FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

TEMA:

PLAN ESTRATGICO Y COACHING DE LA EMPRESA

EL CROCANTITO E.I.R.L

PRESENTADO POR :

AREQUIPA PER

RESUMEN
 El tema coaching es el arte de trabajar con los dems para que obtengan resultados
fuera de lo comn y mejoren su desempeo. El coaching est basado en una relacin donde
el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para
generar un cambio paradigmtico o cultural.

Por otro lado el concepto de coach puede tomarse como un acompaamiento,

tutela o gua. En definitiva el coach no es ms que un profesional con formacin
empresarial y conocimientos de tcnicas de ayuda que permiten crear un espacio de dilogo
entre l y el empresario o directivo, un espacio de reflexin para mejorar.

Finalmente, el modelo para implementar coaching es bastante e sencillo, es un

proceso terico prctico, donde se rene la experiencia del coach(entrenador) con las
nuevas ideas que aporta el coachee(cliente), que en todo caso son vlidas como una forma
de mejorar los procesos. De igual manera hay intercambio de conocimientos y de
opiniones, sin perder de vista el objetivo.

Adems se ha podido corroborar esta informacin, haciendo las investigaciones

previas con todo el grupo que recopilo informacin importante.

INTRODUCCIN

El presente trabajo se basa en el Coaching, se basa en el mtodo que consiste en

dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de individuos con el objetivo que la
misma o las mismas puedan desarrollar efectivamente habilidades especficas que tiendan a
explotar lo mejor de s mismos.

As mismo cabe recalcar que el coaching tambin nos sirve para a llegar a soluciones
de problemas que antes veamos imposibles, para conocernos mejor y crecer como
personas, para saber que queremos realmente de la vida, para superar conflictos de una
forma ms sencilla, para sentirnos ms satisfechos con nuestra realidad diaria, para ser ms
creativos, y para sacar todo nuestro potencial y habilidades que tenemos dentro de nosotros.

A lo largo de este trabajo se desarrollar de una forma ms terica lo antes expuesto,

se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus orgenes, quien
fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo, sus objetivos, a

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quienes va dirigido, como funciona, sus caractersticas, sus tipos, el proceso que conlleva y
sus elementos.

Se explicara tambin, metodologa, la importancia, destacando a su vez la figura

principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, y que papel
desempea poder lograr un Couching efectivo con los buenos mtodos de entrenamiento en
el lugar de trabajo, para ayudar a las personas logren un desempeo elevado mediante la
bsqueda de compromiso, antes que de control, y de resultados, antes que culpar a alguien,
en fin se tratara de convencer que el COACHING se hace en la direccin y movilizacin
hacia el xito de equipos ganadores.

ORIGENES DEL COACHING

El coaching comenz a formarse en la antigua Grecia, uno de sus precursores fue

Scrates. Scrates utilizaba el mtodo del dialogo para llegar al conocimiento. Se sentaba a
conversar con sus discpulos y comenzaba a hacerles preguntas con las cuales sacaba a
relucir el conocimiento que cada uno de ellos tena dentro.

A ste mtodo lo bautizo como mayetica que en griego significa partera, para
simbolizar que l ayudaba a dar a luz (en su caso a la verdad que haba permanecido
oculta).

Durante los siglos XV y XVI, la ciudad hngara de Kocs se convirti en parada

obligatoria para todos los viajeros que hacan el trayecto entre Viena y Budapest. Fue en
esta ciudad donde comenz a utilizarse un carruaje con un sistema de suspensin que haca
mucho ms cmodo el viaje. Empez as a hablarse del kocsi szekr o carruaje de
Kocs, smbolo de la excelencia en aquella poca.

El trmino kocsi pas al alemn como kutsche, al italiano comococchio, al ingls

como coach y al espaol como coche, siendo a mediados del s XVI cuando se escucha por
primera vez el trmino en nuestro pas gracias a una declaracin de Luis de vila (Guerra
de Alemania 1548): Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungra llaman
coche. Aos ms tarde aparecer el trmino cocheintegrado en el lxico espaol en una
obra de Fonseca (1569), segn atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s.v.).

De igual manera, la funcin de un coach es la de transportar a las personas del lugar

en el que se encuentran actualmente a otro donde quieren llegar. Y al igual que en el coche,
es el conductor el responsable del rumbo, as como de las decisiones y consecuencias que

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se tomen durante el mismo. El coche en s no es ms que una ayuda, una herramienta que
nos permite llegar antes a nuestro destino.

En este sentido la International Coach Federation (ICF), define al coach profesional

como la persona que ofrece una colaboracin permanente que ayuda a los clientes a obtener
buenos resultados en sus vidas personales y profesionales, as como a mejorar su
rendimiento y su calidad de vida.

Para la Federacin, el coach est preparado para escuchar, observar y personalizar su

enfoque en funcin de las necesidades del cliente, intentando obtener de este las soluciones
y estrategias necesarias, ya que, por naturaleza, el cliente es creativo y cuenta con recursos.
Por tanto, el trabajo el coach consiste en prestar su apoyo para mejorar las capacidades, los
recursos y la creatividad que ya tiene el cliente.

A mediados de los aos 70s un coach deportivo llamado Timothy Gallwey, desarroll
una serie de libros para ayudar a superar bloqueos y obtener u mayor rendimiento de los
deportistas, pues se dio cuenta que el peor enemigo de ellos era su propia mente.

Este mtodo tuvo resultados sorprendentes desde su origen y comenzaron a surgir

escuelas deportivas bajo la licencia de su obra llamada inner game. Dos de estas escuelas
en Europa a cargo de Sir John Whitmore. Quien despus de un tiempo adapt el
procedimiento a las empresas inglesas y dio origen al coaching empresarial.

El modelo de coaching actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, quien se encarg de

adaptar el mtodo fusionando conceptos empresariales, psicolgicos, filosficos, deportivos
y espirituales para hacerlo aplicable a la vida diaria, creando un proceso que ayuda a la
gente a alcanzar ms y mejores metas.

DEFINICIN DE COUCHING

Se designa con el trmino de Coaching a aquel mtodo que consiste en dirigir, instruir
y entrenar a una persona o a un grupo de individuos con el objetivo que la misma o las
mismas puedan desarrollar efectivamente habilidades especficas que tiendan a explotar lo
mejor de s mismos. Porque ante todo, el coaching, lo que se propone es que la persona

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pueda alcanzar los objetivos que se propone con el entrenamiento que lleva a cabo y que la
manera de hacerlo y lograrlo sea a travs de la utilizacin de sus propios recursos y
habilidades, siempre disponindolos de tal manera que la efectividad sea el resultado a
obtener.

