Cargos e Salrios

Amaro Joaquim Ferreira Silva

Curso Tcnico em Recursos Humanos

Educao a Distncia
2016
 EXPEDIENTE

Professor Autor
Amaro Joaquim Ferreira Filho

Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro

Reviso de Lngua Portuguesa

Eliane Azevdo

Diagramao
Klbia Carvalho

Coordenao
Carlo Pacheco

Coordenao Executiva
George Bento Catunda

Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao

Profissional de Pernambuco, em convnio com o Ministrio da Educao
(Rede e-Tec Brasil).

Maio, 2016
S586c
Silva, Amaro Joaquim Ferreira.
Cargos e Salrios: Curso Tcnico em Recursos Humanos:
Educao a distncia / Amaro Joaquim Ferreira Silva. Recife:
Secretaria Executiva de Educao Profissional de Pernambuco,
2016.
66 p.: il.

Inclui referncias bibliogrficas.

1. Cargos. 2. Salrios. 3. Benefcios. I. Silva, Amaro

Joaquim Ferreira. II. Ttulo. III. Rede e-Tec Brasil.

CDU 378.122
Sumrio
INTRODUO ....................................................................................................................................... 4

1. COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O PLANO DE CARGOS E SALRIOS ......................................... 6

1.1 Processo de Anlise e Descrio de Cargos ............................................................................................... 13

2. COMPETNCIA 02 | TRABALHANDO O PLANEJAMENTO DE CARREIRAS ORGANIZACIONAL ........ 25

2.1 Vantagens do Planejamento de Carreiras.................................................................................................. 28

2.2 O Papel da Empresa na Gesto de Carreira ............................................................................................... 37

2.2.1 Princpios ................................................................................................................................................. 37

2.2.2 Estrutura de Carreira............................................................................................................................... 37

2.2.3 Instrumentos de Gesto.......................................................................................................................... 38

2.2.4 Definies de Papis ............................................................................................................................... 38

2.3 Efetividade da Carreira da Pessoa e da Empresa ....................................................................................... 39

3. COMPETNCIA 03 | ESTUDO DAS REMUNERAES FIXA E VARIVEL .......................................... 42

3.1 Componentes do Sistema de Remunerao Estratgica ........................................................................... 44

3.2 Critrios para Construo de um Plano de Remunerao ......................................................................... 49

4. COMPETNCIA 04 | ANLISE DAS TRANSIES, NCORAS E TRAJETRIAS DE CARREIRA ........... 55

4.1 Trajetria de Carreira ................................................................................................................................. 57

4.2 ncoras de Carreira.................................................................................................................................... 59

4.3 Transies de Carreiras .............................................................................................................................. 61

REFERNCIAS ...................................................................................................................................... 64

MINICURRCULO DO PROFESSOR ....................................................................................................... 65

INTRODUO

Ol, aluno! Tudo bem? Esto preparados para comearmos mais uma disciplina cujo aprendizado
essencial para todo profissional que trabalha ou vai trabalhar com o RH de uma organizao?

Pois , iremos estudar Cargos e Salrios. Como o prprio nome j diz, iremos aprender como so
estruturados os cargos dentro das empresas, afinal de contas so os cargos que mantm os
funcionrios nas organizaes, e o salrio o resultado do trabalho que o empregado exerce no cargo
em que ocupa. Que coisa boa, no ?

As organizaes, ou seja, as empresas podem ser concebidas como sistemas de papis, onde cada
funcionrio que ocupa uma posio ou um cargo na empresa solicitado a desempenhar um conjunto
de atividades e a manter determinados comportamentos. Afinal de contas, os cargos no existem em
vo; eles tm um objetivo, e a pessoa que ocupa o cargo tem as responsabilidades que o mesmo
impe.

Bem aluno! Para compreender como funciona nas organizaes o sistema de cargos e salrios,
importante compreender o plano de cargos e salrios, ou seja, como feito, por que feito e quais
os objetivos, pois na atualidade as empresas precisam manter salrios competitivos para atrair as
pessoas capacitadas para compor seu quadro de funcionrios. Diante disto, voc pode perguntar: o
que as empresas devem fazer para manter seus funcionrios? Para isto necessrio trabalhar o
planejamento de carreiras organizacional, sem deixar de lado de fazer um estudo das
remuneraes, ou seja, recompensas, fixas ou variadas, e por fim, fazer uma anlise das transies,
ncoras e trajetrias de carreiras.

Durante esta disciplina vamos fazer uma viajem com o objetivo de:

Compreender o plano de cargos e salrios.

4
 Trabalhar o planejamento de carreiras organizacional.

Fazer um estudo das remuneraes fixa e variadas.

Fazer uma anlise das transies, ncoras e trajetrias de carreiras.

Est empolgado? Que coisa boa. Ento, vamos nessa!

5
Competncia 01

1. COMPETNCIA 01 | COMPREENDER O PLANO DE CARGOS E SALRIOS

Bem! Ento vamos comear a primeira competncia. Est curioso? Srio? Ento vamos comear
entendendo como funciona o plano de cargos e salrios nas organizaes

Qualquer empresa s comea a funcionar a partir do momento em que as pessoas, ou seja, os

funcionrios passam a desempenhar papis especficos na organizao. De acordo com Gil (2011), as
organizaes procuram selecionar seus empregados de forma tal que passem a cumprir seus papis
com a mxima eficcia.

Imagine um funcionrio de uma determinada empresa que ocupa um cargo x, ao assumir este cargo,
que ser da responsabilidade dele, o mesmo ter que prestar contas por diversas atividades que ir
desempenhar enquanto ocupar este cargo, correto?

As organizaes por sua vez avaliam o desempenho do funcionrio com o intuito de verificar se as
atividades exigidas pelo cargo esto sendo bem desenvolvidas; muitas empresas observam com o
objetivo de permanecer com este funcionrio e desenvolvem um plano de cargos, oferecendo ao
funcionrio a oportunidade de permanecer na empresa e conquistar outros cargos, oferecendo
tambm maiores salrios e outros benefcios.

Observe, caro aluno, que as empresas necessitam definir com clareza os papis que cada um de seus
empregados executam. Definir papis no fcil, pois envolve aspectos bastante claros; diante disto,
precisamos saber o que compe um cargo, como por exemplo, as tarefas que so confiadas aos
empregados e a funo do cargo, para depois analisar este cargo.

6
Competncia 01

Mas, j que estamos falando de cargo, voc pode se perguntar: mas o que um cargo, o que a
funo de um cargo e o que so tarefas de um cargo? E por que foi criada a anlise dos cargos nas
organizaes?

Vamos observar o quadro abaixo e compreender o conceito de cada item desses:

Termos Definio
a atividade executada por um individuo na
organizao, como por exemplo:
Tarefa atendimento telefnico ao cliente, arquivo
de documentos, manuteno de
equipamentos.
o agregado de tarefas atribudas a cada
indivduo na organizao, por exemplo,
Funo
servios de secretaria da rea comercial,
servios de secretaria da rea de marketing.
o conjunto de funes substancialmente
idnticas quanto natureza das tarefas
Cargo executadas e s especificaes exigidas dos
ocupantes.
o estudo que se faz para juntar as
informaes sobre as tarefas componentes
Anlise de cargo do cargo e as especificaes exigidas do seu
ocupante. Da anlise resulta a descrio e a
especificao do cargo.
Quadro 1 Definies dos Principais Termos Empregados na Anlise de Cargos
Fonte: PONTES (2011)
Descrio: tabela dos termos e definies de trabalho conforme descrio do captulo
Objetivo: informar com maior detalhe os termos e definies relacionadas a cada item.

Saiba mais qual a diferena entre cargo, funo e tarefa.

Acesse:
www.rhportal.com.br/artigos/index.php?idc_cad=e7m3hs6h9

Querido aluno, diante do quadro mencionado acima, podemos compreender a importncia dos
diversos cargos existentes nas organizaes, pois as pessoas trabalham nas organizaes

7
Competncia 01

desempenhando um determinado cargo. Quando queremos saber o que uma pessoa faz na
organizao, pergunta-se qual o cargo que ela desempenha.

Diante desta resposta, identificamos imediatamente o que ela faz na organizao e temos uma ideia
da sua importncia e do nvel hierrquico que ocupa, ou seja, compreendemos que, para a empresa,
o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais e, para pessoa, o cargo
constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao.

Imagine uma pessoa que acabou de entrar em uma empresa. Ela foi contratada porque ir ocupar
algum cargo e, neste cargo, existe uma funo, que composta por diversas atividades que sero
desenvolvidas pelo novo funcionrio.

Interessante, no ?! No podemos esquecer que o novo funcionrio que est ocupando este cargo
tem uma posio definida hierarquicamente. Vejamos o exemplo abaixo:

Gerente

Coordenador

Supervisor

Operador

Acima temos exemplos de diversos cargos, porm, veja que no cargo de supervisor, tem outros cargos
acima e abaixo dele. Isto o que chamamos de hierarquia de um cargo.

8
Competncia 01

Amplie seus conhecimen-tos. Acesse o site e veja exemplo de hierarquia

organizacional:http://www.chemitac.com/dalton/idioma_ portugues/
hierarquia.as

Bem, j que conhecemos agora o que um cargo, uma funo, as atividades de um cargo e a
importncia da descrio do cargo, vamos agora aprender como IMPLANTAR UM PLANO DE CARGOS
E SALRIOS em uma empresa.

Est curioso para aprender? Ento vamos nessa!

O plano de cargos e salrios a definio das atribuies, autoridades e responsabilidades de cada

cargo; o desenvolvimento de incentivos que compensem o desempenho individual de cada
funcionrio, alm de oferecer subsdios para outros subsistemas de RH (recrutamento e seleo,
treinamento e desenvolvimento, rea de medicina do trabalho).

Observe, querido aluno, como interessante para as empresas criarem um plano de cargos e salrios,
pois as duas partes ganham, ou seja, empregado e patro so beneficiados.

Segundo Pontes (2011), existem algumas finalidades para as empresas criarem planos de cargos e
salrios. Vamos agora conhecer algumas:

Criar condies para o melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa.

Criar uma poltica salarial que, norteada pelas seguintes diretrizes: equilbrio interno,
remunerando cada empregado, levando-se em considerao o seu cargo em relao aos demais
cargos da empresa; e o equilbrio externo, remunerando os empregados em nveis competitivos com
o mercado de trabalho.

Existe algum procedimento para implantao do cargo e salrios em uma empresa?

