por un gran ex-
perto en la gestin del cambio, como es el profesor

Kotter, de Harvard. En cualquier caso, como siem-
pre, es de puro sentido comn lo que dice el profe-
sor Kotter y lo que les he estado diciendo yo ahora.
Qu tipo de liderazgo hace falta en
tiempos de cambios?
Y llegamos ahora a la segunda parte de mi pre-
sentacin, es decir, qu tipo de liderazgo hace
falta ahora, en momentos de tiempos convulsos?
La primera explicacin era ms de batallitas,
ms micro, ms experiencia personal, pero no
he podido resistirme a la tentacin, para reforzar
parte de la lnea argumental inicial, de atreverme
a compartir con todos ustedes cul es el tipo de
liderazgo que, en mi opinin, hace falta ahora.
Miren, nos dicen que los lderes tienen que ser vision-
arios, transformadores, comprometidos, carismti-
cos, empticos, emocionalmente fuertes, optimis-
tas, exigentes y, a su vez, motivadores, coherentes,
previsibles, heterodoxos y hasta humildes. Vaya,
que han de ser supermen. Probablemente, muchos
de los que hoy estamos aqu podemos pensar que si
hubiera muchas personas que reunieran todas estas
caractersticas, todo ira un poco mejor de lo que va.
Viendo cmo van las cosas en general en todos los
mbitos, en las empresas, en las organizaciones, en
el mbito poltico aqu y en todo el mundo, probable-
mente podemos concluir que de supermen de la
gestin y del liderazgo que renan todas estas car-
actersticas no debe de haber muchos. Pero tal vez
sea mejor as, porque los supermen tambin dan un
poco de angustia. Se imaginan a una persona que
fuera todo esto? Sera insoportable! Los america-
nos, a veces, dicen: Too perfect, something must
be wrong!. Por tanto, cuando yo veo a uno de estos,
pienso: Uy, ste algo de extrao debe de tener!.
Ya en el siglo xvi, Maquiavelo deca que diferentes
entornos requieren diferentes liderazgos, es decir,
que no hay lderes buenos en abstracto, sino que
depende de las circunstancias del momento y del
El liderazgo en tiempos de cambios
entorno. Tambin Josep Maria Lozano, profesor
de esta casa y buen amigo, deca en el primer en-
cuentro de la Ctedra de LideratgeS en Sant Benet
por cierto, Sant Benet es un magnfico monu-
mento; es el segundo mejor monumento despus
de la Pedrera y les recomiendo que lo visiten:
Tengo la sensacin de que, cuando hablamos de
liderazgos, en el fondo, estamos hablando de espa-
cio y de tiempo. Vaya, como Maquiavelo: depende
del espacio y del tiempo.
No s si Josep Maria Lozano es un poco maquiav-
lico o no, pero lo que s s es que tiene un pensam-
iento sofisticado, una cabeza muy analtica, que le
hace decir cosas como: Vivimos en un contexto
de globalizacin, donde el tiempo se comprime y
el espacio se est haciendo infinito. Pues, obvia-
mente, en esta nueva dimensin del espacio y del
tiempo, en este nuevo entorno de globalizacin
que, de hecho, ya est en crisis, las caractersti-
cas de los liderazgos que son deseables son liger-
amente, o muy diferentes, de las que dominaron
buena parte del siglo xx.
Hoy estamos delante de una crisis de dimensiones
colosales. No hace falta darle ms vueltas: es as.
Obviamente, saldremos de ella, pero para hacerlo,
me parece, harn falta algunas calidades especia-
les en los liderazgos. Pero como deca Einstein:
La nica crisis realmente amenazadora es la tra-
gedia de no luchar para superarla.
Aqu, pues, tenemos un primer aspecto, para m
muy relevante, de los liderazgos necesarios hoy
da: la determinacin. Es decir, la voluntad in-
equvoca de hacer todo lo que haga falta y la con-
viccin absoluta de que hacindolo, saldremos ad-
elante. Y de que saldremos fortalecidos. A veces,
tambin se utiliza el trmino resiliencia, pero a
m me gusta ms determinacin, porque la resil-
iencia, incluso yo, hasta hace poco no saba lo que
quera decir, en cambio determinacin s. Y creo
que tenemos que hablar de forma que la gente lo
entienda: determinacin. Tambin hemos de ser
Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 17
 El liderazgo en tiempos de cambios
conscientes de que los problemas importantes que
afrontamos hoy no pueden ser resueltos con el mis-