El origen de su denominacin, coaching, lo encontramos en el trmino ingls coach,

que significa entrenador.

El coaching es bsicamente un proceso que parte de la premisa que ser el coach (quien
recibe el coaching) quien en realidad cuenta con la mejor informacin y habilidades para
resolver las situaciones a las cuales debe enfrentarse en el ambiente o mbito en el cual se
desempea, porque ac no habr un maestrito ciruela como quien dice exigiendo y
marcando el paso, sino que el entrenador lo que har es facilitarle a su coaching que
aprenda a aprender de si mismo, que reconozca todo ese potencial inmenso que tiene
adentro y que no ve.

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 INTRODUCCIN DE LA EMPRESA

La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin. Sin un

marco estratgico no sabes a dnde ir o por qu quieres llegar all esta herramienta

aplicaremos a la empresa El CROCANTITO E.I.R.L. para realizar una

planificacin estratgica detallada.

Las empresas pueden tener temor de la manera en que puedan lograr sus objetivos,

pues el no saber planear de manera correcta no se lograra lo deseado, para esto es

importante apoyarnos de una planeacin estratgica que nos ayude a lograr los

objetivos y estos deben de ser: claros, realistas, alcanzables, medibles, utilizando los

medios y recursos que tenemos a nuestra disposicin. Se debe precisar con exactitud

la misin a la que se va seguir, ya que sta representa las funciones operativas que

va a ejecutar. Es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para

poder lograr las metas trazadas por la empresa El CROCANTITO E.I.R.L. As

como la elaboracin de un buen FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

Amenazas) que nos ayude a saber qu rumbo tomar.

Los El CROCANTITO E.I.R.L. trabajan de acuerdo a los pedidos de sus clientes

y este comportamiento ha llevado a que los dueos de esta empresa se limiten y no

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 pongan en marcha un plan estratgico el cual podra mejorar en gran medida la

rentabilidad del negocio y por esta razn nos parece de gran importancia que esta

empresa cuente con un plan estratgico.

1.1 Planteamiento del problema

1.1.1 Descripcin del problema

En la actualidad las empresas se enfrentan a un mercado cada vez ms competitivo,

en donde no tener una visin o futuro de lo que se quiere lograr podra ser un

obstculo para alcanzar el xito. En el Per actualmente las empresas piensan que

vivimos en continuo y veloz cambio y se piensa que hacer un anlisis a medio/largo

plazo sobre el futuro no tiene sentido, dados los numerosos factores que crean

incertidumbre. En la ciudad de Arequipa existen empresas que no estn conscientes

de la importancia de contar con una adecuada planificacin estratgica, dichas

empresas por lo general se ven superadas por sus competidores y desaparecen y las

que logran sobrevivir se les hace difcil incrementar su participacin en el mercado

y caen en un estancamiento. Y finalmente la problemtica de enfoque que se tiene

del negocio, significa visualizar siempre a una empresa como pequea fuente de

ingresos solo para subsistir, y no como un negocio que le permita al dueo sentirse

como un empresario responsable y capaz de generar riqueza. Por todo lo anterior se

realiz un estudio a la empresa EL CROCANTITO E.I.R.L la cual se

desenvuelve en un mercado donde existe un gran nmero de competidores y es

importante desarrollar un plan estratgico que le permita posicionarse en el

mercado, destacndose de las dems, aprovechando sus ventajas competitivas .

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1.1.2 Formulacin del problema

Cul es la importancia de poseer un plan estratgico en la panadera EL

CROCANTITOS E.I.R.L. de la ciudad de Arequipa 2015?

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.2.1 Objetivo general

Desarrollar un plan estratgico para la empresa EL CROCANTITO E.I.R.L.

2015-2019

1.2.2 Objetivo especifico

Revisar el marco terico del planeamiento estratgico

Desarrollar el anlisis del entorno general y especifico d la organizacin
Realizar el diagnostico interno de la organizacin
Formular estrategias de crecimiento sostenible para la Empresa EL

CROCANTITO E.I.R.L.

1.3 IMPORTANCIA

Es necesario que toda organizacin cuente con un Plan Estratgico.

Este Plan Estratgico ayuda a que los lderes de una organizacin plasmen la

direccin que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia

toda la organizacin, sta generar sinergias en todo el personal para la obtencin de

sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde

se quiere ir y se comprometa con ese destino.

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 Todas las empresas deben de contar con un Plan Estratgico, sean grandes o

pequeas, ONGs e incluso cada persona debe de contar con ello ya que este plan

define la direccin hacia donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen un

planeamiento estratgico, cada miembro de la organizacin va por su lado sin saber

las metas que se quieren alcanzar como organizacin.

1.3.1 Filosofa empresarial

Es la forma en que una empresa trabaja, la comunicacin y espritu que existe

dentro de ella y la adopcin de valores que trata de transmitir a sus empleados. Son

el reflejo de los conceptos del valor humano.

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1.3.1.1 Visin.

La visin empresarial no significa llevar al exceso la imaginacin ni basarse en

utopas, sino que debe sentarse en estudios slidos y consistentes de las variables

que pueden intervenir en el proceso. La visin empresarial es necesaria porque

dirige las acciones hacia los objetivos, planea estrategias, asigna recursos, moviliza,

planifica, motiva, y hace que la empresa crezca y se posicione mejor en el mercado

y sobreviva a la competencia.

1.3.1.2 Misin.

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa

u organizacin porque define:

1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta
2) Lo que pretende hacer
3) El para quin lo va a hacer

1.3.1.3 Valores organizacionales

Los valores organizacionales es un elemento clave por los que se rigen las personas

que colaboran y los empleados que trabajan junto para poder obtener el mismo

objetivo puede ser para una empresa, compaa o una institucin donde los valores

organizacionales sean efectivos y as los miembros del grupo deben ejercerlos por

las convicciones propias y no por establecimientos donde cada persona tiene que

estar seguro de que acta bajo las normas de conducta que le puede favorecer tanto

a l como al resto del grupo.

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 En el rea de los valores organizacionales est conformado por la honestidad,

trabajo de equipo, lealtad, respeto, eficacia, calidad, responsabilidad, justicia, Los

valores organizacionales, orden y limpieza, creatividad e innovacin.

