SOCIODRAMA NAS ORGANIZAES

Joceli Drummond
Andra Claudia de Souza

Editora gora
 Olhar agradecido,
fruto de aprendizagem.
Pais, mes, mestres e companheiros,
conduzindo-nos pelas mos,
nos caminhos da vida.
A todos, obrigada.
Andra e J
SUMRIO

Prlogo
1. Apresentando o psicodrama e o sociodrama nas empresas
2. Mapeamento do cotidiano e levantamento do clima organizacional
3. Integrando equipes de trabalho
4. Dramatizando na empresa
5. Desenvolvimento das inteligncias inter e intrapessoal
6. Os lderes e a espontaneidade
7. Vivendo os papis
8. O desenvolvimento pessoal/profissional
9. Coaching com psicodrama
10. A comunicao distorcendo a Comunicao: diferentes relaes, diferentes comunicaes
11. Trabalhando a sinergia entre as reas
12. Gerenciando as diferenas
13. A ferramenta do Trem na gesto de processo
Bibliografia
Prlogo

Somos robs ou criadores?

Somos atores no palco da vida ou autores da vida?

Enquanto no nos libertarmos das mesmices do cotidiano, estaremos fadados a viver uma era de
robotizao nas escolas e empresas. O ser humano flexvel, criativo e capaz de se relacionar
acompanhando o fluxo da vida necessita ir alm da fixidez do Ter materialista e dos cargos. preciso
buscar uma liberdade se relacionando melhor consigo mesmo e com os outros para alcanar seus
objetivos. Assim, ter e ser tornam-se verbos que caminham juntos.
No livro O 8o hbito, Stephen Covey comenta sobre as cinco grandes eras atravessadas pelo ser
humano. A primeira foi a Era da Caa, na qual a sobrevivncia dependia do arco e flecha e havia muitos
riscos de morte para a espcie. A segunda foi a Era da Agricultura, quando o plantio garantiu a melhor
organizao da sobrevivncia no cotidiano. A terceira, a Era Industrial, na qual manufaturas garantiam o
sustento. A quarta, a Era da Comunicao e Informao, dando o conhecimento mental. A quinta, em que
vivemos, a Era da Sabedoria, com a busca do que alimenta a alma, pois intrnseco ao homem expandir
seu prprio eu.
A sabedoria est calcada no ser humano que sonha e sabe os melhores caminhos para concretizar
resultados, por meio de boas parcerias e efetivas estratgias, e que, portanto, passa a se relacionar, e no
somente a produzir. Em dezoito anos de atuao prtica e terica, vivenciamos a importncia do
psicodrama como ferramenta para o desenvolvimento das riquezas humanas de empresas de todos os
tamanhos e origens, seja em lderes de alto escalo, seja naqueles em desenvolvimento ou em operrios, e
em diversos tipos de situao: motivao de equipes, conflitos entre reas, coaching individual e estmulo
de grupos para que expressem seus problemas e desafios.
Sentamos falta de um livro prtico voltado para o psicodrama dentro das organizaes e iniciamos
a criao deste, que acreditamos possa ser de utilidade tanto para os trabalhos de RH como para
consultorias e cursos de formao de psicodrama. O livro est voltado para todos os profissionais de
recursos humanos, lderes de (e em) organizaes, e todos os que lidam com o ser humano individual ou
em grupo. A nossa inteno encantar quem l, como fomos encantados com a metodologia do
sociodrama, vertente do psicodrama que usada em organizaes, para que esses profissionais possam
utiliz-la no desenvolvimento pessoal e profissional dos que os rodeiam.
Nosso grande desafio foi juntar na escrita formal a teoria psicodramtica com sua poesia,
descobertas e as vivncias prticas dentro das organizaes. No primeiro captulo descrevemos os
fundamentos tericos, e a partir do segundo descrevemos como intervimos nos grupos com a metodologia
do sociodrama e qual o resultado desta interveno. A filosofia que retratamos possibilita uma reflexo no
decorrer da leitura, por se tratar de uma metodologia terica/vivencial. Todas as atividades podem ser
utilizadas em qualquer grupo, com as adaptaes necessrias.
Como em toda a metodologia proposta pelo psicodrama, a cada captulo voc ter um
aquecimento, um jogo e um compartilhar. Trouxemos idias de vrios autores, mas sempre com a
inspirao maior em Jacob Levy Moreno. Assim como ele disseminou suas idias, novos psicodramatistas
esto se desenvolvendo em vrios setores da sociedade. Que sirva nosso livro de inspirao para novas
propostas bem no esprito moreniano, vivenciadas de forma espontnea de acordo com o momento. As
idias aqui propostas so freqentemente aplicadas por ns, mas a grande alegria e desafio que nunca se
repetem, pois cada grupo um grupo, e a cada momento se transforma. Que ele sirva tambm para que as
organizaes possam ver seus problemas, sem o que no podero resolv-los. Nossa proposta facilitar
aos colaboradores, que so a essncia da organizao, a viso dos problemas que os afligem e a busca das
melhores solues. Diz Moreno: uma resposta provoca uma centena de perguntas, e com esta
expectativa que deixamos algumas respostas que encontramos no caminho e abrimos muitas outras
questes a serem respondidas no nosso cotidiano de trabalho e de vida.

Ento, nosso convite:

RE CRIE
ILIMITE SE
3. Integrando equipes de trabalho

A integrao dentro das organizaes tem como objetivo articular a capacidade dos profissionais de
integrar as aes para buscar um melhor desempenho.
Os profissionais de uma empresa so indivduos, e como tal funcionam segundo a prpria natureza
humana. Faz parte dessa natureza a necessidade de se relacionar e a busca contnua de pertencer a um
grupo, fortalecendo o sentimento de ser aceito e amado. A necessidade de se relacionar e pertencer est
presente tanto na vida pessoal como na vida profissional de um indivduo. A forma de se relacionar para
poder pertencer permeada por sua viso de mundo, a qual orienta as condutas e as relaes que um
sujeito estabelece com as pessoas em seu entorno, e pela maneira como lida com o tempo e com o
espao. Isto o chamado paradigma.
O ser humano um indivduo que necessita estar agregado a outros da mesma tribo, sentir-se
igual e amado. Assim, entendemos que se ele no se sente pertencente, adoece fsica e emocionalmente
em suas vincularidades. Em um ambiente profissional, as pessoas se relacionam melhor quando se sentem
pertencentes, ocorrendo assim o primeiro passo para uma melhora na qualidade de vida, tambm
alavancando a eficincia e eficcia, j que toda a energia canalizada para os resultados e no para
disputas e conflitos pessoais.
Aqui utilizamos o termo qualidade de vida como uma representao social criada a partir de
parmetros subjetivos (bem-estar, felicidade, amor, prazer, realizao pessoal) e tambm objetivos, cujas
referncias so a satisfao das necessidades bsicas e das necessidades criadas pelo grau de
desenvolvimento econmico e social de determinada sociedade (Minayo, 2000).
Queremos dizer que a qualidade de vida melhora o desempenho, e no h vice-versa, ou seja,
melhor desempenho no assegura melhor qualidade de vida.

R = QV + C + H + A

Resultado = Qualidade de vida + Conhecimento + Habilidade + Atitude

Partindo desse pressuposto, gostaramos de lembrar que ento importante desenvolver as

relaes entre os profissionais de uma empresa valendo-se da integrao.

INTEGRA-A-AO

A integrao necessita acontecer entre os indivduos da mesma rea e entre as reas.

Entre as reas facilita a viso sistmica, que consiste na compreenso do todo a partir de uma
anlise global das partes e da interao entre elas. Vrias foras atuam nos vnculos interpessoais, sejam
internas ou externas. Perceber e trabalhar as foras que interagem e as que desagregam as relaes
possibilita que as pessoas busquem alternativas para uma melhor sociometria no ambiente.
As foras internas so as demandas administrativas da empresa, as relaes que se formam para
alcanar os objetivos estratgicos e as foras advindas do prprio recurso humano, ou seja, de cada
funcionrio no processo. As foras externas so provenientes do mercado, das polticas pblicas, da
oscilao mundial, entre outras. Considerando uma organizao como sistema preciso analisar o
ambiente, ou seja, o conjunto de foras que possam ter alguma influncia sobre o funcionamento desse
sistema. O conhecimento mais profundo da dinmica dos sistemas e da integrao entre as diversas foras
atuantes permite s organizaes propor aes mais efetivas.
Uma empresa consegue seu sucesso, o chamado dar certo, se funcionar como um todo. Ser tima
em suas partes no basta, se isto no significar que os resultados sero conseguidos no conjunto. A busca
de uma maior integrao exige, como estratgia, a prtica de aguar a percepo de cada integrante do
grupo na sua forma de se relacionar com o todo.
Edgar Morin (2001) lembra que para pensar no macro preciso uma reflexo do micro; no entanto,
uma abordagem mais ampla que contemple o todo est fragmentada na hiperespecializao dos saberes
promovidos pelo ensino, o que acarreta uma viso isolada e parcial.
Assim, nas empresas, as diferentes competncias (especializaes) facilitam a viso sistmica,
desde que a interdisciplinariedade das distintas funes e conhecimentos pertinentes a cada uma delas
esteja a servio dos resultados, no sendo uma forma de poder pessoal. Este o chamado poder da
informao, em que um profissional sabe o impacto de uma deciso no todo e a explicita. Acreditamos que
a conscientizao da importncia individual como elemento fundador da estrutura grupal contribui para
diminuir a rivalidade entre os profissionais, criando um ambiente mais harmnico e cooperativo. Melhora
a auto-estima, diminui a rivalidade.
As pessoas reconhecem as suas prprias habilidades e competncias? Estas, por sua vez, so
reconhecidas pelo grupo? Tendo um sim como resposta, as metas agora so:
1. Instaurar um espao organizacional que permita ao indivduo agregar valores ao grupo por meio de
suas habilidades e competncias.
2. Instaurar um espao de trocas, espao este que permita o redirecionamento das percepes
equivocadas com vista a realinh-las, otimizando, desta forma, a dinmica do grupo.