mo pensamiento que tenamos cuando nosotros mis-
mos los creamos. Tambin es necesaria una cierta
dosis de heterodoxia, de pensamiento lateral, de ex-
plorar nuevos lmites, nuevas fronteras, es decir, la
capacidad de ver oportunidades donde muchos ven
problemas. O tambin, como deca Marcel Proust:
Este nuevo paisaje de cambios, de crisis, nos per-
mitir hacer nuevos descubrimientos interesantes,
slo si somos capaces de mirarlo con ojos nuevos.
Con una mirada vigorosa y curiosa, como la de los ni-
os. Pero, claro est, los nios son nios y no tienen
este miedo paralizante; tienen miedos, pero no este
miedo paralizante que, a veces, los adultos tenemos.
El tema del miedo es una cuestin muy interesante
para m. He hablado de ello muchas veces con amigos
mos que son pilotos de moto de lite. Hoy tenemos uno
aqu, Carlos Checa, que acaba de llegar de los Estados
Unidos, donde ha hecho un magnfico segundo puesto
en una prueba del Campeonato del Mundo de Super-
bikes. l y yo somos muy amigos y, con otros, hemos
hablado mucho del tema del miedo. Los pilotos de lite
tambin tienen miedo. Yo he tenido el privilegio de es-
tar en una parrilla de salida un minuto antes de que
comenzara la carrera y tienen miedo, mucho miedo,
pero en sus ojos hay una determinacin absoluta, una
concentracin brutal. Ves veinticinco motos que, entre
todas, tienen ms de cinco mil caballos de potencia y
en los ojos de los pilotos ves determinacin, mucha
determinacin. Detrs tambin est el miedo, pero sa- de Ahorro y gran experto en historia y mitologa
ben convivir con l, saben gestionarlo y transformarlo
en un elemento positivo que les hace estar muy alerta
y explorar sus propios lmites sin traspasarlos.
Y cuando hablo del miedo de los lderes, no estoy
hablando de la soledad del lder; esto me parece que
forma parte ms de la mstica que se ha creado en-
torno de los lderes, que de la propia realidad. Hay
mucha mstica en eso de la soledad del poder. Yo no
la he sentido nunca esa soledad. Quizs es que nunca
he tenido poder de verdad, pero jams he sentido la
soledad del poder, porque si tienes equipos, si tienes
18 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
gente de calidad a tu alrededor, al final, te sientes
muy acompaado en las decisiones. Cuando hablo de
miedo, pienso que los lderes a lo que han de tenerle
miedo hoy es a no tomar decisiones, porque la tent-
acin de pensar que los problemas se arreglan solos
con el simple paso del tiempo es muy grande y todos
la hemos tenido. Pero esta es una tentacin contra la
que hay que luchar, sobre todo, en momentos de al-
tsima discontinuidad como es el caso actual. Ahora,
ni el simple paso del tiempo ni el optimismo profe-
sional arreglan las cosas, como sucede en pocas en
que el viento sopla a favor. Ahora, la inaccin es letal.
Es mejor tener un plan de accin que sea imperfecto
y asumir las consecuencias de estas imperfecciones
que no tener ningn plan de accin, o bien tenerlo
y meterlo en un cajn. Tenemos tantos ejemplos,
prximos y tan sangrantes, de inaccin! La reforma
del mercado laboral, del sistema educativo, de las
pensiones, de la Administracin pblica. Todo el
mundo lo dice! En privado, todo el mundo lo dice;
en pblico, algunos. Algn da tendremos que pon-
ernos manos a la obra. Inaccin total, peligro letal.
Hoy, a mi juicio, el liderazgo es, tal y como ya he dicho
al principio de esta presentacin, accin decidida y,
por tanto, asuncin de riesgos.
Djenme que, para reforzar este ltimo punto,
parafrasee al profesor Juan Ramn Quints,
presidente de la Confederacin Espaola de Cajas
griega, que, a su vez, parafraseaba a Pericles, dici-
endo: No slo hemos de pensar mucho nuestros
planes, sino que tambin hemos de tener la audacia
de ejecutarlos, para as diferenciarnos de aquellos
a los que la ignorancia hace insensatos o opti-
mistas profesionales, dira yo pero tambin de
aquellos que la razn o el tacticismo, aadira
yo paraliza. Pericles. Trescientos aos antes de
Cristo. Nada es nuevo, puro sentido comn.
Pero, para que existan liderazgos, tiene que haber
seguidores, y tener seguidores en tiempos de crisis