1.4 Anlisis estratgico

1.4.1 Anlisis del entorno general

Para cada uno de esos factores, tendremos que analizar la situacin y su probable

evolucin, teniendo siempre presente que lo que queremos encontrar son

oportunidades y amenazas para nuestra empresa, tanto en sus negocios actuales

como en los que pensemos emprender en el futuro. El peligro ms grande en estos

casos est en obtener una cantidad ingente de datos con los que no sabemos qu

hacer. Es preciso hacer, pues, un esfuerzo por utilizar exclusivamente la informacin

relevante, sobre todo a efectos de presentacin. En la jerga empresarial, a este tipo

de anlisis se le suele llamar PEST (del ingls, Political, eocnomomical, social,

technological),

A. Anlisis de Administracin y gerencia La teora neoclsica desplaz

progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas actividades-medio,

hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el

proceso y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron

sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados

(fines). La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la

preocupacin de porque o para qu administrar. El nfasis en hacer

correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el

trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr

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 eficacia. El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener

resultados. Esa profunda reformulacin representa otra especie de revolucin

copernicana dentro de la administracin: un nuevo cambio en el panorama

gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas

como la organizacin probablemente estn ms preocupadas por trabajar que

por producir resultados.

Se puede decir, que la Gerencia por resultado abarca: conjunto de

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al

desempeo de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y

eficiencia esperados por el sector productivo, esta gerencia permite contar con

personal competente, y esto puede ser considerado como una condicin

necesaria, aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus

objetivos y metas.

B. Anlisis del rea de Marketing El plan de marketing es un valioso

instrumento que sirve de gua a todas las personas que estn vinculadas con las

actividades de mercadotecnia de una empresa u organizacin porque describe

aspectos tan importantes como los objetivos de mercadotecnia que se pretenden

lograr, el cmo se los va a alcanzar, los recursos que se van a emplear, el

cronograma de las actividades de mercadotecnia que se van a implementar y los

mtodos de control y monitoreo que se van a utilizar para realizar los ajustes

que sean necesarios.

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 Por todo ello, resulta muy conveniente que todas las personas relacionadas con

el rea de marketing conozcan en qu consiste el plan de marketing y cul es su

cobertura, alcance, propsitos y contenido, para que de esa manera, estn mejor

capacitados para comprender la utilidad y el valor de este importante

instrumento de la mercadotecnia.

C. Anlisis de Operaciones Es una operacin que sirve para estudiar todos los

elementos productivos e improductivos de una operacin, con el propsito de

incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos

unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en la plantacin de

nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.

Mtodo:

El mtodo de anlisis de operacin recomendado es tomar cada paso

del mtodo actual y analizarlo tomando en cuenta todos los puntosclaves.

Con un enfoque claro y especfico en las mejoras, se sigue este mismo

procedimiento en las subsecuenciales operaciones, inspecciones, movimientos,

almacenamiento etc.

D. Anlisis del rea de Finanzas El anlisis financiero, por lo tanto, es un

mtodo que permite analizar las consecuencias financieras de las decisiones de

negocios. Para esto es necesario aplicar tcnicas que permitan recolectar la

informacin relevante, llevar a cabo distintas mediciones y sacar conclusiones.

Gracias al anlisis financiero, es posible estimar el rendimiento de una

inversin, estudiar su riesgo y saber si el flujo de fondos de una empresa

alcanza para afrontar los pagos, entre otras cuestiones.

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 El anlisis financiero ayuda a comprender el funcionamiento del negocio y a

maximizar la rentabilidad a partir de la actuacin sobre los recursos existentes.

Los directivos pueden acceder a informacin sobre el efecto esperado de las

decisiones estratgicas.

E. Anlisis de Recursos Humanos El Anlisis de los recursos humanos persigue

dos grandes objetivos: el primero consiste en diagnosticar la estructura y

cualificacin del actual grupo de personas que componen la empresa, y el

segundo en el diagnstico de las prcticas y procesos que se llevan a cabo para

conseguir la cantidad de personas necesarias, con las capacidades adecuadas, en

el lugar requerido, en el momento oportuno y bajo el criterio de eficiencia.

El anlisis se inicia con el estudio de los principios fundamentales de la

actuacin empresarial (misin, visin y valores) y sus objetivos generales, para

seguir con el desarrollo de tcnicas adecuadas para la identificacin de las reas

a potenciar y a mejorar en el mbito de los recursos humanos, lo que permitir

establecer un plan de accin que contribuya a la consecucin de los objetivos y

estrategias de la organizacin.

Para el desarrollo del anlisis utilizamos una metodologa propia de Confinem,

mediante la cual examinamos detalladamente todos los factores relevantes que

influyen en la gestin de recursos humanos.

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1.4.1.1 Anlisis de recursos y capacidades

En este tema se va a estudiar el papel de los recursos y capacidades de una empresa

como base para formular la estrategia, para ello, habr que identificar y valorar

dichos recursos y capacidades, habr que evaluar el potencial de los mismos para

proporcionar una ventaja competitiva sostenible, utilizar los resultados obtenidos de

dichos anlisis para formular estrategias que exploten las fuerzas internas y que al

mismo tiempo protejan contra las debilidades internas y por ultimo reconocer los

medios por los que una empresa puede desarrollar sus recursos y capacidades.

La estrategia tiene mucho que ver con el ajuste entre los recursos y capacidades de

una empresa y las oportunidades que surgen en el entorno. A finales de lo aos 80 se

paso de poner nfasis en el entorno sectorial de la empresa y su posicin

competitiva en relacin con sus rivales a crearse inters por el papel de los recursos

y capacidades de la empresa como base fundamental de su estrategia y como fuente

indispensable de su rentabilidad, dando lugar a lo que se ha llegado a conocer como

la perspectiva de la empresa basada en los recursos.

Recursos empresariales Para examinar como la empresa puede crear una ventaja

competitiva debemos observar como los recursos trabajan juntos para crear

capacidades.

Es importante la distincin entre recursos y capacidades de la empresa. Por recursos

entendemos los activos productivos de la empresa; las capacidades aluden a lo que

la empresa puede hacer.

Previo al anlisis de su aplicacin en el mundo de la Informtica, debemos definir

genricamente a la ERP (siglas en ingls de Enterprise Resource Planning) conocida

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en nuestro idioma como Planificacin de Recursos Empresariales como la

organizacin de un conjunto de informacin gerencial y su sistematizacin para

poder integrar un grupo de actividades dentro de una compaa, organizndolas en

sectores tales como Inventario, Produccin, Logstica y Contabilidad, por ejemplo.

En lo que respecta a informtica, encontramos un conjunto de aplicaciones que se

engloban en el grupo de Software ERP, que trabajan en forma conjunta, permitiendo

una especie de interconexin entre cada uno de los programas pertenecientes al

sistema, para obtener un mejor rendimiento empresarial y mayores rditos.

