Volkswagon of America (VWoA): Managing IT Priorities

Matulovic, the new CIO, has two primary concerns at VWoA: defining governance and
establishing development process directives. However, Matulovic is in a difficult situation; he
faces inadequate funding, new business architecture and increasing pressure from his peers. His
circumstances are predictable given the history of IT consideration, by VWoA, as a source of
overhead and the highly unpredictable U.S. market for Volkswagon Group.
Matulovics biggest hurdle is in regards to the capped funding that has been determined
by the parent company (Volkswagon Audi Group). VWAG allotted VWoA only $60 million, out
of the requested $210 million, for IT projects. Given the scope of VWoA initiatives, the amount
is far from adequate. However, at the time, there were no additional funds available.
The procedure for deciding which projects will receive funding is streamlined by a new
prioritization process. This process for managing IT priorities is part of a new business
architecture designed to align organizational activity with corporate goals and strategy. During
the first few years of any new policy or procedure there are bound to be unforeseen
complications. The largest glitch was how the new process did not account for behind the
curtain programs such as the intercontinental Supply Flow Project.
The Supply Flow Project should absolutely receive funding. The cost should not come
entirely from VWoA, but allocated amongst the global Volkswagen group of companies. This
project is critical to Volkswagens global supply chain management and their goals. Successful
global integration not only promises company wide savings, but plays an underlying role in
customer satisfaction and loyalty, the number one corporate goal. This Supply Flow Project is
already underway and needs additional funding for a timely completion. The new funding
prioritization process overlooked such programs as this, primarily because the benefits achieved
were at the global level. Because of the widespread benefits, all global constituents should
contribute to the projects financing. Matulovic, along with the supply flow group in Germany,
should combine forces and present their case to VWAG for separate and additional funding for
the Supply Flow Project.
Dueto situations like the Supply Flow Projects lacking qualificationsto receive
adequate funding, opponents claim the new system is tootheoretical and may not be conducive
to VWoA operations. True or not,this cannot be properly determined in the first year of
theprioritization process implementation.
Furthermore, with a capped spending amount, there are bound to be a few disgruntled
individuals whose project did not receive the proper funding. These discontented members of the
Executive Leadership Team may not agree, but must realize it is a part of doing business.
Furthermore, it is a way of doing business that they all previously agreed to. Matulovic should
proceed as formerly agreed, with the business architecture output blueprint which plays a vital
role in formalizing governance and prioritization processes.

1. Who controls the budgets from which IT projects are funded at Volkswagen of America?
The budgets for IT projects were controlled through a process that involves several
organizational entities that establish priorities. There were four specific teams that were involved
in this process: the ELT (Executive Leadership Team), the ITSC (IT Steering Committee), the
PMO (Project Management Office), and the DBC (Digital Business Council.) The ELT was
responsible for executing the NRG (Next Round of Growth) strategy in which the IT governance
is a part. The ITSC consisted of business and IT managers and was responsible for guiding and
approving the process of IT project selection and prioritization. The PMO administered the
project proposal and approval process. The DBC was responsible for the project filtering process
which decided which projects were most in line with the companies business strategy.

2. What is your assessment of the new process for managing priorities at Volkswagen of
America? Are the criticisms justified? Is it an improvement over the old process?
The new IT priority management process was driven by the new IT budget constraint given to
VWoA by the parent company VWAG. If the new budgetary constraint was not initiated, it is
likely that elements of the former less organized and less centralized method would be
maintained. In the end, this may benefit the individual business units, but be detrimental to the
business as a whole. In creating the new process, Matulovic enabled the business unit managers
to work together to make the decisions that would effect their departments using the overall
company strategy as the driving element. In doing this, he succeeded in involving all of the
managers that would be affected by the prioritization system while maintaining the executive
leadership teams strategic goals. This new system was a substantial improvement over the
former system.

3. On page 8 we see that $16 million of the $60 budget is for SIB projects, under the
spending direction of Matulovic; on page 1 we see that some people consider this unfair - is
it? Should budget be "set aside" for IT projects? Why?
The budget allocated for the SIB (Stay in Business) projects (business continuity and legal)
should receive the highest priority. As denoted by the name, if any of these projects are
incomplete or fail, the risk to the business is substantial compared to business unit priorities.
However, the amount budgeted may be a point that could be questioned. Instead of
predetermining the amount required, he should have submitted the SIB to the same process as all
of the other projects which would have reduced or eliminated the business unit managers
perception that Matulovic was trying to control company strategy.

4. How should Matulovic respond to his fellow executives who are calling to ask him for
special treatment outside the new priority management system? What should Matulovic do
about the unfunded Supply Flow project?
Matulovic created a well organized system that focused on company goals. His fellow executives
were involved in the IT priority decision making and the company expectation is that business
unit managers also support company goals. If they think that these goals in relation to their
requests does not make sense, then they had the opportunity in this process to voice their
concerns to the one of the process teams (the ELT,ITSC,PMO, and/or the DBC), not to
Matulovic himself.
Because the Supply Flow project is tied into global strategy, Matulovic should propose that the
funding for this project come from VWAG.

5. In general, what characteristics should a process for deciding about funding of IT

projects have?
General characteristics that an IT funding process should have:
- Involve all of those who will be affected by the funding decisions in the process.
- Align IT funding priorities with company strategy.
- Enable communication between business units depending on the funding and between those
units and executive management.

Terjemahan
Volkswagen of America (VWoA): Mengelola TI Prioritas

Matulovic, CIO baru, memiliki dua keprihatinan utama di VWoA: mendefinisikan

pemerintahan dan membangun arahan pengembangan proses. Namun, Matulovic
adalah dalam situasi yang sulit, ia menghadapi dana tidak memadai, arsitektur
bisnis baru dan meningkatnya tekanan dari teman-temannya. Keadaannya dapat
diprediksi mengingat sejarah TI pertimbangan, oleh VWoA, sebagai sumber
overhead dan pasar AS yang sangat tak terduga untuk Grup Volkswagen.
Matulovic rintangan terbesar adalah dalam hal dana tertutup yang telah ditentukan
oleh perusahaan induk (Volkswagen Audi Group). VWAG dialokasikan VWoA hanya $
60 juta, dari $ 210 juta yang diminta, untuk proyek TI. Mengingat ruang lingkup
inisiatif VWoA, jumlahnya jauh dari memadai. Namun, pada saat itu, tidak ada dana
tambahan yang tersedia.
Prosedur untuk menentukan proyek mana yang akan menerima dana yang efisien
dengan proses prioritas baru. Proses untuk mengelola TI prioritas adalah bagian dari
arsitektur bisnis baru yang dirancang untuk menyelaraskan kegiatan organisasi
dengan tujuan dan strategi perusahaan. Selama beberapa tahun pertama dari
setiap kebijakan atau prosedur baru ada pasti terjadi komplikasi yang tidak terduga.
The kesalahan terbesar adalah bagaimana proses baru tidak memperhitungkan
"balik tirai" program seperti Proyek Arus Pasokan antarbenua.
Proyek Arus Pasokan harus benar-benar menerima dana. Biaya tidak harus datang
sepenuhnya dari VWoA, tetapi dialokasikan di antara kelompok Volkswagen global
perusahaan. Proyek ini sangat penting untuk pasokan global manajemen
Volkswagen rantai dan tujuan mereka. Integrasi global yang sukses tidak hanya
menjanjikan penghematan perusahaan lebar, tapi memainkan peran mendasar
dalam kepuasan dan loyalitas pelanggan, nomor satu tujuan perusahaan. Tugas
Arus Pasokan sudah berlangsung dan membutuhkan dana tambahan untuk
penyelesaian tepat waktu. Penentuan prioritas proses pendanaan baru diabaikan
program seperti ini, terutama karena keuntungan yang diraih terjadi di tingkat
global. Karena manfaat luas, semua konstituen global harus memberikan kontribusi
untuk pembiayaan proyek. Matulovic, bersama dengan kelompok pasokan aliran di
Jerman, harus menggabungkan kekuatan dan menyajikan kasusnya ke VWAG untuk
pendanaan terpisah dan tambahan untuk Proyek Arus Supply.
Karena situasi seperti kurang Arus Pasokan Proyek "kualifikasi" untuk menerima
dana yang memadai, lawan mengklaim sistem baru adalah "terlalu teoritis" dan
mungkin tidak kondusif untuk operasi VWoA. Benar atau tidak, ini tidak dapat benar
ditentukan pada tahun pertama pelaksanaan proses prioritas.
Selain itu, dengan jumlah pengeluaran yang tertutup, ada pasti menjadi individu
yang tidak puas beberapa proyek yang tidak menerima dana yang tepat. Para
anggota tidak puas dari Tim Kepemimpinan Eksekutif mungkin tidak setuju, tapi
harus menyadari itu adalah bagian dari berbisnis. Selain itu, cara melakukan bisnis
yang mereka semua sebelumnya disetujui. Matulovic harus lanjutkan seperti
sebelumnya disepakati, dengan bisnis arsitektur "cetak biru" output yang
memainkan peran penting dalam pemerintahan dan memformalkan proses
prioritas.