9
Competncia 01

Figura 01 Dvida
Fonte: http://3.bp.blogspot.com/-
saLCbphz8MA/TsbLkPVYXlI/AAAA
AAAA Ak8/ts_LvmQKn3M/s400/pe
rgunta.jpg
Descrio: uma imagem onde
existem um smbolo de
interrogao (?) e um boneco de
cor cinza representando uma
pessoa com a mo no queixo em
estado pensativo.
Objetivo: demonstrar um
questionamento ou dvida sobre
algum tema ou assunto tratado,
neste caso se relacionando com a
pergunta do pargrafo anterior.

Existe sim! Claro que existe! De acordo com Chiavenato (2001), so necessrias algumas etapas para
a implantao do plano de cargos e salrios nas organizaes:

Anlise de Cargo: estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies
de um cargo;

As necessidades de recursos humanos das organizaes so definidas a partir do desenvolvimento

aprimorado da anlise de cargos. Da derivam a descrio e a especificao de cargos, que fornecem
o alicerce para sua validao, da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da
empresa.(GIL, 2011)

Especificao de um Cargo: consiste na identificao dos requisitos necessrios para o

desempenho das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as

10
Competncia 01

habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as

condies de trabalho e riscos que o envolvem.

Descrio de Cargo: a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo.

A tcnica para se elaborar uma descrio de cargo obedece a trs perguntas bsicas.

O QUE FAZ? COMO FAZ? PARA QUE FAZ?

Cada tarefa deve responder O QUE FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ. Devem ser inseridos
sempre que necessrios, para melhor compreenso da atividade. Vejamos alguns exemplos.

Exemplo 1:

O QUE FAZ Arquivar documentos.

COMO FAZ Separando por assunto e cronologicamente

PARA QUE FAZ Para manter o arquivo organizado.

Nesse exemplo, no h necessidade do PARA QUE FAZ, uma vez que isso bvio. Portanto, a tarefa
pode ser descrita da seguinte forma:

Arquivar documentos, separando por assunto e cronologicamente.

Exemplo 2:

O QUE FAZ Preencher cheques.

COMO FAZ Coletando dados de recibos

PARA QUE FAZ Para pagamentos de autnomos.

11
Competncia 01

Nesse exemplo, no h necessidades do COMO FAZ, portanto, a tarefa pode ser descrita da
seguinte forma:

Preencher cheques para pagamentos de autnomos.

Exemplo 3:

O QUE FAZ Descrever cargos

COMO FAZ A partir de dados obtidos atravs de entrevistas com os ocupantes.

PARA QUE FAZ Para oferecer uma sntese padronizada e clara das tarefas componentes
desses cargos.

Nesse exemplo, interessante descrever O QUE FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, para permitir
melhor compreenso da atividade.

Portanto, o texto seria:

Descrever cargos a partir de dados obtidos atravs de entrevistas com os ocupantes, para
oferecer uma sntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos.

As tarefas devem ser descritas em ordem de importncia ou cronolgica.

A regra geral descrev-las em ordem de importncia. No entanto, para melhor compreenso do

contedo de alguns cargos, geralmente operacionais, melhor descrev-las de forma cronolgica.

A descrio deve ser clara, objetiva, direta e concisa, redigida com palavras simples, possibilitando a
qualquer pessoa l-la, dando um perfeito entendimento do cargo, sem que haja perda de tempo.

12
Competncia 01

1.1 Processo de Anlise e Descrio de Cargos

Estudante, segundo Gil (2011), o processo de anlise e descrio de cargos assemelha-se ao de uma
pesquisa social, abrangendo as etapas:

a) Determinao dos Dados Requeridos.

b) Coleta de Dados.

c) Anlise de Dados.

d) Descrio e Especificao de Cargos.

Vamos comear compreendendo o que a Determinao dos Dados Requeridos.

A anlise e descrio de cargos requer uma anlise de dados, tais como:

Atividades do Cargo: descrio das atividades desempenhadas (como, por exemplo; datilografar
memorandos, recepcionar clientes, arquivar documentos etc.) O nvel de detalhamento exigido varia
de organizao para organizao. Algumas vezes, esse detalhamento envolve a especificao de cada
uma das atividades, a periodicidade com que so desenvolvidas e sua importncia no contexto do
cargo ou da organizao;

importante analisar mquinas, equipamentos, ferramentas e outros recursos utilizados no

trabalho;

Requisitos Pessoais Exigidos pelo Cargo, como:

Atributos pessoais (caractersticas de personalidade, nvel intelectual, interesses,

caractersticas fsicas etc.);

13
Competncia 01

Conhecimentos e habilidades relacionados ao cargo (formao, treinamento, experincia

profissional, etc.).

Responsabilidades: o desempenho das atribuies do cargo pode envolver responsabilidades como:

Superviso de pessoas;

Materiais, ferramentas e equipamentos;

Dinheiro;

Documentos;

Informaes;

Condies de Trabalho e Riscos: especificao de quo penosas, desagradveis ou arriscadas so as

condies de trabalho.

A segunda etapa a tcnica de Coleta de Dados, onde os dados para anlise e descrio de cargos
podem ser obtidos a partir de diferentes tcnicas. As mais utilizadas so:

Questionrio

De acordo com Gil (2011), neste caso, solicita-se do ocupante do cargo, ou de seu supervisor direto,
o preenchimento de um questionrio envolvendo questes sobre as caractersticas do cargo.

14
Competncia 01

Figura 02 Questionrio
Fonte:www.pesquisadeclima.com/MyImag
es/Picture6.jpg
Descrio: a imagem representa um garoto
com um lpis grande para marcar
alternativas em um papel em sua frente.
Objetivo: conforme o pargrafo anterior, o
autor fala sobre o preenchimento de um
questionrio, sendo assim, esta imagem
representa uma pessoa prestes a responder
um questionrio

O questionrio, embora aparentemente constitua um instrumento bastante simples, requer para sua
elaborao uma srie de cuidados:

As perguntas devem ser elaboradas de forma clara e precisa;

O nmero de perguntas deve ser o mais reduzido possvel;

Deve-se dar preferncia a perguntas fechadas

Devem ser feitas apenas perguntas que possam ser respondidas sem maiores dificuldades;

As perguntas no devem sugerir respostas;

As perguntas devem referir-se exclusivamente aos aspectos do trabalho que se deseja

conhecer;

As perguntas devem ser ordenadas logicamente.

15
Competncia 01

No podemos esquecer, meu querido, que na anlise e descrio de cargos, o questionrio apresenta
uma srie de vantagens:

um instrumento rpido e barato;

No requer treinamento de pessoal;

Pode ser respondido oportunamente;

Pode ser aplicado a um grande numero de pessoas;

adequado para a anlise de cargos que envolvem atribuies complexas.

O questionrio, todavia, apresenta certas limitaes:

No pode ser aplicado a analfabetos ou pessoas com dificuldades para se expressar por
escrito;

No pode ser aplicado a analfabetos ou pessoas com dificuldades para se expressar por
escrito;

Sua elaborao requer cuidadoso planejamento;

Tende a ser superficial, pois de modo geral envolve poucas questes.

A elaborao do questionrio varia em funo da natureza do cargo. Por essa razo, ao se decidir por
sua aplicao, costuma-se considerar os grupos ocupacionais que so constitudos pelo conjunto de
cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho: gerencial, de profissionais de nvel
superior, de tcnicos de nvel mdio, administrativo e operacional. Os questionrios so, ento,
elaborados para ser respondidos pelos integrantes desses grupos.

16
Competncia 01

Acesse o site e veja o exemplo de um modelo de questionrio para pesquisa de

cargos e salrios.
www.unisc.br/portal/upload/.../modelo_de_questionario_de_pesquisa.pd...

Entrevista

Outra tcnica utilizada a entrevista, que o mais flexvel e produtivo dentre os diversos mtodos
para obteno de dados de pessoas. Por garantir a interao face a face entre o analista e o
empregado, possibilita a elucidao de dvidas, bem como seu redirecionamento para a obteno
dos dados mais apropriados.

Figura 03 Entrevista
Fonte: www.ciee-es.org.br/_midias/
jpg/2013/05/03/entrevista_estagio
-1288-5183af48db956.jpg
Descrio: a imagem representa
duas pessoas sentadas de frente,
uma para outra, em uma conversa
sobre entrevista de emprego.
Objetivo: analisar, conforme os
objetivos da empresa, o perfil e
caractersticas da entrevistada pelo
avaliador

17
Competncia 01

O sucesso da entrevista depende fundamentalmente das aptides e conhecimentos do entrevistador,

que precisa:

Dispor de certas qualidades, tais como: facilidade de relacionamento interpessoal,

objetividade, memria e escrupulosidade;

Definir previamente o que ira perguntar;

Conhecer previamente a unidade qual pertence o cargo e a terminologia relacionada, para

melhor compreender os dados a serem recolhidos;

Saber formular perguntas claras, precisas e restritas ao objetivo da anlise; e

Procurar obter a colaborao do entrevistado, evitando, para tanto, atitude de superioridade.

Comparando-se a entrevista a outras tcnicas de coleta de dados, ficam evidentes muitas vantagens:

Maior flexibilidade;

Aplicao a qualquer tipo de cargo;

Possibilidade de esclarecimentos de dvidas;

Obteno dos dados a partir da pessoa que melhor conhece o cargo

Como qualquer tcnica, porm, a entrevista tambm apresenta limitaes:

Os custos com o treinamento de pessoal e a aplicao das entrevistas;

A necessidade de paralisao do trabalho;

A possibilidade de induzir a confuso entre opinies e fatos;

18
Competncia 01

Frequente falta de motivao para responder as perguntas.

Acesse o site a seguir e veja o roteiro de entrevista de descrio de cargos.

http://www. promerito. com.br/ jobdescriptor/ textos/ entrevistas. htm

Observao

Nesta etapa de observao, o analista primeiramente mantm contato com o chefe ou encarregado
do setor, para explicar as razes da anlise e para obter uma viso geral do cargo a ser analisado. A
seguir, recolhe toda a documentao disponvel referente execuo das tarefas e analisa as
circunstncias em que o trabalho desenvolvido. Por fim, prepara as folhas para o registro e procede
coleta dos dados.

Figura 04 Observao
Fonte: http://1.bp.blogspot.com/_sEJWl0jSw4I/
TJT2ln0wwMI/AAAAAAAAALg/w9BFbV6pjJg/s160
0/desenho1.jpg
Descrio: a imagem representa um homem com
binculo nas mos.
Objetivo: relacionar a imagem acima com o tema
do pargrafo anterior sobre observao, sendo
enfatizado com um binculo nas mos

19
Competncia 01

O mtodo da observao direta apresenta uma srie de vantagens:

Garante a veracidade dos dados obtidos;

No requer do ocupante do cargo a paralisao do trabalho;

adequado para anlise de tarefas simples e repetitivas.