Fica claro, portanto, que a organizao de um grupo se efetiva pela rede de relaes interpessoais,
sendo que esta dentro das empresas passa necessariamente pela sinergia, que resultante dos diferentes
indivduos com suas respectivas potencialidades. Facilita-se assim alcanar os objetivos apenas com o
esforo necessrio e com menor desgaste pessoal.

Relato de experincia: Integrao para a INTEGRA-A-AO

Objetivo: intervir para integrar a equipe
Pblico-alvo: rea financeira, gerente e equipe.
N de participantes: 30

1 Atividade: Apresentao.
Objetivo: Receber e aquecer o grupo.
Tarefa: Cada participante escolhe outro como se fosse convoc-lo para a seleo de seu time, dizendo em
que rea ele jogaria. Fazem o crach com o nome do colega e posio que ele ocuparia na seleo. Como
exemplo, Marcos diz:
Selecionei o Joo para ser goleiro, pois ele demonstra que no deixa escapar as atividades e sempre nos
protege.
Compartilhamento: Os participantes ficaram emocionados com a imagem que passavam, dizendo ignorar
a percepo a seu respeito de quem trabalhava com eles h tanto tempo.

2 Atividade: Jogo da corda.

Objetivo: Refletir sobre o trabalho em grupo.
Tarefa: Os participantes so subdivididos em trs grupos, cada grupo recebe uma corda e vendas para os
olhos. Em seguida, solicitado que coloquem as vendas e formem um quadrado perfeito com a corda que
receberam. So solicitados dois voluntrios para a tarefa de observao e feedback ao grupo. Assim temos,
alm dos relatos pessoais, algum do prprio grupo que estando fora da ao pode trazer contribuies,
posto que sua percepo da atividade mais distanciada.
Interpretao dos Observadores: Uma grande parte do grupo se sentiu confusa com o fato de estar de
olhos vendados e ter que fazer uma ao em conjunto. Os grupos que se organizaram indicando a tarefa
de cada um conseguiu com maior facilidade. Os que no integravam a ao, cada um querendo fazer da
sua forma, ficou mais tempo no caos.
Compartilhamento: Os participantes falaram da dificuldade de se sentir sozinhos, quando a insegurana
aumenta, pois acham que somente eles esto errando ou sua idia no foi ouvida. Alguns reclamaram da
falta de liderana. A discusso foi sobre a falta de liderana. Nossa pergunta como coordenadores foi: qual
a co-responsabilidade de cada um para que a falta de liderana ocorra?

3 Atividade: Ativando os sentidos para execuo de planejamento.

Objetivo geral: Planejar e executar uma atividade em grupo.
Objetivo: Introduzir conceitos relacionados a planejamento, processos, procedimentos, parceria em
equipes para aquele grupo de trabalho.
Optamos por fazer novamente um trabalho com olhos fechados para que o processo vivenciado
anteriormente na atividade 2 fosse reparado, e cada um pudesse buscar uma forma diferente de
atuao.
Tarefa: Cada participante recebe uma fruta (neste caso utilizamos a ma) numerada. Por alguns minutos,
so orientados a perceb-la usando os sentidos (tato, olfato, viso). Em seguida, solicitado que fechem os
olhos e continuem, ainda por alguns minutos, a perceber a fruta escolhida (tato, olfato). Aps isto, ainda
de olhos fechados, entregam a fruta ao facilitador e recebem uma venda para os olhos. Com os olhos
vendados, todos os participantes ficam em p e devem localizar a mesma fruta que haviam recebido. So
solicitados dois voluntrios para as tarefas de observao e feedback ao grupo.

Interpretao dos observadores

Observador 1
Pessoas estticas aps o incio da busca.
Troca de informao tumultuada, catica;
cansao, acomodao, tentativa de
organizao, liderana, diferentes idias
sem uso, centralizao das frutas e
dificuldade de soluo.
Sensao de incapacidade. Necessidade de
se convergir um com outro.
No se tem a informao que se quer.
Ouvir (no existiu).
Felicidade de quem encontra a fruta.
Tentativas isoladas de trabalho em equipe.
Todos falam e no chegam ao consenso.
Alguns encontram a sua fruta e param.
Alguns tentam se organizar e organizar o
grupo.
Iniciam a negociao com a troca das frutas,
sem sucesso.
Alguns pedem ajuda em vo.
Um membro tira a venda quatro vezes
durante o exerccio.
Um elemento esconde frutas como forma
de atrapalhar o concorrente.
Os grupos no conseguiram finalizar a
tarefa at que apareceram os lderes.
situacionais, que organizaram o grupo para
que todos encontrassem a sua ma.
Observador 2
Pessoas saem de quatro, atabalhoadas,
procurando as frutas de forma aleatria.
Ningum se entende, h tentativas de
organizao, h pessoas com mais de uma
fruta que no compartilham.
Assim como h menos informaes que o
necessrio, h idias em vrias pessoas
nsia pela meta , mercado de peixe; h
necessidade de se organizar o processo.
Espera de um lder, ouvir, falar, controle,
conhecimento, muito cacique para pouco
ndio; com os erros se aprende.
No se planejam.
Alguns jogam sujo.
Escutar mais o saber de cada um, ouvir e
refletir mais antes de agir.
Depois de muita baguna apareceu um lder,
mas logo apareceram vrios querendo ser
lder.
Muita confuso, muito diz que diz.
Pessoas perdidas, sem rumo.
Sensao de desespero.
Ao final se reorganizaram e conseguiram
achar a ma, se sentindo vitoriosos com
isto.
Compartilhamento: No compartilhamento fizeram paralelo sobre o acontecido durante a atividade e as
atividades da funo. Mostraram que a dificuldade da falta de lder poderia ser amenizada com a co-
responsabilidade de cada um e a importncia de parar e planejar antes de sair para executar a tarefa,
bem como de se ouvirem durante as atividades. E brincam dizendo: tem muito cacique para pouco ndio.
Assim, o prximo trabalho desenvolvido foi a elaborao de regras para ganharem os jogos em equipe,
uma aluso primeira atividade, que tratava de jogos que necessitam times.
Utilizamos outras dinmicas no intuito do grupo treinar o trabalho em equipe.
Finalizamos com o Trem (ver ltimo captulo).

A matriz dando cores s relaes

No incio do captulo, vimos a importncia das competncias individuais para o sucesso de um

negcio. Ento perguntamos: como se estabelece a competncia ou a no competncia diante de algum
fato da vida? Como selecionar, dentre as diversas possibilidades de respostas, rapidamente a mais
adequada, em um mundo de mudanas? Como podemos, imersos em uma situao e com um nico
ngulo de percepo, nos assegurar de estarmos criando novas respostas, adequadas, e no estarmos
apenas repetindo as antigas respostas?
Moreno nos auxilia nas respostas a essas perguntas com a teoria da matriz de identidade e da
espontaneidade. Segundo Moreno o processo de estruturao da identidade de um ser humano inicia-se
no ato da fecundao, e da por diante percorre um longo caminho, que aparenta no ter fim, uma vez que
a cada momento da vida o ser humano vivencia novas experincias que oportunizam a agregao de novos
aprendizados ou at a reelaborao de aprendizados anteriores.
Esse processo tem seus fundamentos calcados em trs fatores: o locus, o status nascendi e a matriz,
que so complementares entre si.
Nenhuma coisa existe sem seu locus, no h locus sem um status nascendi e no h status nascendi sem
sua matriz (Moreno).

