Tema 3

ANLISIS, DESCRIPCIN Y VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

3.1. DEFINICIN DE ANLISIS DE PUESTO
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que
deben ser contratadas para ocuparlas.
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre un puesto de trabajo determinado.
El anlisis de puestos o cargos es una herramienta bsica de la administracin de personal ya que es el
proceso de determinar sus caractersticas principales. El anlisis de cargo se centra en el cargo y no en el
ocupante.
El anlisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le ataen y las
condiciones exigidas al cargo y la descripcin lo recoge en un documento escrito.
3.2. SITUACIONES DONDE SE NECESITA O RECOMIENDA EL ANLISIS DE PUESTO
Cuando se funda la empresa u organizacin.
Cuando se crean nuevos puestos.
Cuando se modifican los puestos por las nuevas tecnologas o procedimientos.
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa.
Igualmente considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto si.
Los empleados no saben qu tareas especficas deben cumplir: con frecuencia se producen
conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de
esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces
La mano de obra no est capacitada.
La productividad no es aceptable para la org.
La corriente de trabajo no es uniforme: se producen retrasos y es incompleta.
Si se realiza un adecuado anlisis de puesto se obtendrn descripciones de puestos bien preparados y
realizados.
3.3. ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTO/CARGO
Los factores de especificacin funcionan como puntos de referencia para poder estudiar una gran
cantidad de cargos de manera objetiva. Dentro del anlisis de cargos encontramos dos trminos
destacados:
-Descripcin de puesto: Presentacin escrita de los principales deberes y responsabilidades que un
puesto conlleva.
-Especificacin: Es una lista de criterios ``especficos necesarias para el buen desempeo del cargo.
El anlisis de cargo se concentra en cuatro reas de requisitos:
1. Requisitos mentales
Requisitos mentales adquiridos son las cualificaciones que el cargo exige del ocupante. Requisitos
mentales inherentes hace referencia a las habilidades. Dentro de estos requisitos destacan: Conocimiento
esencial, Experiencia anterior esencial, Adaptabilidad al cargo, Iniciativa necesaria, Habilidades necesarias
2. Requisitos fsicos
Considera la cantidad y la continuidad de energa, y esfuerzo fsico y mental requerido, as como la fatiga
provocada. Destacan: Esfuerzo fsico necesario, Capacidad visual, habilidad, Estructura fsica necesaria
3. Responsabilidad
Considera, adems del desempeo habitual de su trabajo y sus encargos, la responsabilidad que el
ocupante del puesto tiene con: Supervisin del personal, Supervisin Material, herramientas o
equipos, Dinero, ttulos o documentos, Contactos internos o externos, Informaciones confidenciales
4. Condicin de trabajo
Considera el ambiente y alrededores donde se ejecuta el trabajo hacindolo desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante un severo ajuste con miras a mantener su productividad y el
rendimiento de sus funciones. Analiza el grado de adaptacin al ambiente y el equipo humano, facilitado
su desempeo. Abarca los siguientes apartados:
Ambiente del trabajo
Riesgos

3.4. DATOS QUE SE RENEN EN EL ANLISIS DE PUESTO

3.4. BENEFICIOS DEL ANLISIS DE PUESTOS
1. Beneficios para los gerentes de departamentos
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita realizar una evaluacin objetiva de sus subalternos.
2. Beneficios para los empleados
Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo.
3.6. ELEGIR EL ADMINISTRADOR DEL PROGRAMA DE ANLISIS DE PUESTOS
El administrador del programa establece procedimientos, elabora modelos, dirige la reunin de datos,
verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el Director de
RR.HH. o algn otro. Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las
descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin,
correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos
definitivos. Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
empresa. Debe ser respetado por todos. El administrador del programa y los supervisores de lnea deben
tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas contratan consultores externos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va
hasta la total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la
empresa. Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador.
Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos
de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolucin.
3.7. PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE PUESTOS.
Est compuesto por seis pasos que son:
1. Apoyo visible de la administracin superior
Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es necesario que resulte visible el
apoyo de la administracin superior. Los altos ejecutivos deben comunicar sus deseos acerca del
programa, as como lo que esperan de los gerentes subalternos y supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin de administradores y supervisores en la preparacin del
programa, ms importante ser esta comunicacin. El presidente de la empresa u otro alto ejecutivo a
cargo debe hacer un anuncio oficial dirigido a los afectados. El anuncio oficial debe contener elementos
como: la razn fundamental para realizar este anlisis
La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin.