1. Siapa yang mengontrol anggaran TI dari mana proyek yang didanai di

Volkswagen of America?
Anggaran untuk proyek TI dikontrol melalui proses yang melibatkan beberapa
entitas organisasi yang menetapkan prioritas. Ada empat tim khusus yang terlibat
dalam proses ini: ELT (Tim Pimpinan Eksekutif), maka ITSC (TI Komite Pengarah),
PMO (Project Management Office), dan DBC The ELT bertanggung jawab (Digital
Business Council.) melaksanakan NRG (Putaran berikutnya Pertumbuhan) strategi di
mana tata TI adalah bagian. ITSC terdiri dari bisnis dan manajer TI dan bertanggung
jawab untuk membimbing dan menyetujui proses pemilihan proyek TI dan prioritas.
PMO diberikan proposal proyek dan proses persetujuan. DBC itu bertanggung jawab
atas proses proyek penyaringan yang memutuskan proyek mana yang paling sesuai
dengan strategi bisnis perusahaan.

2. Apa penilaian Anda terhadap proses baru untuk mengelola prioritas di

Volkswagen of America? Apakah kritik yang dibenarkan? Apakah perbaikan atas
proses yang lama?
TI baru prioritas proses manajemen didorong oleh kendala anggaran TI baru
diberikan kepada VWoA oleh VWAG perusahaan induk. Jika kendala anggaran baru
tidak dimulai, ada kemungkinan bahwa unsur-unsur dari metode yang kurang
terorganisir dan kurang terpusat mantan akan dipertahankan. Pada akhirnya, hal ini
dapat bermanfaat bagi unit bisnis individu, tetapi merugikan bisnis secara
keseluruhan. Dalam menciptakan proses baru, Matulovic memungkinkan manajer
unit bisnis untuk bekerja sama untuk membuat keputusan yang akan
mempengaruhi departemen mereka menggunakan strategi perusahaan secara
keseluruhan sebagai elemen mengemudi. Dalam melakukan ini, ia berhasil
melibatkan semua manajer yang akan terpengaruh oleh sistem prioritas tetap
menjaga tujuan strategis kepemimpinan eksekutif tim. Sistem baru ini merupakan
perbaikan besar atas sistem sebelumnya.

3. Pada halaman 8 kita melihat bahwa $ 16 juta pada anggaran $ 60 adalah untuk
proyek-proyek SIB, di bawah arahan pengeluaran Matulovic; di halaman 1 kita
melihat bahwa beberapa orang menganggap ini tidak adil - apakah itu? Jika
anggaran akan "disisihkan" untuk proyek TI? Mengapa?
Anggaran yang dialokasikan untuk SIB (Tinggal di Bisnis) proyek (kelangsungan
bisnis dan hukum) harus menerima prioritas tertinggi. Seperti dilambangkan
dengan nama, jika ada proyek-proyek ini tidak lengkap atau gagal, risiko untuk
bisnis ini cukup besar dibandingkan dengan prioritas bisnis unit. Namun, jumlah
yang dianggarkan dapat menjadi titik yang bisa dipertanyakan. Daripada
predetermining jumlah yang diperlukan, ia seharusnya mengajukan SIB untuk
proses yang sama seperti semua proyek lain yang akan dikurangi atau dihilangkan
persepsi unit bisnis manajer yang Matulovic berusaha mengendalikan strategi
perusahaan.

4. Bagaimana seharusnya Matulovic menanggapi eksekutif sesama yang menelepon

untuk meminta perlakuan khusus di luar sistem manajemen prioritas baru? Apa
yang harus dilakukan tentang Matulovic proyek Pasokan didanai Arus?
Matulovic menciptakan sebuah sistem terorganisir yang berfokus pada tujuan
perusahaan. Eksekutif sesama terlibat dalam pengambilan keputusan TI prioritas
dan harapan perusahaan adalah manajer unit bisnis yang juga mendukung tujuan
perusahaan. Jika mereka berpikir bahwa tujuan-tujuan dalam kaitannya dengan
permintaan mereka tidak masuk akal, maka mereka memiliki kesempatan dalam
proses ini untuk menyuarakan keprihatinan mereka kepada salah satu tim proses
(ELT, ITSC, PMO, dan / atau DBC), tidak Matulovic dirinya sendiri.
Karena proyek Arus Supply terikat ke dalam strategi global, Matulovic harus
mengusulkan bahwa pendanaan untuk proyek ini berasal dari VWAG.

5. Secara umum, apa karakteristik harus proses untuk memutuskan tentang

pendanaan proyek TI miliki?
Karakteristik umum bahwa proses pendanaan TI harus memiliki:
- Libatkan semua orang yang akan terpengaruh oleh keputusan pendanaan dalam
proses.
- Rata TI pendanaan prioritas dengan strategi perusahaan.
- Aktifkan komunikasi antara unit usaha tergantung pada pendanaan dan antara
unit-unit dan manajemen eksekutif.
1. What is your assessment of the new process for managing IT priorities at Volkswagen of
America? Are the criticisms justified? Is it an improvement over the old process?

6 comments:

Lisa said...

The new process in order managed IT priorities is very organized. At a glance it looks all
encompassing and it does
select projects based on the business requirements/scope.
The process allows several organizational entities to play a role in creating and managing
a new process for managing priorities at VWoA. The entire process was divided into
three phases.
The first phase called for projects, communication process and Identified Dependencies.
In the second phase Formal Project Request from Business Units. During this state three
different investment types were recognized: Stay in business; Return on investment (ROI)
and Option-creating investment (OCI). Three different technological application types
were recognized: Base enterprise IT platform, Enterprise applications,
and customer point solutions. Once all proposals were prepared they were ranked the by
leadership. Stage three transformed the business unit requests into enterprise Goal
portfolios.

VWoA's process is carefully thought out and executed, but still encountered difficulties.
The case deals with Enterprise Architecture and issues of innovation, demonstrating the
details and difficulties
of setting priorities for use of a scarce organizational resource.
However some disadvantages to the way the projects are priorities is to do to the facts
that unfinished projects
are left unfinished. Localizations is not looked at for the projects. Manager accountability
is not addressed.
 This is a an improvement over the old process as it takes
many more factors into consideration before allocating funds to the projects.

October 2, 2008 6:49 PM

Sharon said...

The new process for managing IT priorities implemented by the VWoA failed. This is
apparent for many reasons. First of all, the process left a project that was critical to the
global supply management objective, Supply Flow, partially funded. However, the project
required full funding to stay on track. This project was important on a global level.
Secondly, there was not enough in the budget to accomplish the top three business unit
projects. In addition, at the end of the process, the DBC team realized that the way they
prioritized projects was not as simple a process as they believed. This left many of the
business unit managers very unhappy with the prioritization process. As a result, they
challenged the process. Finally, the budget was not sufficient to fund all of the projects.
In the end, the top-rank projects were funded but not without controversy.

The criticisms of the new process were justified. The process was flawed in many ways.
One source of the problem may be from the head of BPTO department, Matulovic. He
did not have an information technologist background. His background was in process
development. Matulovic implemented very important changes to improve project
management. He implemented the Program Management Office (PMO) to take over the
management of IT projects and introduced project management standards. The results
were great and projects were being implemented on time and on budget. This was
necessary since the IT department had some organizational problems. The IT department
was isolated from other business units and was not in tune with the objectives of VWoA.
There was no indication that the old process of prioritizing and approving projects was
flawed. Matulovics expertise in process development may have influence his decision to
tackle the project approval process even though the process was not broken. The focus
should have been on aligning business and IT goals.

Another problem with the new IT prioritization project was the process itself. The
process involved three phases which at times seemed very unclear. The first phase
involved sharing company initiatives with the DBC and having business units present
their initiatives. It was good that the company initiatives were shared with members of
the DBC. Many projects were removed based on the fact that they could not be done in
the next plan year. However, it is not apparent that the global initiatives were not made
clear to DBC. This would have been important to understanding the importance of the
Supply Flow project.
 The second phase involved business units created their formal project proposal. The
project proposal did not include any real business case for why the project should be
done. These proposals were categorized and ranked. The proposals were categorized by
the investment type and technological application type. There was no control on how the
requests were categorized. The business unit leaders were also ELT members who knew
the process. So, they could assign projects in a way that would give their projects a higher
priority. The last phase seemed to fall apart at the end when the corporate strategy and
PMO regrouped the top picks. The accuracy of the project-to-goal associations was
questioned. In the end, a decision was made but not without controversy. In the end, there
was not enough in the budget to fund even the high priority projects.