no es tan fcil, ya sea en una empresa pequea, en
una organizacin ms grande o en un pas. No es
fcil, porque salir de las crisis exige siempre sacri-
ficios incmodos, siempre, a no ser que te engaen.
Pero tambin es incmodo, sacrificado y peligroso
subir al K2: el K2 es muy incmodo y muere gente
ah. A pesar de eso, hay gente que va. Saben por qu
van? Porque saben encontrar un sentido a la trascen-
dencia que va ms all del mero ejercicio fsico que
supone subir la montaa. Por tanto, el liderazgo ha
de ofrecer un propsito que sea capaz de hacer
aflorar lo mejor de las personas. Y las personas, y
tambin las organizaciones y los pases, necesita-
mos sueos, nuevos horizontes que permitan le-
vantar la mirada ms all, aunque este ms all
hoy pueda parecer muy lejano o, incluso, utpico.
Ya sabis, es el I have a dream de Luther King,
o el Yes, we can de Obama.
Liderar hoy, que tenemos tantas dificultades e in-
certidumbres por delante, exige, a mi modo de ver
las cosas, tambin una gran capacidad de generar
emociones. Etimolgicamente, el trmino emocin
viene del latn exmotionis, es decir, moverte hacia
afuera. Dicho de otra forma, la capacidad de generar
emociones es la capacidad de generar el impulso que
mueve a la accin. Una vez ms, la accin.
Y quisiera aqu hacer un pequeo parntesis antes
de continuar: ofrecer un propsito que aliente a la
gente no siempre es sinnimo de ofrecer consensos.
Los consensos son importantes, muy importantes,
pero a veces hay quien busca consensos muy am-
plios para no tomar decisiones ni riesgos. Y los
termina encontrando. Pero termina encontrando
consensos tan amplios que estn, por definicin
precisamente porque son tan amplios vacos de
contenido y, por tanto, intiles. Sobre todo en tiem-
pos de cambios radicales como los actuales.
Los liderazgos requieren hoy, tambin y los que
estamos en empresas lo sabemos, la capacidad
de echar por la calle de en medio cuando haga falta.
A veces, tienes que echar por la calle de en medio y
El liderazgo en tiempos de cambios
asumir los riesgos que se deriven de ello. Una vez
ms, determinacin y un cierto punto de audacia.
Finalmente, ahora s, los liderazgos han de ser
transparentes y sin agenda oculta. Si hay alguna
cosa que es fundamental exigir a los lderes, hoy
ms que nunca, ya sean empresariales, sindicales
o polticos, es calidad humana, como tambin rec-
lamaba el profesor Lozano en Sant Benet. Lanzo
una pregunta: nuestras organizaciones, nuestra
sociedad, fomentan la calidad humana? Yo no tengo
la respuesta; tampoco no es una pregunta retrica,
pero es una pregunta que les dejo en el aire.
Y ahora s que termino. A m, los lderes deslum-
brantes, aquello que a veces se dice: Este es un to
brillante, que se pone al frente para que los dems
lo sigan, poco me interesan. Bsicamente, porque si
es deslumbrante y se me pone delante me deslum-
bra, y si me deslumbra, me impide ver el camino que
pretende que siga y, por tanto, como no veo bien el
camino, porque estoy deslumbrado, voy a tientas,
voy a ciegas y empiezo a desconfiar.
As pues, en este mundo plano para utilizar la
terminologa de Tom Friedman, en este mun-
do que va tan rpido y que se est haciendo tan
pequeo, pero que, sin embargo, est en un pro-
ceso de cambio radical, es decir, un proceso de
cambio que va hasta la raz, los liderazgos que me
interesan son los liderazgos que facilitan la trans-
formacin, no los lderes transformadores, porque
yo pienso sinceramente que no hay nadie hoy que,
solo, pueda transformar gran cosa. Hoy necesita-
mos lderes y liderazgos capaces de catalizar las
energas y los entusiasmos de los dems, de las
organizaciones, de las empresas, del conjunto de
la sociedad.
Esta es, para m, la labor del lder de hoy, y hay que
hacerlo con mucha determinacin y con mucha au-
dacia. Y, de vez en cuando, con una sonrisa franca.
Muchas gracias por su atencin.
Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 21
coloquio
 Coloquio
ngel Castieira
Como saben, me toca a m hacer la tarea de mod-
erador. Disponemos aproximadamente de unos 45
minutos. Existe la posibilidad de participar en el
coloquio, haciendo comentarios o bien haciendo pre-
guntas al ponente. Somos conscientes, sobre todo el
mismo ponente, que, por el lugar que ocupa y por el
contexto actual, haya preguntas que l mismo ten-
dr que dejar de contestar, pero, en todo caso, como
ya lo hemos advertido, ya os lo dir l. Me parece que
hay un dicho ingls, segn el cual no hay preguntas
impertinentes, sino respuestas impertinentes. Por
tanto, ustedes pueden preguntar lo que quieran.
Francesc Santacana
Buenos das. Espero que la pregunta no sea imperti-
nente. En primer lugar, felicito a Adolf Tod, porque
24 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
tengo que decir que me ha gustado mucho. Ya le
conoca de antes, pero me ha gustado mucho.
Me ha interesado mucho todo lo que ha dicho en
la segunda parte de la intervencin, sobre las
caractersticas del liderazgo; audacia, accin,
sonrisa etctera. Pero hay una parte, de la prim-
era parte, que me ha intrigado un poco, que es
el tema que has mencionado un poco de pasada,
cuando has dicho: Cuando se hace un plan es-
tratgico, es muy importante que contenga una
frase corta. Y quisiera saber si nos podras dar
un poco ms de detalles sobre esta frase. Cmo
tiene que ser esta frase? Tiene que ser una frase
que equivalga a la imagen de marca? Equivale
a un resumen de todo lo que se quiere decir?
Porque has hecho nfasis en que el plan estra-
tgico ha de tener quince pginas como mximo,
y la frase ha de ser, supongo, todava ms corta.
Me gustara que me detallases un poco ms qu
queras decir con esto.
 Coloquio