Esta facilidad permite que no solo la aplicacin de la Planificacin de Recursos

Empresariales forme parte de toda la compaa en general, sino que tambin puede

que est aplicado solamente en un sector determinado de cada compaa,

dependiendo de la gestin y de cmo se busquen procesar las distintas actividades

de la firma.

Capacidades Empresariales: Se denomina capacidad empresarial, inteligencia

empresarial, inteligencia de negocios o BI (del ingls business intelligence) al

conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administracin y creacin de

conocimiento mediante el anlisis de datos existentes en una organizacin o

empresa.

El trmino capacidad empresarial se refiere al uso de datos en una empresa para

facilitar la toma de decisiones. Abarca la comprensin del funcionamiento actual de

la empresa, bien como la anticipacin de acontecimientos futuros, con el objetivo de

ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones empresariales.

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 Las herramientas de inteligencia se basan en la utilizacin de un sistema de

informacin de inteligencia que se forma con distintos datos extrados de los datos

de produccin, con informacin relacionada con la empresa o sus mbitos y con

datos econmicos. Mediante las herramientas y tcnicas ELT (extraer, cargar y

transformar), o actualmente ETL (extraer, transformar y cargar) se extraen los datos

de distintas fuentes, se depuran y preparan(homogeneizacin de los datos) para

luego cargarlos en un almacn de datos.

Ventaja competitiva: Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa

ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o

sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado.

Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por

ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio

al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la

infraestructura, en la ubicacin, etc.

La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre

contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.

1.4.1.2 Matrices de Proceso

Matriz FODA: La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser

aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando

como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

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Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que

se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz

son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones

estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc)

permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin

de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos

anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de

conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin

estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son

dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros

sufren modificaciones mnimas.

La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de

estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de

empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar

del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y

seleccin de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las

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 turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y

debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.

Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

1.4.1.3 Formulacin de objetivos

La formulacin de los objetivos precisa la toma en consideracin de unos principios

bsicos para su eficaz aplicacin. Los objetivos, para que sean operativos y tiles en

el proceso de enseanza, deben cumplir unos requisitos mnimos:

Explcitos. Los objetivos deben ser puestos por escrito de forma explcita para

poder ser analizados y comunicados.

Precisos. El establecimiento de objetivos generales se concretan en otros ms

precisos y detallados. El grado de precisin difiere en funcin del tema y de la

actividad a desarrollar.
Definidos en el tiempo. Los objetivos precisan de un horizonte temporal.

Algunos vendrn marcados por la duracin de la asignatura, y otros ms

concretos -relacionados, por ejemplo, con temas y trabajos especficos- sern

fijados para un periodo ms corto.

Alcanzables. La programacin docente necesariamente se establece en trminos

realistas. Los objetivos, por tanto, resultaran estimulantes a la vez que

alcanzables, puesto que de otro modo no motivan, sino que al contrario,

desaniman si se ven como imposibles de lograr. La motivacin de los

estudiantes precisa objetivos que a la vez de suponen un reto, se perciban como

alcanzables.

19
 Observable. Los objetivos de la enseanza universitaria interesa que se trate de

conductas observables y medibles, para poder controlar los resultados obtenidos

y el grado de cumplimiento de los objetivos.

1.4.1.4 Metas estratgicas

Las metas son el establecimiento de los planes para alcanzar la solucin a los

diferentes problemas que se plantean en el diagnostico educativo, a fin de solucionar

los diferentes problemas que afecta a la sociedad estudiantil.

La meta es la expresin cualitativa o cuantitativa de los objetivos educativos a

obtener en plazos previamente definidos.

Las metas se expresan en cantidades (absolutas y relativas), en cualidades

(caractersticas) y en trminos de cobertura temporal, espacial, funcional.

1.4.1.5 Indicadores estratgicos

Parmetro cualitativo y/o cuantitativo que define los aspectos relevantes de los

programas y proyectos sobre los cuales se lleva a cabo la evaluacin para medir el

grado de cumplimiento de los objetivos planteados en trminos de eficiencia,

eficacia y calidad, para coadyuvar a la toma de decisiones y corregir o fortalecer las

estrategias y la orientacin de los recursos.

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1.4.2 Estrategias Empresariales

La Estrategia Empresarial es una rama de la Administracin de Empresas y se basa

en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas

Corporativas.

La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos,

las polticas y los planes de una organizacin para alcanzar estos objetivos, y la

asignacin de recursos para poner los planes en ejecucin.

La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y

el arte de la comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de

operaciones de combate a gran escala.

La estrategia empresarial es la bsqueda deliberada de un plan de accin que

desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que esta

logre crecer y expandir su mercado reduciendo el de la competencia. La estrategia

articula todas las potencialidades de la empresa de forma que la accin coordinada y

complementaria de todos sus componentes contribuya al el logro de objetivos

definidos y alcanzables

1.4.2.1 Estrategias genricas competitivas

Como es conocido, existen varios niveles estratgicos, concretamente tres, el

corporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratgico utiliza una serie de

estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta diferenciacin

en niveles tiene que ver con la diferenciacin que tambin existe en varios niveles

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en los objetivos pretendidos. Y como la estrategia bsicamente es la forma de

conseguir los objetivos, bien podemos concluir que la estrategia genrica

competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas

monoactividad o en aquellas que se han diversificado y se han constituido en las

llamadas unidades de negocio o unidades estratgicas de negocio (UEN)

Estrategia genrica competitiva de liderazgo de costos: El liderazgo de costo es

en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector

industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del

sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La

amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las

fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del

sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de

tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn

lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones

limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al

presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la

concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos

por controlar los costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran

imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los

adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el

22
inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de

diferenciacin adems del precio.

Estrategia externa alternativa de diversificacin: Es decir dirigirse hacia

modelos de negocio, mercados, o actividades diferentes a los habituales. Esta

estrategia suele ser la ms conveniente en pocas de crisis y cambios turbulentos.

Buscan crecer, a travs de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente

la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de

los negocios actuales (una combinacin de industria atractiva y fortalezas de la

empresa). As tenemos que si en el sector industrial actual no existen oportunidades

de crecimiento o rentabilidad.

A. Estrategia externa alternativa de diversificacin concntrica: Se basa en ir

aprovechando la experiencia tcnica, comercial, etc., de la empresa para ir

orientando sus inversiones en una u otra direccin, hacia los productos y

mercados ms cercanos a los actuales.

Con la misma infraestructura y/o tecnologa, se desarrollan nuevos

productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.

