PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIA CONTABLES

CONTABILIDAD

Propuesta de modelo de evaluacin de riesgos para los

objetivos estratgicos de la lnea de ventas de maquinarias
de construccin, basado en el COSO ERM para la
empresa Intermaq S.A.C.

PROYECTO APLICATIVO
Para la obtencin del ttulo de Contador Pblico

AUTORES
Luz Andrea Ciriaco Bellido
Sandra Nathalia Malpartida Calmett

Lima- 2016

1
 Esquema del plan de Proyecto de aplicacin

I. Planteamiento del proyecto de aplicacin............................................3

1.1. Diagnstico situacional....................................................................3
1.2. Problemtica identificada...............................................................20
1.3. Justificacin del problema.............................................................22
1.4. Objetivos....................................................................................... 23
1.5. Alcances y limitaciones del proyecto..............................................24
II. Marco Terico................................................................................... 25
2.1. Antecedentes de investigacin.......................................................25
III. ESTRUCTURA TENTATIVA DEL INFORME............................................43
1.1. Seccin Preliminar.........................................................................43
1.2. Cuerpo Del Proyecto......................................................................44

2
 ESQUEMA DEL PLAN DEL PROYECTO DE APLICACIN

I. Planteamiento del proyecto de aplicacin

Propuesta de diseo de modelo de evaluacin de riesgos para los objetivos

estratgicos de la lnea de ventas de maquinarias de construccin, basado en el
COSO ERM: Caso Intermaq S.A.C.

I.1. Diagnstico situacional

Internacional de Maquinarias S.A.C. (en

adelante la Compaa) con RUC
20508620111, domiciliada en la calle Los
Gorriones MZA. B lote. 01 a Urb. La Campia Chorrillos, es una empresa peruana
familiar que pertenece al sector comercial, cuya actividad es la comercializacin,
compraventa, importacin, distribucin, mantenimiento, reparacin y alquiler de
maquinarias para la construccin, saneamiento y minera; siendo su principal lnea de
ventas la de la comercializacin de maquinarias para la construccin y minera.

I.1.1. Misin

Comercializar maquinarias, equipos y atender servicios con responsabilidad, seriedad

en los sectores de minera y construccin, obteniendo la mayor participacin del
mercado.

I.1.2. Visin

Ser reconocidos como la empresa lder nacional en el negocio de comercializacin de

maquinaria y equipo en el rubro de construccin y rehabilitacin de vas, a travs, de
productos de calidad y servicio.

I.1.3. Resea histrica

Internacional de Maquinarias S.A.C, conocida como Intermaq, fue constituida el 23 de

abril de 2004 por Juan Manuel Draxl y su madre Lourdes Arce de Draxl. Desde sus
inicios, la compaa cont con aceptacin por parte de sus clientes y proveedores,
gracias a la vasta experiencia en el rubro de comercializacin de maquinarias que
posea la familia.

3
La experiencia de los Draxl en el sector se remota hace 40 aos, cuando el padre del
actual accionista mayoritario y Gerente General de Intermaq, Juan Draxl, fund
Interdin S.A.C., compaa del mismo rubro. Fue en dichos aos, donde la familia
desarroll su participacin en el sector, formando una red de contactos importante. No
obstante, ser a inicios del 2000, que el lder de Interdin decide retirarse con su
empresa del mercado. Ante ello, en el 2004, Juan Manuel Draxl decide crear su propia
compaa del mismo rubro, pues ya contaba con la experiencia necesaria para
desarrollarse en el sector, la cual fue aprendida en los aos de permanencia de
Interdin. Debido al prestigio que haba desarrollado aos atrs en Interdin, la nueva
compaa de Juan Manuel Draxl, la cual denomin Intermaq S.A.C., cont con una
cartera de clientes heredada de Interdin, as como el apoyo de los proveedores de
esta ltima.

Es as que desde sus inicios, en el 2004, la compaa fue designada representante

exclusiva, en el Per, del Grupo Wirtgen de Alemania, llegando a ser su proveedor
ms importante (aprox. 92% de sus compras); asimismo, la fidelidad de sus clientes
fue consolidndose. Grandes compaas como Cosapi, JJC Constructores, entre otros
lderes del sector construccin, se volvieron clientes recurrentes para Intermaq. Es de
esta manera que, en los ltimos aos, logr consolidarse en el mercado, debido al
aumento de sus ventas

Sin embargo, en diciembre 2014, Intermaq S.A.C. pierde la representacin del Grupo
Wirtgen, ante el descontento de estos ltimos por no haber logrado consolidar la
marca HAMM en el mercado como esperaban y por no cumplir con las ventas
pronosticadas. Ante esta situacin, la compaa se ve en una grave situacin pues sus
ventas giraban en torno a las marcas del grupo Wirtgen y al no tener autorizacin, ya
no podan realizar ninguna venta. Es as que en respuesta a ello, se ven en la
obligacin de buscar nuevas representaciones, situacin que fue difcil para ellos; sin
embargo, para el 2015 logran obtener dos nuevas representaciones: Grupo Ammann
de Suiza, lder mundial en la fabricacin de maquinarias y equipos para la construccin
y reconstruccin vial; as tambin, del Grupo Astec de Estados Unidos, lder mundial
en maquinaria y equipo para chancado, zarandeo y manejo de materiales. No
obstante, la alta gerencia de Intermaq sabe que la situacin no se soluciona con la
negociacin de ambos grupos, si no que ahora se debe asumir el reto de posicionar
dichas marcas y convencer a sus clientes que estos grupos son superiores que el
Grupo Wirtgen. En la actualidad, la compaa busca posicionar las nuevas marcas en
el mercado y poder recuperar la fiabilidad de sus clientes.

4
I.1.4. Organigrama de Intermaq S.A.C.

I.1.5. Grfico N1
I.1.6. Organigrama de Intermaq S.A.C.

Directorio

Controller

Gerente
General

Asistente de
Gerencia

Gerente de Gerente de
Gerente Post Gerente
Divisin Administraci
Venta Comercial
Minera n y Finanzas

Contador
Jefe de Taller Vendedor 1 Vendedor 2
General

Tcnicos Tesorera

Importaciones

Logistica

I.1.7.

5
I.1.8.
I.1.9.
I.1.10.
I.1.11.
I.1.12.
I.1.13.
I.1.14.
I.1.15.
I.1.16.
I.1.17.

I.1.18.

I.1.19.

I.1.20.

I.1.21. Fuente: Intermaq S.A.C. Elaboracin: Propia

6
I.1.22. La compaa actualmente cuanta con 37 trabajadores,
los cuales se encuentran agrupados bajo un enfoque de
organigrama vertical funcional, donde claramente estn
definidas las cadenas de mandos y la especializacin
de tareas. Esta especializacin de la compaa,
principalmente, est enfocada en los servicios y
productos que prestan a sus clientes: Venta de
maquinarias y equipos para minera, venta de
maquinarias y equipos para construccin y prestacin
de servicio de mantenimiento de maquinarias (post-
venta). La distribucin de las funciones y el enfoque
funcional que emplea la empresa se puede entender a
partir de lo comentado por Richard L. Daft y Dorothy
Marcic, quienes mencionan que dado que una
organizacin tiene una gran variedad de tareas, la
especializacin del trabajo y de sus empleados es la
mejor opcin ya que ayuda a que se tenga un
desempeo ms eficiente. Asimismo, los departamentos
de lnea deben desempear actividades que se
encuentren relacionadas o que reflejen la meta y la
misin principal de la organizacin. (Daft y Marcic 2006:
235- 241).

I.1.23. Como se puede observar en el grfico N1, los

departamentos de la compaa, a excepcin de la
Gerencia de Finanzas, estn dirigidas al giro del
negocio, pues de esta manera la alta Gerencia puede
controlar y evaluar sus lneas de negocio y as
identificar cual debe ser mejorada, a diferencia de si no
tuvieran reas funcionales, sera ms difcil encontrar el
problema de la empresa. Asimismo, se observa que la
lnea de autoridad y la comunicacin entre empleados y
supervisores se encuentra fuertemente definida (Ver
funciones en la Tabla 1).

I.1.24.

7
 I.1.25.

I.1.26.

I.1.27.

I.1.28.

I.1.29.

I.1.30.

I.1.31.

I.1.32.

I.1.33. Anlisis de Variables externas: Amenazas y Oportunidades

I.1.34.
I.1.34.1. Variables econmicas
I.1.35.
- PBI Sector Construccin

PBI Sector Construccin

(2010-2018)
20
15
10
5
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016* 2017* 2018*
-5
-10

Construccin

I.1.36.
Grfico N2

I.1.37.

I.1.38.

I.1.39.

I.1.40.

I.1.41.