Adolf Tod Pepe Menndez

Al final es una frase con la que todo el mundo Buenos das. Gracias por la intervencin. Soy
de la organizacin se sienta cmodo, y que Pepe Menndez, de la Fundaci Joan xxiii, de
defina aquello que quieres acabar siendo y, Bellvitge. Aparte de felicitarle tambin por la
adems, que lo que quieres acabar siendo, intervencin, en la explicacin que ha dado, se
sea posible y sea creble. Y eso cuesta, no entenda que cuando hablaba del equipo, de las
es inmediato. De hecho, en otro lugar en el personas, ponderaba su personalidad, lo que po-
que trabajaba, decamos: Somos pequeos, dramos llamar la consistencia interior. A m me
pero vivarachos. Y era una cosa muy sen- gustara saber y no s si esto es indiscreto,
cilla, de estar por casa, pero nos defina muy cuando usted piensa en su equipo, cmo ubica,
bien y sali de forma muy espontnea. Aqu cmo valora esta consistencia interior? E, inclu-
cost algo ms, pero queramos hablar de in- so, cuando piensa en el crecimiento de ese equipo,
novacin, de solidaridad obviamente, de cali- si adems del crecimiento profesional tambin
dad de servicio, de rentabilidad; queramos tiene algn planteamiento sobre cmo puede ayu-
combinar todo eso, la calidad de servicio, la dar a acrecer tambin la personalidad interior, la
proximidad. Un poco volver a los fundamen- consistencia interior de esas personas.
tos de lo que ha de ser la industria bancaria,
a nuestro juicio. Y eso cost un poco, vaya,
un fin de semana en Sant Benet!

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 25

 Coloquio
Adolf Tod
A m me gusta la gente sin problemas, la gente
normal que llama las cosas por su nombre, que
no busca terceras derivadas las derivadas son
otra cosa que es interesante por s sola, pero no
en temas psicolgicos. Gente sin problemas; gente
que no se rinda a la primera; gente que, cuando
una va falla, busca la segunda; gente a quien tra-
bajar le canse pero no le estrese. Yo jams he
visto a un buen estudiante estresado. Estn es-
tresados los que no estudian, y lo estn, porque
saben que han de estudiar y no lo hacen, y se
estresan porque suspendern. Pero los buenos
estudiantes, en todo caso, estn cansados. Me
gusta eso: gente que termina cansada al final
del da, porque ha trabajado. Gente normal, so-
bre todo actitudes; gente a quien yo pueda decir
las cosas que pienso y que tambin tenga la va-
lenta y el coraje de decrmelo.
Hay un poema que parece que no es de Mario
Benedetti, porque con esto de Internet, todo el
mundo hace lo que quiere, que es La gente
que me gusta. Sea o no sea de l, me gusta el
poema y me gusta la gente que describe. Les re-
comiendo que lo busquen en Internet. Este es el
tipo de gente que yo busco en mis equipos. Y son
gente que despus crece con los retos. Quiero a
gente que crezca con los retos. Y quiero a gente
que aspire a mi puesto. Y lo digo muy sincera-
mente, porque yo no me eternizo en los pues-
tos, porque tengo muchas otras cosas en la vida
para hacer. En la vida acadmica, por ejemplo.
Yo volver, seguro, a la vida acadmica, si me
quieren ah; a dar alguna de esas clases que me
gustan, o a escribir algn libro conjuntamente
con algn amigo, que lo tenemos pendiente.
Ignasi Carreras
Enhorabuena, Adolf, por tu contribucin.
Hablas de tiempos de cambios, y todos lo asimi-
26 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
lamos a tiempos de crisis. Y estamos en pocas
de cambio, porque, ms all de cuando pase la
crisis, desde un punto de vista ms estructural
o coyuntural, estamos en un contexto de cam-
bios muy rpidos y muy dinmicos. Entonces,
generar sentido de urgencia, cuando ests en
una entidad financiera, cuando los indicadores
de morosidad y una serie de indicadores te di-
cen claramente que has de cambiar, no cuesta
tanto. Lo que quiero preguntarte es tu experi-
encia de generar sentido de urgencia respecto
al cambio cuando las cosas van bien y cuando
el cambio tiene que ser mucho ms anticipador.
Porque todo esto que estamos pasando, hace
quince aos ya sabamos que pasara y nadie
actuaba. Porque incluso dentro de las entidades
financieras o dentro de las empresas y dentro
de las organizaciones del sector social, cuesta
mucho ms cambiar y conseguir un objetivo de
cambio que sea alentador y que haga salir a la
gente de la zona de confort cuando las cosas
van bien. Qu ms nos diras respecto a lo
que ya nos has dicho, por lo que se refiere al
cambio cuando no te encuentras en una situ-
acin de crisis?
Adolf Tod
Tienes toda la razn. Cuando una situacin tiene
una cierta complejidad, es ms fcil transmitir la
necesidad de emprender retos y cambios, en algu-
nos casos, radicales. Cuando ests en situacin de
confort, yo tambin lo he estado en alguna em-
presa, en situacin que las cosas van muy bien,
para qu habramos de cambiar algunas cosas?
Cuesta mucho tomar la decisin, por ejemplo, de
decir: Bajaremos el ritmo de concesin de prsta-
mos y de hipotecas. Decir eso al final del 2006,
costaba mucho, porque todo iba aparentemente
bien y decir eso era ir contracorriente. Hay al-
gunas entidades que lo hicieron, despus de un
debate interno muy profundo, con un coste muy
grande por parte de estas entidades, que perdier-