October 2, 2008 10:39 PM

Brian said...

I am in favor of the new process Volkswagen implemented for managing IT priorities. I

believe that prior to this new process Volkswagen was operating as individual
independent business units instead of with an enterprise wide perspective in regards to IT
initiatives. The business units were more concerned to what was good for them as
opposed to what was good for the company as a whole. Likewise, the business units
leaders may not have had the insight to determine what IT projects were best
implemented for the good of the company as a whole even though there would be no
benefit for their own particular business unit. By establishing the Executive Leadership
Team, whose high ranking members gave a horizontal view of the company as opposed to
a vertical perspective, the ELT was able to prioritize those projects that supported the
enterprise wide strategy.

The establishment of the process to submit projects for approval and funding through a
formalized, standard methodology was a significant improvement. Funding would be
prioritized on the business objective of the IT initiative and how that goal aligned with
the three established goals set by the company: Stay in business, Return on Investment,
and Option-creating investment. This new process forced the company to operate as an
enterprise wide philosophy. It identified IT initiatives that did not provide results to the
company wide level and also identified duplication of IT projects between business units.
The establishment of the governance team ensured that all business units would follow
the same procedures when submitting projects. It also forced the business units to
perform a more in depth analysis when submitting for projects as each business unit
would in essence be competing for budget dollars. The unit whose project would have the
greater return for the company and was more in alignment with the companys goals
would receive funding. This allowed the governance team to better utilize the funding for
IT projects.

I think that the criticisms of the new process are not justified. First of all, the company
cynicism to IT as being a necessary evil or cost is not correct. The cost for IT projects
should be view as an investment that will return a profit. Just like any other investment,
much care should be given to what projects should be invested into and should adhere to
matrixes that evaluate such financial decisions. Likewise, the IT area should conduct
 their existence as if the business units were going to an outside firm for IT support. When
using an outside party, much more scrutiny and analysis is involved to make sure that the
best return on their investment is guaranteed and it also makes sure that frivolous cost or
unnecessary request are removed from the business requirements so that costs are kept
down as much as possible. By adapting to this philosophy the IT does not just represent a
cost center but a profit center in that it will return a profit on the investment of the
business units.

October 3, 2008 10:37 AM

Carrie said...

One of the failing points of the current process is the company and ELT board has a very
narrow view - "Which projects can be implement this year with X dollars". The correct
view should be a more roadmap approach, which takes into consideration the company's
overall goals and business objectives. Costs and returns on investments typically are not
seen within the same year and this needs to be considered when reviewing projects. The
ELT has the responsibility to UNDERSTAND the objectives and strategy of the
organization and implement projects that support these overall company goals.

Overall, I think moving to a more structured, enterprise funding view is a good move for
VW. Prior to this process change, it would be very difficult to understand what porjects
were in process, where money was being spent and what the company had planned over
the next few years.

As I said in another post, the process still needs modified to include an appeals process
and escalation point.

One criticism:
Existing projects should have been considered based on criticality to the organization. If
the company has already invested a significant chunk of money into a project and project
is deemed critical / high priority, funds should be made available. If there is no budget
left AFTER critical / existing projects have been addressed, issue should be escalated to a
higher authority (Parent company).

Interesting note - after all projects that were not feasible to complete in 2004 were
removed (due to project dependencies) - what budget would be required? What budget
would be required for critical projects? Stepping back and keeping an enterprise view
will ensure the success of the overall program.

Business case should be included for all project proposals. It is imperative to understand
the overall business case (ROI, Time to implement, impacts to organization) when
determining project budget allocation. Prioritizing projects does not give the same view
and is subjective based on individual motives.
 October 3, 2008 7:49 PM

Carrie said...

Facts:
"Of the roughly $60 million available overall, $16 million had been set aside to fund
stay in
business initiatives, most of them infrastructure projects under the discretion of CIO
Matulovic;
another $30 million would fund enterprise projects, which left about $14 million for the
highest priority business unit projects."

"Most would
agree that strategy should drive IT operations, but legacy IT architecture and financial
constraints
imposed limits on what could be done to enact strategy. Business decisions about IT
deployment
made in the 1990s, when the company was in survival mode, created a need in the early
2000s for
substantial IT investment."

Criticisms quotes:

"The
leader of each business unit was an ELT member and thus realized that assigning projects
to NRG
goals implicitly ranked them in their importance to VWoA. By associating a project with
an
enterprise goal, they knew they were strengthening or weakening the enterprise-level case
for the
project. There was a temptation to think of ways to associate projects considered
important with a
goal important to the company to improve chances of funding."

"Discussion about the accuracy of the project-togoal

associations proposed by individual business units in their proposal documents. Several
projects
that had been associated with the most critical NRG goals were reclassified" -
Motivations of project managers to get funding on project that may not have been in line
with overall strategy

"They could
acknowledge that projects from other areas might be more important to achieving
enterprise goals,
that the projects they had advocated were not, upon further examination, as important" -
This IS THE GOAL of the ELT. Some projects are NOT as important and budget should
 not be divided by business unit.

Strength quotes:

"Initiatives that had been grouped in Phase I as having significant synergies were again
called out
as potential enterprise projects." - Similar projects were GROUPED together and
addressed at a higher level

"Prior to the
meeting, the corporate strategy and PMO teams used the dependencies and enterprise
project
groupings from Phase I to create a high-level schedule of all projects. Because many
projects
depended upon others completing (or starting), many of the 2004 proposed projects
clearly could not
be started until 2005 or later. Also, some business unit project proposals were officially
combined to form enterprise project proposals." - Timeline of projects, including
understanding project dependencies.

"The group agreed that each business unit would identify the three most important
projects still on the 2004 list" - Identify and prioritize critical projects

Potential decision points:

Should they drop the lowest-ranked goal portfolio in its entirety? (If they did this, several
business units would gain approval for no IT projects for 2004.)
Should they apply an equal percentage of funds to each goal portfolio?
Should they cut apart each portfolio and fund more projects associated with the most
critical
goals and fewer projects associated with the less important goals?
Should they recommend that the importance of business unit priorities be revisited
relative to
the enterprise priorities from the NRG (perhaps reallocating some enterprise funds to
business unit projects)?

- Do not think an equal percentage approach is feasible. Think reallocating some

enterprise funds is a possibility. Also agree with funding most critical projects based on
business case.

October 3, 2008 8:13 PM

ralph said...
 The process they implemented was a good one from a global perspective. It allowed the
company to see which projects were similar and which they could fund globally which in
turn should save money on resources and time, also allowing them to become more
standardized as a result of adopting the same application or system. The process failed in
respects to actually making the best projects with highest merit getting approved because
most of the people involved were trying to get their own projects passed so they would
not withdrawal their projects for the sake of a more important one.

The teams could not agree on the projects that should be funded or the funding itself. And
with one of the most important projects not getting enough funding this process needed to
be revamped.

Terjemahan
1. Apa penilaian Anda terhadap proses baru untuk mengelola TI prioritas di
Volkswagen of America? Apakah kritik yang dibenarkan? Apakah perbaikan atas
proses yang lama?
6 komentar:

Lisa mengatakan ...

Proses baru untuk dikelola TI prioritas sangat terorganisir. Sepintas terlihat

mencakup semua dan tidak
memilih proyek berdasarkan persyaratan bisnis / ruang lingkup.
Proses ini memungkinkan beberapa entitas organisasi berperan dalam
menciptakan dan mengelola proses baru untuk mengelola prioritas di VWoA.
Seluruh proses ini dibagi menjadi tiga tahap.
Fase pertama disebut untuk proyek-proyek, proses komunikasi dan Dependensi
teridentifikasi. Dalam Permintaan tahap kedua Proyek Formal dari Business Unit.
Selama keadaan ini tiga jenis investasi yang berbeda diakui: Tetap dalam bisnis,
Return on investment (ROI)
dan Opsi-menciptakan investasi (OCI). Tiga jenis aplikasi teknologi yang diakui:
perusahaan Basis platform TI, aplikasi Enterprise,
titik pelanggan solusi dan. Setelah semua proposal yang siap mereka menduduki
peringkat kepemimpinan dengan. Tahap tiga mengubah permintaan bisnis unit ke
portofolio Tujuan perusahaan.