Sale de su sector industrial y comercial para aadir actividades nuevas, pero

complementarias en el plano tecnolgico y/o comercial. Se beneficia de la

sinergia del complemento de las actividades, atrayendo adems a nuevos

compradores.
B. Estrategia externa alternativa de diversificacin conglomerada: Es la

alternativa ms ambiciosa con ms riesgo ya que en esta diversificacin la

empresa puede perder su identidad respecto a su campo de actividad

principal, actuando en productos y en mercados totalmente diferentes. Se

23
 suele producir por un proceso de crecimiento externo, a base de fusiones y

absorciones ms que por crecimiento interno. Con otra infraestructura y/o

tecnologa y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales, se

desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes.

Entra en actividades nuevas, sin relacin con sus actividades tradicionales,

tanto en el plano tecnolgico como comercial. Busca rejuvenecer la cartera

de actividades. Es la estrategia ms arriesgada y compleja.

Peter Drucker considera que el xito de una estrategia de diversificacin, es

la existencia de un punto en comn entre la actividad nueva y la actividad

actual, sea de mercado, de tecnologa o de procesos de produccin

C. Estrategia externa alternativa de diversificacin horizontal: La dimensin

horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los que est presente

la empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a

medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de

una empresa, es decir, la variedad de sectores en que est presente y la

variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.

Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica,

mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante

modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptacin.

Estrategia externa alternativa defensiva: Las estrategias defensivas persiguen

como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia

nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e

influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.

Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a

conservarla y fortalecerla.

24
 A. Estrategia externa alternativa defensiva de atrincheramiento
B. Estrategia externa alternativa defensiva de desinversin
C. Estrategia externa alternativa defensiva de liquidacin:
D. Estrategia externa alternativa defensiva de aventura conjunta: Dos empresas

padre crean una empresa hija participando al 50%. Esa empresa hija es

dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas

actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado objetivo.

La Estrategia de Riesgo Compartido o Participacin (Joint Venture) se

realiza cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus

comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos.

Los requisitos para el xito son, que cada empresa debe aportar algo

distintivo (tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de

produccin).El riesgo es la transferencia involuntaria de capacidades o

tecnologas importantes a la otra empresa, que no incluye el acuerdo

contratado (por el trato operativo del da a da).

E. Estrategia externa alternativa defensiva de asociatividad

1.4.2.2 Estrategias internas especficas

Benchmarking: Es una tcnica gerencial basada en la comparacin, que puede

definirse como el proceso sistemtico de buscar, e introducir las mejores prcticas

(best practices) de negocio en una organizacin.

Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeo de una

empresa contra los lderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar

por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pas el lder.

25
Tambin es vlido para el sector pblico como apoyo a los pasos que se estn dando

ltimamente para la reforma del Estado. Hay que enfrentar una inercia muy fuerte

de una forma de hacer las cosas que ya est de salida (aqu y en todas partes del

mundo) y acomodarse a las nuevas teoras que estn mostrando ser exitosas.

Hay que resaltar que estas tcnicas no son una finalidad en s mismas; sino que son

un conjunto de herramientas que permiten usar la comparacin como un driver

que convierte a la empresa u organizacin, privada o pblica, en una organizacin

con capacidad permanente de aprendizaje (learning organization). Sirve para

anticipar problemas y sortear obstculos identificando soluciones.

La decisin de benchmarking es una decisin de muy alto nivel que debe mantener

la alineacin con la estrategia, la visin, la misin y en general con el Norte

Estratgico. Hay que alinear el desempeo (y su medicin) con el criterio de tener

como beneficiario final al cliente; pues si es solo de cara adentro y no revela

impacto sobre los clientes, es mas sobre eficiencia que sobre eficacia.

Los niveles de impacto para una medicin y evaluacin efectivas, a todos los

niveles, son: la industria, la empresa, el departamento o gerencia y los individuos,

teniendo en cuenta cada caso en particular: quin, qu y porqu.

TQM: La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality

Management) es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y

1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por el experto

en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japn de

los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como crculos de

26
Deming,y Joseph Juran La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en

todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los

sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de

servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa

globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

La gestin de calidad total est compuesta por dos paradigmas:

Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar,

controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer,

Verificar y Actuar.

Total: organizacin amplia.

Reingeniera: El mpetu se da a partir de la evidente ausencia de visin de calidad

en los exportadores de manufacturas japoneses. El estmulo para adoptar la

Administracin Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniera de los

Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector

manufacturero, y ms tarde se extiende a todos los sectores.

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

27
1.4.2.3 Trabajo en equipo

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de

acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada

meta bajo la conduccin de un coordinador.

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,

procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas

propuestas.

Caractersticas del trabajo en equipo

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas

por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo

comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado

que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el

desempeo armnico de su labor.

28
1.4.3 Control de gestin

Las empresas estn obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al

mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompaadas de las

herramientas de gestin que garanticen su materializacin, los esfuerzos sern

intiles. En tal sentido un adecuado diseo del Sistema de Control de Gestin es de

vital importancia.

EL Control de Gestin como una de las herramientas fundamentales para que las

empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le

permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de

gran actualidad.

El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un sistema

para que se alcance el desempeo deseado en el mismo. La finalidad del proceso de

control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El

control no es un fin en s mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la

operacin del sistema.

Control es una funcin de administracin que se elabora para asegurar que los

hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente,

se debe centrar en la correccin y no en el error, debe, asimismo, ser especfico, de

tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es

universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987).

29
1.4.3.1 Herramientas de control

La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento

de actividades con dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de

recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado o programado

utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados

transformndolos en productos.
La efectividad: es la relacin entre los resultados logrados y los resultados que nos

habamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que

hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, rdenes de compras a

colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como nico criterio se cae en los

estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu

costo.
Competitividad: Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin

orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al

entorno interno y externo.

Competitividad es el trmino sin el cual no puede entenderse el mundo

manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para

posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se

mide en funcin de la participacin en el mercado.

1.4.3.2 Retroalimentacin

La forma de intercambiar opiniones con otras personas posee gran importancia en

nuestras vidas y se torna en un elemento crtico para el buen funcionamiento de

cualquier equipo de trabajo. Esto es as porque la competencia de dar y recibir

30
juicios tiene alcances mltiples, ya que impacta en las relaciones y en la calidad de

los vnculos y, por lo tanto, incide en la emocionalidad grupal, en los lazos de

confianza y en la disposicin para el accionar colectivo. Es por esto que el

intercambio constructivo de opiniones entre los miembros de un equipo de trabajo,

es un elemento vital para su buen funcionamiento y para el desarrollo y

productividad del mismo.