Apresenta, entretanto, algumas limitaes:

contraindicado para anlise de tarefas complexas;

Requer tempo prolongado do analista, o que determina a elevao dos custos.

Parece ser trabalhoso, no , querido aluno? Mas essas informaes so muito importantes para a
elaborao do plano de cargos e salrios em uma organizao.

Vejamos agora, a Descrio e a Especificao de Cargos:

A Descrio de Cargos consiste na exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo, e a

Especificao, na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho dessas tarefas ou
atribuies.

Podemos observar que, tanto a descrio quanto a especificao de cargos consistem basicamente
num trabalho de redao. Por isso, recomenda-se a observao dos seguintes princpios:

a) Clareza: deve-se dar preferncia a termos simples, que no deem margem a ambiguidades.
Caso sejam utilizados termos tcnicos pouco conhecidos, convm que sejam definidos. Considera-se
clara uma descrio quando algum que no conhece o cargo capaz de entend-la.

b) Preciso: deve-se dar preferncia a frases curtas, evitando-se mincias desnecessrias.

20
Competncia 01

c) Conciso: deve-se dar preferncia a frases curtas, evitando-se mincias desnecessrias.

d) Impessoalidade: para tornar a descrio impessoal, recomenda-se que seja iniciada por um
verbo no infinitivo ou na terceira pessoa do singular do presente do indicativo. Exemplo: Arquivar
documentos ou arquiva documentos.

Querido aluno, podemos observar ento que a Descrio de Cargos envolve sua descrio sumria e
seu detalhamento.

A descrio sumria tem como objetivo fornecer uma ideia global do cargo. Geralmente, constituda
pela apresentao resumida das principais atividades do cargo.

Exemplo:

Cargo: CAIXA

Efetua pagamentos ou recebimentos nos guichs da empresa, sob a orientao do tesoureiro.

O detalhamento constitudo pela descrio organizada e padronizada das tarefas que compem o
cargo.

Essas tarefas podem ser descritas por ordem de importncia. Todavia, em alguns casos, notadamente
nos de natureza operacional, o mais adequado descrev-los em ordem cronolgica.

Observem o exemplo de detalhamento do cargo de CAIXA:

Receber numerrio do tesoureiro para pagamentos ou troco;

Efetuar pagamentos e recebimentos diversos;

Sacar e endossar cheques, segundo normas preestabelecidas;

21
Competncia 01

Conferir o movimento dirio do guich.

Especificao

A especificao consiste no estabelecimento da qualificao requerida do ocupante do cargo.

Na especificao, costumam ser considerados fatores como:

Formao escolar;

Conhecimentos especializados;

Experincia prvia;

Esforo fsico;

Esforo mental e visual;

Responsabilidade por mquinas e equipamentos;

Responsabilidade por valores;

Responsabilidade por conferncia de dados;

Responsabilidade por superviso e treinamento;

Responsabilidade por contatos;

Condies de trabalho;

Riscos.

22
Competncia 01

Exemplo:

Cargo: Analista de Treinamento

Formao Escolar: Curso superior, preferencialmente em Administrao, Psicologia, Pedagogia ou

Cincias Sociais.

Conhecimentos Especficos:

Tcnicas de coleta e anlise de dados;

Elaborao de relatrios.

Experincia:

Trs anos, adquirida no prprio cargo ou em outros cargos da rea de Recursos Humanos.

Responsabilidade por Dados Confidenciais:

Acesso a dados referentes qualificao profissional dos funcionrios da empresa.

Responsabilidade por Contato:

Contatos frequentes com funcionrios e gerentes da empresa.

Condies de Trabalho:

Normas de Escritrio.

Pois ! Viu como importante para as empresas ter um sistema de cargos e salrios? Ter todos os
cargos com suas respectivas descries ajuda a acompanhar e conhecer todas as atividades
desenvolvidas pelos seus colaboradores, bem como a valorizao do cargo.

23
Competncia 01

At a prxima competncia, pois daremos continuidade a tudo que vimos nesta competncia. Iremos
estudar o planejamento de carreira. Imagine uma empresa que possui um plano de cargos e salrios
muito bem estruturado; isto contribuir para que seus colaboradores possam investir num
planejamento de carreiras. o que veremos na prxima competncia. At l!

24
Competncia 02

2. COMPETNCIA 02 | TRABALHANDO O PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

ORGANIZACIONAL

Ol! Como est? Preparado para comear a segunda competncia? Que coisa boa, no ? Na
competncia anterior, abordamos a importncia do plano de cargos e salrios para uma empresa;
agora vamos aprender sobre o planejamento de carreiras. Analise o cenrio abaixo:

Voc trabalha em uma empresa, ocupa um determinado cargo, s que a empresa no oferece outras
oportunidades para voc crescer profissionalmente, ou seja, voc pode permanecer na empresa por
longos anos, mas continuar no mesmo cargo. Como voc iria se sentir? Desmotivado provavelmente,
no ? Ou no: vamos pensar que voc ir realizar um planejamento de carreira individual, com
objetivos, metas e prazo para realizao. Isso bom, no ?

Foi pensando em solucionar este problema que foi criado o plano de carreiras. Vamos ver o que ,
para que serve, quais as vantagens que o planejamento oferece para empresa e tambm para o
funcionrio.

De acordo com Pontes (2012), o plano de carreira o instrumento que define as trajetrias de
possibilidades de crescimento na empresa. O plano de carreiras, bem como a definio das polticas
de crescimento, da responsabilidade da empresa. Enquanto que o planejamento da carreira de
responsabilidade do empregado.

Amplie seus conhecimentos.Acesse o site abaixo e veja uma entrevista de

planejamento de carreira
Acesse: http://www. youtube.com/watch?v=Ums2_CBQlaU

25
Competncia 02

Segundo Chiavenato (2010), a carreira de um profissional, significa a sequncia de posies e

atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo que permanece em uma organizao.
Tradicionalmente as empresas elaboravam um plano de carreiras para preparar as pessoas no sentido
de ocuparem cargos gradativamente mais altos dentro da hierarquia da organizao. Vamos analisar
um cargo bem simples de um office-boy e em seguida elaborar um plano de carreira para este cargo.

Office-boy

Aux. Escritrio

Aux. Compras

Comprador

Encarregado

Supervisor

Neste exemplo observamos que a pessoa pode mudar de cargo parcialmente. Vemos neste exemplo
um modelo de plano de carreiras.

26
Competncia 02

possvel, e desejvel, dar um direcionamento no planejamento de carreira, tanto do ponto de vista

do interesse das empresas, quanto dos profissionais. Existem, em todas as organizaes, quatro
situaes especficas de estgio ou condio profissional, cada uma merecendo um tratamento
diferenciado ou prioritrio:

1. Profissionais em Formao e em Incio ou Meio de Carreira: estes so os que tm mais chance de

movimentao vertical, devendo ser, para eles, criadas as oportunidades possveis de progresso,
estimulado e favorecido o autodesenvolvimento e controlados os critrios de seleo interna.

2. Profissionais em Final de Carreira: neste caso, as sadas possveis seriam:

a) Retreinamento para mudana de carreira, para aprendizagem de nova profisso, abrindo

novas possibilidades de acesso a cargos de nvel superior. Esta soluo certamente mais vivel para
pessoas com idade menos avanada.

b) Movimentao horizontal (job rotation). Os objetivos seriam reciclagem ou remotivao

profissional. Tal movimentao mais vivel entre funes de especializao ou natureza
semelhante. Por exemplo: transferncia da funo de Gerente de Engenharia de projetos industriais
para Gerente de manuteno geral, e vice-versa; remanejamento de gerentes nos departamentos de
produo.

3. Profissionais Considerados Estrelas e Ocupantes de Cargos-Chave: alm da preocupao e

interesse em prepar-los para a funo mais elevada, quando isto for possvel, h que pensar tambm
em preparar substitutos para eles, pelos planos de sucesso. At porque esses profissionais
costumam ser avisados pelo mercado, podendo constar na lista dos caadores de talentos.

4. Profissionais Superados e Encostados: normalmente so mantidos em considerao ao trabalho

anteriormente prestado e ao tempo de empresa. Costumam prejudicar o desempenho e evoluo de
suas reas ou atividades, e impedir a ascenso de pessoas capacitadas e espera de oportunidades
de progresso. Para este caso, as organizaes deveriam desenvolver planos e programas de
orientao e estmulo aposentadoria, de preferncia com favorecimento para que possam ter

27
Competncia 02

outras atividades adequadas sua nova condio, tais como microempresrios, consultores,
instrutores de treinamento, etc.

Querido aluno, observamos os diversos tipos de profissionais. De acordo com Resende (1991), cabe
s empresas disporem de estruturas de cargos com desdobramentos ou possibilidades semelhantes,
havendo abertura frequente de vagas, ocorrendo movimentaes em carreiras na maioria delas.

Acesse o site e veja os 10 mandamentos de carreira apresentado pela revista

Exame 2013:
exame.abril. com.br/ carreira/.../ os-10-mandamentos-do-planejamento-de-

2.1 Vantagens do Planejamento de Carreiras

Querido aluno, vamos agora ver as principais vantagens associadas ao planejamento de carreiras.
Podem ser assim descritas:

Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organizao atinja nveis
mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza.

Motivar os colaboradores na busca de maior competncia tcnica (instruo, conhecimento,

experincia prtica e habilidade).

Encorajar os colaboradores na explorao de suas capacidades potenciais.

Propiciar a ascenso do colaborador na empresa.

Atender s necessidades internas de preenchimento de vagas, pelo recrutamento interno.

28
Competncia 02

Proporcionar maior integrao do colaborador na empresa, com a perspectiva de crescimento

profissional, provocando maior motivao e produtividade e, ainda, diminuio do turn-over (entrada
e sada de funcionrios na empresa).

Criar condies para que os colaboradores atinjam seus objetivos profissionais, em

consonncia com o alcance dos objetivos organizacionais.

Estabelecer trajetrias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham perspectivas

de desenvolvimento e ascenso profissional.

Como bom um funcionrio entrar em uma empresa e saber que pode ocupar outros cargos acima
do que ele est sendo contratado. Por sua vez, as empresas precisam estar preparadas para
desenvolver um plano de carreira.