O locus

Entende-se por locus o lugar especfico onde ocorre um fato, o cenrio em si.
Na origem de cada ser humano, o locus o tero materno e a placenta onde o beb se alimenta.
O locus agente condicionante e indispensvel para o processo de estruturao do Eu, porm no
determinante, no o Eu. notrio que as condies do tero materno, a quantidade de lquido
amnitico, a placenta influenciam diretamente na vida do beb, porm no so o beb.
O locus durante todo o processo de vida o local de origem de um fato determinante.
Tambm a empresa tem seu locus, o cenrio, por exemplo: se for no Brasil ou no Japo, tem como
lquido aminitico o contexto do pas, formando a sua cultura.

O status nascendi

o momento em que o fato ocorre, seu desenrolar, o sendo. No caso do organismo humano,
so os nove meses de gestao, e se equipara concepo, a gestao e ao nascimento do beb.
Ento, o status nascendi algo que acontece desencadeando o processo de concepo, e vai
exigindo novas respostas at a maturao do mesmo, criando algo novo chamado matriz. , por exemplo,
o momento de chegada de um novo presidente na empresa.

A matriz

Matriz a resposta que se d para o locus e o status nascendi; ela contm e contida por esses trs
momentos. Entende-se por matriz o elemento gerador. Para o recm-nascido o vulo fecundado, uma
resposta a um estmulo.
 Matriz de identidade: o lugar do nascimento, a placenta social, pois estabelece a comunicao
entre a criana e o sistema social da me. a resposta dada pela criana ao meio em que se insere,
relacionando-se entre pessoas e um determinado clima. Os vnculos criados na matriz familiar possibilitam
o desenvolvimento do indivduo e a insero deste na matriz social. A forma como lida com as relaes
interpessoais de seu dia-a-dia originaram-se na forma como aprendeu a lidar com a sua matriz familiar.
Portanto, no existe matriz sem locus e sem status nascendi, ou seja, toda resposta depende de um
momento, de um local e de algo que a estimule. Esse o nico fator que pode sofrer modificaes, pois
est ao alcance da observao e da interveno para ser transformado e/ou realado.
Sendo assim, em uma sesso psicodramtica ou uma interveno grupal, ao investigar um sintoma
recorremos ao locus, lugar no qual tal ocorrncia est enraizada, podendo assim conhecer o seu processo
evolutivo status nascendi. Mas a interveno somente ser feita em cima das respostas defensivas que
foram construdas matriz.
Assim como o indivduo tem a sua matriz, o grupo tambm a possui; so respostas aprendidas e
devolvidas no cotidiano.
Esta teoria nos auxilia a conduzir e compreender os processos grupais, refletindo com os grupos e
retomando a busca pelas sadas saudveis.
O quadro 1, desenvolvido com base na teoria da matriz, analisa as presses e os movimentos
grupais durante os processos de mudanas, valendo-se de Moreno e Bion na teoria de processo grupal.

Quadro 1 Fases da matriz e formao de grupo, conduta e tcnicas a serem utilizadas e observadas
FASE, CARACTERIZAO CONDUTA TCNICA
MOMENTO DO GRUPO DA FASE DO FACILITADOR A SER UTILIZADA
H desconhecimento, Dar informaes claras, precisas
expectativas e necessidades e em quantidade suficiente Tcnica do Duplo.
de referenciais. para esclarecer a situao. O outro ajuda a explicitar as
CAOS, A necessidade bsica do Requer do diretor, calma, emoes.
CARDICO grupo o afeto; aconchego capacidade para dialogar, Por meio do ego-auxiliar ou
para adquirir confiana e entender o outro. Ter do jogo, a emoo
espontaneidade. disponibilidade e estar na expressa pelo protagonista.
A emoo bsica o medo. relao com esprito de ajuda e
proteo.
Aparecem dvidas,
desconfianas, resistncias, Tcnica do Espelho.
questionamentos. O grupo j Eu me vejo no outro; o
comea a ganhar autonomia, Continuar esclarecendo, protagonista torna-se um
como quando o beb explicitar as diferenas espectador de si mesmo.
engatinha e inicia a (vantagens/desvantagens, o que So os jogos com funo de
ESTRANHAMENTO separao da me. Neste era e o que ser). reflexo para a autonomia
momento o diretor deve dar Requer segurana e capacidade do grupo ou de se ver no
mais liberdade, mas com de argumentao do diretor. espelho feito por outro
limite, e manter o contato participante.
afetivo. Dependendo do grupo, so
A emoo bsica a raiva, feitas filmagens e as
pois j no se tem o colo leituras das cenas.
idealizado.
Compreenso e percepo
do que ocorre com o prprio Tcnica do Solilquio.
grupo. Justificar ou culpar os Solicitar mais reflexo, pedir Cada participante fala
outros pelos fatos j no esclarecimentos, sugestes e consigo mesmo: o
suficiente para a liberdade alternativas; expor a situao. protagonista verbaliza suas
desejada. H ainda Requerem da direo emoes. Neste momento
resistncia s mudanas. o flexibilidade, capacidade para so dados jogos ou
princpio da emancipao e ouvir, objetividade. dramatizaes que
da espontaneidade, buscar Relao de ajuda: proteo permitem a manifestao
novas respostas a antigos adequada, limites de emoes.
estmulos. Agora as reflexes compartilhados e negociaes
DIFERENCIAO so mais profundas, a com relativa liberdade.
 elaborao para a
emancipao de cada
participante. A emoo
bsica a tristeza (separao
do outro). Necessidades do
grupo: limites negociados,
respeito, porto seguro,
orientao para o espao de
cada um.
Experimentao de novas
respostas, da imitao,
descobrimento do novo,
empolgao, teste de
JOGO, capacidade. A emoo bsica
INTERPOLAO que surge a alegria.
O grupo precisa de proteo
reduzida, lembrando os
limites, de maior liberdade
para que crie suas prprias
regras.
INVERSO DOS PAPIS Inovao, evoluo, criao Supervisionar, estimulando a
prpria, segurana e busca
do domnio de si mesmo.
A emoo o afeto.
As necessidades no esto
mais centralizadas no
coordenador, mas no prprio
grupo, que d a proteo. H Relao de ajuda: pouca
grande liberdade e o limite
deve ser reduzido.
Estimular a prtica, acompanhar Tcnica da Interpolao.
de perto, orientar, ajudar a Ir alm do esperado: a
corrigir os rumos, criar novas contracena alterada,
situaes. Requer o exigindo nova resposta.
desprendimento da direo, So jogos de regras e
no querer ser aquele que mudanas de regras. Cenas
sabe, e muita energia com com interpolao, onde se
persistncia. altera a atividade em seu
decorrer, inserindo ou
intercalando com algo
inesperado.
Tcnica de Inverso de
absoro de novos Papis.
conhecimentos. Requer Troca de papis: quando se
autoconfiana e capacidade para assume o papel do outro.
afastar-se (delegar), permitindo Jogos ou dramatizao de
a cada um mais liberdade de role-playing.
ao e criatividade. quando os participantes
tambm assumem a
proteo, limites reduzidos e direo.
grande liberdade.
 Momento de grupo
Queremos lembrar que essas fases no so estticas: assim que algo novo surge, as fases
recomeam. Toda mudana ameaa o padro pr-estabelecido, e nos vemos na fase do caos novamente.
Ocorre um desequilbrio interno, provocando reaes, e condies latentes so percebidas nesse incio de
caos: o conflito pode aparecer como presso.
Que tipo de presso?

Psicolgicas:
bloqueio da percepo;
lapso de linguagem;
distrao, esquecimento;
distrbio psicossomtico.

Fisiolgicas:
temperatura corporal;
presso arterial;
movimentos viscerais.

Sociais:
argumentaes lgicas;
brincadeiras;
comentrios irnicos.

Mesmo sem atingir as outras fases, retorna-se para as primeiras. Algumas pessoas ou grupos
mantm-se tempo demais em determinadas fases, e nesse tipo de grupo que a interveno se faz
necessria, mas sempre de acordo com sua fase e caractersticas especficas.

A sesso em si contm:

O palco, que o lugar em que a cena acontece. no palco que o protagonista entra para
lutar contra os deuses internos que o dominam para encontrar novas respostas
(espontneas).
A platia beneficiada pelo trabalho do protagonista, pois este o representante do tema
do grupo.
O diretor, que aquele que dirige o protagonista ou o tema protagonista (no caso de
psicodrama na empresa).
O ego auxiliar aquele que vai lendo o mapa de direo e sensibilidade do grupo para
facilitar a atuao do diretor.

E segue as trs fases a seguir:

1. Aquecimento preparao para a ao.

2. Jogo dramatizao ou jogo com o objetivo de explorar e incorporar a realidade.
3. Compartilhamento reflexes de como a cena desenrolada mobilizou cada pessoa presente.

Resumindo:

A sesso segue um padro de aquecimento e jogos que no pode se perder.