Asimismo la competencia de brindar feedback de manera efectiva, es una de las

herramientas esenciales para el desempeo del liderazgo. El lder debe asumir la

responsabilidad del desarrollo de los miembros de su equipo y facilitar los procesos

de aprendizaje y cambio, y en tal sentido una de las formas de llevar a cabo estas

responsabilidades es a travs de la entrega de sus opiniones acerca de su

desempeo.
Dar feedback a los efectos de mejorar determinadas conductas o para superar

situaciones problemticas, es parte del rol de coach que debe realizar todo lder. El

feedback no implica un juicio sobre las caractersticas de la persona, sino que debe

estar basado en los comportamientos observables y poseer como objetivo ampliar la

capacidad de accin y mejorar su efectividad.

31
1.5 Descripcin de la empresa

1.5.1 Resea Histrica.

La panadera y pastelera EL CROCANTITO E.I.R.L. fue creada hace 36 aos,

esta panadera se inici en la localidad de cerro colorado con una pareja de

esposos recin casados , con un presupuesto bajo en la cual sus objetivos eran

incrementar su economa , pero por motivos de salud de la duea esto no se pudo

realizar ya que solo trabajaban los dos , as el medio econmico bajo , decidieron

posicionarse en el distrito de Cayma ya que tenan un terreno en el lugar y fue as

como poco a poco empezaron a comprase sus mquinas y a que anteriormente las

maquinarias eran alquiladas empezaron a contratar personales para que les ayuden

ya que ahora tendran ms pedidos y en el transcurso de los aos empezaron a

crecer pero su crecimiento fue a paso a paso y as la empresa se fortaleci con

calidad en sus productos ahora mantienen la posicin como la mejor panadera del

distrito de Cayma.

1.5.2 Objeto Social.

EL CROCANTITO E.I.R.L. Se dedica a la elaboracin y comercializacin de

panes de diversos tipos tales como pan, pan de canela entre otros.
Tambin expende una gran variedad de productos de repostera tales como pasteles,

galletas, todo tipo de dulces fros y caf.

1.5.3 Estructura Organizacional.

32
 Cajero

1.5.4 Filosofa organizacional.

1.5.4.1 Visin

Ser reconocida y admirada por sus productos y calidad humana con que brindan

sus servicios , destacando la eficiencia en el trabajo y entrega oportuno de sus

productos as alcanzar la satisfaccin de cada uno de sus clientes .

1.5.4.2 Misin

Desarrollar productos de primera calidad , basados en excelentes materias primas,

con compromiso honestidad y amor por lo que hacemos , logrando con ello brindar

al cliente una excelente e innovadora experiencia , en un ambiente confortable , con

un servicio amable , donde todo entre dispuesto hacia la satisfaccin total de

nuestros ms exigentes clientes generando en ellos el deseo de repetirla a su vez

transmitir a sus consumidores.

33
 1.5.4.3 Valores Organizacionales.

La panadera y pastelera EL CROCANTITO E.I.R.L. es una empresa

preocupada por satisfacer las necesidades de sus clientes es por eso que damos

prioridad a los siguientes valores:

Honestidad: Realizamos nuestro trabajo con transparencia y rectitud.

Lealtad: Somos fieles a la empresa y buscamos su permanencia.

Participacin: Promovemos la participacin activa de todo el personal en la toma de

decisiones.

Respeto: Escuchamos y valoramos a los dems buscando armona personal y

laboral.

Trabajo en equipo: Buscamos el logro de objetivos organizacionales.

1.6 Anlisis Estratgico

1.6.1 Anlisis del entorno general

1.6.1.1 Anlisis del perfil estratgico

Poltico: En este aspecto las regulaciones juegan un papel muy importante para el

desarrollo de nuestro negocio. El organismo que regula la sanidad de los alimentos

es el Ministerio de Salud, el cual se rige por el reglamento sanitario de los

alimentos, que establece las condiciones sanitarias a que deber ceirse la

produccin, importacin, elaboracin, envase, almacenamiento, distribucin y venta

de alimentos para uso humano, con el objeto de proteger la salud y nutricin de la

poblacin y garantizar el suministro de alimentos sanos e inocuos. Sumado a esto

34
hay que considerar la parte tributaria y la creacin de escrituras legales para la

constitucin de una sociedad limitada como que la que nosotros creamos. Por otra

parte hay que considerar tambin la estabilidad poltica que est viviendo nuestro

pas en este momento, por lo que creemos no existirn eventos que atenten contra la

integridad y viabilidad de nuestro negocio.

Econmico: En la actualidad nuestro pas se encuentra estable econmicamente, lo

cual no est afectando el ingreso de las familias, sin embargo el sector al cual van a

ser dirigido nuestros productos son ms cuidadoso del destino de sus gastos y a la

vez son ms exigentes de los productos que necesitan.

Social: Los hbitos de compra de los consumidores se han transformando poco a

poco y a raz de este cambio muchas industrias han sufrido metamorfosis igual de

importantes. En el caso particular de la industria de la panificacin de la ciudad de

Arequipa, se pueden percibir cambios en la cantidad, los lugares y los tiempos en

los cuales los consumidores realizan sus compras. Es importante mencionar que la

gran mayora de los consumidores han cambiado sus lugares habituales de consumo

(panaderas de la colonia, fraccionamiento o barrio) por las grandes panaderas de

los nuevos supermercados.

Tecnolgico: La industria de la panificacin en la ciudad de Arequipa poco a poco

ha ido cambiando hacia una mayor industrializacin. En la actualidad la gran

mayora de las panificadoras del estado han dejado en el pasado los viejos hornos a

base de lea y los han reemplazado por modernos hornos elctricos o de gas.

35
 En la actualidad, la maquinaria facilita en gran medida el trabajo, con amasadoras,

hornos automticos, transportadoras, enfriadoras, cortadoras y hasta mquinas para

envolver.

Legal:

Establecer legalmente como una empresa Pyme

Registro en salubridad
Registro Federal de Contribuyentes.

1.6.2 Anlisis del entorno especifico

1.6.2.1 Anlisis de las 5 fuerzas competitivas

Capacidad negociadora del cliente: Los compradores de los productos de la

industria panadera, como los supermercados, las tiendas de comestibles o de

conveniencia son capaces de apropiarse de una buena parte de la ganancia debido al

gran nmero de pequeas panaderas que compiten para conseguir una salida para

sus productos. Como resultado, los compradores pueden conseguir precios bajos y

descuentos por cantidad.