Neste caso, a empresa precisa administrar as movimentaes de pessoal, includas as de carreira; as

empresas e seus rgos de RH precisam contar com um mnimo de requisitos.

Isso mesmo, as empresas para oferecer um plano de carreira, precisam ter uma descrio dos cargos
e salrios de todos os seus empregados e ter poltica salarial compatvel com o mercado. Lembra da
primeira competncia, quando aprendemos sobre a anlise e descrio dos cargos? Pois , para
implementao do plano de carreiras, as empresas precisam de alguns requisitos. De acordo com
Resende (1938), so eles:

Dispor de um plano de cargos e salrios bem estruturado, com indicaes das possibilidades
de carreiras vertical e horizontal.

Estabelecer polticas e normas de pessoal que favoream a transferncia do plano, o seu apoio
por parte das gerncias, assim como sua eficiente operacionalizao por parte dos administradores
de RH.

29
Competncia 02

Criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho dos empregados, para

alcanar-se o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos.

Dispor de condies e recursos administrativos para a necessidade de treinar e capacitar

pessoas indicadas para ou interessadas em movimentaes de carreira.

Contar com profissional(ais) responsvel(eis) pela administrao ou coordenao da

atividade.

Vamos aproveitar que falamos de carreira vertical e horizontal e comentar um pouco sobre cada uma
delas.

De acordo com Chiavenato (2010), algumas organizaes adotam o plano de carreira verticalmente,
tambm chamada de carreira em Y, onde as promoes ou substituies podem ser feitas
verticalmente (cargos mais elevados) ou horizontalmente (cargos no mesmo nvel, mas complexos
ou envolvendo outras especialidades), dependendo da oportunidade.

Por outro lado, a carreira baseada em cargos est sendo substituda pela carreira baseada em
competncias, conforme iremos mostrar na figura abaixo:

Vejamos agora o esquema abaixo, que mostra a carreira baseada em cargos x carreiras baseada em
competncias.

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Competncia 02

CARREIRA

Baseada em cargos Baseada em competncias

Ascenso vertical. Hierarquia Objetivo primrio Ampliar as competncias

de cargos da empresa. individuais e grupais.

Encarregamento de ocupantes Abastecer toda a organizao

de cargos atravs de nveis Objetivo Final de competncias individuais e
hierrquicos. grupais.

Adequada mobilizao interna

Adequada mobilizao interna
de ocupantes de cargos Eficincia
de competncias desafiantes.
crescentemente complexos.

Preenchimento de cargos na Oferta interna de competncias

hierarquia de cargos na Eficcia complexas em todas as reas e
organizao. nveis da organizao.

Disponibilidade de
Adequao do plano de competncias em todas as
Indicador
sucesso. reas e nveis da organizao.

Ocupantes dos cargos Pessoas competentes

mobilizados / custos do plano Retorno sobre o mobilizadas / custos do plano
de carreira. Investimento de carreira.

Diagrama 01 - Carreira Baseada em Cargos x Carreira Baseada em Competncias

Fonte: CHIAVENATO (2010)
Descrio: grfico relacionando as carreiras entre cargos e competncias.
Objetivo: demonstrar as relaes existentes de forma direta e pedaggica

O esquema acima nos mostra claramente, que a carreira baseada em cargos e competncias olha
diretamente para as competncias que um empregado pode ter para alcanar um determinado cargo
em uma organizao.

Voc j se imaginou trabalhando em uma organizao que tem um planejamento de carreira, uma
empresa que te d oportunidade de desenvolvimento, de crescimento, de mudana de cargos? Isto

31
Competncia 02

o que todo funcionrio espera de uma empresa, porm, na realidade ainda so poucas as empresas
que tm este tipo de estrutura, por isso que nesta competncia estamos enfatizando a importncia
das empresas criarem um plano de carreira e de seus colaboradores criarem um planejamento de
carreira.

Figura 05 Planejamento
Fonte: www.quarteldigital.com.br/como-montar-um
-plano-de-carreira/
Descrio: a imagem demonstra um boneco de cor
cinza simbolizando uma pessoa a correr em uma
esteira (caminho) com uma seta ao final.
Objetivo: demonstrar o crescimento, emprenho,
determinao e objetivo de seguir um caminho em
busca do sucesso profissional.

O que seria ento um Planejamento de Carreira?

o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessidades de promoes e implementa os

meios para preench-las (CHIAVENATO, 2010). Para Pontes (2012), o estabelecimento do plano de
desenvolvimento individual com os funcionrios. O planejamento de carreira da responsabilidade
do indivduo. A carreira, no aspecto individual, tem como partida o autoconhecimento, a forma como
as experincias pessoais e profissionais atuais iro contribuir com o trabalho das pessoas no futuro.

Agora que sabemos o que planejamento de carreira, o quanto importante para o desenvolvimento
de um profissional, ser que voc no est se perguntando: ser que eu tenho um plano de carreira
na empresa que trabalho? Ou mesmo, quando eu comear a trabalhar, ser que a empresa, ter um
plano de carreira?

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Competncia 02

Muitos funcionrios pensam em crescer dentro da empresa que trabalham, porm, para isto,
preciso interesse de ambas as partes. Da parte da empresa, a mesma precisa ter uma estrutura de
desenvolvimento de carreira; e da parte do empregado, ele precisa estar focado no que realmente
quer, para no aborrecer o seu chefe com planejamentos que esto fora do foco da empresa.

Figura 06 Discusso
Fonte: http://bancariosrio.org.br/2013/banrisul/item/22318-funcion% %A
1rios-do-banrisul-amea%C3%A7am-parar-pela-implanta%C3% A7 %C3% A
3o-do-plano-de-carreira
Descrio: a imagem representa grupo de interesses entre trabalhador e
empregador, simbolizando duas pessoas em um embate.
Objetivo: a relao entre interesses dos trabalhadores e dos
empregadores.

impossvel falar de planejamento de carreira e no falar de desenvolvimento de carreira, gesto de

carreira, autogerenciamento da carreira e empregabilidade. Vamos conceituar cada item destes:

Desenvolvimento da Carreira: Envolve o planejamento e a gesto da carreira, bem como os meios e

recursos para preparar as pessoas.

Gesto da Carreira: o processo pelo qual uma organizao seleciona, avalia, d atribuies e
desenvolve as pessoas que nela trabalham, para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender
as necessidades atuais e futuras. Cada organizao localiza os talentos necessrios para seu futuro.

Autogerenciamento da Carreira: o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a gesto da sua
prpria carreira assumindo totalmente a responsabilidade de se atualizar e reciclar constantemente,
a fim de manter sua empregabilidade.

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Competncia 02

Empregabilidade: a condio de uma pessoa manter-se sempre empregada e constantemente

procurada e convidada pelas organizaes do mercado.

Como interessante, no aluno? Esto empolgados com o planejamento de carreira? J comeou

fazendo o seu? Ele pode ser feito a curto, mdio ou longo prazo. London e Stumph (apud Dutra, 2002)
afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de vrias formas. Duas
preocupaes, porm, so essenciais: formar uma viso realista, clara e apurada das prprias
qualidades, interesses e inclinaes pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferncias
profissionais. A proposta desses autores apresenta-se esquematizada na figura abaixo:

Estabelecimento de objetivos de
carreira

Identificao de ____ Implementao

Autoavaliao oportunidades de
carreiras

Plano de ao

Figura 07 - Planejamento de Carreira

Fonte: London e Stumph, 1982, p.32
Descrio: a imagem informa sobre os objetivos estabelecidos de carreiras profissionais.
Objetivo: mostrar o planejamento e caminhos necessrios entre os objetivos estabelecidos de carreiras
profissionais

Caro aluno, a figura acima nos mostra como ponto de partida a autoavaliao, o autoconhecimento.
a partir da que devem ser desenvolvidos os objetivos de carreira e o plano de ao para a
consecuo dos objetivos. Com base nesse exerccio, ser possvel identificar as oportunidades de
carreira. Naturalmente tais etapas so interativas, ocorrendo contnua influncia entre elas ao longo
do processo de planejamento de carreira. Podem-se estabelecer as seguintes etapas para a
construo de um projeto profissional. (DUTRA, 2011)

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Competncia 02

Est preparado para aprender passo a passo, como construir um projeto de carreira, com um
planejamento eficaz? Ento vamos nessa.

1 passo Autoconhecimento: , sem dvida, a parte mais importante e difcil do processo, o saber-
se, o conhecer-se, olhar-se. As tcnicas mais comuns so a anlise de realizaes, a anlise de valores
pessoais e a anlise de personalidade. Pelo levantamento de realizaes, a pessoa percebe sua
evoluo e seus pontos fortes.

2 passo Conhecimento do Mercado: o mercado dentro e fora da empresa deve ser sempre
analisado, observando-se as opes, as tendncias, as limitaes e as alternativas de
desenvolvimento profissional. Verifica-se, por meio de pesquisas, que as pessoas orientam suas
carreiras considerando o organograma da empresa ou seu plano de cargos e salrios. Esse um
grande equvoco, pois o organograma e os cargos refletem o passado ou o presente. Quando se pensa
em carreira, a cabea deve estar no amanh, e no no ontem.

3 passo Objetivos de Carreira: uma parte significativa da literatura estimula as pessoas a iniciar
sua reflexo estabelecendo objetivos de carreira. Isso, porm, pode conduzi-las ao risco de fechar
demais o foco. Por exemplo: uma pessoa estabelece o objetivo de chegar ao cargo x na empresa y
em cinco anos, mas nem sequer possvel saber se a empresa y e o cargo x existiro daqui a cinco
anos. Portanto, utilizar-se de qualquer referencial externo perigoso, pois esse referencial sempre
ser movedio. O nico referencial que no muda o individual.

4 passo Estratgias de Carreiras: uma vez definido o objetivo, a pergunta seguinte ser: Qual a
estratgia para alcan-lo? Alguns autores propem como principais estratgias o crescimento na
empresa ou no mercado, a diversificao com a agregao de novas responsabilidades ou atribuies,
a integrao com a agregao de nova rea de trabalho na empresa ou novas ocupaes fora dela.

5 passo Plano de Ao: aps a definio da estratgia, importante a elaborao de um plano de

ao. O plano de ao deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores crticos para
o sucesso e uma avaliao dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeioamento necessrios.