Devemos usar os jogos de acordo com o tema protagonizante.
 Exemplo: quando se fala muito em presso, de que presso se est falando? Tempo? Confiana, pois
mudou a diretriz?

Assim, o jogo serve para explicitar a questo a ser trabalhada e a atuao de cada pessoa no
processo. E desta forma devemos sempre buscar a catarse de integrao ou sada saudvel.
O jogo pode ser aplicado para:

maximizar uma questo ou processo que visa a elaborao ou diagnstico;

concretizar um tema no claro para o grupo ou que faa parte do imaginrio;
espelhar uma situao, ser visto como algo externo ao prprio protagonista, valendo-se de objetos
intermedirios.

Devemos estar atentos ao estilo de grupo e fase do mesmo, pois o resultado esperado sempre
aquele que ocorreu e no a expectativa do coordenador (voltaremos questo estilo do grupo nos
captulos 5 e 12).
5. Desenvolvimento das inteligncias inter e intrapessoal

No livro de Lin Yutang Mudanas da humanidade (1986), ele descreve que a humanidade parece
dividir-se em idealistas e realistas, e idealismos e realismos, sendo estas as duas grandes foras que
modelam o desenvolvimento e o progresso humano.
Segundo Yutang, a argila humana se torna suave e malevel graas gua, representada pelo
idealismo ou sonho humano, mas a matria que mantm a coisa em si no final das contas a prpria
argila, pois somente a gua, ou o idealismo, evaporada se no tiver a consistncia da argila, ou da ao
humana. A fora do idealismo e do realismo equilibra-se mutuamente em todas as atividades humanas,
pessoais, sociais e profissionais. Todo verdadeiro progresso s possvel com a mistura devida de ambos
os ingredientes, de modo que a argila se mantenha em condies ideais, dcil, plstica, meio seca e meio
mida, e no enrijecida e imanejvel.
Lin Yutang considera tambm sonhar inerente ao ser humano. O sonho deve ser procedido pela
reflexo que permite que o homem coloque o seu prprio sonho em contato com a realidade. O humor
facilita e a ponte de conexo entre o que se quer realizar e as dificuldades para realiz-lo Diz Yutang que
Rir dos prprios sonhos importante, pois o riso remete dimenso do desejado e do realizado. Este
senso de humor o tempero para que o realismo possa auxiliar no sonho, sem que a decepo com o
inesperado e os obstculos faam com que o homem desanime e no realize o que deseja.
Yutang sugere ento as seguintes equaes:

Realidade Sonho = Um ser animal.

Realidade + Sonho = Um anseio de corao (idealismo).
Realidade + Humor = Realismo.
Sonho Humor = Fanatismo.

Isto nos remeteu ao nosso trabalho de psicodrama nas empresas, no qual a busca do sonho, ou
meta como chamamos, por meio de aes saudveis, possibilita que os profissionais estejam alinhados em
seu papel privado e social/profissional, fazendo com que o clima mais leve auxilie o desenvolvimento
pessoal buscando com que cada um se torne uma pessoa mais feliz e comprometida consigo mesmo, ou
seja, na eterna busca de melhoria do ser humano e sua qualidade de vida.
O psicodrama auxilia as pessoas por meio da auto e hetero percepo. A hetero percepo a
avaliao de como cada indivduo vem sendo reconhecido dentro do grupo e qual a imagem que gostaria
de passar, sendo reconhecido dentro deste grupo. A autopercepo auxilia trabalhar o processo entre o
ideal de imagem e a imagem ideal, ou seja, entre o real e o imaginrio das relaes. A inteligncia inter e
intragrupal so explicitadas nas atitudes e aes que se estabelecem com o mundo circundante. Pessoas
que fazem parte da convivncia auxiliam no crescimento individual. Quais os gaps (diferenas) individuais
e grupais que precisam ser reorientados? Quais as competncias requeridas para determinado grupo
alcanar os objetivos e os pontos a serem desenvolvidos pelos lderes? Sempre lembrando que a resposta
a estas perguntas procura obter resultados com o menor desgaste possvel.
A inteligncia inter e intrapessoal o sonho de como gostaria de ser conhecido e se perceber. No
entanto, a realidade que nos chega pelo feedback demonstra que entre o sonho e a realidade da imagem
pessoal/profissional muitas vezes existe um gap necessitando ser superado. Dar visibilidade e facilitar o
reconhecimento dessas relaes exatamente o estudo da socionomia. E com o humor que embasa a
filosofia psicodramtica facilitamos o olhar atento sem agresso.

Relato de experincia: Conhecendo os Perfis

Objetivo: trabalhar as inter e intrarelaes.
Pblico-alvo: Equipe de gerentes
N de participantes: 12

1 atividade: Aquecimento especfico.

Denominao: Linha do tempo.
Objetivo: Traar o scio perfil do lder e sua forma de atuao.
Tarefa: Cada participante traa uma linha de tempo contando quatro fatos marcantes na vida e depois
reflete o que aprendeu com esses fatos e como incorporou essas respostas sua matriz de identidade
profissional.
Compartilhamento: No compartilhamento alguns integrantes disseram que no estavam satisfeitos com a
resposta que aprenderam ou tiveram que dar para determinada situao, e que gostariam de mudar. A
forma como se colocaram nos pareceu a busca do ideal de ego, ou seja, algo perfeito.

2a atividade: Jogo.
Denominao: Sete anes.
Objetivo: Buscar atitudes e comportamentos que facilitem as relaes a partir das estruturas internas de
cada participante.
Tarefa: discutir a participao e importncia dos sete anes na histria de Branca de Neve, fazer um
paralelo com a empresa e montar uma cena com os perfis psicolgicos e a importncia de cada perfil no
grupo, assim como vivem os scios estilos dentro de cada lder. Diante da cena fizemos duplos, espelhos
e solilquios para que o grupo refletisse a sua atuao de lderes.
Compartilhamento: As cenas vividas camuflavam e tentavam esconder a importncia do ano Atchim e do
Dunga, que demonstram metaforicamente o indcio de stress e cansao. O Mestre e o Zangado so os mais
recorrentes nas empresas. A reflexo que o grupo teve sobre no esconder os sentimentos e emoes em
nome da fraqueza foi bastante interessante. Parece que as emoes camufladas garantem uma maior
eficcia, quando na verdade acreditamos que explicitar as emoes de maneira adequada auxilia a
competncia e a eficcia do trabalho.

Aps outras atividades para concretizar o papel do lder, para levantar as competncias necessrias
para o lder daquela empresa circunstancial no planejamento, agregando idias no processo e otimizando
as diferentes competncias, fechamos o trabalho com a seguinte atividade:

ltima atividade: Jogo.

Denominao: A bssola da ao.
Objetivo: Finalizar o trabalho com o grupo compromissado e com posies concretas seguir.
Tarefa: Individualmente, cada participante fez uma bssola definindo:
Norte: Caminho a seguir; objetivo. O que se pretende dentro do papel profissional.
Sul: Revendo o passado e adquirindo foras a partir dos pontos fortes como lder.
Oeste: Abandonando algumas atitudes para a melhoria dentro do papel.
Leste: Caminho a seguir. Processo para que o objetivo ocorra.
Aps a confeco, fizeram uma dramatizao em pequenos grupos. Os participantes dos diferentes grupos
podiam entrar na cena do outro grupo para atuar junto.
Compartilhamento: A percepo foi de sintonia para o mesmo norte, as dificuldades ou facilidades para
alcanar o objetivo que se mostravam diferentes. O esteretipo de lder perfeito somente poderia ser
alcanado a partir da somatria de todos, unindo as habilidades e conhecimentos de todos.

Fechamento: O prprio grupo props uma ao futura; uma reunio por ms para partilharem as
dificuldades encontradas no cotidiano e para que os outros os auxiliassem nas decises necessrias. Co-
responsabilidade e novas posturas so desejos possveis de realizao.
<quadro>
Teorizando: se colocando no lugar do outro que o entendemos, mas voltando ao nosso que o
ajudamos (Andra Claudia).

Na teoria psicodramtica, Victor Dias traz contribuies aplicveis empresa tanto para o diretor
de psicodrama como para os lderes das empresas trabalharem em seus grupos.

Trabalhando o clima na equipe

Aceitao: Sentir-se aceito pelo grupo bsico para a formao do clima grupal e, para tanto, o
coordenador deve estar preparado para as fragilidades humanas, que muitas vezes aparecem na
organizao. O coordenador deve estar pronto a aceitar o indivduo, ressaltando suas qualidades e
percebendo suas fraquezas, e seu compromisso ajud-lo a realinhar, j que trocar simplesmente de
profissionais pode tornar-se dispendioso e muitas vezes no resolve a situao, apenas posterga.