Capacidad negociadora del proveedor: Los proveedores no tienen mucho poder

de negociacin en este negocio dado que los mercados bien desarrollados para sus

productos de consumo masivo y la naturaleza de lo que venden. Las panaderas

pueden ser afectadas por las variaciones de precios de las materias primas, pero

estos cambios son un resultado de los determinantes de la oferta y la demanda

global en lugar del poder de negociacin de los proveedores.

36
 Anlisis de la competencia: Las barreras de entrada a la industria son bajas. Las

economas de escala son beneficiosas pero no son requeridas para el xito de la

industria. Como resultado los pequeos negocios pueden ingresar con un monto

pequeo de capital. Los dos determinantes principales del xito de las nuevas

compaas es la habilidad del lder para conseguir los suficientes canales de

distribucin para cubrir los costos operativos y para construir el reconocimiento y

lealtad a la marca.

Rivalidad del sector: Hay varios competidores en la industria panadera. Se estima

que las compaas principales solo representan el 11,7% del mercado.

CROCANTITOS se caracteriza por tener una panadera, pero se ha registrado una

tendencia reciente hacia la consolidacin de economa de escalas. Los negocios

compiten en precios, calidad, diferenciacin y relaciones con sus proveedores clave.

Anlisis de Productos sustitutos: Existen muchos sustitutos para estos productos.

Los cereales para el desayuno, el arroz y las papas son alternativas viables y las

personas tambin pueden hornearlos en sus casas. Para evitar esto, las panaderas

confan en los productos y en la conveniencia.

1.6.3 Diagnostico Interno.

1.6.3.1 Auditoria interna (AMOFITH)

Anlisis del rea de administracin: La evaluacin interna, referida al anlisis de

las reas funcionales de la empresa identifica fortalezas y debilidades se llevar a

cabo a travs del anlisis AMOFHIT.

37
Anlisis del rea de administracin

Planeamiento:
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control

Es una de las reas ms importantes de la Empresa CROCANTITOS, por su

enfoque y gestin estratgica. La alta direccin establece la lnea estratgica, otorga

a las unidades de negocio suficiente autonoma para manejar sus operaciones. Y su

enfoque de estrategia empresarial, desde su misin, eleva el valor de sus marcas, su

potencial productivo, su carcter humano, innovacin continua, satisfaccin de sus

clientes y consumidores y bsqueda del liderazgo nacional a largo plazo

Anlisis del rea de marketing: CROCANTITOS es una empresa local que con

el tiempo est teniendo un slido posicionamiento y prestigio por la calidad de sus

productos. La empresa cuenta con una variedad de productos, de los cuales poco a

poco est liderando segmentos del mercado local. Utiliza marcas locales como

estrategia de penetracin y afianzamiento de sus propios productos. Gestiona una

red de distribucin, con un 10% de su ganancia de venta diaria. Los empaques de

sus productos son 100% biodegradables

Anlisis del rea de produccin: Esta rea, tambin es clave y tiene su fundamento

en el conocimiento de las mejores prcticas del sector y mejora continua e

innovacin en productos y procesos; as como la gestin de mquinas con

tecnologa, procesos con una mejora en la productividad y excelentes estndares de

higiene. Un control de costos de produccin nico en el sector y la integracin

38
 vertical hacia atrs, en el lugar de origen, le ha posibilitado el control de precios

sobre sus materias primas.

Anlisis del rea de finanzas: La norma de la empresa CROCANTITOS

E.I.R.L. es reinvertir la mayor parte de las utilidades y pagar un dividendo

correcto, pero su objetivo es proporcionar a la empresa todo lo que necesita para

modernizarse, crecer y aprovechar las oportunidades marca la gestin de sus

recursos econmico financieros. Tiene una conservadora gestin de sus recursos

financiando sus adquisiciones con el flujo de caja libre.

Anlisis del rea de RRHH: La empresa CROCANTITOS E.I.R.L. mantiene un

contrato fijo con todos los empleados, brinda ayuda a todos sus empleados porque

la satisfaccin de los empleados transmite buena imagen al exterior. Esto se logra

con una importante comunicacin interna.

1.6.3.2 Anlisis de recursos y capacidades.

Anlisis de recursos tangibles: CROCANTITOS E.I.R.L. cuenta con recursos

financieros y esto se convertir en una ventaja competitiva, ya que podr mejorar la

infraestructura y a para la empresa

Anlisis recursos intangibles: la empresa mantiene una buena relacin con sus

clientes es importante que CRONCANTITO se gane la confianza de sus

consumidores porque de ellos depende la reputacin de la empresa.

39
1.6.4 Matrices Insumo

1.6.4.1 Anlisis FODA

Fortalezas

Amplio conocimiento del negocio

Buena atencin
Excelente Higiene
Variedad de productos a elegir.
Profesionalidad del personal
Precios abatibles

Oportunidades:

Invertir dentro del mercado

Mejorar la infraestructura del local
Ganar insumos
Reconocimiento a la sociedad
Nuevos proveedores
Venta de otros productos complementarios
Mayor preocupacin por la salud y el consumo de nuestros productos
Tendencia a la bsqueda de nuevas sensaciones y sabores en las tortas
Abrir nuevos puntos de venta en el pas.
Capacitacin con entidades especializadas

Debilidades:

Local de bajo nivel

No tener recursos suficientes
No se cuenta locales suficientes
Carencia de adaptacin a los cambios
Demora en atencin al cliente
Poco personal
Dbil trabajo en equipo

Amenazas:

40
 Perder ante la competencia
Perder la inversin
Perder clientes
Ir a quiebra
Perder la inversin
Ingreso de ms competidores con ms capital
Incremento de costo de la materia prima
Personal ms capacitado en la competencia
La tecnologa externa en la competencia

1.6.4.2 Matriz de evolucin de factores externos

MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) EFE

FACTORES
DETERMINANTES PARA Peso Calificacin Total Ponderado
EL XITO
OPORTUNIDADES
Invertir dentro del mercado 0,06 4 0,24
Mejorar la infraestructura del
0,06 3 0,18
local
Ganar insumos 0,05 3 0,15
Reconocimiento a la sociedad 0,04 2 0,08
Nuevos proveedores 0,05 3 0,15
Venta de otros productos
0,04 2 0,08
complementarios
Mayor preocupacin por la
salud y el consumo de nuestros 0,06 3 0,18
productos
Tendencia a la bsqueda de
nuevas sensaciones y sabores en 0,07 4 0,28
las tortas
Abrir nuevos puntos de venta
0,07 3 0,21
en el pas.
Capacitacin con entidades
especializadas 0,04 1 0,04