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y administradores durante el desarrollo
del programa.
A continuacin se observa un ejemplo de un memorando enviado con relacin al inicio de un programa
de anlisis de puestos.
Memorando*
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de puesto
anterior.
 El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y donde
se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta a quien, y quien
est a cargo de qu departamento.
3. Escoger el mtodo que se utilizar
Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a continuacin: La entrevista, La
observacin de puesto, Cuestionario de puesto, Bitcora del empleado, Combinacin
3.7. LA ENTREVISTA
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms personas
que ocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (que ser descrita ulteriormente) para conducir la entrevista. Toma
apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de la descripcin de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todo basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo
de puesto se emplea a diez personas, bastar con entrevistar a dos o tres de ellas.
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los miembros de
mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces fijar las especificaciones
mnimas y mximas del puesto.
Ventajas de la tcnica de la entrevista
La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:
Logra la participacin libre y directa de los empleados.
Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.
Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser
comunicados con facilidad.
Desventajas de la tcnica de la entrevista
Existen algunas desventajas en las entrevistas para el anlisis de puestos:
Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar informacin
adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los
aspectos ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que
describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga, en lugar de
lo que en realidad hace.
La preparacin de los formularios de entrevistas
Ms abajo se presenta un modelo que el analista puede utilizar para reunir informacin para el anlisis de
puesto*
Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el analista puede utilizar para disear
formularios para los mtodos de entrevista y cuestionarios a fin de obtener la informacin necesaria para
la preparacin de las descripciones de puestos.
Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas de este modelo en las entrevistas o
cuestionarios, debe incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas.
Antes de comenzar sus entrevistas, el analista debe estudiar el organigrama y las designaciones presentes
de los puestos. Debe informar a los supervisores sobre la naturaleza y duracin de las entrevistas.
Por su parte, los supervisores deben informar individualmente a los empleados que sern entrevistados
sobre el objetivo de la entrevista y la hora en que se llevar a cabo.
Si bien una conversacin sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones de trabajo
y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es preferible que el analista
realice las entrevistas en privado y en un medio neutral.
Despus de llevadas a cabo, podrn hacerse visitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas.
Para aliviar la tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales. Debe explicar luego el
objetivo de la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin debe decir al empleado cmo se
utilizar la informacin reunida.
El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y dobles sentidos.
Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda responder o justificar sus
afirmaciones.
La entrevista debe llevarse en tono de conversacin, siempre que se concentre en su objetivo. El
entrevistador slo habr de tomar apuntes de vez en cuando. As se distraer menos la atencin y no se
pondr en peligro la conversacin como ocurrira si se registrara absolutamente toda idea.
Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar ms informacin o hacer
preguntas. Inmediatamente despus de terminada la entrevista, el analista debe redactar todos sus
apuntes, observaciones e informaciones.
El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propsito, ya que
proporcionan presentacione~ uniformes para poder comprar la informacin obtenida en entrevistas
diferentes.
La confeccin de la descripcin de puestos no necesita comenzarse hasta despus de realizadas varias
entrevistas.
3.9. LA OBSERVACIN DE PUESTO
El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que se examina mientras
desempean sus tareas. De vez en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma notas que luego emplea para la elaboracin de las descripciones de
puestos.
Ventajas de la tcnica de la observacin
Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo
El analista puede observar los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de
trabajo.
Desventajas de la tcnica de la observacin
Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interaccin personal, no se observan con facilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que no tiene actividades rutinarias requiere mucho
tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un supervisor, el analista necesitara
acompaarlo varios das o quizs semanas para poder familiarizarse con todos los elementos del
puesto.
3.10. EL CUESTIONARIO DE PUESTO
El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio.
Se lo reparten a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o
analista. No todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los empleados mismos llenen el
cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o gerentes.
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados en la confeccin
de las descripciones de sus puestos.
Ventajas de la tcnica del cuestionario
Entre las ventajas que ofrece este mtodo estn las siguientes:
Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien
estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir
informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia
permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no apuntes
informales del analista.
Desventajas de la tcnica del cuestionario
Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:
Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.
Las respuestas escritas pueden dejar de lado algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.
 Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin.