on a buenos directivos, porque se iban a otras enti-
dades que les ponan el listn ms bajo para hacer
prstamos y en las que se conseguan los objetivos
ms fcilmente. Pero las entidades que lo hicieron,
acertaron. Es ms difcil cambiar las cosas cuando
stas van bien, porque no hay ninguna necesidad
aparente para hacerlo.
Tambin es verdad que yo creo que la gente nos eter-
nizamos mucho en los puestos. La gente que estaba
conmigo antes saba que yo tena una fecha de cadu-
cidad clarsima en Caixa Manresa. Tanto si hubiera
tenido la oportunidad de irme como si no yo la
tuve, tena una fecha de caducidad clarsima. Yo
tena que marcharme y saba que lo hara. Por qu? tigo o incluso parlisis en los colaboradores. Para
Porque es muy difcil reinventarse a s mismo cada
da, buscar nuevos retos, nuevas ilusiones. A m me
cuesta, vaya. Y en este pas, y muy especialmente en
Catalunya, me parece que la gente nos eternizamos
en los puestos. Yo se lo he odo decir al President Pu-
jol que en este pas ha habido un ascensor social muy
importante. No estoy tan seguro de que el ascensor
generacional haya funcionado tan bien. Hay gente
de cuarenta aos que son muy buenos y estn muy
maduros, pero estn tapados por gente como yo. En
cambio, en los Estados Unidos que ahora parece
que no son ejemplo de nada, pero que algunas cosas
las hacen bien, donde yo he vivido muchos aos, a
mi edad tengo cincuenta y tres ya no ests en
primera lnea ejecutiva, ests de asesor, ests en
otra cosa. No s si eso es bueno o malo, pero regen-
era el tejido sin duda. Porque si no, te vuelves con-
servador cuando tienes cosas por conservar, y tienes
cosas por conservar cuando las cosas van bien.
Yo creo que tenemos que dar ms espacio a los ms
jvenes. Por eso, este programa de liderazgo que
hacis aqu en ESADE, el programa Vicens Vives,
me parece fenomenal, porque es para gente de esta
franja de edad y que tienen que formar parte del
mainstream de esta sociedad. Porque si no, al final,
en Sitges, en las Jornades del Cercle dEconomia,
siempre veo a los mismos. Les tengo mucho respeto,
pero son siempre los mismos.
Coloquio
ngel Castieira
Adolf, te quisiera hacer un par de preguntas so-
bre unos aspectos que, adems, los hemos vivido
juntos. Uno tiene que ver con la visin y otra tiene
que ver con la navegacin. Participamos en un pro-
grama de ESADE que se llama Moments de lider-
atge [Momentos de liderazgo], en una sesin
con Josep Oliu, presidente de Banc Sabadell. Y l
nos comentaba seguro que lo recuerdas: A vec-
es, comunicar, compartir una visin, es peligroso;
tienes que saber dosificarlo, es decir, hay visiones
que, por el grado de ambicin que tienen, por el
grado de audacia que tienen, pueden generar vr-
ser un poco provocador, es lo mismo una visin
que unas metas volantes? Y, en todo caso, si no es
lo mismo, se puede compartir en un momento de
cambio toda una visin de lo que se quiere hacer
en una organizacin grande, como puede ser hoy
Caixa Catalunya? Esta sera la primera cuestin.
La segunda tiene que ver con la navegacin, y la
escuch de ti, y creo que vale la pena compartirla
con todo el mundo.
Comentabas en privado que navegar con una en-
tidad pequea como Caixa Manresa cuando los
vientos eran favorables era relativamente sen-
cillo. Uno coge una embarcacin, ordena bien el
equipo, pone las velas apuntando hacia el lugar
hacia donde quiere ir y se trata de navegar porque
el viento sopla. El problema viene cuando tienes
que navegar con un barco mucho ms aparatoso,
mucho ms grande. Y, sobre todo, cuando, aunque
sepas navegar, ninguno de los vientos te es favor-
able. Entonces esto, por ejemplo, tambin lo
hemos compartido con Xavier Torras, que me pa-
rece que est aqu, ejercer el liderazgo, no en
tiempos de cambio, sino en tiempos de tsunamis
o en tiempos de crisis profunda, es otro tipo de
navegacin. Es posible esta navegacin? Es decir,
es posible ejercer el liderazgo cuando estamos en
medio del ocano y los vientos soplan muy fuertes
Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 27
 Coloquio
o con calma chicha total, cuando la nave parece
que no se mueva? Y cuando parece que estos
vientos tardarn mucho en volver a soplar? Estas
seran las dos cuestiones que planteara.
Adolf Tod
Sobre la primera, si es conveniente compartir la
visin de forma completa y a largo plazo con todo
el mundo desde el primer momento, la respuesta,
por sentido prctico, es, evidentemente, no. Por
aquello que deca, porque, a veces, la visin, o
donde t quieres llegar, tal vez sea un viaje muy
largo. Solamente le pas a Shackleton, que puso
un anuncio que deca: Necesito hombres para un
viaje peligroso, largo. Habr noches fras y oscu-
ras, tal vez la muerte. Pero habr gran honor para
los que vuelvan. Y curiosamente se apuntaron
cinco mil. Uno debe ser Shackleton o tener cinco
28 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
mil alocados que pasen mucha hambre, que estn
dispuestos a hacer eso.
Sin embargo, yo lo hice. Sin embargo, yo dije ex-
actamente eso, que sera un largo viaje, que sera
un viaje difcil, que habra fro, pero que volvera-
mos, y que habra honor y gloria para los que
volviramos. Y es exactamente eso lo que creo que
hay que hacer. Navegar cuando el barco est bien
construido y los vientos soplan a nuestro favor es
cmodo; puedes tomar el sol, un Martini y final-
mente aburrirte. E incluso puedes perder el rumbo,
porque no ests atento. Ahora nadie puede navegar
tomando un Martini, porque la situacin es extrem-
adamente incmoda, pero eso es precisamente lo
que tambin la hace muy atractiva. Porque aunque
es verdad que la situacin de partida de cualquier
pas o de cualquier empresa es importante, es me-
nos importante que la velocidad con la que el pas,
la organizacin se haya puesto manos a la obra, a
 Coloquio