8
 I.1.42.

I.1.43.
I.1.44.
I.1.45. * Proyecciones realizadas por el BCRP
I.1.46. Fuente: BCRP. Elaboracin: Elaboracin propia

I.1.47. El sector construccin present una situacin

totalmente distinta al sector primario, en el 2015, mostr
una tasa de crecimiento negativa de 5.9%. Este sector
creci 3.4% en el 2014, sin embargo, en el ltimo ao,
present un panorama desfavorable, esto fue debido a
que el gasto de los gobiernos sub-nacionales fueron
disminuyeron considerablemente. Se prev que para el
2016 se mantendr dicho contexto, debido a la baja
inversin pblica producto de las elecciones generales.
(BCRP: 2016)

I.1.48. La disminucin de la inversin pblica de los gobiernos

regionales concuerda con las 560 obras pblicas
paralizadas, equivalente a S/. 4,293 que inform la
Contralora General. Una de las causas de esta
paralizacin se debe, principalmente, al cambio de
gestin y a la falta de asignacin presupuestal.
(Contralora General: 2016). De la misma manera,
Lisbeth Wallqui, representante de Inteligo SAB,
manifest que el decrecimiento del sector fue generado
por la poca experiencia y puesta en marcha de los
gobiernos regionales, lo cual se refleja en obras
paralizadas y proyectos no adjudicados (Diario Per
21: 2015).

I.1.49. El panorama del sector construccin podr ser

favorable cuando se termine con la incertidumbre
poltica producto de las elecciones presidenciales y con
ello la inversin privada como pblica regrese a su
normalidad. Asimismo, la representante de Inteligo SAB
indic que el sector podr tener un crecimiento ya que,
en los prximos aos, habr un boom de obras de

9
 infraestructura en cara de los Juegos Panamericanos
2019, donde Per ser sede principal. (Diario Per 21:
2015)

I.1.50. Se observa que para los prximos aos 2017 y 2018,

cuando se estabilice los poderes polticos, el sector
construccin pblica y privada podr ir mejorndose.
Esta situacin ser favorable para una empresa como
Intermaq pues habr mayor demanda de maquinarias
para la construccin y servicios relacionados al mismo.

I.1.51. Grfico N3

I.1.52.

Variacin de ventas de equipos

(2011-2016)
$ 8,000,000

$ 7,000,000

$ 6,000,000

$ 5,000,000

$ 4,000,000

$ 3,000,000

$ 2,000,000

$ 1,000,000

$0
2011 2012 2013 2014 20152016 - Agosto

Fuente: Intermaq. Elaboracin: Propia

- Tipo de cambio

10
 I.1.53. Grfico N3

I.1.54. Fuente: SBS. Elaboracin: Elaboracin Propia

I.1.55. El 2015 fue un ao de alza de tipo de cambio para

todas las monedas emergentes, principalmente.
Nuestra moneda nacional empez a depreciarse con
respecto al dlar, paso de 2.961 en diciembre 2014 a
3.382 en diciembre 2015, teniendo una variacin
positiva de 14%. Esta depreciacin de nuestra moneda
se debi a la incertidumbre sobre la economa de china,
la cada de los precios de los commodities, la
incertidumbre y el posterior aumento de la tasa de
inters por parte de la FED. Todo ello conllev a que la
liquidez del mercado de dlares se reduzca, y por tanto,
al no haber dlares dicha moneda empieza a apreciar y
por ende nuestra moneda a depreciarse. Se espera que
para este ao 2016 se mantenga dicha alza, pero en
menor grado. Nuestra moneda se estar depreciando
pero las tasas de depreciacin sern menores a las del
ao anterior, esto debido a que se espera que en los
mercados internacionales haya una menor volatilidad
cambiaria (BCRP: 2016).

I.1.56. Dado que Intermaq tiene como moneda funcional el

dlar americano, la volatilidad del tipo cambiario afecta
considerablemente a la compaa. Una apreciacin de

11
 esta moneda extranjera frente a nuestra moneda
nacional sera una fortaleza para Intermaq, pues tendra
un mayor valor al momento de ser cambiado a soles.

I.1.57. Por otro lado, tambin se considera que la moneda

europea es una variable externa para esta empresa.
Uno de sus principales proveedores, Grupo Amman
realiza todas sus ventas en su moneda nacional, por
tanto, Intermaq importa dicha maquinarias en euros. Al
haber un alza del tipo de cambio frente a nuestra
moneda sera una amenaza para la compaa pues sus
importaciones al convertirse en la moneda peruana,
valdran ms soles que si el tipo de cambio fuera menor.

- Tasa de inters

I.1.58. Tabla N1

I.1.59.

I.1.60.

I.1.61.

I.1.62.

I.1.63.

I.1.64.
I.1.65. Fuente: BCRP. Elaboracin: Elaboracin Propia.

I.1.66. Las tasas de mercado de dinero tuvieron una variacin

de un punto mayor y menor para la moneda nacional y
moneda extranjera, respectivamente. Esta variacin
tiene su causa en el incremento de 50 puntos bsicos
en la tasa de referencia del Banco Central del Per
entre diciembre 2015 y febrero 2016. Como se ve en el
cuadro N 2, la tasa de inters de moneda nacional para
medianas empresa tuvo una variacin de 1% con
respecto a diciembre 2014, pas de 9.5 a 10.5 para

12
 febrero 2016; situacin distinta tuvo la tasa de inters
de moneda extranjera paso de 8.3 a 7.8 para febrero
2016 (BCRP:2016).

I.1.67. La tasa de inters es considerada una variable externa

para Intermaq, pues dado que es una empresa mediana
utiliza apalancamiento financiero externo; por tanto una
variacin de la tasa de inters, ya sea en moneda
nacional o extranjera afecta en la decisin de la
obtencin de obligaciones financieras.

I.1.67.1. Variables Polticas

I.1.68.
- Elecciones presidenciales 2016

I.1.69. El contexto poltico es una de las variables externas

ms importantes en todo tipo de empresa que mantiene
relaciones con empresas extranjeras. Tal y como
menciona David F, el pronstico poltico es muy
importante y complejo, sobre todo paras las empresas
que dependen de pases extranjeros para la obtencin
de recursos naturales, instalaciones, distribucin de
productos, ayuda especial o clientes. (David F 2003:
86). Intermaq mantiene relaciones directas con dos
grandes grupos econmicos extranjeros, quienes son
sus principales proveedores, dado que son sus
representantes nicos en el pas, estos dos grupos
deben analizar la situacin poltica del pas, pues deben
salvaguardar sus propios intereses. Un cambio de
gobierno trae consigo nueva medidas de materia
econmica, es debido a ello que al no haber una
estabilidad poltica, los inversionistas extranjeros
disminuyen su confianza en el pas hasta estar
completamente conformes que el nuevo gobierno no
realizar cambios que puedan afectar a sus inversiones.

I.1.70. Las elecciones presidenciales en nuestro pas han

llevado a que los inversionistas paralicen sus
inversiones hasta no encontrar una confianza absoluta.

13
 Es por ello que durante el 2015 y hasta el primer
semestre del 2016, las inversiones no solo extranjeras,
si no tambin nacionales estarn en una especie de
recesin; despus de dicha fecha volver las
inversiones en el pas.

I.1.71. Esta situacin no solo afecta a inversionistas, sino

tambin a los mismos gobiernos regionales y
municipales. El 2015 fue un ao de transicin de
gobiernos, por tanto, como todo cambio de poderes,
toma un tiempo poder retomar las actividades del
gobierno anterior. Es debido a ello como indic la
Contralora General de la Repblica, a travs de su
boletn de Infogas, que durante el 2015 se tuvo una
gran paralizacin de obras pblicas la cual fue
consecuencia de los cambios de gobiernos (Contralora
General: 2015).

I.1.72. Por tanto, la coyuntura poltica, ya sea de elecciones

presidenciales o regionales y los cambios de gobiernos
conllevan a una incertidumbre para inversionistas
nacionales y extranjeros, y una paralizacin de las
inversiones pblicas. Esta situacin afecta directamente
a las empresas como Intermaq que depende de
entidades extranjeras y de gobiernos regionales y
municipales con los que realiza contratos de licitaciones
para obras pblicas, especficamente, del sector de
construccin.

- Ley del Impuesto a la renta e IGV

I.1.73. La compaa de la familia Draxl se encuentra regulada

por la Ley del Impuesto a la Renta (Decreto Legislativo
N 774) y la Ley del IGV (Decreto Supremo N 29-94).
Ambas leyes tienen naturaleza tributaria y son
administrados por la Administracin Tributaria SUNAT,
ente encargado de establecer una serie de regulaciones
y normativa que la compaa debe seguir para cumplir

14
 con su condicin tributaria y operaciones de
importacin.

I.1.74. Se considera que es una variable poltica externa, ya

que es el Poder Ejecutivo el que tiene facultad de
modifica dichas leyes. Asimismo, estas leyes regulan
temas de rentas de capital, importaciones, crditos
fiscales, entre otras, que al modificarse cualquiera de
dichas leyes tendrn un efecto directo en la situacin
financiera y econmica de la compaa. Adems, el
incumplimiento de dichas leyes trae consigo problemas
judiciales y econmicos.