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Competncia 02

6 passo Acompanhamento do Plano: a avaliao dos resultados das estratgias de carreira deve
ser um processo contnuo. Para isto, os objetivos ou metas fixados representam um padro de
mensurao essencial. Alm disso, importante avaliar a consistncia das aes e dos prprios
objetivos ou metas quanto a valores e interesses, demandas da empresa e da ocupao, demandas
do ambiente, praticidade, disponibilidade de informaes e recursos, compatibilidade com a vida
familiar, lazer e interesses pessoais e nvel dos riscos envolvidos. Muitas dessas questes no podero
ser respondidas com preciso, mas serviro para indicar necessidades de reviso do planejamento de
carreira.

E a? Ser que voc est preparado para comear o seu planejamento de carreira? Observe como
cada passo mencionado acima importante, eles se complementam. importante definir o
posicionamento da empresa no projeto de carreira. A empresa pode estar ou no no projeto. Caso
no esteja, importante avaliar quais so as alternativas fora dela, tais como mudar de empresa,
montar um negcio, transformar-se em prestador de servios, dedicar-se vida acadmica etc.
Quando colocamos a empresa no projeto de carreira significa que possvel vislumbrar
oportunidades dentro da organizao.

Aluno, mesmo diante de um excelente plano de carreira, existe um ponto que fundamental e que
no pode deixar de ser analisado: a avaliao de oportunidades. A empresa em geral no divulga
formalmente as oportunidades. Muitas vezes, nem tem conscincia de todas as oportunidades
existentes. Portanto, importante estar em constante avaliao da situao.

Agora que j aprendemos como realizar um planejamento de carreira, voc pode perguntar: como
o processo de escolha de uma carreira? Ser que fcil?

Bem, a compreenso do processo de escolha de uma carreira por parte de uma pessoa importante
para entender o conjunto de presses que pesam sobre ela na realizao de seu planejamento.

36
Competncia 02

2.2 O Papel da Empresa na Gesto de Carreira

Quando as pessoas falam de planos de carreira, tm em mente projetos que deixam absolutamente
claras as possibilidades de desenvolvimento profissional ou apontam com preciso esse horizonte.
Associa-se, portanto, noo de plano de carreira a ideia de uma estrada plana, asfaltada e bem
conservada que, trilhada pela pessoa, a conduzir ao sucesso, riqueza e satisfao profissional.

Porm, quando se olha para realidade das empresas, verifica-se que a carreira uma sucesso de
acontecimentos inesperados de parte a parte, ou seja, tanto para a pessoa quanto para a empresa.
Deve-se pensar em carreira, portanto, como uma estrada sempre em construo pela pessoa e pela
empresa. Desse modo, ao olhar para frente, veremos sempre caos a ser ordenado e, olhando-se
para trs, ser possvel enxergar a estrada j construda. Uma empresa que administra de forma
compartilhada as carreiras de seus profissionais ter diante de si vrias estradas em construo.

Diante disto podemos dividir o sistema de administrao de carreiras, em algumas partes, que
veremos a seguir.

2.2.1 Princpios

O sistema deve estar assentado sobre princpios que representam os compromissos acordados entre
a empresa e as pessoas. Embora possam ser revistos ao longo do tempo para ajustar-se a novas
necessidades, est pressuposto que sua alterao seja lenta, uma vez que dificilmente ocorre uma
situao em que todos os princpios sejam integralmente revistos a um s tempo. Os princpios
garantem, portanto, a consistncia do sistema de administrao de carreiras ao longo do tempo.

2.2.2 Estrutura de Carreira

Na estrutura de carreira, vemos a concretude ao sistema, uma vez que define a sucesso de posies,
sua valorizao e seus requisitos de acesso. Geralmente, ao desenhar uma carreira, se delineia sua
estrutura.

37
Competncia 02

2.2. 3 Instrumentos de Gesto

Outro ponto muito interessante, os instrumentos de gesto do suporte relao contnua entre as
pessoas e a empresa. So eles que garantem o nvel de informao das pessoas em relao empresa
e vice-versa, estimulam e oferecem o suporte necessrio para que a pessoa planeje sua carreira,
permitem empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas, garantem
os espaos necessrios para que pessoas e empresa negociem suas expectativas e sustentam a
reviso contnua do sistema como um todo.

2.2.4 Definies de Papis

O papel da empresa muito amplo e, para compreend-lo, vamos dividi-lo em trs categorias,
conforme a natureza das decises:

Definio Estratgica: observamos nesta categoria as decises que esto agrupadas e ligadas
compatibilidade do sistema de administrao de carreiras com os princpios que balizam a gesto de
recursos humanos e com as estratgias organizacionais e de negcios da empresa.

Ex.: Podem ser includas decises como conciliao entre desenvolvimento da empresa e das pessoas,
definio de trajetrias de carreira e especializaes importantes para a manuteno ou incorporao
de vantagens competitivas, grau de liberdade dado s pessoas para efetuar opes de carreiras e de
compartilhamento das decises sobre trajetrias profissionais.

Definio do Sistema de Administrao de Carreiras: nesta categoria encontramos as decises

ligadas configurao tcnica do sistema.

Ex.: formatao e caractersticas das estruturas de carreira, nveis (degraus) dentro de cada estrutura
e requisitos de acesso e escolha dos instrumentos de gesto a serem incorporados no sistema.

38
Competncia 02

2.3 Efetividade da Carreira da Pessoa e da Empresa

Diante do que j vimos at agora, de quem a responsabilidade do desenvolvimento de carreira de

um profissional? Vamos tentar responder.

Muitas pessoas percebem o desenvolvimento de carreira como responsabilidade primria ou

exclusiva da empresa. H quem ache que a ascenso na carreira uma questo de sorte, bastando
estar no lugar certo na hora certa. Por sua vez, outros acreditam que, para fazer carreira, devem pular
de empresa em empresa, uma vez que santo de casa no faz milagre.

Outras pessoas no veem sentido em pensar no planejamento de carreira, uma vez que no possvel
prever o futuro. E finalmente, h aqueles que, ao efetuar sua autoavaliao, atitude inerente ao
processo de planejamento de carreira, no tm coragem de encarar a si prprios ou relutam em fazer
as mudanas necessrias ao plano de carreira.

Vejamos agora as resistncias ao planejamento de carreira por parte da empresa e por parte do
empregado:

Nas Pessoas:

responsabilidade exclusiva da empresa.

Ascenso uma questo de sorte.

Santo de casa no faz milagre pula-pula.

No d para prever o futuro.

Relutam em efetuar as mudanas necessrias ao planejamento.

39
Competncia 02

Nas Empresas:

Baixa apetncia por mudana.

Resistncia dos gestores em serem mediadores entre necessidades da empresa e expectativas

dos funcionrios.

Falta de legitimidade do sistema.

Falta de persistncia, pois no h resultados imediatos.

De acordo com Pontes (2011), cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de
carreiras que, por trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do colaborador. No
entanto, carreira deciso do colaborador; somente a ele cabe a escolha de sua trajetria.

Interessante, no, querido aluno? Observe o fato ocorrido tempos atrs:

Certo dia, em uma organizao, chamaram um colaborador torneiro-mecnico e lhe disseram que ele
iria se tornar um ferramenteiro. E assim fizeram, deram-lhe o treinamento adequado e, aps, a
promoo para ferramenteiro. Alguns meses depois, o ento ferramenteiro pediu sua demisso da
empresa. Perguntaram-lhe o porqu, uma vez que lhe fora dada uma grande oportunidade,
transformaram-no em ferramenteiro e, agora, ele estava sendo ingrato, pedindo sua demisso. Ele
respondeu Encontrei uma vaga, em outra empresa, como Torneiro-Mecnico, que o que mais me
d prazer no trabalho. Ento, perguntaram por que ele no havia dito isso antes. Ele respondeu
Porque no me perguntaram e, se dissesse no, provavelmente teria sido demitido.

Pois ! Na tica da empresa, ser ferramenteiro era timo; na tica do colaborador, no.

Essa histria mostra que cabe somente ao indivduo a deciso pela carreira e que a organizao deve
respeitar essa deciso. Encorajar e propiciar os caminhos para o desenvolvimento , isto sim,
responsabilidade da organizao.

40
Competncia 02

Onde Voc Pensa em Chegar?

Figura 08 Crescer
Fonte: http://serton.com.br/ blog
/5-atitudes-para-impulsionar-a-car
reira-apos-o-arnaval/attachment/
carreira/
Descrio: a imagem representa
um profissional de mercado
subindo em uma escada, rumo a
um determinado lugar ou futuro.
Objetivos: demonstrar, conforme
o pargrafo anterior, a subida ou
escalada profissional de uma
pessoa.

Antes de estabelecer a altura da montanha que quer escalar na sua trajetria profissional, preciso
avaliar seus valores e seus ideais. Coloque tudo na balana e descubra o que voc chama de sucesso.
Qualquer que seja o objetivo profissional ambicionado, o importante nunca deixar de persegui-lo.

Temos que buscar nossos objetivos, traar nossa meta, realizar nossos sonhos. O planejamento de
carreira visa buscarmos o que queremos, o que gostamos de fazer, o que nos faz feliz.

Atravs do planejamento de carreira nos tornamos profissionais que decidimos aquilo que realmente
queremos fazer em nossas vidas.

At a prxima competncia!

41
Competncia 03

3. COMPETNCIA 03 | ESTUDO DAS REMUNERAES FIXA E VARIVEL

Que bom nos encontrarmos mais uma vez por aqui, querido aluno! Vamos continuar a disciplina de
CARGOS & SALRIOS, falando dos diversos tipos de recompensas que os colaboradores recebem das
organizaes. Esto animados? Vamos nessa!

A forma de recompensar um funcionrio pelo trabalho desenvolvido em uma organizao muito

distinta na atualidade, pois os funcionrios querem ser recompensados com algo a mais do que o
salrio que recebem mensalmente.

As empresas, por sua vez, criam estratgias que possam beneficiar ambas as partes, empregado x
patro. As diversas formas de recompensar um funcionrio, procurar envolv-lo na sua totalidade,
o que chamamos do processo de remunerao.

Vamos comear apresentando vrios conceitos de REMUNERAO, segundo Chiavenato (2010).

Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas

dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego.

Remunerao a funo de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em

troca do desempenho das tarefas organizacionais

Remunerao inclui retornos financeiros e servios tangveis, alm de benefcios aos

empregados como parte das relaes de emprego.

Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu

trabalho; inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e remunerao
indireta/benefcios.

Remunerao um processo de troca: de um lado, as expectativas de trabalho por parte da

organizao e, de outro, a recompensa que uma pessoa recebe pelo seu trabalho.

42
Competncia 03

Diferentes tipos de remunerao.