Proteo: preciso proteger os membros do grupo nos seus prprios julgamentos morais e tambm nas
suas idias de julgamento social, para que ele se sinta no s aceito pelo coordenador, mas por si mesmo,
com todos os seus defeitos e qualidades. Assim poder potencializar sua capacidade. Temos nossos
prprios valores; nossas escolhas seriam diferentes das escolhas que vemos, ento cuidamos para no
julgarmos a escolha do outro, e invertendo papel com este tentamos entender e ajudar.

Vivncia pessoal: Quanto mais papis, quanto mais histrias foram vividas sobre o assunto tratado, maior
ser a aceitao e o entendimento do coordenador diante das vrias facetas e histrias do colaborador.
Nada como a experincia: a vida d maturidade para quem a vive com intensidade. Um coordenador deve
viver, conhecer, experimentar, discutir, refletir o mximo possvel. No precisamos experimentar tudo para
entender, mas quanto mais vivemos mais temos a possibilidade de entender melhor. Algum que j
trabalhou em empresa tem mais conhecimento do que quem s deu consultoria. E quem nunca trabalhou
pode procurar conhecer, conversar, saber mais de quem j trabalhou.

Grau de sade do coordenador: de extrema importncia que o lder se mantenha em constante trabalho
de elaborao e reconhecimento de suas defesas, de suas atitudes para que possa trabalhar com a equipe.
Todo cuidador deve tambm ser cuidado. No somos seres solitrios, precisamos dos outros, e mesmo o
grande presidente da empresa necessita parcerias para esta elaborao, assim como consultores,
psiclogos etc. necessitam de superviso. Algum que os auxilie a enxergar de forma ampliada o que lhes
ocorre.

Conhecimento terico: No basta ter vivncia e autoconhecimento, deve-se conhecer profundamente o

seu trabalho, os objetivos da empresa no qual est inserido, e do tema do curso. Sem o conhecimento
terico corre-se o risco de no se conseguir acompanhar sua equipe, mas, sempre que houver dvidas,
trabalhar junto com o grupo e no se esconder atrs de uma desculpa ou afirmar que sabe algo que
desconhece o caminho mais saudvel. Mesmo nos treinamentos comportamentais o conhecimento
bsico, no basta ser legal, divertido e prazeroso para ser eficaz e eficiente. Cada trabalho especfico
para cada grupo, e isto requer conhecimento.

Somando-se vivncia pessoal, sade psicolgica e conhecimento terico, teremos um diretor de

psicodrama ou lder capaz de dar continncia e criar um clima adequado e motivador para um grande
desenvolvimento emocional do grupo.

Formao de Grupo

Para a formao ou manuteno de um grupo saudvel, so necessrias algumas observaes:

Respeitar as diferenas e dificuldades individuais: Conforme o grau maior de dificuldades e diferenas,
sugerimos um contrato grupal com as seguintes perguntas:

Queremos trabalhar juntos?

Qual o meu melhor potencial para ajudar no resultado?
Qual o meu ponto fraco que tenho que cuidar?
Qual o ponto forte do grupo?
Qual o ponto fraco que temos que desenvolver para ajudar o grupo?

Colocamos as palavras queremos e meu em itlico para reiterar a importncia do olhar para si como
a nica possibilidade que temos de mudana, que mudar o meu e no o do outro. importante que se
trabalhe com esta viso de que s a minha mudana provoca mudana no outro. No mudamos o outro,
mas, quando mudamos, o outro obrigado a mudar para se adaptar s mudanas.

Integrar as diferenas: O ideal para um grupo que se completem e no se somem em suas diferenas,
isto , o grupo ideal tem como participantes indivduos mais calmos e mais agitados, mais detalhistas, com
viso do todo etc., cada qual com seus modelos de performance. Aceitar as diferenas depende muito do
coordenador para estimular diferentes pontos de vista. Agregar e no dividir deve ser o objetivo de um
coordenador.

Nvel cultural: As diferenas econmicas, religiosas ou pessoais no fazem diferena, mas as culturais
podem dificultar o relacionamento de um grupo, trazendo dificuldades de comunicao. Por isso
necessrio que o lder reconhea e explicite os diferentes hbitos nas diferentes culturas, dando suporte
equipe neste assunto. Trabalhos comportamentais podem ser desenvolvidos com o grupo todo e so
importantes para integrao e sinergia; no entanto, desenvolvimento de treinamentos mais especficos
devem respeitar as diferenas culturais, bem como a valorizao de cada especialidade. Por exemplo:
pessoas com diferentes escolaridades dentro de uma mesma rea devem valorizar cada funo e a
importncia da mesma.

Pares de coordenadores: Sua funo a de proteger a organizao no qual esto inseridos, sem colocar a
culpa da dificuldade individual nos processos ou companheiros de trabalho, o que fundamental para
credibilidade do prprio trabalho. O ideal que os pares falem a mesma linguagem e estejam
conectados filosofia da coordenao. Novamente enfatizamos que isto vale para os lderes que assumem
juntos uma mesma equipe ou psicodramatistas que trabalham juntos.

No trabalho especfico, quando chamados para trabalhar liderana e conflito, temos duas opes
para a interveno grupal:

1. Atuar com o grupo e o gerente presente. A vantagem poder trabalhar o conflito e a liderana no aqui e
agora. A desvantagem o lder inibir a catarse por meio da autocracia ou dos jogos de palavras irnicas
(ex.: no falem mal de mim...). Assim, necessrio preparar o gerente antes da interveno.

2. Atuar sem o gerente e somente aps o primeiro contato com o grupo de liderados incluir o gerente.

O primeiro passo explicitar essas duas formas. Caso o gerente opte por participar, buscamos a
alternativa da participao de algumas atividades e no participao em outras. Nas atividades de solues
e alternativas para a melhoria (sadas saudveis), o gerente um Eu observador, e somente na leitura das
aes propostas ele participa com a ratificao ou retificao dos pontos levantados.
 Neste momento final, trabalha-se a interao gerente/grupo a partir de feedbacks, ou seja, a
retroalimentao das relaes e do entendimento que cada um tem do que considera como erros e
acertos. Lembrando que ns, seres humanos, ao desempenhar o papel profissional, cometemos muitas
falhas. Trabalhar as relaes com lderes e liderados sem o julgamento para poder enxergar outras
possibilidades das relaes, tornando-as mais saudveis.

A mxima igualdade aquela que permite o exerccio das diferenas (Jaime Cubero).
A conserva cultural uma coroa garante um rei?

Lendo Alberto Melucci (2004), O jogo do Eu, expandimos nossas reflexes sobre a cultura; a
importncia da conserva cultural como uma das fontes de desejos, como indicadora da alteridade e das
faltas que se sente no cotidiano.
A cultura formada por uma srie de comportamentos que vo se amoldando a partir de certas
crenas e valores que passam a ser um pressuposto subjacente de como as coisas devem ou no ser, e que
se mostram eficazes quando, na sua origem ou formao, perpetuam a prpria cultura.
A conserva cultural o fruto ou a parte visvel dessa cultura. Ex: livros, planos, quadros, que ao
mesmo tempo demonstram e perpetuam essa cultura.
A conserva cultural demonstrada por alguns elementos:

Smbolos como a bandeira.

Cerimnias como a festa de natal.
Heris, pessoas que fazem sucesso.
Rituais, hora do cafezinho etc.