I.1.74.1. Variables Sociales

I.1.75.
- Paralizacin de obras en el sector construccin

I.1.76. As como las empresas son susceptibles a cambios de

coyuntura poltica y econmica, tambin lo estn en
temas sociales, principalmente, si el producto o servicio
brindado afecta a una poblacin. Como menciona
David, Los cambios sociales, culturales, demogrficos
y ambientales ejercen un impacto importante en casi
todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las
oportunidades y amenazas que surgen de los cambios
en las variables sociales, culturales, demogrficas y
ambientales impresionan y desafan a empresas
grandes, pequeas, lucrativas y no lucrativas de todas
las industrias (David F 2003: 84).

I.1.77. Dado que Intermaq es una empresa que trabaja

directamente con empresas del sector construccin y
gobiernos regionales, el tema social afecta de manera
indirecta a ellos. Se ha visto en los ltimos aos que
todo trabajo relacionado con uso de recursos naturales
es rechazado por un grupo de la poblacin pros
ambientales, quienes a travs de protestas y huelgas
afectan la continuidad de los proyectos de inversin. En
el pasado 2015, la CONFIEP se mostr preocupados

15
 ante la paralizacin de varios proyectos de inversin en
las regiones del sur del pas, ya que esto afecta de
manera negativa al crecimiento econmico local como
nacional (Diario Gestin: 2015)

I.1.78. Al paralizarse proyectos mineros como Ta Mara y las

Bambas, las empresas que trabajan con las compaas
mineras se ven afectadas, pues al paralizarse las obras
ya no hacen uso de productos como maquinarias y/o
equipos para la minera; y por tanto, empresas como
Intermaq empiezan verse afectados directamente en
sus ventas hasta que la situacin pueda revertirse.
Lamentablemente, dado que Intermaq trabaja para
estas compaas, depende mucho de la continuidad de
sectores como minera y construccin; y ante un
problema en dichos sectores, la empresa se ve
afectada directamente.

I.1.79. Anlisis de las variables internas

I.1.80. 1.1.6.1. Fortalezas

- Comunicacin entre reas

I.1.81. Esta empresa se caracteriza por la horizontalidad de los

cargos y la comunicacin flexible. Por tanto, existe
basta comunicacin entre los miembros de cargos
menores y los superiores; ante cualquier inconveniente,
los trabajadores se comunican con los principales
dueos y as de esa manera toman soluciones rpidas.
En otras palabras, no existe burocracia dentro de esta
empresa peruana familiar.

- Experiencia en el mercado

I.1.82. Si bien Intermaq S.A.C. tiene diez aos en el mercado,

esta empresa desde sus inicios obtuvo reconocimiento
nacional, pues la familia Draxl, en dicho mercado, es
reconocida por su experiencia por ms de 40 aos a

16
 travs de la anterior empresa, Interdin S.A.C., liderada
por el padre del actual accionista mayoritario y Gerente
General de Intermaq, del mismo giro que tuvieron en
generaciones pasadas. Estos diez aos para Intermaq
ha sido para poder consolidar su posicin en el
mercado y aumentar su cartera de clientes.

- Fidelidad de clientes

I.1.83. La empresa de la familia Draxl Arce se caracteriza por

las buenas relaciones que tienen con sus clientes.
Estos ltimos han venido trabajando con la empresa
anterior, y ahora con Intermaq por varios aos. Dichos
clientes reconocen a Intermaq por el buen trato y la
calidad de sus servicios y productos; asimismo,
consideran que Intermaq conoce cules son las
mayores demandas y necesidades de dichos clientes y
cmo es que ellos trabajan, pues les brindan atencin
personalizada.

I.1.84. 1.1.6.2. Debilidades

- Toma de decisiones

I.1.85. En cuanto a la toma de decisiones, se observa, en la

compaa, que las relaciones e intereses familiares
influyen mucho en las decisiones de la empresa, lo que
puede conllevar a no tomar las mejores medidas o
trazarse las metas correctas para el bien de la empresa.

- Evaluacin del recurso humano

I.1.86. La compaa no posee rea de recursos humanos. El

personal de mando medio es seleccionado por el
Gerente o Jefe inmediato del cargo, ellos seleccionan a
los candidatos y la ltima aprobacin la da el Gerente
de Administracin y Finanzas. Si se desea contratar a
personal de rea gerencial o personal del rea de
ventas, se recurre con una consultora encargado de

17
 bsqueda de personal. Se les da el perfil que se
necesita, ellos hacen la bsqueda, les envan
propuestas y eligen el personal. Deciden el Director,
Gerente General y Gerente de Administracin y
Finanzas. No obstante, dado que es una empresa
familiar, la Alta Gerencia de Intermaq es liderada por
personas de confianza y miembros de su familia, por lo
que en reiteradas oportunidades sus vnculos influyen
en la seleccin de un personal ya sea de rango alto,
como bajo; sin una previa evaluacin del personal, lo
que lleva a un riesgo a que el personal seleccionado no
cumpla con las competencias necesarias.

I.1.87. Anlisis Competitivo Porter

I.1.88. Con la finalidad de poder conocer la intensidad de la

competencia del sector que participa Intermaq,
realizaremos un anlisis del modelo de las cinco fuerzas
de Michael Porter. Este enfoque es un mtodo
empleado por muchas empresas con la finalidad de
formular estrategias que ayuden a la rentabilidad de las
mismas. A continuacin, se analizar cada una de las
fuerzas:

I.1.89.

I.1.90. Grfico N 4
I.1.91. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

18
 I.1.92.

Amenaza de
nuevos
competidores

Poder de Rivalidad Poder

negociacin entre negocia
de empresas de
proveedores competidoras consumi

Amenaza de
nuevos
productos
/servicios

I.1.93. Fuente: Porter. Elaboracin:

Elaboracin Propia.
I.1.94.

I.1.94.1. Poder de negociacin de los consumidores

I.1.95. En el sector econmico que se encuentra Intermaq, el

poder de negociacin de los consumidores es alto. Tal
como menciona Porter, un cliente es poderoso cuando
es capaz de obligar a los proveedores a que los precios
bajen, exigir mejor calidad o mejores servicios y hacer
que los proveedores del sector se enfrenten entre s en
perjuicio de la rentabilidad del sector (Porter 2008: 5). A
partir de dicha definicin, entendemos que,
efectivamente, el grado de negociacin de los
consumidores de este sector es fuerte, ya que son
grandes compaas mineras de prestigio, gobiernos
regionales y municipales, y empresas constructoras,
que debido a la magnitud de sus proyectos, exigen alta
calidad de sus productos, y al mismo tiempo, precios
ms bajos, pues el costo de las maquinarias son
considerablemente altos. Asimismo, los productos que

19
 se encuentran en el mercado son de caractersticas
similares, nicamente, se diferencia por las marcas de
las mismas, es as que para un cliente no ser difcil
cambiar de proveedor, y por tanto, llevar a la
competencia entre proveedores, llevando a que estos
ltimos planteen estrategias de negociacin para
convencer al consumidor optar por ellos como sus
proveedores (Porter 2008: 6).

I.1.96. Ante la exigencia de los consumidores sobre la

disminucin de precios, las empresas del rubro de
maquinarias para construccin y minera ofrecen
fraccionamiento de pago y/o financiamiento. Por
ejemplo, Intermaq ofrece a sus clientes comprar sus
maquinarias mediante facilidades de pago, ya sea como
pagos en cuotas como tambin a travs de contratos de
reserva de propiedad; de esta manera, buscan facilitar
la compra de sus clientes que pueden carecer de
liquidez inmediata. Por otro lado, los clientes tambin
exigen calidad de servicio, ante ello las empresas como
Intermaq ofrecen ventajas por la compra de sus
equipos, entre las cuales estn el soporte de post venta,
capacitaciones tcnicas a los operadores de las
maquinarias y fcil adquisicin de un repuesto de la
maquinaria adquirida.

I.1.96.1. Poder de negociacin de los proveedores

I.1.97. Si nos enfocamos en el poder de negociacin de los

proveedores en este mercado, encontramos que el
poder de negociacin tiene una posicin alta. Las
empresas comercializadoras de maquinarias para
construccin y minera, en el Per, son en gran parte
empresas importadoras, que poseen representaciones
nicas de importantes grupos extranjeros y gran parte
de sus importaciones son de un solo proveedor; tal es el
caso de Intermaq, que actualmente es representante
nico del grupo Amman y Astec, y por tanto, sus ventas

20
 dependen de la relacin que mantengan con sus
proveedores.