trabajar fuerte para salir adelante. Esto es ms im- personas cada da. Habla con diez personas. De
portante, porque ahora los vientos soplan tan fuerte lo que se trata es de tener la habilidad o lo que
que incluso aquellos que tienen una situacin de sea de empezar rodendote de diez personas de
partida cmoda, si no se dan cuenta de ello rpida- primer nivel. Ser grande o pequeo no es el prob-
mente, pronto estarn ms ajetreados que aquellos lema; el problema es la calidad.
que quizs tengan una situacin de partida ms in-
cmoda pero que enseguida han empezado con cri-
terio y energa a empujar en la direccin correcta. ngel Castieira
Yo creo que esta es la diferencia. Y ser grande o Si no hay ms preguntas, pasaremos la palabra al
pequeo no es importante. Lo importante es ser President Pujol que, como es habitual, se encar-
bueno o no ser bueno.. A veces, a m, me dicen: gar de la conclusin, tambin reaccionando a la
Este es un barco muy grande. Y digo: S, hom- intervencin de la ponencia que ha hecho Adolf
bre, s. Por qu? Yo estaba en un lugar que era Tod. Por tanto, le paso la palabra al President.
diez veces ms pequeo y hablaba con diez per-
sonas, bsicamente hablaba con diez personas,
tena un equipo de diez personas. Ahora no creas Jordi Pujol
que hable con cien personas. Continuo hablando
con diez personas. No me imagino al presidente Yo ser breve, porque no quisiera quitarles el buen
de no s qu otra entidad hablando con quinientas gusto de boca que les ha dejado, con toda segu-

Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 29

 Coloquio

ridad, la intervencin de Tod. Estoy seguro que
todos ustedes estarn de acuerdo en decir que ha
sido una muy buena, una excelente intervencin,
no por dar coba, sino porque realmente es as.
Por otro lado, tampoco es ninguna sorpresa. Por
tanto, Tod, gracias por esta exposicin, por este
discurso, por este relato, como lo llaman ahora.
Antes lo llambamos discurso, que quiere decir lo
mismo, pero si dices relato, parece quin sabe qu,
aunque es lo mismo. En todo caso, ha sido un ex-
celente relato, discurso o como quieran llamarlo.
Les quisiera decir una cosa que ya se desprende
de todo lo que ha dicho Tod. En primer lugar,
un lder ha de ser un hombre consistente, quiero
decir que tenga carcter, tenga fuerza, tenga en-
erga. Ha de ser un hombre consistente y ha de
tener las ideas claras; ha de saber qu es y per-
sonalmente qu puede ser. Bsicamente, lo nico
que les voy a contar es una ancdota de la vida de
Tod que l no les ha contado y que l quizs
no quisiera que se contara, pero como la voy a
contar, pues, bien
Miren, Tod termin el bachillerato A ti te pas
una cosa parecida a m. A m me pas lo mismo
que a ti
Adolf Tod
Pero usted ha llegado ms lejos, eh?
Jordi Pujol
No, no, pero t lo resolviste mejor que yo. Termin
el bachillerato antes de tiempo. No s qu le pas,
algn error administrativo; parece que se examin
de una cosa de la que no se tena que examinar,