A contracultura ou a resistncia a essa cultura pode ter dois enfoques dentro da empresa. O
negativo: rumor, rdio-peo, fofocas, panelas para se fortificarem contra algo ou algum. Ou o positivo:
fazer uma reflexo sobre a cultura instalada. Ela responsvel pela variao do clima organizacional.
Tentaremos refletir sobre a manuteno da conserva cultural sem uma reflexo sobre a mesma.
Hoje, j no precisamos ter roupas para nos abrigar do frio e do calor necessidade bsica mas
sim para acompanharmos as tendncias da moda necessidade circunstancial. Veja o exemplo do homem
de terno e de gravata, o que considerado um smbolo de sucesso, de admirao. A pergunta : eu admiro
o homem ou o homem de gravata? Ao sentirmos sede (necessidade bsica) pedimos uma coca-cola. Este
um dos exemplos da mdia perpetuando e criando necessidades, de uma conserva. Isto por vezes faz que o
indivduo j no saiba se ele quer mesmo aquele objeto ou se faz parte de um status, ou demanda externa,
que ter que as duras penas conseguir. O objeto depois de conseguido no lhe traz a felicidade esperada.
o seu desejo vindo de fora, do externo, lhe indicando os desejos internos.
Claro que no queremos viver sem o gostoso, o conforto que os produtos nos oferecem. O status
que algumas coisas nos trazem. O que queremos propor viajarmos nos desejos internos, que so nossos
guias mais confiveis, e os ajustarmos ao clamor externo, e no que acontea o contrrio. ter
determinadas coisas que nos faam bem, por exemplo, quero status, vou comprar uma caneta X de ouro.
Ok, mas esta caneta no me garante ter o status desejado. Ela somente um smbolo, no o status em si.
Ela a coroa, no o rei. Sermos donos e usufruirmos a conserva cultural sem sermos guiados por ela.
Em um universo fechado demarcado por cdigos estreitos, conserva cultural rgida endeusando
somente registros que vm de fora, a espontaneidade criadora empobrecida. A capacidade criativa
para expandir o universo empresarial fica subordinada a vrias normas e regras que s vezes engessam a
organizao. Os procedimentos dentro de um local devem ser revistos de tempos em tempos, para que as
diferentes pessoas que participam dos processos (funcionrios, clientes, fornecedores) os validem e a
empresa seja oxigenada. Nas empresas, a cultura baseada em mitos, formados como verdades e ditados
para todos, nem sempre o suficiente para que os processos caminhem. A empresa que deu certo por tal
motivo, o profissional do ano: experimentar seguir a risca esses exemplos, baseados na verdade do
outro, muitas vezes obstaculiza o contraste e a potencialidade individual, e como conseqncia impede a
espontaneidade criativa de cada empresa.
 O que desejamos no colocar abaixo os exemplos, mas sim que eles sejam referncia e no
cdigo:
Se no sou daquele jeito, claro, no sou nada. Um exemplo : a mulher que no tem um Dior,
no nada. O homem que no tem uma Ferrari no pode conquistar uma mulher bonita. Se no se
bem-sucedido como o Antnio Ermrio de Moraes, no se bem-sucedido.
Assim, o profissional que seguir os dez mandamentos do esperado para ser um bom profissional,
que hoje so to comuns de encontrar nas bancas de jornais, que somente norteia suas aes pelo ideal
criado por alguns tericos, permanece na falta de novos atributos, por vezes esquecendo as suas
competncias reais, seu lado positivo de interagir com a equipe. O profissional sofre o que chamamos de
congelamento do ser: nem o que idealiza nem o homem capaz de realizar. Essa maneira de se
relacionar com o papel profissional leva o homem a agir em um campo simblico (palavras e teorias), e no
fruto de uma reflexo sadia e significativa das aes e relaes. O psicodrama possibilita, no espao do
como se, fazer as pessoas interagirem entre o ideal e o real, e fazer dessa aparente dicotomia uma
integrao, com movimentos para a conquista desejada, saindo assim da paralisao.
As nossas aes no tm que estar ligadas ao externo, mas sim aos nossos desejos e crenas.
Quando as necessidades e motivaes vm do externo em determinado tempo, temos um profissional
(que at pode vir a ser bem-sucedido) se desgastando e se sentindo infeliz, pois seguiu a bula de remdio
vinda de fora dele e no fez de sua vida algo que realmente acreditasse que vale a pena. Ento em
coaching (acompanhamento individual) acabamos escutando:
O que fiz da minha vida?
Tenho uma empresa em altas funes, mas estou sozinho e triste. Valeu a pena?
Como muitos empresrios que esto nesse processo, temos, como profissionais, que resgatar seu
verdadeiro desejo e necessidade deste momento. A cultura, a conserva cultural cria mitos que geram
falta.
De outra forma, em um universo fechado...
A identidade profissional a capacidade de nos reconhecermos e sermos reconhecidos pelos
outros (Melucci, 2004, p. 50).
Quando nos declaramos sou assim, isso implica fecharmos a possibilidade de sermos de outra
forma ou de sermos vistos diferentemente do que suportamos ouvir.
Assim se fecha um crculo vicioso. A sada para entrarmos em um crculo virtuoso refletirmos:
assim que ainda quero me reconhecer e ser reconhecido? Estou satisfeito com os resultados desta forma
de ser em que venho atuando?
Claro que depois da reflexo preciso partir para uma ao eficaz de mudana.
6. Os lderes e a espontaneidade

Aquecimento

Em Quem sobreviver? (publicado pela primeira vez em 1934), Moreno demonstra sua tese:
sobreviver quem em ltima instncia puder criar.
Um tema que tem sido abordado com bastante nfase na administrao a relao da liderana
com os funcionrios, com os pares e chefias. Temos acompanhado as evolues tericas sobre liderana
nas quais o conceito de lder super-homem, que precisa ter todas as qualidades, todos os atributos
necessrios funo, e que conhece tudo a respeito do cargo por ele exercido, parece ser o mandato
terico do momento. Ser que isto possvel?
Acreditamos que o lder precisa sim ter um conhecimento tcnico amplo do trabalho que lidera,
mas fazer parceria com seus colaboradores imprescindvel para que os auxilie nas lacunas especficas
daquilo que ele no conhece. Como no conseguimos conhecer tudo e nos especializarmos em tudo,
precisamos recorrer aos outros e lembrar que a soma das partes que amplia esse conhecimento.
Nosso conceito de lder o sujeito, o agente da mudana. :
 quem traduz princpios em prtica;
dinamiza os processos de inovao;
aciona os mecanismos;
cria e inova;
estimula e orienta;
se relaciona e dissemina novas vises.

Para um lder moderno, importante ler sobre os princpios bsicos da psicologia para entender seus
colaboradores, e da filosofia (modo de pensar o mundo, tica, valores), pois esses saberes, alicerando a
prtica, tm como principal foco o envolvimento das relaes humanas e dos processos grupais. Para a
prof. Marlia Vizzoto, essencial diferenciar o trabalho do psiclogo e a cincia da psicologia. Assim como o
mdico se utiliza da biologia como base de sua profisso, o psiclogo utiliza a psicologia; no entanto, no
so cincias de uso exclusivo. A psicologia estuda os fenmenos psquicos e contribui de forma especial s
profisses, devendo ser entendida tanto por administradores como mdicos, engenheiros ou qualquer
outra profisso. Sempre que se trabalha com o ser humano necessrio compreender a alma humana.
A nossa proposta ento, a partir da viso de homem e mundo que o psicodrama nos traz,
trabalhar a percepo do lder no desempenho do seu papel e nas suas relaes com seus liderados. Posto
isto, primeiro temos que diagnosticar o conceito que cada lder faz do papel de liderana (como deveria ser
um lder) e o conceito que a empresa tem de lder para aquela determinada cultura (tambm o como
deveria ser), alm do modo como cada um ou o grupo de gerentes vem desenvolvendo o papel (como de
fato). Aps mostrar ao grupo este olhar psicodramtico, podem ento definir o que querem mudar e o que
querem manter (ou no, como diria Caetano) dentro desse desempenho de papel. Novamente a teoria e
a prtica caminhando juntas.
A espinha dorsal do conceito de lder para ns :

descobrir o poder que existe nas pessoas;

torn-las capazes de criatividade e auto-realizao;
investir tempo e energia no futuro de sua organizao e de seu pessoal;
compartilhar o poder com os outros.

A liderana pode introduzir adaptaes capazes de restaurar e promover os interesses e valores da

organizao, e quando existe uma defasagem entre o estado atual e o estado desejado, pode trabalhar
para minimizar as diferenas. O lder no faz o que bem entende, mas trabalha por aquilo que acredita e
dissemina suas idias e ideais. Suas crenas e valores devem ter a fora para levar o grupo s aes
desejadas.

Percebendo e contornando os obstculos

Os gerentes contam as sementes da ma.

Os lderes imaginam quantas mas existem em uma semente (Ian Percy).

Tanto os lderes como os diretores de psicodrama, para alcanar os objetivos, sempre se deparam
com obstculos. Em uma reunio, por exemplo, traa-se uma agenda programada, uma proposta inicial,
um objetivo claro para que a reunio seja eficaz, mas no se pode antever o seu desenrolar, pois o bom
coordenador/lder deixa as pessoas falarem e se colocarem. Isto poder alterar as decises antevistas pelo
coordenador, ou seja, o lder no escreve o script, apenas sugere o tema, os objetivos e metas. Ele
coordena de forma a no perder o foco, mas os obstculos precisam ser explicitados para que, ao
contorn-los, fique claro o real objetivo da reunio: alcanar os objetivos primordiais a que se propuseram.
A importncia de reconhecer, como j dissemos em captulo anterior, a fase de grupo e a matriz que os
conduz.
 Todos so partes do resultante, e no s dos resultados.
Para se alcanar objetivos, o bom senso e a responsabilidade para que todos caminhem
comprometidos com os resultados fundamental. O coordenador/lder deve sempre estar atento a todas
as eventuais mudanas no grupo, algo que est surgindo e que pode ser explicitado, para que o resultante
ou forma de alcanar os resultados permita que todos percebam a sua participao nos pontos positivos e
negativos do mesmo.
O lder, como todo ser humano, precisa estar atento a si mesmo e como atua em seus papis, como
veremos no prximo captulo, mas tambm aos seus colaboradores, como seres integrais necessitando
estar integrados ao processo e a eles mesmos como indivduos, com suas necessidades e dificuldades.
Gostaramos de lembrar que no recomendamos lderes que tenham a viso somente humanstica,
deixando de lado o operacional, o fazer cumprir as metas Claro que acreditamos e trabalhamos no lder
no s pela sua funo, mas naquele que emerge em determinadas circunstncias, pois aquele capaz de
assumir a responsabilidade por dar conta de uma tarefa para buscar o melhor resultado, liderando o
processo.
Como dizia Moreno, em um trecho de sua poesia Divisa, Mais importante que o reconhecimento
o seu resultado. Porque, em sua viso, no faz sentido termos um timo lder que no produz resultados,
uma tima pessoa, mas que no age para efetivar suas aes. Para Moreno ainda nos falta ao.
Assim entendemos que o resultado ser positivo ou negativo como:

Liderana

R= IL ( C + IO + IE) X IEq

R = Resultado.
IL = Inteligncia do lder.
C = Conhecimento.
IO = Inteligncia operacional.
IE = Inteligncia espiritual (que traduzimos no cotidiano como valores e tica).
IEq = Inteligncia da equipe.