Cmo reunir informacin mediante el cuestionario de puestos
Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista debe
acompaar al cuestionario una nota explicativa, la exposicin de sus objetivos, de qu se har con la
informacin y los procedimientos que lo sucedern.
Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.
Cuestionario para el anlisis de Puesto:*
3.11. LA BITCORA O PARTE DE EMPLEADO
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante un
perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo. Los puestos de
produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la
confeccin de partes.
Este mtodo no brinda al analista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho, o cuando las
tareas no se repiten a corto plazo. Se trata del caso de los puestos de supervisin y administracin, ventas
y comercializacin, y tareas de tipo profesional o creador.
Ventajas de la tcnica de la bitcora
Las ventajas de este mtodo son las siguientes:
El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin tener que
interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuncia de algunos empleados a participar en entrevistas.
Desventajas de la tcnica de la bitcora
Existen algunas desventajas:
No hay contacto personal entre el analista y el empleado.
El analista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de tiempos que
permitan a la administracin fijar normas de produccin.
El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
3.12. COMBINACIN DE MTODOS EN EL PROCESO DE OBTENCIN DE
INFORMACIN EN EL ANLISIS DE PUESTO
Se utilizan dos o ms mtodos para obtener informacin.
Ejemplo de una combinacin de mtodos en un banco con sucursales en el interior del pas.*
3.13. CMO ELEGIR EL MEJOR MTODO DE ANLISIS DE PUESTOS
Para determinar la mejor tcnica de anlisis, deben considerarse los siguientes factores:
Tipos de puestos:
Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante entrevistas y
cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los partes.
Acceso del analista al lugar de trabajo:
Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando cuestionarios y partes.
La entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los puestos de la casa matriz.
Preparacin previa por el analista:
La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo para el diseo y
el ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy detallados.
Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien planteadas en cuanto al tipo
de informacin que se quiere reunir.
Aceptacin por los empleados:
El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y responder a
cada persona.
Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar contraproducentes si no les
precede una comunicacin eficaz a los empleados.
 La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los cuestionarios es el ms
eficaz.
El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas. De este
modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mtodo combinndolo con otro.
3.14. ETAPAS DEL ANLISIS DE CARGO/PUESTO
ETAPA DE PLANEACIN
Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. La planeacin del anlisis de
cargos consta de los siguientes pasos, que se pueden alterar o suprimir segn la definicin de cargos de la
empresa
1. Determinar los cargos que deben incluirse en el programa de anlisis, as como sus caractersticas,

naturaleza, tipologa, etc.

2. Elaborar el organigrama de cargos y ubicar los puestos en ste. Al ubicar un cargo en el
organigrama, se logran definir los siguientes aspectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad
y rea de actuacin.
3. Confeccionar el cronograma de trabajo, que especifique por dnde se iniciar el programa de
anlisis
4. Elegir el mtodo de anlisis que va a aplicarse. Los mtodos adecuados se escogen segn la
naturaleza y las caractersticas de los puestos. En general, se eligen varios mtodos de anlisis, ya
que es difcil que los puestos tengan naturaleza y caractersticas semejantes. La eleccin recaer
en los mtodos que presenten las mayores ventajas.
5. Seleccionar los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, basada en dos
criterios:
a.) Criterio de universalidad. Los factores de especificaciones deben estar presentes en la
totalidad de los cargos que se analizarn o, por los menos, en 75% de stos para comparar las
caractersticas ideales de los ocupantes
b.) Criterio de discriminacin. Los factores de especificaciones deben variar segn el cargo. As,
estos criterios no pueden ser uniformes u homogneos para todos los puestos. Por ejemplo, el
factor de educacin bsica necesaria responde al criterio de universalidad, porque todos los
cargos exigen cierto nivel de instruccin, pero tambin responde al criterio de discriminacin, ya
que cada uno de los cargos requiere grados diferentes de escolaridad, desde la primaria hasta la
educacin superior.
6. Dotar de dimensin a los factores de especificaciones. Determinar el campo o amplitud de
variacin de cada factor dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de
variacin corresponde a la distancia comprendida entre el mnimo y el mximo que un factor
presenta en un conjunto de cargos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustar el
instrumento de medida que representa al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los
factores de especificaciones constituyen un conjunto de indicadores para analizar un cargo. Se
hace necesario dimensionarlos para establecer qu segmento de su totalidad servir para analizar
determinado conjunto de cargos. Por ejemplo, el factor de especificaciones educacin bsica
necesaria, cuando se aplica a cargos por horas no calificados, podr tener un lmite inferior
(alfabetizacin) y uno superior (educacin primaria completa) diferentes de cuando se aplica a
cargos de supervisin; en este caso, el mnimo (educacin primaria completa) y el mximo
(educacin superior completa) son bastante elevados.