30 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica


aprob y termin el bachillerato antes de tiem-
po. T eres de la poca del examen de Estado?
Ya no? A m tambin me pas, por una cuestin
que ahora no les contar con detalle, termin el
bachillerato antes de lo que yo prevea, antes de
mi planificacin. Aquello que dicen: Hemos de
planificar, pues termin antes de tiempo. Y en
mi poca, hacamos el examen de Estado, que era
muy, muy difcil. Entonces, termin el bachillerato,
que quiere decir terminar el sptimo curso, y tena
que hacer el examen de Estado y bien, era muy
difcil, y yo saba por una serie de motivos que
ahora no les voy a contar que no lo iba a apro-
bar. No lo poda aprobar por una serie de circun-
stancias. Yo no saba que haba toda una serie de
cosas, aparte del examen de Estado, que me pre-
guntaran, porque a causa de unos cambios de es-
cuela que haba hecho, de la escuela alemana a la
escuela espaola, resulta que haba toda una serie
de cosas que hacan durante el bachillerato que yo
Coloquio
no haba hecho nunca. Jams he hecho geometra
del espacio, por ejemplo.
Por tanto, ir al examen de Estado, tendr que apro-
bar el sptimo curso y, en el examen de Estado, me
suspendern. Aprobar el escrito, porque voy bien
de latn, de redaccin y de matemticas ms o me-
nos; me suspendern de oral y entonces tendr todo
un ao para meditar, pensar, leer etctera. Voy al
examen de Estado y apruebo. Y entonces me en-
cuentro, de repente, que en quince das tengo que
decidir qu estudiar, y no lo haba meditado.
A Tod le pas algo parecido. Termina el bachil-
lerato, y ahora qu hago? Fue as, no? Bueno,
l lo resolvi mejor que yo, porque tom una de-
cisin que indica mucha personalidad. Yo decid
una cosa y me equivoqu: decid estudiar medici-
na, que no es lo mo, evidentemente. Si estn en-
fermos, jams acudan a m. Yo he salvado muchas
Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 31
 Coloquio
vidas porque renunci a ejercer de mdico
Bueno, no es lo mo, pero por una serie de circun-
stancias, decid hacer medicina.
l tom una decisin mucho ms sabia, y muy
slida, cuando tena diecisis o diecisiete aos.
Diecisis aos, los que tena yo. Dijo: Sabes
qu? Estar una ao sin hacer nada. Y eso, di-
cho a los diecisis aos de edad. Y su padre era
o es mecnico. Oye, qu hars? Pues, de mo- habra hecho si hubiera suspendido el examen de
mento, no har nada. Eso tambin es mrito de
tu padre, de aceptarlo. Y entonces: Lo pensar;
no tengo prisa. Eso es muy importante. Para
qu decidir ahora precipitadamente? La vida es
larga. Yo gan un ao, pero no s si gan uno,
porque me puse a estudiar medicina y perd seis
estudiando medicina.
Tampoco no me han ido mal las cosas, despus,
que quede claro. Pero perd seis, por renunciar
32 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica
a perder uno. Ahora, la semana que viene y se
aceptan felicitaciones cumplir setenta y nueve.
Pues si hubiera perdido uno de los setenta y nueve
aos, no pasaba nada, pero si hace falta, tenemos
que hacer algo l no. Esto es muy importante: a
los diecisis aos, ser capaz de hacer eso, es muy
importante.
Segunda cosa. Qu hizo? Yo tena pensado qu
Estado. Pero l se puso a trabajar con un cami-
onero que llevaba ganado y, por tanto, t estuviste
un ao yendo de arriba para abajo, por toda Es-
paa, me parece. Transportaras vacas, ovejas,
tocinos
Adolf Tod
Slo cochinillos.

Jordi Pujol
Bueno, pero conociendo mundo, conociendo
mundo no slo geogrfico, propiamente hablan-
do, sino conociendo lo que es complicado de los
cochinillos, que claro est, ser complicado, se-
guro. Es una escuela de vida, por decirlo de otra
manera; no es que sea complicado, pero es una
escuela de vida. Y, al cabo de un ao o ao y me-
dio de dedicarse a eso, ya fue madurando la idea
y estudi econmicas.
Bueno, a m, cuando l me explic esto, me qued Esto de haber pensado y de haber construido un
muy impresionado, primero posiblemente porque
yo haba vivido una experiencia similar y, a mi
modo de ver las cosas, no la haba resuelto bien,
aunque despus la rectifiqu y todo lo que ust-
edes quieran, pero en aquel momento no lo hice.
Pero sobre todo porque puedo calibrar bien lo
que representa a los diecisis o diecisiete aos
Coloquio
decir: Voy a perder un ao. La familia queda
toda sorprendida y algo inquieta: Qu har este
chico? Y, adems, tomar esta decisin: Ir con
un camin que transporta cochinillos arriba y
abajo. Y hacer eso es muy de carcter, saben?
Ahora que Tod no nos oye, esto es carcter y es
consistencia; por tanto, todo el resto, todo lo que
ha contado despus, no es que no sea importante,
es importantsimo, pero tiene este substrato que
es posible que tenga una base gentica, pero se-
guramente tambin es un problema de educacin
de la familia y de interiorizacin personal de l.
sistema de valores a los diecisis aos es un mri-
to muy, muy importante. Despus de esto, todo el
resto aunque tiene mucho mrito todo lo que ha
contado viene de aqu.
Este carcter, el carcter no este carcter, el
Carcter y la capacidad de aguantar, porque,
Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica 33
 Coloquio