Acesse o site:
http://quintessa.org.br/blog/2011/09/26/os-diferentes-tipos-de-remuneracao/

Existem trs componentes bsicos da REMUNERAO:

Na maioria das organizaes, o principal componente da remunerao total a remunerao bsica,

que o pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou
na forma de salrio por hora. O segundo componente da remunerao total so os incentivos
salariais, que so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho. E
terceiro componente da remunerao total so os benefcios, quase sempre denominados
remunerao indireta.

Figura 09 - Remunerao Total

Fonte: o autor (2013)
Descrio: imagem informando os tipos de remunerao total.
Objetivos: dDescrever as trs modalidades de remunerao em uma empresa.

Por isso que hoje se fala em sistema de remunerao, que segundo Pontes (2011), consiste em
empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas, dividindo a remunerao em FIXA e parte
VARIVEL e complementando com benefcios que iro constituir-se em salrio indireto. No entanto,
o emprego de qualquer tipo de remunerao deve estar vinculado s estratgias organizacionais.

43
Competncia 03

As empresas, hoje, tm-se preocupado em criar remuneraes estratgicas, ou seja, se utilizam de

vrias modalidades cujo objetivo de estimular os funcionrios a trabalharem em prol dos objetivos
organizacionais. A remunerao estratgica deve estabelecer, portanto, vnculo entre as aes das
pessoas e os objetivos estratgicos da empresa.

Que bom no aluno? Pois a remunerao a forma para que os funcionrios compartilhem das
conquistas do seu trabalho, atravs de vrias alternativas de remunerao.

Amplie seus conhecimentos. Veja como surgiu a remunerao estratgica.

Acesse o site:
http://www. ebah.com.br/ content/ABAAAe5zcAF/ remuneracao-estrategica

3.1 Componentes do Sistema de Remunerao Estratgica

Para explicar melhor vamos ver o quadro abaixo:

Componentes da Tipos
Remunerao
Estratgica

Funcional Competncias

Parte Fixa (salrio)

Parte Mvel Sugestes Participao Participao

(Remunerao premiadas acionaria nos lucros

varivel)
Salrio indireto Benefcios Fixos Benefcios Flexveis

Figura 10 -:Sistema de Remunerao Estratgica

Fonte: Pontes, (2011)
Descrio: a imagem representa os componentes de remunerao estratgica.
Objetivos: descrever os componentes que representam a remunerao estratgica no mercado
profissional.c

44
Competncia 03

De acordo com o quadro acima, observamos que a parte fixa, salrio, pode ser atribuda de duas
formas: funcional ou por competncias.

Mas o que salrio funcional? o salrio atribudo em funo do cargo ocupado pelo funcionrio.
Condiz mais com empresas cujas culturas so mais predominantemente hierrquicas; as pessoas so
remuneradas em funo do cargo ocupado, e no h relao com suas competncias.

O salrio por competncia estimula a busca contnua da qualificao profissional, apresenta desafios
para que os funcionrios melhorem suas capacidades profissionais. O crescimento salarial est
atrelado melhoria da qualificao do profissional. Condiz mais com empresas que necessitem de
profissionais atentos atualizao do conhecimento e melhoria constante de suas competncias.
Essa forma de estabelecer o salrio FIXO, desde que condizente com as necessidades de
competncias necessrias da empresa, pode levar a melhores resultados.

De acordo com Chiavenato (2010), existem vrios tipos de salrios:

Salrio Nominal, que representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo
cargo ocupado.

Salrio Real, que representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o
volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.

Salrio Mnimo, que a menor remunerao permitida por lei para trabalhadores de um pas
ou ramo de atividade econmica.

Assim, o salrio pode ser considerado sob vrios aspectos diferentes:

o pagamento de um trabalho.

Constitui uma medida do valor de um individuo na organizao.

45
Competncia 03

Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao.

Define o padro de vida do colaborador.

Representa um investimento para a organizao que produz retorno.

Curiosidades: conhea a histria do salrio mnimo no Brasil. Acesse o site:

http://www. gazetadeitauna. com.br/ historioc_ salario.htm

Quando falamos de remunerao fixa, estamos nos referindo a salrio que a parcela fixa da
remunerao, paga regularmente. O salrio fixo tambm faz parte das recompensas organizacionais.
Observe, na figura a seguir, os componentes de um sistema de recompensas.

Figura 11: Sistema de Recompensas.

Fonte: Chiavenato (2010).
Descrio: a imagem representa o sistema de recompensas nas organizaes.
Objetivo: compreender melhor o sistema de recompensas e seu funcionamento nas organizaes.

Analisando o esquema acima, as prticas de recompensa, historicamente, definem o salrio de

acordo com o cargo ocupado pelo profissional, possibilitando pequenas diferenciaes em funo de
seu nvel de maturidade, tempo de atuao na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades,
dentre outros.

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Competncia 03

J a remunerao VARIVEL normalmente atrelada ao desempenho do profissional, do seu setor

ou da empresa. Este tipo de remunerao pode ter vrias modalidades: sugestes premiadas,
participao acionria, participao nos lucros ou resultados, bnus, comisso e prmios.

Imagine a situao:

Um vendedor que tem seu salrio fixo, mais comisso pelas vendas que fizer, e ainda pode ganhar
um bnus se bater a meta estabelecida pela loja.

Neste caso a comisso e bnus, so as remuneraes variveis que o funcionrio pode ganhar alm
do salrio fixo.

Entre no site: meusalario.com.org e amplie seus conhecimentos entendendo

como funciona a remunerao varivel.
Acesse o site: http://meusalario.uol.com.br/ main/salario-e-renda/entenda-o-que-
e-e-como-funciona-a-remuneracao-variavel

A remunerao varivel no novidade. Sempre foi muito comum o emprego desse tipo de
remunerao para profissionais de vendas, como j vimos (bnus e comisses), executivos (bnus) e
pessoal operacional (prmios); no entanto, mais recentemente passou a ser mais adotada para todos
os profissionais da empresa atravs da modalidade participao nos lucros ou resultados.

A remunerao varivel, desde que interligada aos objetivos empresariais, a principal modalidade
de remunerao estratgica, porque incentiva o ganha-ganha organizacional, pois prope um
ganho adicional ao salrio fixo.

Existem diversas formas de remunerao varivel, podendo-se oferecer ao funcionrio:

47
Competncia 03

Sugestes Premiadas: tipo de remunerao que surgiu das caixas de sugestes premiadas. A
ideia foi estimular a participao dos trabalhadores e dessa forma obter melhorias principalmente
nos processos que levem a reduzir custos.

Participao Acionria: em todas as empresas que possuem aes negociadas em bolsa,

possvel a participao dos colaboradores em seu capital.

Comisso: uma forma de remunerao varivel, normalmente utilizada para o pessoal de

vendas (vendedores, representantes e televendas). Geralmente, constitui-se de um percentual sobre
valores vendidos.

Prmios: so constitudos quando se deseja uma melhora em certos processos das

companhias. Uma das formas mais comuns so os prmios institudos para pessoal de produo em
funo e ganhos de produtividade ou qualidade.

Salrio Indireto: que, traduzindo, podemos dizer que um pacote de benefcios. Alguns
benefcios passaram a ter exigncia por fora da lei, como vale-transporte, e outros, por fora de
conveno coletiva de trabalho (sindicatos).

Na atualidade, a maioria das empresas tem procurado oferecer uma remunerao atrativa para seus
funcionrios, benefcios que vo alm do estabelecido pela lei ou conveno coletiva. Vamos ver a
seguir os principais benefcios espontneos oferecidos por algumas empresas.

48
Competncia 03

Status do Funcionrio
Tipos de Beneficios
Operacionais Administrativos Gerentes Executivos
Assistncia mdica x x
Seguro sade x x
Auxilio odontolgico x x x x
Seguro de vida x x x x
Auxilio refeio x x x x
Previdncia privada x x x x
Telefone celular x x
Carro x x
Reembolso de
combustvel x x
Educao x x x x
Jornais e revistas x x

Quadro 02 - Benefcios
Fonte: Pontes (2011)
Descrio: a imagem representa os tipos de benefcios oferecidos empas empresas.
Objetivo: descrever os benefcios mais comuns no universo empresarial e o status do funcionrios
que os recebem

3.2 Critrios para Construo de um Plano de Remunerao

De acordo com Chiavenato, temos nove critrios bsicos na construo de um plano de remunerao.

1. Equilbrio Interno Versus Equilbrio Externo: quando o plano de remunerao pode ser
percebido como justo dentro da organizao ou como justo em relao ao salrio de outras
organizaes do mesmo cargo.

2. Remunerao Fixa ou Remunerao Varivel: de que j falamos, pois pode ser paga em uma
base fixa atravs de salrios mensais ou por hora outros optam por valores variveis, como pagos
a vendedores (na base de comisses de vendas).

3. Desempenho ou Tempo de Casa: a remunerao pode enfatizar o desempenho e remuner-

lo de acordo com as contribuies individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo do funcionrio.

49
Competncia 03

4. Remunerao do Cargo ou Remunerao da Pessoa: a compensao pode focalizar como um

cargo contribui para os valores da organizao ou como os conhecimentos e competncias da pessoa
contribuem para o trabalho ou para a organizao.

5. Igualitarismo ou Elitismo: a remunerao pode incluir o maior nmero possvel de

colaboradores sob o mesmo sistema de remunerao (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes
planos conforme os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios (elitismo).

6. Remunerao Abaixo do Mercado ou Acima do Mercado: os funcionrios podem ser

remunerados em nvel percentual abaixo ou acima do mercado. Essa escolha afeta os custos da
organizao e a satisfao dos colaboradores.

7. Prmios Monetrios ou Prmios No Monetrios: o plano de remunerao pode enfatizar

colaboradores motivados atravs de recompensas monetrias, como salrios, ou pode enfatizar
recompensas no monetrias, como trabalhos mais interessantes ou segurana no emprego.

8. Remunerao Aberta ou Remunerao Confidencial: os colaboradores podem ter acesso

aberto informao sobre remunerao de outros colegas e como as decises salariais so tomadas
(remunerao aberta), ou esse conhecimento evitado entre os funcionrios (remunerao
confidencial).

9. Centralizao ou Descentralizao das Decises Salariais: as decises sobre remunerao

podem ser controladas em um rgo central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades
organizacionais. No sistema centralizado, as decises so tomadas e controladas geralmente pelo
RH. No sistema descentralizado, as decises so delegadas aos gerentes de linha.

Diante de tudo que j vimos, podemos perguntar Qual o foco da remunerao?.