Como vemos na equao, a inteligncia do lder, multiplicada pela inteligncia da equipe, produz
uma motivao para o trabalho que no depende totalmente da atuao do lder, mas da inter-relao de
todos.
Confirmamos assim que cada dia mais o mundo necessita de lderes que liderem a si mesmos, que
liderem os profissionais que com eles trabalham, seus filhos ou grupos sociais. Na teoria psicodramtica,
onde os papis so a menor unidade observvel de uma ao, os lderes vivenciam diversos papis, e
para sentirem-se mais felizes precisam estar abertos para se perceberem nestes distintos papis que vivem
(pessoal e profissional), sem cristalizar a mesma postura para todos os papis.
Quando falamos em liderana, no queremos dizer somente lder no cargo, mas aquele que planeja
aes e faz parcerias para conseguir com xito o seu propsito. Ele o lder naquele momento, para uma
determinada circunstncia. Aqui estamos falando da espontaneidade, que para Moreno a capacidade de
dar respostas inovadoras para determinado estimulo.
Os exerccios a seguir facilitam a espontaneidade, liberando a energia criativa e buscando a
concretizao de idias produtivas, necessrias aos lderes ou aos liderados, que ganham em confiana e
autonomia em seus trabalhos. Ou seja, buscar talentos e deix-los livres para criar e inovar. S que, a
exemplo da empresa citada, precisamos desenvolver uma cultura favorvel criatividade. Um ambiente
voltado para essa liberdade inovadora que pressupe o erro, o equvoco. O bom lder incentiva o erro, pois
sabe que dele que surgem as grandes surpresas capazes de encantar os clientes. preciso avanar muito
no conceito de liderana para entender isso, pois os antigos chefes (os jurssicos) ainda insistem em punir
os lapsos e enganos prprios de quem ousa e arrisca.
Relato de experincia: Desenvolvendo a criatividade
Objetivo:Desenvolver a criatividade, espontaneidade
Pblico-alvo: Equipe de de trainees de uma empresa multinacional
N de participantes: 38

1 atividade: Aquecimento especfico.

Denominao: Apresentao.
Objetivo: Conhecer os participantes.
Tarefa: Um a um dizem seu nome e o nome de um carro com o qual se identificam, e o porqu da escolha.
Exemplos: Andra Saveiro, um utilitrio, porque me vejo com muita energia, agitada, gosto de fazer muitas
coisas e carregar muitas coisas e gente comigo. Walter Fusca, sou bsico e tradicional, Pedro jipe, sou
aventureiro, Mirna Camaro, me vejo um tanto diferenciada do grupo. Victor Audi A4, no sou to simples,
gosto de chamar a ateno.
A coordenao pode ir indagando sobre o carro, mas com muito tato e sempre valorizando a
escolha sem julgamento de bom ou ruim, apenas identificando como cada um se v de determinada forma
e como cada um vai buscar suas prprias referncias nas escolhas.
Assim, o grupo se conhece a partir de uma apresentao simblica, mas que muitas vezes diz mais
do que apenas o currculo profissional.
<quadro>

<quadro>
2 atividade: Aquecimento especfico.
Denominao: Aquecendo a espontaneidade.
Objetivo: Perceber a atuao individual e grupal, perceber as lideranas situacionais.
Tarefa: Em duas colunas, cada participante se imagina como um tijolo e como est sendo utilizado, dando
o cenrio e sensaes. Quando um termina a fala passa para o fim da fila, e o da outra fila inicia.
Exemplos: Servia para construir, sentar, enfeitar, bater, desmanchar e usar como areia, brincar, quebrar
vidraa etc.
Refletem sobre a ordem em que as idias aparecem. Em geral as primeiras so bvias, e comeam a
surgir s idias mais criativas at que se perdem e voltam a ser bvias. Algumas so j utilizadas por alguns,
e outros nunca pensaram na possibilidade. Alguns participantes sempre so mais bvios, outros mais
criativos, e alguns tentam tanto ser criativos que acabam por no serem teis, suas idias no podem ser
aproveitadas de forma mais concreta.
Em geral, os grupos gostam muito do exerccio, que pode buscar o grupo mais produtivo, com
maior nmero de idias e tambm as melhores idias, em pequenas competies.
Na seqncia do jogo pedimos que fizessem uma construo geral com os tijolos.
O resultado da construo foi uma casa na qual fizeram esculturas com os tijolos, gente, terra para
plantio etc. O que nos chamou ateno que a casa no tinha nem porta nem janelas, e ao compartilhar
comentaram esta deciso como conseqncia do medo de ser invadidos. A nossa pergunta foi: Como no
cotidiano o tema lder/invaso/limite ocorre?
Quais obstculos existiam de fato e quais eram os criados sem motivos aparentes e, como eram
criados esses obstculos?
Partilhamento: A reflexo foi sobre como e quando apareciam os lderes.
<quadro>

<quadro>
3 atividade.
Denominao: Liberando a criatividade.
Objetivo: Aprofundar o tema da atividade anterior.
Tarefa: Na segunda vez propusemos um jogo para que entrassem no papel de corretor de imveis e
primeiramente alugassem a sala do treinamento; para isto, precisariam mostras as boas qualidades da
sala. Em um segundo momento eles precisavam desfazer o aluguel da sala, mostrando seus defeitos. No
terceiro momento deveriam transformar a sala para ser alugada por um valor muito acima do mercado.
Compartilhamento: Comearam a manifestar como as vises, o imaginrio, tm muito a ver com a prpria
histria individual; cada participante pode refletir sobre a sua histria e seus medos de se abrir, criar e
possibilitar melhorias, seja pessoais ou na rea de atuao.
Aproveitamos para que eles revivessem a atividade da casa fechada como gostariam de reconstru-
la. Ela teve espaos abertos, portas que fechavam e abriam, e eles assim se resguardavam e se abriam para
o novo e novas idias.
Um participante correlacionou com a histria dos trs porquinhos, com humor eles recontaram
essa histria, como se fossem eles. Os lderes apareciam mais espontaneamente e mais soltos, j no
aparecia o medo da exposio.
<quadro>

Aps vrios outros exerccios e dinmicas de integrao para fortalecer os pares de liderana,
fizemos a ltima atividade.

<quadro>
4 atividade: Jogo.
Denominao: Projeto.
Objetivo: Buscar sadas saudveis no grupo da liderana.
Tarefa: Aps o aquecimento para espontaneidade, lidar com obstculos e medos da terceira fase consiste
no jogo em si, e o pedido foi o de um projeto de fbrica de avies. Apresentam o avio envolvendo as
diferentes reas de uma empresa, marketing, vendas, financeiro, produo etc., por meio da logomarca do
avio, competio do vo direcionado, vantagens competitivas e valores agregados da cia area etc.
J de posse de algumas ferramentas trabalhadas durante o treinamento, como o brainstorming, o
grupo reflete e teoriza sobre o conhecimento das etapas de criatividade, tipos de personalidades que
compem um grupo de trabalho, fases de grupo etc. De forma criativa, mas tambm possvel, na medida
em que conseguem aliar originalidade, criatividade, adequao da resposta e at qualidade dramtica no
momento de vender a idia.
Compartilhamento: Ao final percebem o quanto podem ser criativos e espontneos, mesmo os mais
racionais, que em geral no se percebem desta forma. Nesse momento comeam a refletir sobre liderana
situacional, ou seja, como cada participante liderou e em que momento. Pudemos assim pedir que cada
participante elegesse algum para apontar como lder situacional, e explicasse como foi a liderana do
mesmo durante o projeto Aparecem comentrios como os de uma moa que iniciou o curso como um
veculo gol, pequeno, uma pessoa discreta e que no gosta de aparecer, se achando pouco criativa, e
depois que percebeu-se solta, sendo que a idia mais criativa do seu grupo partiu dela, deixando-a
surpresa com a prpria criatividade.
<quadro>

Ao final desse trabalho o plano de ao desenvolvido versou muito sobre a procura de ajuda entre
os pares quando houvesse problema.