claro est, ahora l, en Caixa Catalunya, tiene que

aguantar muchas cosas, pero primero tuvo que
aguantar la incomprensin inicial probablemente
de la familia, la incomprensin de tanta gente
que le rodeaba: T qu haces, Adolf? Ahora
te dedicas a vender cochinillos, cuando t decas
que queras estudiar no s qu i queras comerte
el mundo, queras ser quin sabe qu, y ahora te
dedicas a esto? Aguantar, no hay prisa. Cuando
lo sepa, ya lo har.

Y esta es una condicin muy bsica tambin de

liderazgo. Ahora, mi tentacin es grande tambin
de contarles no s cuantas cosas relacionadas con
todo lo que ha dicho, porque, efectivamente, todo
lo que ha dicho Tod es muy interesante, pero no
lo har. Yo tambin, a veces, s aguantarme y creo
que no podemos aadir nada que termine de en-
riquecer la buensima exposicin que ha hecho
Tod. Me parece que si alguna cosa se podra
acabar de aadir, y que yo podra explicar mejor
que no l, es que finalmente en el surco, en la base
grantica sobre la cual se edifican las personali-
dades, hay tambin estas actitudes, estos valores,
estas maneras de ser, todas estas capacidades que
hemos mencionado.

Y nada ms. Tod, muchas gracias. Y deja que te

diga que tengas mucho xito en todo, que tengas
mucho xito en Caixa Catalunya. Y como dices
que todava quieres hacer no s cuantas cosas
ms, porque todo tiene fecha de caducidad, no nos
digas la fecha de caducidad de esto de Caixa Cata-
lunya. T ve haciendo. Pero en todo lo que sea,
como que dadas estas caractersticas tuyas, se-
guro que podrs hacer cosas buenas, importantes,
positivas que el pas, por cierto, necesita que
tengas larga vida y mucha suerte.

Muchas gracias a todos.

34 Ctedra LiderazgoS y Gobernanza Democrtica

 Coleccin Cuadernos de Liderazgo
n1. Garrigues, Antonio; Pujol, Jordi y
Gonzlez, Felipe, (2005); Europa: la
necesidad de nuevos liderazgos, Barcelona:
ESADE.
n2. Innerarity, Daniel (2006), El poder
cooperativo: otra forma de gobernar,
Barcelona: ESADE.
n3. Varios autores (2006) Los retos del
liderazgo hoy, Barcelona: ESADE.
n4. Pio, Edwina (2006), Management Gurus:
An Indian Soundtrack on Leadership
and Spirituality, Barcelona: ESADE.
n5. Lowney, Christopher (2006), What 21st
Century leaders can learn from 16th century
jesuits, Barcelona: ESADE.
n6. Jensen, Michael C. (2007), A New Model
of Leadership, Barcelona: ESADE.
n7. Mas-Colell, Andreu (2007), Lideratge
i recerca a Catalunya: necessitats i
possibilitats estratgiques, Barcelona: ESADE.
n8. Pujol, Jordi (2007), Pensar el lideratge.
Qu significa ser lder?, Barcelona: ESADE.
n9. Brufau, Antoni (2007), Pensar el
lideratge. Lideratge i Globalitzaci,
Barcelona: ESADE.
n10. EABIS, Cualidades del liderazgo
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n11. Oliu, Josep (2007), Moments de
Lideratge. La sortida a borsa del Banc de
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n12. Oll, Ramon (2007), Moments de
Lideratge. Liderar el canvi en un entorn
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multinacional i multicultural: el cas EPSON,
Barcelona: ESADE.
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intangibles de lera meditica, Barcelona:
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(2008), Pensar el liderazgo. El valor de los
liderazgos, Barcelona: ESADE.
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clave en las sociedades avanzadas.
Una reflexin desde Catalua y Espaa,
Barcelona: ESADE.
n16. Sauquet, Alfons (2008), Pensar el
liderazgo. Organizar y liderar: el qu, el
cmo y el cundo, Barcelona: ESADE.
n17. Aguilar, Luis F. (2008), Gobernanza:
normalizacin conceptual y nuevas
cuestiones, Barcelona: ESADE.
n18. Imaz, Josu J. (2009), Pensar el Liderazgo.
Liderazgo poltico y liderazgo empresarial,
Barcelona: ESADE.
n19. Martn Maruri , Ignacio (2009),
Liderazgo adaptativo y autoridad Barcelona:
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n20. Gom , Javier (2009),
Ejemplo y carisma, Barcelona: ESADE.
n21. Varios autores (2009), Liderazgos
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sin ideas, intelectuales sin poder?, Barcelona:
ESADE
n22. Tod, Adolf (2009), Pensar el liderazgo.
El liderazgo en tiempos de cambios, Barcelona:
ESADE.
Para realizar consultas o
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