 7. Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variable continua (a
la que puede asignrsele cualquier valor a lo largo de su amplitud de variacin) en variable
discreta o discontinua (a la que pueden asignrsele slo determinados valores que representan
segmentos de su amplitud de variacin). Un factor de especificaciones se grada para facilitar y
simplificar su aplicacin. En general, el nmero de grados de un factor de especificaciones se sita
entre 4, 5 6 grados. En consecuencia, cada factor podr tener slo 4, 5 6 grados de variacin,
en vez de poseer n valores continuos.
ETAPA DE PREPARACIN.
En esta fase se disponen las personas, los esquemas y los materiales de trabajo necesarios para
continuar con el anlisis de puestos:
1. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el
equipo de trabajo.
2. Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.).
3. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la supervisin y a todo el
personal incluido en el programa de anlisis de cargos).
4. Cosecha previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarn,
elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc.,
utilizados por los ocupantes de los cargos).
ETAPA DE EJECUCIN.
En esta fase se recogen los datos relacionados con los cargos que van a analizarse y se redacta el
informe pormenorizado del anlisis.
1. Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el mtodo de anlisis elegido (con el
ocupante del cargo o con el supervisor inmediato).
2. Seleccin de los datos obtenidos.
3. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.
4. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
5. Redaccin definitiva del anlisis del cargo.
6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo ante el organismo responsable
de hacerlo oficial dentro de la organizacin para la aprobacin de ste.
DESCRIPCIN DE PUESTO
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por
cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Es bsicamente, un informe escrito sobre la
informacin obtenida en la fase de anlisis acerca del cargo en cuestin.
Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para
cumplir el trabajo y su frecuencia o mbito de ejecucin.
Es importante observar que la descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo
desempea en la actualidad.
A la hora de realizar la descripcin de cargos hay que tener en cuenta los distintos conceptos bsicos que
se suelen utilizar:
-Movimiento: Es la unidad ms simple del anlisis del trabajo humano. Por ejemplo, para un obrero, un
posible movimiento sera coger un ladrillo.
-Accin: Es la agrupacin de dos o ms movimientos. En nuestro caso, una posible accin para un obrero
sera transportar un ladrillo, que est compuesta por diferentes movimientos.
-Tarea: Actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante del cargo, con un principio y un fin
claramente definidos. Generalmente, se refiere a cargos simples y repetitivos, como los operarios.
Para nuestro ejemplo, la tarea de un obrero podra ser la construccin de paredes de ladrillo.
-Atribucin: Son actividades individualizadas, ejecutadas por el ocupante del cargo, pero, a diferencia de
la tarea, se refiere a cargos que comprenden actividades ms diferenciadas, como los funcionarios. Por
ejemplo, un contable que se encarga de preparar las cuentas anuales de una empresa constructora.
-Funcin: Un conjunto de tareas o atribuciones que es ejercido de manera sistemtica y reiterada por un
ocupante del cargo. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, es necesario
que haya repeticin de la accin en su desempeo. Es decir, si la construccin de paredes de ladrillo para
el obrero, o la preparacin de las cuentas anuales para el contable de la empresa constructora se
convierten en acciones reiteradas, estaramos hablando de sus funciones.
-Puesto de trabajo, aunque tambin podemos encontrar empleo o posicin. Es el conjunto de tareas
ejecutadas por una sola persona. Siguiendo con algunos ejemplos, el puesto de trabajo del obrero implica
no slo la construccin de paredes de ladrillo sino adems otras, como, por ejemplo, la preparacin de
hormign. En el caso del contable de la empresa constructora, aparte de preparar las cuentas anuales,
otra atribucin que requiere su puesto de trabajo sera el registro contable de todas las operaciones que
vayan producindose.
-Profesin: Grupo de empleos o puestos de trabajo con tareas semejantes o estrechamente relacionadas
que requieren, para ser ejecutadas, cualidades, conocimientos o capacidades semejantes.
Por ejemplo, la profesin de contable, que puede dar lugar a diferentes empleos segn la empresa o el
departamento en el que se desarrolle, pero que cuyas tareas y cualidades necesarias son muy similares.