I.1.98. De acuerdo a lo comentado por el Gerente de Finanzas

de Intermaq, los contratos que se realizan entre las
empresas importadoras del sector y los grupos
extranjeros de maquinarias tienen una duracin
limitada, los cuales tienen la opcin de ser renovadas;
no obstante, presentan clusulas que indican que si
alguna de las partes desea retirarse, ambas son libres
de retirarse sin dar lugar a el pago de una sancin o
multa. Es en esta figura del contrato, donde se puede
observar que el proveedor tiene un alto poder de
negociacin, debido a que los productos de las
empresas importadoras son reconocidos por las marcas
que representan, y por ende sus clientes se encuentran
familiarizados con esos productos. Por tanto ellas no
pueden tomar la decisin de retirarse de la
representacin de manera arbitraria, ya que ello
conllevara a no poder vender dichos productos y con
ello perder su cartera de cliente, lo que afectara al
desarrollo de sus ventas.

I.1.99. Asimismo, es necesario destacar que no solo afecta a la

cartera de cliente, si no que afecta a la inversin
realizada por la empresa. En compaas como Intermaq
es necesario la inversin en capacitacin y contratacin
de personal que pueda conocer las maquinarias y as
poder brindar los servicios postventas a los clientes;
asimismo, se invierte en mantenimiento de la planta,
realizacin de publicidad, etc. Por tanto, cambiar de
proveedor para una compaa como Intermaq no es una
decisin fcil de tomar pues deber incurrir en grandes
costos para poder implementar una nueva marca y
poder llevarla a tener una posicin igual o mayor que la
anterior. De esta manera, las empresas deben ser
capaces de continuar con renovar dichos contratos, ya

21
 que es difcil de conseguir otro proveedor capaz de
cubrir expectativas y necesidades para sus clientes.

I.1.100. De acuerdo al anlisis realizado lneas atrs, se

puede entender el grado de negociacin de los
proveedores enfocado, principalmente, a las dificultades
de una empresa del sector por cambiar a un nuevo
proveedor. Lo mencionado, anteriormente, concuerda
con lo mencionado por Michael Porter, quien menciona
lo siguiente:

I.1.101. Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de

proveedores para adquirir insumos. Un grupo de proveedores es poderoso si [] los
participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor. Por ejemplo, es
difcil cambiar de proveedor si las empresas han invertido fuertemente en equipamiento
complementario especializado o en aprender cmo operar el equipamiento de un
proveedor [] Cuando los costos por cambiar de proveedor son altos, a los participantes
del sector les cuesta hacer que los proveedores se enfrenten entre s. (Porter 2008: 5).

I.1.101.1. Entrada potencial de nuevos competidores

I.1.102. En cuanto a los competidores potenciales, son

aquellos posibles competidores que pueden ingresar en
el mercado. Aqu encontramos dos principales
competidores potenciales, en primer lugar, tenemos a
los propios trabajadores de las empresas de
importacin de maquinaria, quienes con el amplio
conocimiento de la industria pueden abrir su propia
empresa. Debido a que tienen experiencia en el sector,
y que son conocidos por clientes tienen la capacidad de
abrir el negocio. Esto sucedi en la caso de Intermaq,
donde el Director Juan Manuel Draxl luego de 50 aos
de experiencia en el sector, abri su propia empresa. En
segundo lugar encontramos como un competidor
potencial a los propios proveedores de las empresas
importadores. Dichos proveedores podran abrir su
propia tienda en Per, sin necesidad de ser
representados.

22
I.1.103. Otro factor, que puede despertar el inters de
crear una empresa de este sector, es el crecimiento de
las empresas del sector minera y construccin. Estos
dos sectores mencionados, presenta relacin con el
sector de importacin de maquinaria. Existe la
posibilidad que ingrese nuevos competidores, debido a
que el sector de minera se encuentra en una situacin
favorable. Segn el reporte de inflacin del BCR para el
periodo de diciembre 2015 a marzo 2016, el PBI creci
debido a los mejores resultados obtenidos por la
expansin de Cerro Verde e inicio de las operaciones de
las Bambas. (BCRP: 2016) Para el 2016, se proyecta
que el PBI aumente debido a un crecimiento de las
exportaciones, originado por un mayor dinamismo del
sector minero. Adems en cuanto a leyes, no existen
fuertes impedimentos para entrar al negocio, Per se
caracteriza por ser un pas favorable para invertir, de
esta manera, la barrera de entrada es baja. Es as, que
la entrada de potencial competidores es alta, debido a
que no existen barreras que impidan entrar al sector y el
sector se encuentra en una situacin favorable. En
cuanto al sector construccin, el ingreso de posibles
competidores es bajo. El sector construccin presenta
una tasa negativa de 5.9 debido a la cada de gobierno
sub nacionales y por la menor demanda de bienes
destinadas a la inversin (BCRP: 2016).

I.1.104. Tabla N1

I.1.105.

23
 I.1.106.

I.1.107.

I.1.108.

I.1.109.

I.1.110.

I.1.111.

I.1.112. Fuente: BCRP. Elaboracin; Elaboracin propia

I.1.112.1. Rivalidad entre empresas competidoras :

I.1.113. La rivalidad entre empresas es alta dentro del

sector de importacin de maquinarias. Los principales
competidores en cuanto a maquinaria de tierra son
Ferreyros, Unimaq, Komatsu Mitsui, Orvisa, Ipesa, entre
otros; siendo, el primero, la empresa lder en
comercializacin de maquinarias y que cuenta con alto
prestigio a nivel nacional desde 1942.

I.1.114. Ferreyros es la empresa lder del sector pues

posee alrededor del 46% de participacin en el mercado
de importacin de maquinarias para la construccin. Es
importante destacar que Unimaq (11% de participacin)
que es segundo en importacin, es una subsidiaria de
Ferreyros, que se especializada en la venta y alquiler de
bienes de capital ligeros de las marcas Caterpillar y
lneas aliadas. (Memoria Anual, 2016.

24
 I.1.115. De acuerdo al grfico Nro. 5, se puede observar
que el sector importacin se encuentra manejado por un
sector reducido de competidores, que abarca el 87.6%
del mercado. La rivalidad en cuanto a precio no es
fuerte, ya que este depende al precio de la maquina
importada, el cual es ajeno a ellos. Si bien es una
industria consolidada, la cual est dominada por un
nmero reducido de compaas, no est en condicin
de determinar el precio, ya que esto viene dado por el
precio de importacin. Lo que influye en la rivalidad, es
la estrategia que posee cada empresa que cumpla con
satisfacer las necesidades del cliente.

I.1.116. Grfico Nro. 5

I.1.117.

Participacin en el mercado de importacin de maquinarias para la construc

(Miles US$ - 2014)

27%

46%

3%
4%

10%

11%

Ferreyros Unimaq Komatsu Mitsui

Orvisa Ipesa Otros

I.1.118. Fuente: Maximixe. Elaboracin: Elaboracin Propia.

I.1.118.1. Amenaza de nuevos productos / Sustitutos

I.1.119. En cuanto a la ltima fuerza de Porter relacionada

a la amenaza de ingresos de nuevos productos,
consideramos que el alquiler de las maquinarias para

25
 construccin podra ser considerado como amenaza
ante la dificultad de los clientes al adquirir una
maquinaria, debido a su alto costo. Si bien estamos
hablando de un mismo producto, la manera de
adquisicin de dichos bienes compra o alquiler s se
puede considerar como sustitutos.

I.1.120. FODA de Intermaq

I.1.121. Luego de realizar el anlisis interno en base al

diagnstico de la Compaa y el anlisis externo en
base al anlisis de las variables y las fuerzas de Porter
de Intermaq S.AC. , se realiz el FODA. Dicho anlisis
tiene como propsito central identificar las aprovechar
las oportunidades del sector, ser capaz de contrarrestar
las amenazas, incrementar y consolidar las fortalezas
de la organizacin y lograr eliminar o reducir las
debilidades (Hill:

Oportunidades
I.1.122.
1. El sector de minera se proyecta que tendr un alza producto de una mayor
produccin en Cerro Verde y en las Bambas.
2. Se espera que el tipo de cambio en dlares se aprecie frente a la moneda
nacional, tal como sucedi en el 2015.
I.1.123.
Amenazas
I.1.124.
1. Se prev que el sector construccin se encontrar en una situacin
desfavorable debido a la disminucin del gasto de los gobiernos sub
nacionales, adems de la baja inversin pblica originada por el las elecciones
presidenciales 2016.
2. Se espera que el tipo de cambio de euro este a la alza. Debido a que Intermaq
importa las maquinarias a su proveedor Grupo Amman en euros, esto le
ocasionar que pague ms por la adquisicin de estas.
3. La inversin se ver disminuida por la coyuntura de elecciones presidenciales
2016.
4. Posibilidad que ingrese nuevos competidores, debido a que no existe barreras
de entradas y el sector de minera se encuentra en una situacin favorable.
5. El mercado se encuentra conformado por un nmero reducido de
competidores, que ofrece servicios complementarios de buena calidad a sus
clientes.