Espontaneidade

A espontaneidade a capacidade de dar respostas mais adequadas s situaes inusitadas da vida,

com o mximo de liberdade. Moreno a caracteriza como Fator E. uma caracterstica dos seres humanos,
que nascem com ela, mas no decorrer de seu desenvolvimento so levados pelas presses sociais a
reprimir-se e enquadrar-se nas conservas sociais daquilo que o mundo acha que certo.
Esta qualidade inerente ao homem, a espontaneidade, e que nos dada por Deus, no deve ser
tirada, reprimida. O homem pode e deve praticar atos espontneos de forma a realizar-se como indivduo,
criando uma vida plena de realizaes e felicidade.
Com isso, para ns, a palavra que melhor define espontaneidade liberdade.
Espontaneidade, que deriva da palavra latina sponte (de livre vontade) uma relao entre momento,
ao imediata e criatividade; tambm uma emoo, um papel, uma relao com outro sujeito, de um
modo to livre quanto possvel de modelos anteriores (conservas culturais). a prpria matriz criadora.
Isso no significa que essa emoo, esse estado, seja absolutamente nova e sem
precedentes para o sujeito, mas que o sujeito, como uma totalidade, domine, tenha conscincia da sua
ao naquele momento, para aumentar o nmero de combinaes e variaes possveis e flexibilize o
indivduo de forma a dispor do montante necessrio de espontaneidade (Fator E) para cada situao que
tenha que enfrentar.
A espontaneidade pode ser desenvolvida pelo treino, tornando o indivduo relativamente
mais livre de suas conservas (sejam passadas ou futuras).
O filme Feitio do Tempo, onde o protagonista acorda todo dia no mesmo horrio para viver
os mesmos acontecimentos da vspera, nos mostra como possvel a espontaneidade, ou seja, buscar
novas respostas mesmo em um mundo fechado, com leis absolutas, em que os indivduos sabem de
antemo a situao que iro encontrar, buscando respostas e emoes diferentes a cada dia.
Matriz a resposta que damos a um fato que acontece em determinado momento. Com
certeza naquele primeiro momento foi com sabedoria que optamos por aquela resposta. Foi uma
adaptao ativa realidade diante de uma aprendizagem da realidade para contornar o confronto ou
manejar uma situao difcil. A necessidade de se entregar foi o ncleo dessa resposta. O problema
comea quando transportamos essa resposta matrizada a outros acontecimentos em nossa vida, e ela
no satisfaz nem seu agente nem o mundo que o cerca.
O mundo em que vivemos cada vez mais exposto a um grau crescente de imprevisibilidade
de eventos, um mundo em que o acaso se faz cada vez mais presente na vida das pessoas, nas empresas
etc., e que nos levam com freqncia sensao de caos. Adquirir o hbito de questionar Precisaria ser
feito deste jeito ou h uma melhor forma? tornar-se lder de si mesmo.
Assim, a espontaneidade pode surgir em diversos momentos na atividade de conservas
culturais e esteretipos sociais, como: na criao de novos organismos, novas estruturas de padres
ambientais; nas formas de arte (livre expresso da personalidade) e/ou na forma de respostas adequadas a
novas situaes.
Formas de espontaneidade por Moreno (1997):
Qualidade dramtica: que confere vivacidade a sentimentos, aes, expresses verbais,
muitas vezes repetidos milhares de vezes, mas de forma extraordinria. Confere um sabor particular aos
atos cotidianos. aquele qu a mais que alguns indivduos tem que lhes confere uma aparncia
encantadora, aparncia mais jovem, mais inteligente.
Criatividade: que faz o homem totalmente produtivo e criador. a espontaneidade sempre
disposta a dissolver conservas existentes, criando novas formas, novas respostas, transformando o mundo
sua volta. Diferente da qualidade dramtica, ela no se satisfaz em expressar meramente o eu, mas sim
em criar o eu. O indivduo que tira o maior proveito dos recursos sua disposio, como inteligncia,
memria, aptides, o indivduo que sabe aproveitar o seu conhecimento, os seus recursos, superando
outros muitas vezes mais dotados de recursos, s que sem saber us-los.
Originalidade: o livre fluxo de expresso que no apresenta contribuio como a
criatividade, mas que em sua forma de produo apresenta uma expanso ou variao mpar, sem alterar
sua essncia.
Adequao da resposta: pode ser uma resposta velha a uma nova situao, ou uma nova
resposta a uma nova situao, ou mesmo nenhuma resposta situao, mas neste ltimo caso
comumente no h o fator espontaneidade. O que importa que alcana o resultado adequado ao
momento e demanda (Moreno, 1997, p. 140-143).
A resposta a uma nova situao requer senso de oportunidade, imaginao, originalidade e
impulso prprio.
uma aptido plstica de adaptao, mobilidade e flexibilidade do eu, indispensvel a um
organismo em rpido crescimento num meio em rpida mudana.
Moreno, por sua vez, desenvolveu a teoria do determinismo operacional, funcional, onde
pode haver, no desenvolvimento de uma pessoa, momentos de determinismo, de repetio do passado,
como momentos originais e criadores locii nascendi de espontaneidade. So esses momentos de locii
nascendi que lanam as pessoas em novas trilhas de experincia, em um novo papel (Moreno, 1997, p.
152)

Desenvolvimento do Fator E

Moreno estudou um rico material clnico das sesses psicodramticas, isolando o fator
espontaneidade Fator E, de outros fatores como inteligncia, memria, ou outro fator gentico que
levasse a pessoa a um estado de espontaneidade natural. Percebeu que o estado espontneo num
indivduo que se defronta com uma situao nova requer um sentido de oportunidade, e no fatores
hereditrios. Percebeu ainda que os fatores como adaptao e flexibilidade esto continuamente ligados
ao Fator E, e cada indivduo tem a sua prpria forma de dar incio ao seu estado criativo, chamando esse
processo de aquecimento preparatrio.
O Fator E age ativamente em favor da sobrevivncia da criana, aparecendo muito antes da
inteligncia e da memria, que, ao se desenvolverem, foram o Fator E a uma condio de subservincia
em relao a ambas. medida que a criana ganha em anos, perde em Fator E.
Com a brecha entre fantasia e realidade surge um lugar para que o Fator E desponte por
algum tempo e seja capaz de fazer a inteligncia, a memria e as foras sociais como subordinadas suas.
Moreno percebeu que quanto maior o esforo para se alcanar a perfeio, menor a
presena do estado espontneo.
Toda nossa educao est modelada como se tivssemos um determinado nmero de papis
assim como no palco: marido e mulher, pai e filho, mdico, advogado etc. que formam padres que
continuam se repetindo com pequenas modificaes. Como a vida fluida e no padronizada, ela deve ser
rica de espontaneidade, e para isto basta uma pequena diferena de matriz para fazer toda a diferena
entre uma pessoa realizada e uma fracassada.
A necessidade da espontaneidade que, sem ela, talvez nunca atinjamos a nossa plena
realidade social, conservando-nos num estreito espao que limita nossas condutas. As pessoas mais
espontneas so levadas a atuar e parecer mais orientadas para a vida, mais inspiradas, mais reais, mais
esclarecidas e inteligentes que outras que no estejam devidamente adestradas, mas com QI semelhante.
Aqui o termo adestrado utilizado por Moreno como hoje utilizamos o treinamento nas empresas,
querendo dizer que a espontaneidade pode ser estimulada, treinada, reforada antes de alcanar a
naturalidade esperada.
Com o adestramento da espontaneidade, o indivduo primeiro aprende a enfrentar situaes
simples, antes de ser lanado em outras mais complexas.
No mtodo tradicional de aprendizagem, o indivduo levado a aprender unicamente pelo
mtodo da reproduo, onde a criana levada a aprender a partir de padres acabados, materiais para
montagem etc. No mtodo da chamada aprendizagem fazendo, a criana entregue sua
espontaneidade, e o resultado o produto acabado e organizado, a conserva cultural.
Moreno acreditava que, para que a criana (ser humano) tenha um desenvolvimento mais
pleno e uma melhor aprendizagem, preciso que seja lanada em um estado de espontaneidade
constante, por meio de uma orientao compromissada com o ato criativo, com um conhecimento ntimo
e ativo das coisas e um forte pendor para o crescimento.
 pelo uso do que Moreno chamou de ato criador que o indivduo deve desenvolver-se,
sendo sua primeira caracterstica a espontaneidade, a segunda a sensao de surpresa e a terceira a
irrealidade, a qual tem como funo mudar a realidade em que surge (Moreno, 1997).

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