Proses VWoA itu adalah hati-hati dipikirkan dan dijalankan, tetapi masih menemui
kesulitan-kesulitan.
Kasus ini berhubungan dengan Enterprise Architecture dan masalah inovasi,
menunjukkan rincian dan kesulitan
menetapkan prioritas penggunaan sumber daya organisasi yang langka.
 Namun beberapa kelemahan dengan cara proyek yang menjadi prioritas adalah
melakukan dengan fakta-fakta yang belum selesai proyek
yang tersisa belum selesai. Lokalisasi tidak melihat untuk proyek-proyek.
Akuntabilitas manajer tidak ditangani.
Ini adalah perbaikan atas proses yang lama yang dibutuhkan
banyak faktor menjadi pertimbangan sebelum mengalokasikan dana untuk
proyek.
2 Oktober 2008 18:49
Sharon said ...

Proses baru untuk mengelola TI prioritas dilaksanakan oleh VWoA gagal. Hal ini
terlihat karena berbagai alasan. Pertama-tama, proses meninggalkan sebuah proyek
yang sangat penting untuk tujuan manajemen pasokan global, Arus Supply,
sebagian didanai. Namun, proyek ini dibutuhkan dana penuh untuk tetap di jalur.
Proyek ini adalah penting pada tingkat global. Kedua, tidak cukup dalam anggaran
untuk menyelesaikan proyek bisnis atas tiga unit. Selain itu, pada akhir proses, tim
DBC menyadari bahwa cara mereka proyek-proyek yang diprioritaskan adalah tidak
sesederhana proses karena mereka percaya. Hal ini menyebabkan banyak manajer
unit bisnis sangat tidak senang dengan proses prioritas. Akibatnya, mereka
menantang proses. Akhirnya, anggaran itu tidak cukup untuk mendanai semua
proyek. Pada akhirnya, bagian atas-peringkat proyek yang didanai tetapi bukan
tanpa kontroversi.

Kritik terhadap proses baru dibenarkan. Proses ini cedera dalam banyak cara.
Salah satu sumber masalahnya mungkin dari kepala BPTO departemen,
Matulovic. Dia tidak memiliki latar belakang teknolog informasi. Latar belakangnya
adalah dalam proses pembangunan. Matulovic menerapkan perubahan yang sangat
penting untuk meningkatkan manajemen proyek. Ia menerapkan Kantor Program
Manajemen (PMO) untuk mengambil alih manajemen proyek TI dan
memperkenalkan standar manajemen proyek. Hasil yang besar dan proyek yang
sedang dilaksanakan tepat waktu dan sesuai anggaran. Ini penting karena
departemen IT memiliki beberapa masalah organisasi. Departemen TI diisolasi dari
unit bisnis lain dan tidak selaras dengan tujuan VWoA. Tidak ada indikasi bahwa
proses lama memprioritaskan dan menyetujui proyek itu cacat. Keahlian Matulovic
dalam proses pembangunan mungkin mempengaruhi keputusannya untuk
mengatasi proses persetujuan proyek meskipun proses itu tidak pecah. Fokusnya
seharusnya pada menyelaraskan bisnis dan TI gol.

Masalah lain dengan proyek prioritas TI baru adalah proses itu sendiri. Proses ini
melibatkan tiga fase yang kadang-kadang tampak sangat jelas. Tahap pertama
melibatkan berbagi inisiatif perusahaan dengan DBC dan memiliki unit bisnis
menyajikan inisiatif mereka. Itu baik bahwa inisiatif perusahaan dibagikan dengan
anggota DBC tersebut. Banyak proyek telah dihapus didasarkan pada kenyataan
bahwa mereka tidak bisa dilakukan pada tahun rencana berikutnya. Namun, tidak
jelas bahwa inisiatif global tidak dibuat jelas untuk DBC. Ini akan menjadi penting
untuk memahami pentingnya proyek Arus Supply.

Tahap kedua unit bisnis yang terlibat diciptakan proposal proyek formal mereka.
Proposal proyek tidak mencakup kasus bisnis nyata mengapa proyek ini harus
dilakukan. Proposal ini dikategorikan dan peringkat. Usulan dikategorikan oleh jenis
investasi dan jenis aplikasi teknologi. Tidak ada kontrol tentang bagaimana
permintaan dikategorikan. Pemimpin bisnis unit juga merupakan anggota ELT yang
tahu proses. Jadi, mereka bisa menetapkan proyek dengan cara yang akan
memberikan proyek-proyek mereka prioritas yang lebih tinggi. Tahap terakhir
tampak berantakan di akhir ketika strategi perusahaan dan PMO bergabung kembali
top picks. Keakuratan dari proyek-ke-tujuan asosiasi dipertanyakan. Pada akhirnya,
keputusan dibuat tetapi bukan tanpa kontroversi. Pada akhirnya, tidak cukup dalam
anggaran untuk mendanai bahkan proyek prioritas tinggi.
2 Oktober 2008 10:39
Brian mengatakan ...

Saya mendukung Volkswagen proses baru yang diterapkan untuk mengelola TI

prioritas. Saya percaya bahwa sebelum proses baru Volkswagen itu beroperasi
sebagai individu unit usaha mandiri, bukan dengan perspektif yang luas perusahaan
dalam hal inisiatif TI. Unit-unit bisnis yang lebih peduli untuk apa yang baik bagi
mereka yang bertentangan dengan apa yang baik bagi perusahaan secara
keseluruhan. Demikian juga, unit usaha para pemimpin mungkin tidak memiliki
wawasan untuk menentukan apa proyek TI yang terbaik diterapkan untuk kebaikan
perusahaan secara keseluruhan meskipun tidak akan ada manfaat untuk unit bisnis
khusus mereka sendiri. Dengan membentuk Tim Kepemimpinan Eksekutif, yang
tinggi peringkat anggota memberikan pandangan horizontal dari perusahaan
sebagai lawan perspektif vertikal, ELT mampu memprioritaskan proyek-proyek yang
mendukung strategi perusahaan luas.

Pembentukan proses untuk daftarkan proyek untuk mendapatkan persetujuan

dan pendanaan melalui metodologi, standar formal merupakan kemajuan yang
berarti. Pendanaan akan diprioritaskan pada tujuan bisnis dari inisiatif TI dan
bagaimana tujuan itu selaras dengan tiga tujuan yang telah ditetapkan yang
ditetapkan oleh perusahaan: Tetap dalam bisnis, Return on Investment, dan Option
menciptakan investasi. Proses baru memaksa perusahaan untuk beroperasi sebagai
filsafat luas perusahaan. Ini mengidentifikasi inisiatif TI yang tidak memberikan
hasilnya ke tingkat perusahaan yang luas dan juga mengidentifikasi duplikasi
proyek TI antara unit bisnis. Pembentukan tim pemerintahan memastikan bahwa
semua unit bisnis akan mengikuti prosedur yang sama saat mengajukan proyek. Hal
ini juga memaksa unit bisnis untuk melakukan lebih dalam analisis mendalam ketika
mengirimkan untuk proyek-proyek tiap satuan bisnis akan pada intinya akan
bersaing untuk dolar anggaran. Unit yang proyek akan memiliki laba yang lebih
besar bagi perusahaan dan lebih sejalan dengan tujuan perusahaan akan menerima
dana. Hal ini memungkinkan tim pemerintahan untuk lebih memanfaatkan dana
untuk proyek TI.

Saya berpikir bahwa kritik dari proses baru tidak dibenarkan. Pertama-tama,
sinisme perusahaan untuk TI sebagai kejahatan yang diperlukan atau biaya tidak
benar. Biaya untuk proyek TI harus pandang sebagai investasi yang akan
mengembalikan keuntungan. Sama seperti investasi lain, banyak perawatan harus
diberikan untuk proyek apa harus diinvestasikan ke dalam dan harus mematuhi
matriks 'yang mengevaluasi keputusan keuangan tersebut. Demikian pula, daerah
TI harus melakukan keberadaan mereka seolah-olah unit usaha yang akan
perusahaan luar untuk dukungan TI. Bila menggunakan pihak luar, pengawasan
lebih banyak dan analisis yang terlibat memastikan bahwa keuntungan terbaik atas
investasi mereka dijamin dan juga memastikan bahwa biaya sembrono atau
permintaan yang tidak perlu dikeluarkan dari kebutuhan bisnis sehingga biaya
disimpan turun sebanyak mungkin. Dengan beradaptasi dengan filosofi ini TI tidak
hanya mewakili pusat biaya tapi profit center dalam hal itu akan kembali
keuntungan pada investasi unit bisnis.
3 Oktober 2008 10:37
Carrie mengatakan ...