26
 6. El sector minero depende de las relaciones con las comunidades donde se
encuentra la mina, de no existir una buena relacin puede ocasionar que
existan huelgas, que conllevan a la paralizacin o incluso cierre de los
proyectos de mina.
I.1.125.
Fortalezas
I.1.126.
1. La empresa se encuentra dirigida por un director que lleva 50 aos de
experiencia en el sector. De esta manera, la Compaa tiene conocimiento
sobre el sector y contactos.
2. Son representantes representante exclusivo del Grupo Ammann de Suiza, lder
mundial en la fabricacin de maquinarias y equipos para la construccin y
reconstruccin vial; as tambin, del Grupo Astec de Estados Unidos, lder
mundial en maquinaria y equipo para chancado, zarandeo y manejo de
materiales.
I.1.127.
Debilidades
I.1.128.
1. Las representaciones adquiridas en el 2015, no son aun conocido por los
clientes, an falta posicionar las marcas y convencer a sus clientes que estos
grupos son superiores que el Grupo Wirtgen.
2. Dependencia de las representaciones adquiridas, no posee una marca propia
la Compaa
3. Prdida de la representacin del Grupo Wirtgen, por el cual eran conocidas
durante sus primeros 10 aos de funcionamiento.

I.2. Problemtica identificada

I.2.1. El ao 2015 fue un ao difcil para Intermaq, donde tuvo

que enfrentarse a dos hechos de suma importancia que
afectaron de manera negativa el rendimiento de sus
operaciones. Estos hechos fueron la prdida de la
representacin del Grupo Wirtgen y la recesin de los
sectores de minera y construccin en el Per.

I.2.2. Intermaq S.A.C. posea como nico proveedor al Grupo

Wirtgen, con quien no contaba con un contrato definido,
nicamente una carta de autorizacin donde ambas
partes tenan totalmente libertad de retirarse cuando as
lo desearan. Es en este contexto, que en diciembre
2014, el Grupo Wirtgen decide retirar la representacin,
ante el descontento de los mismos al no haber cumplido

27
 con las expectativas. Situacin que afect directamente
al rendimiento de sus ventas. Por otro lado, se le
sumaron problemas econmicos y polticos:
Desaceleracin del sector construccin, paralizacin de
obras pblicas y las elecciones presidenciales del pas.

I.2.3. Es de esta manera, que al tener un descenso de los

sectores construccin y minera, desconfianza por parte
de inversionistas, paralizacin de obras y al sumar la
prdida de la representacin del grupo alemn, las
ventas de Intermaq fueron las ms afectadas; y ello se
puede observar en sus estados financieros auditado de
los dos ltimos perodos. En el 2015, las ventas de la
compaa tuvieron un descenso del 53.8%, pas de S/.
30, 417,208 en el 2014 a S/. 16, 373,629 en el 2015; y
ello llev, al mismo tiempo, que sus utilidades
desciendan en S/. 638,062.

I.2.4. Grfico N2

28
 I.2.5.

VARIACIN DE VENTAS DE INTERMAQ

(2014-2015)

Venta de maquinarias y equipos

Venta de repuestos

Alquileres

Servicios de mantenimiento

Comisiones

0 5000000 10000000 15000000 20000

2014 2015

Fuente: Intermaq. Elaboracin: Elaboracin propia

I.2.6. Se dice que para todo efecto hay una causa y esto no
fue ajeno a Intermaq, la cada de su principal objetivo
de la compaa tiene como causa principal la carencia
de evaluacin de riesgos por parte de la Gerencia de la
compaa. Se sabe que toda organizacin es
susceptible a riesgos y que toda compaa posee
riesgos inherentes propios del sector. La recesin por la
que se encuentra la minera y construccin desde el
2014 es una situacin recurrente que se da cada cinco
aos producto de la incertidumbre de las elecciones
municipales y presidenciales y que afecta
considerablemente a las compaas del rubro de
Intermaq. Por tanto, esta situacin no es ajena para la
compaa, todo lo contrario ellos conocen a la

29
 perfeccin como es que acta dicha situacin y qu
efectos tiene en el desarrollo de su empresa. Asimismo,
el poseer un nico proveedor, que sus ventas dependan
del mismo y que no posean un contrato solido de
representacin, lleva a que la compaa tenga como
riesgo de negocio la prdida de la representacin
internacional, en este caso, con el Grupo Wirtgen. Dicha
riesgo debieron haber previsto, pues es un riesgo
conocido propio del sector, debido a la naturaleza que
tienen estos tipos de contratos. No obstante, a pesar de
conocer dicho riesgo inherente y riesgo de negocio, y
sus consecuencias, la compaa no plante ninguna
actividad como respuesta a mitigar dicho riesgo y evitar
que impacte considerablemente en el rendimiento de
sus ventas; y esto se debe a que Intermaq, a la fecha,
carece de la costumbre de evaluacin de riesgos
inherentes y no plantea respuestas ante ello.

I.2.7. Si la compaa persiste en mantener dicho entorno de

trabajo y no plantea un cambio en sus prcticas, se
generar mayores trabas para cumplir sus objetivos: La
compaa no podr identificar sus fortalezas, ni
debilidades; asimismo, al carecer de evaluacin de
riesgos no podrn cumplir con sus objetivos, metas y
mucho menos la misin de la compaa, poniendo en
riesgo el rendimiento de sus ventas y, por ende, el
principio de negocio en marcha que afectar la
continuidad del negocio.

I.2.8. A partir de todo lo mencionado, podemos concluir que

todos estos problemas identificados anteriormente se
agrupan en un problema macro: Carencia de evaluacin
de riesgos relacionados a sus objetivos. La evaluacin
de riesgos es una actividad que permitir a la compaa
a analizar el grado en el cual eventos potenciales
podran impactar en el logro de los objetivos.

30
I.3. Justificacin del problema
I.3.1. El trabajo a realizar responde a la necesidad de
elaborar una propuesta de modelo de evaluacin de
riesgos de modo que le permite a Intermaq S.A.C
identificar los eventos potenciales que de ocurrir
podran afectarla y responder oportunamente frente a
ellos. Es importante resaltar, que los eventos
potenciales que tienen un impacto negativo en la
organizacin representar riesgos, mientras que si tienen
impacto positivo representan oportunidades, que deben
ser aprovechadas. Para la evaluacin de riesgos, se
utilizar como base el Costo ERM, el cual provee un
marco que le permite a la alta gerencia ser capaz de
administrar eficazmente la incertidumbre, que
comprende tanto riesgos y oportunidades que se le
presenta durante el desarrollo de actividades, para que
de esta manera le permita agregar valor a la Compaa.
(Coso 2004). As, el costo ERM permite que las
organizaciones sean capaces de manejar el riesgo,
para lo cual deben establecer el nivel de riesgo que
desea aceptar y el nivel de riesgo que desean
responder.

I.3.2. La evaluacin de riesgos permitir que Intermaq S.A.C.

sea capaz de mejorar su capacidad de identificar
riesgos, con la finalidad de reducir el nivel de
incertidumbre que podra ocasionar un impacto negativo
en la organizacin. De esta manera, podr minimizar los
riesgos relacionados con la consecucin de sus
objetivos estratgicos, los cuales estn alineados de
acuerdo a la misin y visin que persigue la Compaa.
As, Intermaq ser capaz de establecer sus objetivos,
identificar los eventos que podran afectarle, los cuales
pueden ser riesgos u oportunidades; evaluar el riesgo
segn el impacto y probabilidad y responder frente a
ello. En un ambiente de recesin de la construccin y
minera, Intermaq debe contar con esta herramienta que

31
 le permita afrontar estos riesgos inherentes de su sector
as como otros que le afrontar durante su operatividad.

I.3.3. El proyecto aplicativo a realizar es de inters para

Intermaq S.A.C. ya que podr tener un modelo de
evaluacin de riesgos para la lnea de ventas de
maquinarias de construccin basado con el modelo del
Coso ERM. El hecho de evaluar sus riesgos le permitir
cumplir con sus objetivos establecidos, al reducir la
incertidumbre que pueda afrontar. De esta manera,
este trabajo es de inters para la organizacin, ya que
le permite tener un modelo para evaluar sus riesgos en
la lnea que abarca la mayor concentracin de sus
ventas, el 69% en el 2015, el de venta de maquinaria de
construccin. Por ltimo, este trabajo es de inters para
las empresas, ya que podrn contar con modelo de
evaluacin de riesgos segn la metodologa del Coso
ERM.

I.4. Objetivos

I.4.1. Objetivo General

I.4.2. Elaborar una propuesta de modelo de evaluacin de

riesgos para los objetivos estratgicos de la lnea de
ventas de maquinarias de construccin, basado en el
coso ERM para la empresa Intermaq S.A.C.

1.4.2. Objetivo Especfico

- Evaluar la factibilidad de los de los objetivos estratgicos establecidos por el
rea comercial de Intermaq S.A.C. para la lnea de venta de maquinaria de
construccin
- Identificar los riesgos que podran generar el incumplimiento de los objetivos y
evaluar sus efectos en los objetivos estratgicos de la lnea de venta de
maquinarias de construccin, aplicando la metodologa de evaluacin de
riesgos del Informe Coso ERM.
- Disear una propuesta de respuestas frente a los riesgos de los objetivos
estratgicos de la lnea de ventas de maquinarias de construccin, utilizando
como referencia el Informe Coso ERM.