Bem, poderamos responder, fazendo outra pergunta: o foco da remunerao est baseado no cargo
ou nas competncias? Vejamos o quadro a seguir:

50
Competncia 03

CARREIRA

Baseada em cargos Baseada em competncias

Pagar de acordo com a Objetivo primrio Pagar de acordo com a

avaliao do cargo ocupado. avaliao das competncias.

Justia equitativa e
manuteno do equilbrio Objetivo Final Justia equitativa e dinmica
interno e externo dos salrios. interno / externo.

Adequao da remunerao Adequao da remunerao s

Eficincia
ao cargo ocupado. competncias.

Percepo dos ocupantes em Percepo das pessoas quanto

relao adequao da Eficcia remunerao em relao s
remunerao ao cargo ocupado. suas competncias.

Cargos adequadamente
Indicador Competncias adequadamente
remunerados.
remuneradas.

Desempenho da fora de Contribuio ou grupal /

trabalho / custos de Retorno sobre o custos de remunerao.
remunerao. Investimento

Diagrama 02- Foco da Remunerao: Cargos X Competncias

Fonte: Chiavenato (2010)
Descrio: a imagem acima representa o foco da administrao entre cargos ou competncias existentes em uma
empresa.
Objetivos: discriminar cargos e competncias na organizao

Observe como interessante este processo de remunerao baseado nos cargos e competncias do
colaborador. Os modelos de remunerao com foco em competncias e habilidades enquadram-se
dentro do conceito de remunerao estratgica e nasceram inseridos nesse contexto de
competitividade crescente, como uma forma inovadora e inteligente de atender as novas demandas
dos ambientes organizacionais.

51
Competncia 03

Aluno, importante deixar bem claro que quando falamos de competncia, nos referimos aos
conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptides que possibilitam maior probabilidade de
obteno de sucesso na execuo de determinadas atividades.

Quando as organizaes identificam essas competncias atravs das descries de cada funo, as
aes de seleo, acompanhamento, avaliao, desenvolvimento e remunerao dos profissionais,
facilitando a identificao dos profissionais mais qualificados da organizao.

Outro fator importante dentro deste processo a poltica salarial.

O que seria,
ento, Politica
Salarial...

Figura 12 Pergunta
Fonte: http://4.bp.blogspot.
com/-26C3y44cgt8/TxlKoXX
3ohI/AAAAAAAAA1k/n3TxpV
nSpsE/s1600/p_mage.png
Descrio: uma imagem
onde existem um smbolo de
interrogao (?) e um boneco
de cor cinza representando
uma pessoa com a mo no
queixo em estado pensativo.
Objetivo: demonstrar um
questionamento ou dvida
sobre algum tema ou assunto
tratado, neste caso se
relacionando com a pergunta
do pargrafo anterior.

52
Competncia 03

Para responder esta pergunta, vamos comear falando das decises que as empresas tomam
referentes a seus funcionrios, relacionadas remunerao e benefcios que so dados a eles.

Diante disto, de acordo com Chiavenato (2010), a poltica salarial o conjunto de decises
organizacionais a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos aos
colaboradores.

O principal objetivo da remunerao criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto
para a organizao como para os funcionrios. Uma poltica salarial deve atender simultaneamente
a sete critrios para ser eficaz:

Adequada. A compensao deve distanciar-se dos padres mnimos estabelecidos pelo

governo ou pelo acordo sindical.

Equitativa. Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforo,
habilidades e capacitao profissional.

Balanceada. Salrio, benefcios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total

de recompensas que seja razovel.

Eficaz quanto a Custos. Os salrios no podem ser excessivos, em funo do que a organizao
pode pagar.

Segura. Os salrios devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros e
ajud-los a satisfazer as suas necessidades bsicas.

Incentivadora. Os salrios devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.

Aceitvel para os Empregados. As pessoas devem compreender o sistema de salrios e

sentir que ele representa um sistema razovel para eles e tambm para a organizao.

53
Competncia 03

Pois , o processo de remunerao nas organizaes vista como uma ponte entre os indivduos e a
nova realidade. Segundo Gil (2011), essa ponte ocorre de duas maneiras:

Primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta

as grandes categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo
gerencial. Alm disso, a concepo de um sistema de remunerao estratgica parte no somente do
que a empresa hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanh (usa viso de futuro).

Segundo, medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto
de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio: caractersticas pessoais,
caractersticas do cargo e vnculo com a organizao. Alm das atividades e responsabilidades, o
projeto de um sistema de remunerao estratgica tambm considera: conhecimento, habilidades,
competncias, desempenho e resultados.

Imagine a preocupao das organizaes em criar e oferecer cada vez mais um plano de remunerao
atrativo para seus colaboradores, porm, importante analisar todo cenrio organizacional e
juntamente com todos os benefcios oferecidos, alm dos que so direitos do trabalhador de acordo
com a CLT Consolidao das leis trabalhistas.

At a prxima competncia!

54
Competncia 04

4. COMPETNCIA 04 | ANLISE DAS TRANSIES, NCORAS E

TRAJETRIAS DE CARREIRA

Caro aluno, chegamos ltima competncia desta disciplina. Depois de compreender o plano de
cargos e salrios, de trabalhar o planejamento de carreiras, estudar o processo das remuneraes
fixa e varivel, vamos agora estudar as transies, ncoras e trajetrias de carreira de um profissional.

Uma das caractersticas mais marcantes do mundo atual o elevado grau de internalizao da
economia. Nesse contexto, competitividade constitui palavra-chave, pois s tero condies de se
integrar nesse cenrio, pases cujas economias possuam essa peculiaridade. Atualmente as empresas
passam por uma transio to necessria por causa das novas tecnologias de administrao e de
produo.

Diante deste pressuposto, caber s organizaes a tarefa fundamental no processo de preparao

do trabalhador, do qual as empresas dependero para atingir o novo padro tecnolgico imposto
pela concorrncia (PONTES, 2011).

Nesse contexto, a interao entre o colaborador e a empresa essencial, por isso as organizaes
vm criando cada vez mais programas de recursos humanos, que devem constituir condies
facilitadoras, para que as organizaes no s atinjam nveis mais elevados de qualidade e
produtividade no trabalho que realizam, como tambm garantam maior satisfao das pessoas nele
envolvidas.

Estudante, para que isto acontea, alm do clima organizacional positivo, decorrente dos estilos de
gesto e das condies oferecidas pela empresa, torna-se necessria a gerao de oportunidade de
crescimento profissional, por meio de um plano claro de ascenso.

55
Competncia 04

Esses planos devem propiciar carreiras profissionais. Segundo Pontes (2011), as polticas devem
funcionar e levar valorizao do homem na empresa. Todo programa deve ser do pleno
conhecimento dos colaboradores, isto , estes devem ter acesso s descries e especificaes,
hierarquia dos cargos, podendo at conhecer as faixas salariais, uma vez que servir at como
incentivo ao seu crescimento profissional.

O funcionrio, diante destas premissas, dever ento, se autoavaliar, refletindo sobre seus objetivos
na organizao ou para o mercado, fazendo um paralelo com as ncoras que lhe daro sustentao
e guia para sua trajetria de carreira.

Vamos analisar o cenrio abaixo:

Sei o que eu quero, meu

planejamento de
Gostaria de mudar
carreira meu guia
de empresa, j estou
profissional.
aqui h 10 anos.

Figura 13 Conversas
Fonte: http://www.canstockphoto.com.br/incorporado-
conversando-3526612.html
Descrio: a imagem acima representa uma conversa entre
duas pessoas acerta de mudana de empresa e planejamento
de carreira profissional.
Objetivo: a imagem representa uma anlise particular da
pessoa esquerda da foto alegando motivos de mudana de
empresa.

56
Competncia 04

Analisando os dilogos acima, observamos que cada casal est conversando, falando da vida
profissional: de um lado, um casal fala que gostaria de mudar de organizao, ou seja, passa por um
processo de transio; e de outro lado, um casal que est convicto do que quer, tem planejamento
de carreira como guia (ncoras). Nas duas falas observarmos tambm que o contexto sobre a
trajetria de carreira de cada um.

4.1 Trajetria de Carreira

Interessante, no ? As pessoas procuram sempre um significado para o seu trabalho, e essa procura
de um significado para aquilo que fazemos constitui uma fora motivacional nos seres humanos.
Milhes de pessoas procuram no local de trabalho as respostas para as suas dvidas, quer dizer, uma
funo laboral com significado.

No esquema mencionado acima, observamos um dos motivos das transies (mudanas) ocorrerem
nas organizaes e, por outro lado, observamos tambm as ncoras, que servem, portanto, para
guiar, balizar, estabilizar e integrar a carreira de uma pessoa.

A trajetria de carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espao,

que pode ser percorrido por algum. Para Dutra (2002), a carreira so as sequncias de posies e de
trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A trajetria de carreira envolve uma srie de
estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e
expectativas e imposies da organizao e da sociedade.

Da perspectiva do funcionrio, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional;

enquanto da perspectiva da organizao, engloba compensao e movimento de pessoas. Estas
perspectivas so conciliadas pela carreira, dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudana.

57
Competncia 04

Amplie seus conhecimentos, veja no site abaixo a trajetria de carreira como uma
construo terico/prtico.
Acesse o site: http://www.revistas.usp.br/cpst/article/view/25750

Analise o termo e conceitos adotados em carreiras, de acordo com Pontes (2011):

Plano de Carreira o instrumento que define as trajetrias de carreiras existentes na

empresa.

Trajetria de Carreira - Sucesso de cargos que exigem requisitos crescentes.

Trajetria de Carreira Linha de Especializao Sucesso de cargos de uma mesma famlia

(atividades correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos crescentes.

Trajetria de Carreira Linha Generalista Sucesso de cargos de famlias diferentes que

exigem requisitos crescentes.

Trajetria de Carreira Linha Hierrquica Sucesso de cargos executivos que exigem

requisitos crescentes e alocados em graus superiores aos cargos tcnicos e administrativos.

Trajetria de Carreira Y Sucesso de cargos tcnicos ou administrativos com complexidade

similar aos cargos executivos. Permite ao profissional crescer na organizao atravs da ocupao de
cargos tcnicos ou gerenciais

Segmento de Carreira Cargos configurados de forma ampla e dispostos em nveis crescentes

de complexidade.

Planejamento de Carreira o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual

com os funcionrios.

58
Competncia 04

Carreira Individual a sucesso de cargos ocupados por um indivduo em sua trajetria

profissional.