Salah satu poin gagal dari proses saat ini adalah perusahaan dan ELT dewan
memiliki pandangan yang sangat sempit - "Yang dapat melaksanakan proyek tahun
ini dengan dolar X". Padahal yang benar harus menjadi pendekatan peta jalan lagi,
yang memperhitungkan pertimbangan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan
tujuan bisnis. Biaya dan pengembalian investasi biasanya tidak terlihat dalam tahun
yang sama dan ini perlu dipertimbangkan ketika meninjau proyek. ELT memiliki
tanggung jawab untuk MEMAHAMI tujuan dan strategi organisasi dan melaksanakan
proyek-proyek yang mendukung tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Secara keseluruhan, saya pikir pindah ke pandangan, pendanaan yang lebih

terstruktur perusahaan adalah langkah yang baik untuk VW. Sebelum ini proses
perubahan, akan sangat sulit untuk memahami apa porjects berada dalam proses,
di mana uang itu dibelanjakan dan apa perusahaan itu telah direncanakan selama
beberapa tahun mendatang.

Seperti yang saya katakan di posting lain, proses tersebut masih perlu
dimodifikasi untuk menyertakan proses banding dan titik eskalasi.
 Satu kritik:
Proyek yang ada seharusnya dipertimbangkan berdasarkan kekritisan terhadap
organisasi. Jika perusahaan telah menginvestasikan sebagian besar uang ke proyek
dan proyek dianggap penting / prioritas tinggi, dana harus tersedia. Jika tidak ada
anggaran tersisa SETELAH kritis / ada proyek telah ditangani, masalah harus
meningkat ke otoritas yang lebih tinggi (perusahaan induk).

Catatan menarik - setelah semua proyek yang tidak layak untuk menyelesaikan
pada tahun 2004 telah dihapus (karena proyek dependensi) - apa anggaran akan
diperlukan? Apa anggaran akan diperlukan untuk proyek-proyek kritis? Melangkah
mundur dan menjaga pandangan perusahaan akan menjamin keberhasilan program
secara keseluruhan.

Kasus bisnis harus dimasukkan untuk semua proposal proyek. Sangat penting
untuk memahami kasus bisnis secara keseluruhan (ROI, Waktu untuk
melaksanakan, dampak bagi organisasi) ketika menentukan alokasi anggaran
proyek. Memprioritaskan proyek tidak memberikan pandangan yang sama dan
subjektif berdasarkan motif individu.
3 Oktober 2008 19:49
Carrie mengatakan ...

Fakta:
"Dari sekitar $ 60.000.000 tersedia secara keseluruhan, $ 16.000.000 telah
disisihkan untuk mendanai" tinggal di
bisnis "inisiatif, proyek infrastruktur kebanyakan dari mereka di bawah
kebijaksanaan CIO Matulovic;
lain $ 30.000.000 akan mendanai proyek-proyek perusahaan, yang menyebabkan
sekitar $ 14 juta untuk proyek Unit prioritas bisnis tertinggi. "

"Sebagian akan
setuju strategi yang harus mendorong operasional TI, tetapi warisan arsitektur TI
dan kendala keuangan
dikenakan batas pada apa yang bisa dilakukan untuk membuat strategi. Bisnis
keputusan tentang TI penyebaran
dibuat pada 1990-an, ketika perusahaan berada dalam mode bertahan hidup,
menciptakan kebutuhan di awal 2000-an untuk
TI cukup besar investasi. "

Kritik tanda kutip:

"Para
pemimpin dari setiap unit bisnis adalah anggota ELT dan dengan demikian
menyadari bahwa menugaskan proyek untuk NRG
tujuan implisit peringkat mereka dalam kepentingan mereka untuk VWoA.
Dengan bergaul proyek dengan
tujuan perusahaan, mereka tahu mereka memperkuat atau melemahkan kasus
tingkat perusahaan untuk
proyek. Ada godaan untuk memikirkan cara untuk proyek asosiasi dianggap
penting dengan
penting bagi perusahaan untuk meningkatkan kesempatan pendanaan gol. "

"Diskusi tentang keakuratan togoal proyek-

asosiasi yang diusulkan oleh unit bisnis individu dalam dokumen proposal
mereka. Beberapa proyek
yang telah dihubungkan dengan tujuan NRG paling kritis telah direklasifikasi "-
Motivasi manajer proyek untuk mendapatkan dana pada proyek yang mungkin tidak
sejalan dengan strategi keseluruhan

"Mereka bisa
mengakui bahwa proyek-proyek dari daerah lain mungkin lebih penting untuk
mencapai tujuan perusahaan,
bahwa proyek-proyek mereka menganjurkan tidak, setelah pemeriksaan lebih
lanjut, sama pentingnya "- ini ADALAH TUJUAN dari ELT Beberapa proyek TIDAK
sama pentingnya dan anggaran tidak harus dibagi dengan unit usaha..

Kekuatan tanda kutip:

"Inisiatif yang telah dikelompokkan dalam Tahap I sebagai memiliki sinergi yang
signifikan lagi-lagi berteriak
sebagai proyek perusahaan potensial "-. proyek serupa DIKELOMPOKKAN
bersama-sama dan ditujukan pada tingkat yang lebih tinggi

"Sebelum
pertemuan, strategi dan PMO perusahaan tim menggunakan dependensi dan
perusahaan proyek
pengelompokan dari Tahap I untuk membuat jadwal tingkat tinggi dari semua
proyek. Karena banyak proyek
tergantung pada orang lain menyelesaikan (atau mulai), banyak dari tahun 2004
proyek yang diusulkan jelas tidak bisa
dimulai sampai tahun 2005 atau nanti. Juga, beberapa unit bisnis proposal proyek
secara resmi dikombinasikan untuk membentuk proposal proyek perusahaan "-
Timeline proyek, termasuk proyek dependensi pemahaman..

"Kelompok itu sepakat bahwa setiap unit bisnis akan mengidentifikasi tiga proyek
yang paling penting masih di daftar 2004" - Mengidentifikasi dan memprioritaskan
proyek-proyek kritis
 Potensi keputusan poin:

Haruskah mereka menjatuhkan portofolio tujuan terendah peringkat secara

keseluruhan? (Jika mereka melakukan ini, beberapa unit usaha akan mendapatkan
persetujuan tanpa proyek TI untuk tahun 2004.)
Haruskah mereka menerapkan persentase yang sama dana untuk setiap
portofolio tujuan?
Haruskah mereka dipotong selain portofolio masing-masing dan mendanai
proyek lebih terkait dengan yang paling kritis
tujuan dan proyek-proyek yang lebih sedikit terkait dengan tujuan yang kurang
penting?
Haruskah mereka merekomendasikan bahwa pentingnya prioritas unit bisnis
ditinjau kembali relatif terhadap
prioritas perusahaan dari NRG (mungkin beberapa realokasi dana perusahaan
untuk proyek-proyek unit usaha)?

- Jangan berpikir pendekatan persentase yang sama layak. Pikirkan beberapa

realokasi dana perusahaan adalah suatu kemungkinan. Juga setuju dengan
pendanaan proyek yang paling penting berdasarkan kasus bisnis.
3 Oktober 2008 08:13
Ralph mengatakan ...

Proses mereka menerapkan itu bagus dari perspektif global. Ini memungkinkan
perusahaan untuk melihat proyek-proyek serupa dan yang mereka dapat mendanai
global yang pada gilirannya harus menyimpan uang pada sumber daya dan waktu,
juga memungkinkan mereka untuk menjadi lebih standar sebagai akibat dari
mengadopsi aplikasi yang sama atau sistem. Proses gagal dalam hal-hal untuk
benar-benar membuat proyek terbaik dengan prestasi tertinggi mendapatkan
disetujui karena sebagian besar orang yang terlibat berusaha untuk mendapatkan
proyek mereka sendiri berlalu begitu mereka tidak akan penarikan proyek mereka
demi yang lebih penting.

Tim tidak dapat menyetujui proyek yang harus dibiayai atau dana itu sendiri. Dan
dengan salah satu proyek yang paling penting tidak mendapatkan cukup dana
proses ini perlu dirubah.

4. What should Matulovic do about the unfunded Supply Flow project?

4 comments:
Lisa said...

Matulovic should consider what he needs to do in order to get funding for the Supply
Flow Project. He might need
to talk to the head of the IT department in the parent company or talk with someone
higher
in management (ie. CEO). He needs to get them on board in order to to help get the
funding necessary. He might also be able to
negotiate a higher budget with the IT department.

October 2, 2008 6:54 PM

Carrie said...

As this is a CRITICAL GLOBAL project,

"project critical to the companys

global supply chain management objectives was left only partially funded"

escalate funding needs to entire ELT. Build a strong business case for the Supply Flow
Project. Present case and garner support within VWoUSA. Examine options with existing
budget (if any)

Present to parent company (VWAG) with request for additional budget to support and
successfully complete project. This is a global initiative and should not be bound to the
same budgetary constraints as smaller, local projects.