AMENAZAS
Productos sustitutos 0,05 3 0,15
Perder la inversin 0,05 3 0,15

41
 Perder clientes 0,05 3 0,15
Ir a quiebra 0,05 2 0,10
Perder la inversin 0,06 2 0,12
Ingreso de ms competidores
0,07 4 0,28
con ms capital
Incremento de costo de la
0,05 2 0,10
materia prima
Personal ms capacitado en la
0,04 4 0,16
competencia
la tecnologa externa en la
0,04 2 0,08
competencia
1 2,88

1 Matriz de evolucin de factores internos

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) EFI

FACTORES DETERMINANTES Total
Peso Calificacin
PARA EL XITO Ponderado
FORTALEZAS
Amplio conocimiento del negocio 0.07 3 0.21
Buena atencin 0.06 3 0.18
Calidad total 0.09 4 0.36
Variedad de productos a elegir. 0.05 2 0.10
Profesionalidad del personal 0.08 3 0.24
Precios abatibles 0.09 4 0.36
DEBILIDADES
Local de bajo nivel 0.09 4 0.36
No tener recursos suficientes 0.08 3 0.24
No se cuenta locales suficientes 0.08 3 0.24
Carencia de adaptacin a los cambios 0.10 3 0.30
Demora en atencin al cliente 0.07 4 0.28
Poco personal 0.06 3 0.18
Dbil trabajo en equipo 0.08 2 0.16
1 3.21

1.6.4.3 Matriz del perfil (posicin) competitivo

Crocantitos Dulces momentos redulces

Factores pes calificaci Peso calificaci Peso calificaci Peso
determinantes o n ponderad n ponderad n ponderad
del xito o o o

42
 Participacin 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
en el mercado
Competitivida 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
d de precios
Posicin 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6
financiera
Calidad del 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
producto
Lealtad del 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
cliente
TOTAL 1 2.3 2.2 2.8

Con los resultados obtenido en la matriz de perfil competitivo se observa que la

puntuacin de CROCANTITOS esta con un promedio de 2.3 por arriba de dulces

momentos que le resulta 2.2, sin embargo redulces tiene un total de 2.8 , esto quiere

decir que con redulces estn as las cosas:

En cuanto a Competitividad de precios y Lealtad del cliente empatan por lo tanto

CROCANTITOS tiene que fortalecer estos reglones, adems redulces nos supera en

Posicin financiera, as que es necesario fortalecer nuestra posicin financiera.

1.6.5 Mapaestratgico

EJES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS METAS INDICADORES
ESTRATEGICOS 2

43
 Porcentaje de ingresos
Crecimiento o de
Aumento de Ingresos y de Clientes 12% respecto a nuevos 5
Expansin
clientes.
Optimizacin de Costes y mejora Crecimiento o de Crecimiento en los
PERSPECTIVA 12% 5
de Productividad. Expansin ingresos por ventas
FINANCIERA
Mantenimiento o Sostenibil
Aumentar Rentabilidad 12% Flujo de caja 5
idad
Crecimiento o de Valor econmico
Inversiones 12% 5
Expansin agregado
rentabilidad por
Mantener Diversificacin 18% 1
cliente
Reducir Desposeimiento 18% 1
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE Incrementar la participacin del Nivel de ventas
Concntrica 18% 1
mercado en Arequipa realizadas.

Ampliar Conglomerada 18% 1

Plazos precisos para el desarrollo
procesos de
de cada una de las lneas de nuevos Desarrollo de productos 14% 6
PERSPECTIVA DE productos innovacin
PROCESOS
Anlisis de Tiempo de Inactividad Atrincheramiento 14% proceso operativos 6
Tiempos de respuesta Aventura conjunta 14% servicio de venta 6
Alianzas estratgicas con inversin conjunta en
Integracin hacia adelante 12% 4
proveedores I+D y tecnologa
PERSPECTIVA DE Nivel de delegacin en
APRENDIZAJE Y Delegacin Desarrollo de mercados 12% puestos de 4
CRECIMIENTO responsabilidad
generacin de valor
Habilidades estratgicas Desarrollo de producto 12% 4
aadido

1.7 Implementacin Estratgica

1.7.1 Mapa estratgico

44
1.7.2 BSC
La empresa EL CROCANTITO E.I.R.L induce una serie de estrategias que

favorecen a la administracin de la empresa, pero para lograrlo es necesario la

aplicacin de monitorear y as se podr alcanzar todos los objetivos trazados:

45
1.7.3 Plan de implementacin
Tcnicas de ventas
Estrategia competitiva.
Precio calidad y servicio

Estrategia de venta

Forma directa a los clientes.

Distribucin en nuestro mercado objetivo.
Pedidos va telefnica.
Pedidos online

Estrategia publicitaria y promocional

Redes sociales.
Volantes.

CONCLUSIONES

Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visin, una estrategia, una misin y

unos valores. LOS CROCANTITOS supo crear un modelo de negocio que se

caracteriza por su rapidez, innovacin y flexibilidad.

Lo que empez como una pequea tienda, se ha convertido en pocos aos en la N

1 de la avenida principal de la Tomilla en Cayma. LOS CROCANTITOS, con su

particular modelo de negocio, ha logrado conseguir gran acogida entre los

46
 pobladores de la zona, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente

ya no cierra la cadena de valor sino que la condiciona.

La panadera y pastelera LOS CROCANTITOS aprovecha sus fortalezas y es

esta la razn por la cual es la ms concurrida de la zona, ha logrado fidelizar a sus

clientes ofrecindoles los productos con la mejor calidad.

De acuerdo a las estrategias que se analizaron en LOS CROCANTITOS est por

un buen camino hacia el xito y se nota el entusiasmo de los dueos del negocio que

tienen inters en mejorar continuamente.

RECOMENDACIONES

Para mejorar las debilidades de la panadera pastelera LOS CROCANTITOS que

la principal de ellas es que los suministros llegan con demora y para esto el gerente

debera de cambiar de proveedores.

47
 La empresa LOS CROCANTITOS tiene buena acogida, se le recomendara abrir

la panadera en otras zonas ya que sus productos son de buena calidad y as la

empresa lograra obtener ms ganancias.

Asignar mxima prioridad al diseo, planificacin y ejecucin de planes

estratgicos que mejoren la posicin competitiva de la empresa a largo plazo.

Definir claramente si nuestra estrategia es de bajo costo, de diferenciacin o de

enfoque y si sus estrategias estn dirigidas hacia un mercado amplio o a un

segmento de mercado ms pequeo o limitado.

La empresa debe tener en cuenta que una estrategia clara, competitiva y congruente

bien diseada y bien ejecutada crea una reputacin y una posicin distinta en la

industria este ser su posicionamiento e imagen en el corto plazo.

48