32
 I.5. Alcances y limitaciones del proyecto

I.5.1. Alcance del proyecto

I.5.2. Intermaq S.A.C. tiene como giro de negocio la

comercializacin, compraventa, importacin,
distribucin, mantenimiento, reparacin y alquiler de
maquinarias principalmente para la construccin,
saneamiento y minera, pudindose dedicar a otra
actividad econmica afn o complementaria a su objeto
social. En este trabajo aplicativo, se ver solo la lnea
de venta de maquinarias para el sector construccin,
debido a que representa el 68% de las ventas totales de
la Compaa.

I.5.3. Adems, se basar en la situacin que presenta

Intermaq en el ao 2016, debido a que los objetivos que
percibe la Compaa se establece por periodos, y de
acuerdo a ello se identifica los riesgos. Por ello, el
alcance que se tomar es para el presente ao, ya que
no se puede tener certeza de lo que eventos que
ocurrir en los prximos aos, que podra traer consigo
cambios significativos en el proceso de ventas.

I.5.4. Por ltimo se tomara como referencia para la

metodologa de evaluacin de riesgos, el Coso ERM, el
cual establece como proceso de gestin cinco pasos,
los cuales son establecimiento de objetivos,
identificacin de eventos, evaluacin de riesgos,
desarrollo de respuestas y monitoreo de riesgos
residuales. En este caso solo se abordar solo los
cuatros primeros pasos, sin incluir el desarrollo de
respuestas ni monitoreo, la medicin de riesgos se dar
en base a trminos de probabilidad e impacto. Por
tanto, el alcance de la investigacin ser elaborar una
propuesta de modelo de evaluacin de riesgos para los
objetivos estratgicos de la lnea de ventas de
maquinaria de construccin, basado en el Coso ERM
para Intermaq S.A.C.

33
I.5.5. Limitaciones

I.5.6. Dado que el presente trabajo es realizado tomando

como referencia el Coso ERM, se tiene dos limitaciones
importantes. Primero, debido a que las decisiones de
este modelo estn basadas en juicios de personal,
puede darse errores en la toma de decisiones y estar
sometida a sesgos. Incluso puede darse el caso que a
pesar que se establezca el modelo de propuesta de
evaluacin de riesgos, el personal y la alta gerencia de
la organizacin no cumplan en realizarlo, y por ende no
tomen ninguna respuesta frente el riesgo. Por ltimo, el
hecho de elaborar un modelo de evaluacin de riesgos
no origina un grado de certeza que los objetivos de la
empresa se van a cumplir, debido a que puede ocurrir
factores externos que escapan del control de la
empresa y de las gestiones que est realizando por la
alta gerencia.

II. Marco Terico

II.1. Antecedentes de investigacin

I.5.7. Lilian Snchez en su Tesis, Evaluacin del sistema de

control interno basado en la metodologa coso ERM en
las reas de crdito y cobranza de la derrama
magisterial 2012- 2014, para optar el grado de
acadmico de Magister en Auditoria con mencin en
Auditoria en la Gestin Empresarial de la Universidad
Nacional de Mayor de San Marcos, manifiesta que
aplicar una metodologa basada en procesos y riesgos,
como es el COSO ERM, favorece a la entidad a mejorar
la identificacin, evaluacin, medicin y respuesta a los
riesgos que le afecta para as poder tener una
seguridad razonable sobre el logro de sus objetivos.
Asimismo, dicha metodologa permite mejorar los
planes de control, pues ayuda a identificar los procesos
que poseen mayores niveles de riesgos y las
actividades dirigidas a ellos. Adems, indica que no se

34
 podr lograr los objetivos si no se cuenta con el
personal idneo para cada puesto; las personas a cargo
deben estar en la capacidad de comprender los factores
de decisin que involucra la gestin de riesgos y sus
consecuencias.

I.5.8. Oscar Velezmoro en su Memoria de Desempeo

Modelo de Gestin de Riesgo operacional en una
institucin Financiera Peruana dentro de un enfoque
integrado de Gestin de Riesgos para optar el ttulo de
Licenciado de Administracin de la Pontificia
Universidad Catlica del Per, manifiesta que para
mantener y desarrollar una gestin de riesgo
operacional bajo COSO ERM es necesario que la
Direccin y Alta Gerencia se encuentren involucrados y
comprometidos con roles claramente asignados y con
un filosofa de riesgo. Adems, indica que es rol de los
Gerentes de cada rea mantener los riesgos en los
niveles aceptables segn el apetito y tolerancia
definidos. Por otro lado, indica que una gestin de
riesgo operacional bajo el COSO ERM ayuda a agregar
valor a la compaa, ya que contribuye al cumplimiento
de los objetivos, alerta la ocurrencia de posibles eventos
y la mitigacin de los mismos; asimismo, ayuda a la
eficiencia y asegura que los productos y servicios se
brinden cumpliendo el apetito del riesgo aceptado,
reforzando la reputacin con los stakeholders de la
entidad.

I.5.9. Sully Sandy Prez Castaeda, Dorie Cruz Ramrez y

Vctor Manuel Piedra Mayorga en el trabajo
denominado El Enterprise Risk Management (ERM)
para la evaluacin de riesgos estratgicos en
microempresas comerciales hidalguenses manifiesta
que la metodologa del Coso ERM permite a las
microempresas tener una evaluacin de riesgos a partir
de datos cuantitativos, siendo un procedimiento fcil de
aplicar. Para la evaluacin de riesgos, el COSO ERM

35
 propone la evaluacin de riesgos de forma cuantitativa
y cualitativa, donde el primero hace referencia a la
evaluacin en trminos monetarios en caso el evento se
materialice, mientras que cualitativamente debe ser
medido en trminos de impacto y viabilidad, en donde el
impacto hace referencia al efecto sobre directo o
indirecto que podra causar, mientras que el segundo es
la probabilidad que el evento llegue a ocurrir, en el caso
del trabajo realizado solo se evalu de manera
cualitativa ya que cuantitativamente debe evaluarse en
trminos monetarios, lo cual es difcil de evaluarlo para
los directores de las empresas. Se manifiesta que la
metodologa del Coso ERM es til aplicable para las
microempresas, pues permite analizarlo en trminos de
forma cualitativa, donde se puede ubicar riesgos en
cuadrantes para identificar que significativo es el riesgo
y cul es la probabilidad de riesgos, esto a diferencia de
otros mtodos tradicionales, que a partir de una data
cuantitativa se realizan clculos matemticos y/o
estadsticos de gran volumen que no generan un valor
significativo.

II.2. Bases tericas

I.5.10. El presente proyecto de aplicacin se enfoca,

principalmente, en el desarrollo y aplicacin de los
componentes del control interno relacionados a la
identificacin, evaluacin de riesgos y respuestas a
ellos, como medio para el cumplimiento de los diversos
objetivos trazados por la Gerencia. Para ello, ser
necesario conocer, previamente, algunas teoras y
conceptos que sern aplicados en el desarrollo del
trabajo, con la finalidad de obtener una mejor
comprensin del mismo.

II.2.1. Control Interno

I.5.11. De acuerdo a Oswaldo Fonseca, el concepto de control

interno tuvo su primera aparicin en 1892 en el libro

36
 Auditing de Lawrence Dicksee, quien manifestaba que
el control interno deba comprender tres elementos:
deteccin de fraude, errores tcnicos y errores en
principios (Fonseca 2009: 6). Asimismo, la Contralora
General de la Repblica del Per nos muestra en su
publicacin Marco conceptual de control interno, que el
control interno se encontraba enfocado, hasta los aos
70 en la contabilidad, a lo que ellos llamaban
comprobacin interna para que los contadores puedan
asegurarse contra los posibles errores y fraudes. Esta
comprobacin interna era lo que actualmente
conocemos como control interno, el cual lo
consideraban como una parte de la organizacin, del
sistema de contabilidad y los procedimientos adoptados
por la entidad para brindar a la administracin hasta
donde fuese posible y prctico el mximo de proteccin,
control e informacin verdica; es decir, nicamente esta
actividad se encontraba reservado para los contadores
y los estados financieros. Este enfoque tena su razn
de ser debido a los diversos casos que se haban dado
a conocer de pagos ilegales, malversaciones y otras
prcticas delictivas en los negocios que claramente se
encontraban reflejadas en los estados financieros y en
la contabilidad en general (Contralora General de la
Repblica del Per 2014: 13).