At this point, Mautulovic should focus on the reasons this project MUST be implemented
in the existing time frame / budget and the risks if it is not. It is really feasible to extend a
project for an entire year to meet a bottom line budget? Determine risks of delays and
true cost if project is extended an entire year (Upcoming software upgrades that may be
required, Vendor Support and contracts, Resource Availability and staffing, Licensing
fees, operational costs).

Assess current project costs and budget to determine if any costs can be eliminated or
reduced. Determine overall requirements to complete project - bottom line cost, resources
and time line.

Determine if project can be successful over a longer timeline or if project should be

canceled.

The needs of this project and supporting business case need greater visibility within the
global organization. It is up to Muatulovic to escalate situations like this to those higher
up in the organization.
 October 3, 2008 7:28 PM

Carrie said...

QUOTES:
Process problem -
"A cursory comparison of the project with the prioritization process revealed immediately
why the project did not get funding. Much of its value would be recognized at the global
level of the organization, not at the VWoA importer level. Locally in the U.S., the
projects value focused on warehouse performance benefits that did not relate directly to
the topmost-ranked NRG goals in any
obvious way. Although it promised savings, the big impact was global
integration, which was sometimes a tough sell locally. And yet without sufficient funds
for this project, the implementation would stretch another year."

Problem -
"VWoA had to take the
strategically important next step, but there was insufficient money at VWoA to do it."

Options -
"He could try to take funding from other funded projects; with a lot of work, he might
find
enough to do a little more work on the supply flow project. He could leave it to the
supply flow area
to work out what to do about this project. He could help them make an argument for
funding the
project from alternative sources. He could even use this project as a wedge to drive into
the new
prioritization process and reopen it. "

Business Case -
Matulovic knew the loss of funding would constitute a major
setback for globalization initiatives based in Germany."

October 3, 2008 8:16 PM

Brian said...

I believe that Matulovic should continue his plans to establish the supply chain
management. This company spends an enormous amount of time on marketing but I
believe especially being a global company that the supply chain management needs to be
in place before they make any attempt to meet the corporate goals established. When the
can improve on their efficiencies internally then they can consternate on the marketing
side o their goals. However, I think they have spent too much time and effort on the
marketing side without making sure they can meet the expected goals internally. I believe
 as they expand to a multi-national organization the ability to respond to customer
demands through an efficient supply chain management is going to be proven as essential

Terjemahan
4. Apa yang harus dilakukan tentang Matulovic proyek Pasokan didanai Arus?
4 komentar:

Lisa mengatakan ...

Matulovic harus mempertimbangkan apa yang dia perlu lakukan untuk mendapatkan
pendanaan untuk Proyek Arus Supply. Dia mungkin perlu
berbicara dengan kepala departemen IT di perusahaan induk atau berbicara dengan seseorang
yang lebih tinggi
dalam manajemen (CEO mis.). Dia perlu untuk mendapatkan mereka di papan untuk
membantu mendapatkan dana yang diperlukan. Dia juga mungkin bisa
negosiasi anggaran yang lebih tinggi dengan departemen TI.
2 Oktober 2008 18:54
Carrie mengatakan ...

Karena ini adalah proyek GLOBAL KRITIS,

"Kritis untuk perusahaan proyek

tujuan manajemen rantai pasokan global hanya tersisa sebagian didanai "

meningkat kebutuhan dana untuk seluruh ELT. Membangun kasus bisnis yang kuat untuk
Proyek Arus Supply. Hadir kasus dan mengumpulkan dukungan dalam VWoUSA. Periksa
pilihan dengan anggaran yang ada (jika ada)

Hadir untuk perusahaan induk (VWAG) dengan permintaan anggaran tambahan untuk
dukungan dan proyek berhasil selesai. Ini adalah inisiatif global dan tidak boleh terikat pada
keterbatasan anggaran yang sama seperti lebih kecil, proyek-proyek lokal.

Pada titik ini, Mautulovic harus fokus pada alasan proyek ini HARUS dilaksanakan dalam
waktu yang ada frame / anggaran dan risiko jika tidak. Ini benar-benar layak untuk
memperpanjang proyek selama satu tahun penuh untuk memenuhi anggaran bottom line?
Tentukan risiko penundaan dan biaya sebenarnya jika proyek ini diperpanjang satu tahun penuh
(upgrade software Mendatang yang mungkin diperlukan, Vendor Dukungan dan kontrak, Sumber
Daya Ketersediaan dan staf, biaya perijinan, biaya operasional).

Menilai biaya proyek saat ini dan anggaran untuk menentukan apakah biaya dapat dihilangkan
atau dikurangi. Menentukan persyaratan keseluruhan untuk menyelesaikan proyek - bawah garis
biaya, sumber daya dan garis waktu.
 Penentuan apakah proyek bisa sukses selama waktu lebih lama atau jika proyek harus
dibatalkan.

Kebutuhan proyek ini dan kasus bisnis perlu mendukung visibilitas yang lebih besar dalam
organisasi global. Terserah Muatulovic untuk meningkat situasi seperti ini dengan yang lebih
tinggi dalam organisasi.
3 Oktober 2008 07:28
Carrie mengatakan ...

HARGA:
Proses masalah -
"Sebuah perbandingan sepintas dari proyek dengan proses prioritas mengungkapkan segera
mengapa proyek tidak mendapatkan dana. Sebagian besar nilainya akan diakui di tingkat global
organisasi, tidak pada tingkat importir VWoA Lokal di AS., Proyek nilai difokuskan pada kinerja
manfaat gudang yang tidak berhubungan langsung dengan paling atas peringkat tujuan NRG
dalam
cara yang jelas. Meskipun berjanji tabungan, dampak besar secara global
integrasi, yang kadang-kadang menjual tangguh secara lokal. Namun tanpa dana yang cukup
untuk proyek ini, pelaksanaannya akan membentang tahun lagi. "

Masalah -
"VWoA harus mengambil
strategis langkah penting berikutnya, tapi ada uang cukup di VWoA untuk melakukannya. "

Options -
"Dia bisa mencoba untuk mengambil dana dari proyek yang didanai lainnya; dengan banyak
pekerjaan, ia mungkin menemukan
cukup untuk melakukan pekerjaan lebih sedikit pada proyek aliran pasokan. Dia bisa
meninggalkan ke daerah aliran pasokan
bekerja apa yang harus dilakukan tentang proyek ini. Dia bisa membantu mereka membuat
argumen untuk mendanai
proyek dari sumber alternatif. Ia bahkan bisa menggunakan proyek ini sebagai baji untuk
mengarahkan ke yang baru
prioritas proses dan membukanya kembali. "

Bisnis Kasus -
Matulovic tahu hilangnya dana akan merupakan utama
kemunduran bagi inisiatif globalisasi yang berbasis di Jerman. "
3 Oktober 2008 08:16
Brian mengatakan ...

Saya percaya bahwa Matulovic harus terus rencananya untuk membentuk manajemen rantai
pasokan. Perusahaan ini menghabiskan sejumlah besar waktu pada pemasaran tapi saya yakin
terutama menjadi perusahaan global yang pengelolaan rantai pasokan harus di tempat sebelum
mereka membuat setiap usaha untuk memenuhi tujuan perusahaan didirikan. Ketika dapat
memperbaiki efisiensi internal mereka maka mereka dapat menakuti di sisi pemasaran o tujuan
mereka. Namun, saya pikir mereka telah menghabiskan terlalu banyak waktu dan upaya pada sisi
pemasaran tanpa memastikan mereka dapat memenuhi tujuan yang diharapkan secara internal.
Saya percaya karena mereka memperluas untuk organisasi multi-nasional kemampuan untuk
merespon tuntutan pelanggan melalui manajemen rantai pasokan yang efisien akan dibuktikan
sebagai penting

3. How should Matulovic respond to his fellow executives who are calling to ask him for special
treatment outside the new priority management system?

6 comments:

Lisa said...

Matulovic could suggest or help find alternative sources for funding if the project was not
funded and it is something that is
he finds important and something that should not wait for the next budget period.

October 2, 2008 6:53 PM

Sharon said...

The priority management system failed and requires apparent changes in the process. The
unsuccessful outcome of priority management process can be likened to a failed project.
Faith in the project planning process must be restored. The first step would be for
Matulovic to realize that the new priority management has failed. The best recourse
would be to hold a meeting and invite the business unit executives whose projects were
not funded. These executives should be allowed to discuss their criticisms of the new
process. Matulovic can support his fellow executives by soliciting input on how they
would improve the process for next year. The priority management process will require
improvements for next year. The input from the business unit executives will be helpful
in rebuilding the process.