Plano de Desenvolvimento Individual (Pdi) o objetivo de desenvolvimento futuro do

profissional e o acompanhamento constante desse objetivo. PDI refere-se ao aprendizado atual com
as experincias profissionais do indivduo que possam melhorar as competncias para atingir o
objetivo de desenvolvimento.

A trajetria de carreira em Y uma das mais utilizadas nas organizaes.

Veja no site abaixo, a carreira em Y e a reteno de talentos:

Acesse o site: http://www.revistabsp.com.br/edicao-julho-
2011/2011/07/27/carreira-em-%E2%80%9Cy%E2%80%9D-e-retencao-de-talentos-
reconhecer-as-diferencas-entre-especialistas-e-generalistas-contribui-para-
atracao-e-retencao-de-talentos/

4.2 ncoras de Carreira

Vamos definir agora o que seriam ncoras de carreiras. Segundo Shein (1993), ncora de carreira o
conjunto de autopercepes relativas a talentos e habilidades, motivos e necessidade, e atitudes e
valores que as pessoas tm com relao ao trabalho que desenvolvem ou buscam desenvolver.

As ncoras profissionais so uma combinao de competncias, interesses, aspiraes e valores que

representam a essncia do trabalhador. Esta ncora de carreira na vida de uma pessoa pode ser
utilizada como forma de organizar experincias, identificar reas de contribuio ao longo de sua
trajetria, gerar critrios para tipos de trabalho e identificar padres de ambio e sucesso que a
pessoa pode determinar para si mesma.

Um estudo realizado por Shein (1993) possibilitou a realizao de um inventrio de ncoras de

Carreiras, vamos destacar a seguir:

59
Competncia 04

Empreendedorismo: quando um funcionrio est com a preocupao e com a criao de algo

novo, envolvendo a motivao para ultrapassar obstculos, a vontade de correr riscos e o desejo de
proeminncia pessoal naquilo que alcanado.

Competncia Tcnico-Profissional: preocupao com o desenvolvimento da percia pessoal e

especializao, construindo a carreira em uma rea tcnica especfica ou determinada profisso.

Estilo de Vida: preocupao em desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as

necessidades da carreira e da famlia, de modo que nenhuma delas se torne dominante.

Desafio Puro: preocupao primria com a resoluo de problemas aparentemente

irresolveis, com a possibilidade de vencer oponentes duros e de ultrapassar obstculos difceis.

Autonomia: preocupao com a liberdade e a independncia, com o no ser constrangido

pelas regras da organizao, com o fazer as coisas a sua maneira;

Segurana no Emprego: preocupao com a estabilidade e com a garantia de emprego,

segurana, benefcios e boas condies de aposentadoria.

Servio e Dedicao: utilizao das capacidades interpessoais e de ajuda em servio dos

outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a consequente devoo a ela.

Gerir Pessoas: preocupao central com a integrao dos esforos dos outros para a obteno
de resultados e com a articulao das diferentes funes de uma organizao.

Pois , gente, muito interessante, a ncora serve, para dar uma sustentao no profissional,
fazendo com que ele no saia da trajetria, pois a ncora o seu guia, que o orienta na busca pelo
desenvolvimento profissional.

60
Competncia 04

4.3 Transies de Carreiras

Por outro lado, vemos tambm as transies, ou seja, as mudanas que podem ocorrer na vida de
qualquer profissional.

Todo empregado de qualquer empresa um dia ir se defrontar com o to temido momento de

transio de carreira; isto pode acontecer diante de diversos motivos, seja um curso que ir realizar,
uma graduao, ou outra oportunidade de emprego, que onde fica mais evidenciada a transio.

Mas o que levaria um funcionrio a procurar outro emprego? Lembrem que j estudamos nas
competncias anteriores todo fluxo de plano de cargos, remunerao, planejamento de carreira,
enfim, estratgias utilizadas ou no pelas empresas para reter seus colaboradores.

Imaginemos um profissional que est trabalhando em uma determinada empresa e deseja se realocar
no mercado, ou seja, ir em busca de outras oportunidades. Para isto, o profissional precisa estar
preparado, capacitado para enfrentar a concorrncia do mercado. No podemos esquecer que as
empresas podem realizar a recolocao de um profissional no mercado.

importante para qualquer profissional que deseja a recolocao no mercado, responder algumas
perguntas, tais como:

Por que quero um novo emprego?

Onde quero estar daqui a 5 anos?

Que empresa me contrataria?

O que preciso fazer para melhorar minha empregabilidade?

Quanto quero ganhar e qual a importncia deste fator na prxima oportunidade?

61
Competncia 04

Pessoal, vamos: analisem o quadro abaixo e vejam as principais etapas no processo de

recolocao.

Principais Etapas do Processo de Realocao

Anlise do Definio de Divulgao Assessoria

perfil estratgias contnua

Anlise do perfil Desenvolvimento Insero do perfil Acompanhamento

profissional. histrico da no banco de do consultor ao
Definio dos carreira (currculo). oportunidades. longo de toda a
objetivos de Orientao sobre Divulgao do consultoria
carreira e plano de competncias a perfil
ao para atingi- serem headhunters e
los. desenvolvidas. networking.
Definies das
aes para
abordagem do
mercado alvo.
Diagrama 03: Principais Etapas do Processo de Realocao
Fonte: o autor
Descrio: a imagem acima reproduz as etapas do processo de realocao dentro de uma anlise
em RH nas empresas. Esta anlise representa os fatores de anlise, desenvolvimento da carreira,
insero no banco de oportunidades e acompanhamento ao longo de toda a consultoria.
Objetivo: exemplificar a sequncia ou roteiro que a empresa deve fazer conforme as etapas do
processo de realocao.

Pois caro aluno, no to simples uma transio de um profissional, porm, quanto mais bem
preparado ele estiver, mais facilidade ele ter de se recolocar no mercado.

Expectativas dos Profissionais com Relao ao Futuro nas Organizaes

Traar as metas pessoais e profissionais ter foco na carreira. Estudos demonstram, cada vez mais,
que como muitos acreditam, ganhar salrios cada vez maiores no quer dizer a empresa estar retendo
este profissional. Hoje a maioria dos profissionais deseja ter seu valor individual recompensado. Eles
querem, de modo especial, conhecer suas possibilidades e perspectivas de evoluo profissional.

O desenvolvimento das pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas

carreiras; eis a razo de se estabelecer uma trajetria de carreira, balizada e ancorada pelas

62
Competncia 04
caractersticas pessoais e profissionais do profissional. Neste caso, a carreira pressupe
desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos.

O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e sequencial que focaliza o

planejamento de carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais
elevados. (CHIAVENATO, 2010)

O desenvolvimento de carreiras s alcanado quando as organizaes conseguem integrar os

programas de gesto de pessoas, como avaliao de desempenho, Treinamento e Desenvolvimento
e Planejamento de Gesto de Pessoas.

Ento, viram como vale a pena o profissional estar preparado? Como importante estar em um ritmo
acelerado de desenvolvimento? Isto engloba todas as competncias que estudamos nesta disciplina,
seja atravs da compreenso do plano de cargos e salrios, trabalhando o planejamento de carreira,
mediante os estudos das remuneraes fixa e varivel, que podem mobilizar os profissionais a
permanecer ou no nas organizaes e, assim, fazer uma anlise pessoal do tipo profissional que voc
e saber se vale a pena realizar ou no uma transio na sua vida. Ou at mesmo se for dispensado
de uma organizao, importante ter um guia, um foco, uma direo, que so as ncoras, e assim
estar pronto para uma trajetria de carreira, seja na organizao que o colaborador faz parte ou
mesmo no mercado de trabalho.

Vamos encerrar esta disciplina com uma mensagem do Joel Dutra, que diz:

Planejar o futuro profissional e pensar o rumo que se deseja para a

carreira no uma prtica comum para a maioria dos brasileiros, a
maioria apenas analisa o que o mercado pode oferecer e, a partir disso,
orienta sua vida profissional. Raramente analisam quais so os seus
pontos fortes, o que gostam de fazer, para a partir da, identificar as
oportunidades para a construo da trajetria profissional. Portanto,
cabe s empresas a responsabilidade pela evoluo de suas prprias
carreiras.
Forte abrao!

Amaro Ferreira

63
REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: O novo papel dos recursos humanos. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios: carreiras e remunerao. 15. ed.
So Paulo: LTR, 2011.

RESENDE, nio J. Cargos e salrios: novos paradigmas conceituais e prticos. So Paulo, 1991. So
Paulo Atlas, 2011.

DUTRA, Joel Souza. As pessoas nas organizaes. So Paulo: Gente, 2002.

SHEIN, Edgar. Na carreira da sobrevivncia: Papel estratgico e planejamento. San Diego:

1993.

http://www.grupolet.com/newslet/Rmevista%20Let%2029.pdf

64
MINICURRCULO DO PROFESSOR

Amaro Joaquim Ferreira Filho

Formao Acadmica/Titulao

Mestrado Profissionalizante em Mestrado Profissional em Gesto Empresarial

Faculdade Boa Viagem, FBV - DEVRY, Brasil
Ttulo: ESPIRITUALIDADE E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso em
uma Instituio de Ensino superior em Olinda - PE, Ano de obteno: 2013
Orientador: Maria Auxiliadora Diniz de S, Doutora.
Co-orientador: Snia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.

Especializao em Gesto de Pessoas e Liderana.

Faculdade IBGM, IBGM, Brasil
Ttulo: Confronto entre as geraes X e Y: Novo desafio na liderana de Pessoas
Orientador: Professora: Sarah Vasconcelos

Graduao .
Faculdade de Ciencias Humanas de Olinda, FACHO, Brasil, Ano de obteno: 2006

Formao Complementar

Curso em Formao de Instrutores.

Curso em Ferramentas de Qualidade DMAIC/PDCA.
Curso de curta durao em Testes Psicolgicos: QUATI, IHS, EMEP, RAVEN, AC,.

65
Atuao Profissional

Faculdade de Comunicao e Turismo de Olinda. - FACOTTUR

Faculdade Lder - FAL

SENAI - Departamento Regional de Pernambuco SENAI/DR/PE

Secretaria de Educao de Pernambuco - SEED - SEED

NUPEC - Ncleo de Ps Graduao e Educao Continuada -

CONTAX S/A - CONTAX

LG PHILIPS O BRASIL - LG PHILIPS

reas de Atuao

Psicologia

Psicologia do Trabalho e Organizacional

Recrutamento e Seleo de Pessoal

Treinamento e Avaliao

Fatores Humanos no Trabalho

66