I.5.12. No obstante, el concepto de control interno, producto de

los cambios en los negocios, empezar a cambiar,
dejando atrs el enfoque tradicional vinculado a la
contabilidad, dndose as una nueva visin del mismo
enfocado a los nuevos riesgos que las compaas
atraviesan. Liliana Snchez nos explica, en su artculo
Coso ERM y Gestin de Riesgos, cmo es que se da
este nuevo enfoque de control interno, el cual se
mantiene hasta el da de hoy:

I.5.13. Debido a la globalizacin de los mercados y a las nuevas estrategias

competitivas y de expansin, las empresas se vieron en la necesidad de cambiar

37
sus estructuras organizacionales, procesos, productos, consumidores e
inversiones, hechos que ocasionaron riesgos inherentes normales y otros nuevos
que se han ido considerando como parte del desarrollo y actualizacin de las
empresas a los nuevos tiempos, tales como: los riesgos generados en la
integridad de sus activos, el cumplimiento de leyes y regulaciones, los sistemas de
informacin, la administracin financiera, el talento humano y las operaciones. Por
ello, algunas empresas entendieron que la administracin de riesgos no es
solamente el cumplimiento de los principios contables y legales, la diversidad de
riesgos que aparecen todos los das requera que las empresas tuvieran un
seguimiento ms estricto en el manejo de los riesgos, vindose en la necesidad
de protegerse de irregularidades y fraudes con sistemas de control interno
adecuados a la metodologa COSO II ERM, con el propsito de efectuar una
adecuada administracin de riesgos que permitiera identificar, evaluar y responder
adecuadamente a los riesgos presentados, de modo que se estuviese preparado
para enfrentar situaciones que limiten el logro de los objetivos del negocio
(Snchez 2014: 2).

I.5.14. Es a partir de ello que el concepto de control interno

toma una perspectiva nueva, la cual an a la fecha se
mantiene. Actualmente, se considera al control interno
como un proceso que comprende las actividades de
control realizadas por los encargados de la organizacin
realizados para el cumplimiento de su misin de la
misma, enfocado en la eficacia y eficiencia. Si bien la
Contralora General de la repblica comparte dicho
concepto, agregan que el control interno es un proceso
integral que est diseado tambin para que la
compaa pueda enfrentarse a los riesgos propios del
negocio y de sus operaciones (Contralora General
2006: 28).

I.5.15. A partir de los sonados casos de fraude y corrupcin de

grandes compaas a nivel mundial, la importancia del
control interno se torn mayor. Empezaron a realizarse
mayores investigaciones, se empezaron a promulgar
mayores leyes en todos los pases como finalidad de
contrarrestar esta situacin. Es de esta manera, que
aparecieron diversos enfoques y modelos de control

38
 interno, cada uno de ellos con metodologa y alcances
diversos pero que tenan un mismo fin, el cual era
impulsar una nueva cultura administrativa desde las
ms grandes empresas hasta las ms pequeas y que
permitan a las organizaciones tener una visin global y
estratgica de las mismas y su entorno (Snchez 2014:
4).

I.5.16. Actualmente, existen gran variedad de modelos de

control interno, entre los ms conocidos se encuentran
los detallados en la Tabla N1. No obstante, el modelo
ms predominante y aceptado a nivel internacional es el
enfoque del Marco Integrado de Control Interno COSO
(Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway). Este a diferencia de los diversos modelos
hace hincapi en la gestin de riesgos como medio para
el cumplimiento razonable de los objetivos de toda
compaa.

I.5.17. Es debido a ello que en el presente trabajo se opta por

elegir el modelo de gestin de riesgos COSO ERM,
pues es el nico modelo que tiene entre sus aspectos
importantes la identificacin y evaluacin de riesgos
tanto internos como externos. Esta idea es compartida
por Juan Ignacio Ruiz Zorrilla, Vicepresidente del
Instituto de Auditores Internos de Espaa, quien
menciona que la importancia del COSO radica en que
este permite a los administradores de las empresas
operar ms eficazmente en un mbito pleno de riesgo,
aumentando la capacidad para alinear el nivel de riesgo
aceptado con la estrategia, unir crecimiento, riesgo y
rendimiento, mejorar las decisiones de respuesta al
riesgo, minimizar sorpresas y prdidas operativas,
identificar y administrar riesgos a nivel de la entidad y
racionalizar el uso de recursos (Ruiz 2006: 7).

I.5.18.

39
 I.5.19. Tabla N2
I.5.20. Modelos de Control Interno

I.5.21. Fuente: Rodrigo Estupin Gaitn. Elaboracin: Propia

40
III. Evaluacin de Riesgos y Mapa de Riesgo

I.5.22. Un aspecto importante que se debe considerar es la

realizacin del mapa de riesgo, el cual es de suma
importancia en el desarrollo de nuestro presente
trabajo. A continuacin, se detallar los conceptos a
tener en cuenta y los pasos a seguir para la realizacin
de esta herramienta indispensable para la evaluacin
de riesgos de toda empresa.

I.5.23. Carlos Palma en su artculo Cmo construir una

matriz de riesgo operativo? describe de manera
correcta la importancia de la realizacin de una matriz
de riesgo en toda empresa: El objetivo principal de la
matriz de riesgo operativo es identificar los posibles
riesgos que pueden afectar un negocio o una
institucin, cuantificar las repercusiones de la
materializacin de los mismos y elaborar un plan de
contingencia que permita establecer los controles y
acciones que puede tomar una institucin para llevar a
cabo una gestin eficiente y eficaz de los riesgos
operativos (Palma 2011, 3)

I.5.24. Por su parte Oswaldo Fonseca nos indica cmo es que

se encuentra organizado un mapa de riesgo: es una
representacin grfica que traza en sus ejes
estimaciones cuantitativas y cualitativas de la
probabilidad e impacto de uno o ms riesgos que
podran afectar a la organizacin (2009: 301). Los
riesgos se representan de manera que los ms
significativos (mayor probabilidad e impacto) resaltan,
diferencindose de aquellos menos significativos
(menor probabilidad e impacto). De acuerdo con el nivel
de detalle y la profundidad del anlisis, los mapas de
riesgo podran representar la probabilidad y el impacto
general esperado, o bien incorporar un elemento de
variabilidad (Fonseca 2009).

I.5.25. Grfico N 3

41
 I.5.26. DIAGRAMA CONCEPTUAL DEL MAPA DE RIESGO

I.5.27.

I.5.28.

I.5.29.

I.5.30.

I.5.31.

I.5.32.

I.5.33.

I.5.34. Fuente: Oswaldo Fonseca. Elaboracin: Elaboracin

Propia.

I.5.35. Como se menciona en el prrafo anterior, los riesgos

son clasificados de acuerdo a su nivel de riesgo y
exposicin del mismo. Cuando nos referimos a riesgo,
se debe considerar dos conceptos viabilidad e impacto.
De acuerdo a Carlos Palma, viabilidad hace referencia a
la probabilidad de la materializacin del riesgo, en una
posicin donde los controles no se encuentran
establecidos o la mitigacin; e impacto, la consecuencia
potencial ante la ocurrencia del riesgo en trminos
monetarios o el efecto que tenga sobre los accionistas o
acciones de la entidad. Por otro lado, con respecto a
exposicin al riesgo, indica que se define cmo

42
 afectara el riesgo, cuando la empresa decide mantener
cierta posicin sobre el riesgo (2011: 4).

I.5.36. Para poder realizar la matriz de riesgo, se deber,

previamente, obtener el riesgo. Para ello se debe
determinar cul es la viabilidad de que se materialice el
riesgo y el impacto de la misma sobre las actividades
diarias de la entidad. Es decir el riesgo se obtiene de la
siguiente formula (Palma 2011: 4):

I.5.37.

I.5.38.

I.5.39. Oswaldo Fonseca recomienda que para poder

determinar los parmetros de viabilidad e impacto de
cada riesgo, se debe tomar el portafolio de los riesgos
identificados y distribuirlos a todos los trabajadores
haciendo uso de cuestionarios de preguntas por cada
uno de los riesgos. Asimismo, indica que el beneficio de
utilizar este mtodo es porque las mismas personas
involucradas y la gerencia participan en la evaluacin de
los riesgos y pueden tomar conocimiento de los
resultados de dichos riesgos. (Fonseca 2009:302)

I.5.40. Para poder determinar la viabilidad de un riesgo, se

deber seleccionar una puntuacin en relacin a la
probabilidad de la materializacin del riesgo, siguiendo
una escala de viabilidad (Ver tabla 2); de la misma
manera, para el caso de impacto, las consecuencias
potenciales ante la materializacin del riesgo se deber
determinar una escala de impacto (Ver tabla 3).

I.5.41.

I.5.42.

I.5.43.

I.5.44.

43
I.5.45.

I.5.46. Tabla N2
I.5.47. PARMETROS DE VIABILIDAD

I.5.48. Fuente: Carlos Palma. Elaboracin: Elaboracin Propia

I.5.49. Tabla N3
I.5.50. PARMETROS DE IMPACTO

I.5.51. Fuente: Carlos Palma. Elaboracin: Elaboracin Propia

I.5.52. Finalmente, luego de haber determinado la escala de

probabilidad e impacto de los riesgos identificados, se
debe proceder a realizar el mapa de riesgo tomando en
consideracin el grfico 1. Este mapa de riesgos
ayudar a identificar en qu cuadrante se encuentra
ubicado el riesgo identificado y qu respuesta debera
tomar la gerencia frente a dicha evaluacin; a travs de
la identificacin de la magnitud del mismo en base a la
tabla de magnitud. (Fonseca 2009: 303).