There should be no special consideration at this point to approve projects that did not
make the final approval process. This will risk alienating other business unit executives.

October 2, 2008 10:42 PM

Brian said...

I do not think that special treatment requests should be considered by Matulovic, and
furthermore he should not be given the authority to grant such request. The ELT should
 have the only authority to make the final decisions and the new process should be
followed without exception. Failure to do so would undermine the integrity of the process
and eventually the process would collapse. The process was established so that the
company can operate as one unified enterprise wide operation and not show bias to one
functional or geographical area. Although some may feel that there area is receiving the
short end of the stick respect for the ELT must be demonstrated that they are doing what
is right and good for the company as whole.

October 3, 2008 10:53 AM

Carrie said...

I agree with Brian. I don not think that Matulovic should have the authority to grant
special treatment for projects. The reason for having an steering committee reviewing
projects is to avoid situations like this. If a project feels it should be considered within the
current fiscal year, an appeals process could be implemented. Project sponsor could
appeal to ETL / Steering committee and present business case and justifications to group.
After a consensus or majority decision is reached, decision should be FINAL.

Any backdoor approaches would undermine the entire process.

In my opinion, two key areas need to be included in a revised process - and may still be
implemented this fiscal year -
1) An appeals process - Project should have an avenue for appealing decisions to the ETL
and be able to present business case and justifications for including project / receiving
funding
2) An escalation point / process - For decisions that can not be agreed upon by ETL or
projects that have a greater scope than the ETL typically addresses, an escalation point
needs to be put in place.

It seems that the overall budget is not sufficient enough to address the needs of critical
path / priority projects within the organization. This should be reviewed, assessed and
escalated to the parent company, which has set the budgetary constraints.

October 3, 2008 7:35 PM

Carrie said...

Decision process quotes

"In keeping with the ranking of the NRG goals, the DBC recommended funding business
unit
projects in order of goal portfolios (funding all projects in the top-ranked portfolio, then
moving to
the portfolio with the next highest rank, etc.). The recommendation was approved by the
ITSC."
 Enterprise Goals
Customer Loyalty, New Vehicle Value, Pre-Owned Vehicle Business, Stable
Infrastructure, Optimize Supply Flow

Fact: "Uwe Matulovic, chief information officer (CIO) of Volkswagen of America

(VWoA),"

"All the callers had expressed concern

that high priorities for their areas of the company had not been funded. Some had
repeated views
expressed during the prioritization process by people who worked for them about
supposed
categorization mistakes that penalized their business units. And each of the calls had
concluded with
an informal request to insert an unfunded project (or two) into the IT departments work
plan"

"The 10 business units that made up VWoA had proposed more than 40 projects, with
funding
requirements totaling $210 million (US). A budget of only $60 million (an amount
capped by VWAG,
the parent company of VWoA) made some degree of disappointment inevitable."

"Whispers throughout the company suggested

that the process was too theoretical and noted that IT infrastructure projects had been
treated
separately, not forced through the same process, which many considered unfair."

"If a project was small and just below the line of funded projects,
maybe IT should figure out a way to get it done. Or maybe he should stand his ground
and defend
the new process. Matulovic did not work for the other members of the ELT, but he did
have to work
with them. Whatever he decided could certainly affect working relationships, so he would
need to
consider his options carefully."

October 3, 2008 8:21 PM

Bipin said...

Matulovic should not allow any back door entry of projects, instead he should instruct the
requesters to propose the projects in the open forum of (ELT,BPTO,ITSC & DBC ),
where the importance and alighnment to VWOA Goal of the proposed projects can be
thoroughly analysed for consideration.
 He should not get deviated and give personal commitments or push any projects for
selection ,it is the process which he has made should scrutinise the projects for selection.

Terjemahan

3. Bagaimana seharusnya Matulovic menanggapi eksekutif sesama yang menelepon

untuk meminta perlakuan khusus di luar sistem manajemen prioritas baru?
6 komentar:

Lisa mengatakan ...

Matulovic bisa menyarankan atau membantu menemukan sumber-sumber

alternatif untuk pendanaan jika proyek tersebut tidak didanai dan itu adalah
sesuatu yang
ia menemukan sesuatu yang penting dan yang tidak harus menunggu untuk
periode anggaran berikutnya.
2 Oktober 2008 18:53
Sharon said ...

Sistem manajemen prioritas gagal dan membutuhkan perubahan nyata dalam

proses. Hasil dari proses gagal prioritas manajemen dapat disamakan dengan
sebuah proyek gagal. Iman dalam proses perencanaan proyek harus dikembalikan.
Langkah pertama akan untuk Matulovic menyadari bahwa manajemen prioritas baru
telah gagal. Para jalan terbaik adalah dengan mengadakan pertemuan dan
mengundang para eksekutif unit bisnis yang proyek tidak didanai. Para eksekutif ini
harus dibiarkan untuk mendiskusikan kritik mereka terhadap proses baru. Matulovic
dapat mendukung eksekutif sesama dengan meminta masukan tentang bagaimana
mereka akan memperbaiki proses untuk tahun depan. Proses manajemen prioritas
perlu diperbaiki untuk tahun depan. Masukan dari para eksekutif unit bisnis akan
sangat membantu dalam membangun kembali proses.

Seharusnya tidak ada pertimbangan khusus pada saat ini untuk menyetujui
proyek-proyek yang tidak membuat proses persetujuan akhir. Ini akan risiko
mengasingkan eksekutif unit bisnis lainnya.
2 Oktober 2008 10:42
Brian mengatakan ...

Saya tidak berpikir bahwa permintaan perlakuan khusus harus dipertimbangkan

oleh Matulovic, dan selanjutnya ia tidak harus diberikan kewenangan untuk
mengabulkan permintaan tersebut. ELT harus memiliki satu-satunya otoritas untuk
membuat keputusan final dan proses baru harus diikuti tanpa kecuali. Kegagalan
untuk melakukannya akan merusak integritas proses dan akhirnya proses itu akan
runtuh. Proses ini didirikan agar perusahaan dapat beroperasi sebagai satu operasi
perusahaan terpadu yang luas dan tidak menunjukkan bias ke satu area fungsional
atau geografis. Meskipun beberapa mungkin merasa bahwa ada daerah menerima
akhir pendek menghormati tongkat untuk ELT harus menunjukkan bahwa mereka
melakukan apa yang benar dan baik untuk perusahaan secara keseluruhan.
3 Oktober 2008 10:53
Carrie mengatakan ...

Saya setuju dengan Brian. Saya tidak berpikir bahwa Matulovic harus memiliki
kekuasaan untuk memberikan perlakuan khusus untuk proyek-proyek. Alasan untuk
memiliki sebuah proyek komite pengarah meninjau adalah untuk menghindari
situasi seperti ini. Jika proyek merasa harus dipertimbangkan dalam tahun fiskal
saat ini, proses banding bisa diterapkan. Sponsor proyek dapat meminta kepada
ETL / Pengarah komite dan kasus bisnis sekarang dan pembenaran untuk kelompok.
Setelah konsensus atau keputusan mayoritas tercapai, keputusan harus FINAL.

Setiap pendekatan backdoor akan merusak seluruh proses.

Menurut pendapat saya, dua bidang utama perlu dimasukkan dalam proses revisi
- dan masih dapat dilaksanakan tahun ini fiskal -
1) Sebuah proses banding - Proyek harus memiliki jalan untuk menarik keputusan
untuk ETL dan dapat menyajikan kasus bisnis dan pembenaran atas termasuk
proyek / menerima dana
2) Sebuah titik eskalasi / proses - Untuk keputusan yang tidak dapat disepakati
oleh ETL atau proyek yang memiliki lingkup yang lebih besar dari ETL biasanya
alamat, titik eskalasi perlu diberlakukan.

Tampaknya anggaran keseluruhan tidak cukup untuk mengatasi kebutuhan jalur

kritis / proyek prioritas dalam organisasi. Ini harus ditinjau ulang, dinilai dan
meningkat ke perusahaan induk, yang telah menetapkan keterbatasan anggaran.
3 Oktober 2008 19:35
Carrie mengatakan ...