-Cargo: Posicin jerrquica de cada puesto de trabajo dentro de la empresa. El mismo puesto de trabajo
puede tener un mayor o menor cargo segn la empresa.
Por ejemplo: el contable de una asesora ser mucho ms importante que el contable de una empresa
que se dedica a la venta de muebles.
Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a
continuacin:
Los tipos de descripciones de puestos
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencias especficas.
Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los denominadores comunes de
todos los puestos que abarcan en una categora.
a. Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el campo
de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas --cuentas por
pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores
dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos
genrica se observa abajo.
La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
Formulacin de programas de capacitacin
Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios*
b. Las descripciones especificas
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su
relacin con otros puestos especficos dentro de las ms pequeas unidades organizacionales.
Por ejemplo: el puesto especfico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de
dependencia del puesto dentro del Departamento
Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados (el tipo y frecuencia de los partes financieros
que deben confeccionarse) y los lmites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,
geogrficos o de otro tipo, de la compaa.
Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos especficas.*
Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:
 Anlisis precisos de puestos
Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Organigrama
Elementos que componen las descripciones de puesto
a. Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia.
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto de los
dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e igual nivel de
remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.
Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en una Divisin
de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneracin pero ser muy diferentes en otros
sentidos.
b. Sntesis del puesto.
Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis posterior.
c. Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea, "por qu" se desempea, y
cuando no resulta obvio, "cmo" se desempea. Si el
"qu", el "por qu" o el "cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.
Especifica las relaciones entre un puesto y otro.
Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones recprocas
entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones
fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializacin y relaciones pblicas.
d. Preparada por, Aprobada por y Fecha.
Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un proyecto de
descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso
de que en el futuro surjan interrogantes.
La fecha de preparacin indica a quin la lea la actualidad de la informacin.
e. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto
Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir
sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.
En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para cumplir las
tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el puesto en la
actualidad.
Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto (como por ejemplo: viajes
prolongados o trabajo nocturno), adems de los requisitos normales en materia de aptitudes y
experiencia.
Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se
realiza el trabajo actualmente.
f. Especificacin de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que estn contenidos en una especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo:
Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo
Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
Educacin pertinente
Experiencia pertinente
Esferas concretas de experiencia
Aptitudes manuales o mentales
Aptitudes sociales o de accin recproca
Exigencias de viajes
Horas y horarios de trabajo
Condiciones ambientales peligrosas o duras
Usos de las descripciones de puesto
Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes encuentran
otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de recursos humanos:
a. En el reclutamiento y seleccin de personal
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la bsqueda de obreros,
empleados, supervisores y gerentes cualificados. Por ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se
pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus especificaciones.
Para la seleccin de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarn que las descripciones de
puestos facilitarn todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las tareas y
responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto.
Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la contratacin. El
encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones adaptables o transferibles a las
exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que figuran en las descripciones genricas.
b. En la planificacin, capacitacin y perfeccionamiento del personal
Cuando una empresa se expande, experimenta la necesidad de contar con ms mano de obra. En general,
se pueden expresar las aptitudes tcnicas, administrativas y especializadas que se requerirn en trminos
muy amplios, como aparecen, por lo comn, en las descripciones genricas.
El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la empresa podr
preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales necesidades. La comparacin de las
descripciones actuales y futuras le dar una estimacin bastante justa de dnde podr hallar el personal
con las condiciones requeridas.
Adems, el gerente descubrir necesidades especficas de capacitacin y perfeccionamiento. Entonces
podr planear programas de formacin de la fuerza de trabajo presente, a fin de prepararla para el
futuro.
La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo tambin tiene gran importancia para las
operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los titulares con las
delineadas en una descripcin de puesto especfica y determinar la necesidad de programas de
capacitacin individual o de grupos.
c. En la evaluacin del desempeo
Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la motivacin y la
fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las descripciones de puestos
como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan importantes como en el pasado. Sin
embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para basar las normas de desempeo.
La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La
descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado cumple
todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de comportamiento
que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu creador, gama de recursos,
capacidad de anlisis, rapidez de reacciones, etc.
Estas aptitudes son criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el gerente no deber
emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el rendimiento.
d. En la administracin de salarios y compensacin
Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo. Para asegurar igual pago para trabajos
de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es necesaria la informacin aportada por las
descripciones de puesto