Keputusan proses kutipan

"Sesuai dengan peringkat tujuan NRG, merekomendasikan DBC pendanaan unit
usaha
proyek dalam rangka portofolio tujuan (dana semua proyek dalam portofolio
peringkat teratas, kemudian pindah ke
portofolio dengan pangkat tertinggi berikutnya, dll). Rekomendasi itu disetujui
oleh ITSC itu. "
 Tujuan perusahaan
Loyalitas Pelanggan, Nilai Kendaraan Baru, Pra-Milik Kendaraan Bisnis,
Infrastruktur Stabil, Optimalkan Arus Pasokan

Fakta: "Uwe Matulovic, chief information officer (CIO) Volkswagen of America

(VWoA),"

"Semua penelepon telah menyatakan keprihatinan

bahwa prioritas tinggi untuk daerah mereka perusahaan tidak didanai. Beberapa
telah berulang kali dilihat
menyatakan selama proses prioritas oleh orang-orang yang bekerja untuk
mereka tentang seharusnya
kategorisasi kesalahan yang dihukum unit bisnis mereka. Dan setiap dari
panggilan menyimpulkan dengan
permintaan informal untuk memasukkan proyek tidak didanai (atau dua) ke
dalam rencana kerja departemen TI itu "

"Unit-unit bisnis 10 yang terdiri VWoA telah diusulkan lebih dari 40 proyek,
dengan dana
persyaratan sebesar $ 210.000.000 (AS). Sebuah anggaran hanya $ 60 juta
(jumlah yang dibatasi oleh VWAG,
perusahaan induk dari VWoA) membuat beberapa derajat kekecewaan yang tak
terelakkan. "

"Whispers seluruh perusahaan disarankan

bahwa proses itu "terlalu teoritis" dan mencatat bahwa proyek TI infrastruktur
telah diobati
secara terpisah, tidak dipaksa melalui proses yang sama, yang banyak dianggap
tidak adil. "

"Jika proyek itu kecil dan hanya di bawah garis proyek yang didanai,
mungkin TI harus mencari cara untuk menyelesaikannya. Atau mungkin ia harus
berdiri di tanah dan membela
proses baru. Matulovic tidak bekerja untuk anggota lain dari ELT, tapi dia harus
bekerja
dengan mereka. Apapun yang diputuskannya tentu saja dapat memengaruhi
hubungan kerja, maka ia perlu
mempertimbangkan pilihan dengan hati-hati. "
3 Oktober 2008 20:21
Bipin said ...

Matulovic seharusnya tidak mengizinkan masuk pintu belakang proyek, justru dia
harus menginstruksikan pemohon untuk mengusulkan proyek-proyek di forum
terbuka (ELT, BPTO, ITSC & DBC), di mana pentingnya dan alighnment ke Tujuan
VWOA dari proyek yang diusulkan dapat dianalisis untuk dipertimbangkan.

Dia tidak harus mendapatkan menyimpang dan memberikan komitmen pribadi

atau mendorong proyek-proyek untuk pemilihan, itu adalah proses yang ia buat
harus meneliti proyek untuk seleksi.

2. Who controls the budgets from which IT projects are funded at Volkswagen of America? Who
should control these budgets? Should IT department have its own budget?

3 comments:

Lisa said...

The budget for IT projects of 60 million is capped by VWAG the apparent company
VWoA. However
each Business units always believe their projects are important and should be funded. I
believe that the IT department should have its own budget. It is important that they are
allocated an amount that
allows them to obtain results acceptable to the organization. Companies need to update
their Information Systems to maintain a competitive advantage
that minimizes costs and maximizes profit.

October 2, 2008 6:50 PM

Brian said...

The budget is set by the parent company, VWAG. It should be controlled by the
Executive Leadership Team with input from the CIO. As mentioned in question 1 the ELT
is best able to determine the needs of the company with an enterprise wide philosophy.
The governance team can enforce the business units to a standard methodology for
applying for funding for the projects and the governance team can them prioritize those
project with the assistance of the goals established by the ELT. Also as stated above, I do
not believe that IT should have a budget of its own because the IT department should not
be driving projects. Instead they should be running their department as a separate
business within the company and selling their services to the different business units thus
making them a profit oriented areas as opposed to a cost center. This methodology will
reinforce the company to align their project with their goals and reduce costs down on
projects to produce a higher return on their investment. The shared overhead cost of IT
would be incorporated in projects and shared among the different business units.

October 3, 2008 10:48 AM

Carrie said...

Who should control budgets -

Agree with overall design - ELT should control budget with input from CIO. ELT has the
responsibility to act in the company's best interest and provide funding to projects that
support the company vision.
IT should not have it's own budget. Projects are never just about IT anymore - it is not
"just a hardware upgrade". Projects may involve all facets of the organization (OCM,
Training, Integration, Hardware, Software, Business Process) and should be treated as
such. Allowing IT to have its own budget allows an entire group of the organization to
determine and drive business strategy and design decisions. These decisions should be
made by the ELT with support from the CIO.

VW has already tried to have a separate group (and hence separate budget) for IT with
the implementation of gedasUSA. Between 1999 and 2002, gedasUSA, Perot and VWoA
teams attempted to work as independent but related units trying to achieve the same goal.
Each group had different motivations and there was no oversight on IT spending, which
may have lead a decrease in the overall "IT budget" in 2004.

Terjemahan

2. Siapa yang mengontrol anggaran TI dari mana proyek yang didanai di

Volkswagen of America? Siapa yang harus mengontrol anggaran? Jika departemen
TI memiliki anggaran sendiri?
3 komentar:

Lisa mengatakan ...

Anggaran untuk proyek TI 60 juta dibatasi oleh VWAG yang VWoA perusahaan
jelas. Namun
setiap unit Bisnis selalu percaya proyek mereka adalah penting dan harus
didanai. Saya percaya bahwa departemen TI harus memiliki anggaran sendiri.
Adalah penting bahwa mereka dialokasikan jumlah yang
memungkinkan mereka untuk mendapatkan hasil yang diterima oleh organisasi.
Perusahaan perlu memperbarui Sistem Informasi mereka untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif
yang meminimalkan biaya dan memaksimalkan keuntungan.
2 Oktober 2008 18:50
Brian mengatakan ...

Anggaran tersebut ditetapkan oleh perusahaan induk, VWAG. Ini harus

dikendalikan oleh Tim Kepemimpinan Eksekutif dengan masukan dari CIO. Seperti
disebutkan dalam pertanyaan 1 ELT yang terbaik adalah mampu menentukan
kebutuhan perusahaan dengan filsafat luas perusahaan. Tim pemerintahan bisa
menegakkan unit bisnis untuk metodologi standar untuk mengajukan permohonan
dana untuk proyek-proyek dan tim pemerintahan dapat mereka memprioritaskan
proyek mereka dengan bantuan dari tujuan yang ditetapkan oleh ELT. Juga seperti
yang dinyatakan di atas, saya tidak percaya bahwa TI harus memiliki anggaran
sendiri karena departemen IT tidak boleh mengemudi proyek. Sebaliknya mereka
harus berjalan departemen mereka sebagai bisnis yang terpisah dalam perusahaan
dan menjual layanan mereka kepada unit bisnis yang berbeda sehingga membuat
mereka sebuah daerah yang berorientasi keuntungan sebagai lawan dari pusat
biaya. Metodologi ini akan memperkuat perusahaan untuk menyelaraskan proyek
mereka dengan tujuan mereka dan mengurangi biaya turun pada proyek-proyek
untuk menghasilkan pengembalian yang lebih tinggi atas investasi mereka. Biaya
overhead dibagi TI akan dimasukkan dalam proyek dan dibagi di antara unit-unit
bisnis yang berbeda.
3 Oktober 2008 10:48
Carrie mengatakan ...

Siapa yang harus mengontrol anggaran -

Setuju dengan desain keseluruhan - ELT harus mengontrol anggaran dengan
masukan dari CIO. ELT memiliki tanggung jawab untuk bertindak dalam kepentingan
terbaik perusahaan dan menyediakan dana untuk proyek-proyek yang mendukung
visi perusahaan.
IT tidak harus memiliki anggaran sendiri. Proyek tidak pernah hanya tentang TI
lagi - tidak "hanya upgrade perangkat keras". Proyek mungkin melibatkan semua
aspek organisasi (OCM, Pelatihan, Integrasi, Hardware, Software, Proses Bisnis) dan
harus diperlakukan seperti itu. Memungkinkan TI untuk memiliki anggaran sendiri
memungkinkan seluruh kelompok organisasi untuk menentukan dan mendorong
strategi bisnis dan keputusan desain. Keputusan-keputusan harus dibuat oleh ELT
dengan dukungan dari CIO.

VW telah mencoba untuk memiliki kelompok yang terpisah (dan karenanya

anggaran yang terpisah) untuk IT dengan pelaksanaan gedasUSA. Antara 1999 dan
2002, gedasUSA, Perot dan VWoA tim berusaha untuk bekerja sebagai unit
independen namun terkait berusaha untuk mencapai tujuan yang sama. Setiap
kelompok memiliki motivasi yang berbeda dan tidak ada pengawasan terhadap
belanja TI, yang mungkin telah menyebabkan penurunan "anggaran TI" secara
keseluruhan pada tahun 2004.