I.5.53.

I.5.54.

I.5.55.

I.5.56.

44
I.5.57.

I.5.58.

I.5.59.

I.5.60.

I.5.61. Grfico N 4
I.5.62.
I.5.63. DISEO DE MAPA DE RIESGO
I.5.64.

I.5.65.

I.5.66.

I.5.67.

I.5.68.

I.5.69.

I.5.70.

I.5.71.

I.5.72.

I.5.73.

45
I.5.75.

I.5.76. Fuente: Oswaldo Fonseca. Elaboracin:

Elaboracin Propia

I.5.77. Coso ERM

I.5.78. En 1992 el Committee of Sponsoring Organizations

conformado por La Asociacin Americana de
Contabilidad (AAA), El Instituto Americano de
Contadores Pblicos Certificados (AICPA), Ejecutivos
de Finanzas Internacional (FEI), el Instituto de Auditores
Internos (IIA) y La Asociacin Nacional de Contadores ,
denomina ahora el Instituto de Contadores
Administrativos [AMI], publica el framework sobre
Control Interno, el cual permite que las organizaciones
puedan evaluar y mejor el control interno., adems de
generar una terminologa comn acerca del control
interno
I.5.79.
I.5.80. En 1998 ocurrieron fraudes que trajeron consigo la
bancarrota de empresas reconocidas en EE.UU, tales
como WorldCom, Enron, Parmalat, entre otras ms, lo
que genero la necesidad que las organizacin sean
capaces de identificar los riesgos que afrontan antes de
realizar planeaciones estratgicas. (Estupian 2006:
IX). Es as que el Comit Interdisciplinario del Coso I
de la mano de Pricewaterhouse Coopers tras una serie
de estudios sobre la problemtica que sufra las
empresas, publica el ensayo denominado Enterprise
Risk Managament ERM Integrated Framework en el
2004, el cual incluye los componentes esenciales de la
gestin de riesgos. Este ensayo no es excluyente a la
primera versin del Coso I sino que ampla el marco de
control interno para al incluir un enfoque hacia la
gestin de riesgo, el cual se define como un proceso
efectuado por el consejo de administracin de una
entidad, su direccin y restante personal, aplicable a la
definicin de estrategias en toda la empresa y diseado

46
 para identificar eventos potenciales que puedan afectar
a la organizacin, gestionar sus riesgos dentro del
riesgo aceptado y proporcionar una seguridad
razonable sobre el logro de los objetivos.. (Coso II,
2004)
I.5.81.
I.5.82. Se expresa que la gestin de riesgo debe ser realizado
por toda la organizacin e implica la identificacin de los
eventos que podran ocasionar un impacto en la
consecucin de ellos, para luego evaluar cuales tienen
mayor probabilidad de impacto y ocurrencia de mondo
que la organizacin realice una respuesta frente a
aquellos riesgos que no desea aceptar de acuerdo al
apetito de riesgos que se establezca. Segn el Coso
2004, los eventos pueden ser tanto riesgos como
oportunidades, en el primer caso se alude a una
situacin que ocasione que no se cumpla los objetivos
establecidos; mientras que la oportunidad representa la
posibilidad de que se cumpla los objetivos, de modo
que deben ser aprovechados.
I.5.83.
I.5.84. Gestin de riesgos
I.5.85.
I.5.86. Los riesgos son inherentes y por tanto a pesar que la
organizacin realice acciones para incrementar la
rentabilidad del negocio, debe ser capaz de
gestionarlos, de tal manera que pueda manejar
eficazmente la incertidumbre, de modo que puede
responder frente a los riesgos y sea capaz de
aprovechar las oportunidades. Segn el Coso ERM
deben contar con las siguientes caractersticas que le
permita gestionar eficazmente gestin de riesgos:
alinear el riesgo aceptado y la estrategia, mejorar las
decisiones de respuesta a los riesgos, reducir las
sorpresas y prdidas operativas, identificar y gestionar
la diversidad de riesgos para toda la entidad,
aprovechar oportunidades y mejorar la dotacin de

47
 personal (Coso ERM: 2013). La gestin de riesgos
implica que la organizacin debe ser capaz de
identificar los riesgos, para ser capaz de tomar una
decisin de respuesta ante ellos, que puede ser evitar,
reducir, compartir o aceptar de esta manera, de modo
que logre reducir el nivel de incertidumbre ante perdidas
futuras o de ser capaz de tomar una oportunidad.
Segn Fonseca los conceptos contenidos en la gestin
de riesgos corporativos son los siguientes:
I.5.87.
- Es un proceso continuo que fluye por toda la organizacin, el Coso ERM
comprende un conjunto de acciones que estn diseado para el logro del
resultado de la organizacin, no solamente implica un evento. Estas acciones
deben ser flexibles, y si bien pueden estar no institucionalizadas debe existir un
conjunto de pasos que permita revisar y evaluar los riesgos, adems de
responder frente a ellos.
- Es realizado por su personal en todos los niveles de organizacin, como se
menciona en la definicin de gestin de riesgos del Coso ERM, debe ser
realizado por la junta de directores, gerencia y el resto de personal. No
solamente se debe comunicar el Coso sino que debe ser implementado y
utilizado por todas las reas de la empresa, para que sea efectivo. Es
importante que las personas que lo diseen sean las que estn cerca a
situaciones de riesgos en el negocio y comprendan los factores que rodean con
sus consecuencias respectivas.
- Se aplica a la definicin de estrategia. El Coso ERM debe de implementarse
durante el proceso que se establece la estrategia a seguir, de acuerdo a la
misin y visin que tiene la organizacin. De tal manera que la estrategia se
haya establecido previamente a que la gerencia ha evaluado los riesgos, de
modo que seleccione los objetivos ms apropiados y asociados a estos.
- Se aplica en toda la organizacin e incluye adoptar una perspectiva de riesgo
en cada nivel. La gestin debe adoptar una perspectiva de portafolio para los
riesgos en toda la organizacin, donde cada gerente de cada unidad de
negocio, proceso o funcin, debe realizar una evaluacin de riesgos de forma
cuantitativa y cualitativa.
- Est diseado para identificar eventos potenciales y gestionar los riesgos
dentro de un nivel aceptado. El riesgo aceptado se refiere a la cantidad de
riesgo que una organizacin acepta voluntariamente en favor a la bsqueda de
valor. Cada organizacin establece el nivel de riesgo que desea aceptar,

48
 existiendo casos en donde se acepta un riesgo con la promesa potencial de
una alto retorno
- Proporcionar seguridad razonable, pero no absoluto, sobre el logro de
objetivos. No se pude predecir con certeza si es que se podr evitar el riesgo,
sin embargo se puede tener una seguridad razonable. Existen limitaciones
como un error humano intencional al momento de realizar la gestin de riesgos,
o puede ocurrir un riesgo inherente que es ajeno a ser controlado por la
organizacin
- Est diseado para el logro de objetivos El logro de los objetivos establecidos
por la organizacin depende de la realizacin de las operaciones relacionadas,
de esta manera se encuentra bajo el control de la organizacin. El Coso ERM
permite gestionar los riesgos, de tal manera que se puede tener una seguridad
razonable de lograr los objetivos establecidos.

I.5.88.
I.5.89. Proceso de gestin de riesgos
I.5.90.

I.5.91. Los riesgos muchas veces son vistos como amenazas

para el logro de los objetivos de las organizaciones, sin
embargos estos puede ser tomado como
oportunidades, si es que son identificados y se est
acostumbrado a hacer respuesta frente a ellos. Las
organizaciones segn la metodologa del Coso Erm
debe ser capaz de identificar todos riesgos que enfrenta
a la organizacin, para luego evaluarlos en trminos de
impacto y probabilidad; de manera que desarrollen
respuestas apropiadas, establecer procedimientos para
describirlos y documentarlos. (Fonseca 2014:291). Es
importante resaltar, que no todos los riesgos implica una
respuesta con acciones determinadas, sino que pueden
existir riesgos que son aceptados debido al apetito de
riesgo que asume la organizacin.

I.5.92. Segn Fonseca existen cinco pasos para la gestin de

riesgos, el cual debe ser implementado por la gerencia
en toda la organizacin.

I.5.93.

49
 I.5.94. Figura: Proceso de gestin de riesgos corporativos

(ERM]

I.5.95.

I.5.96.

I.5.97.

I.5.98.

I.5.99.

I.5.100.

I.5.101.

I.5.102.

I.5.103.

I.5.104.

I.5.105.

I.5.106.

I.5.107.

I.5.108.

50
 I.5.109. Fuente: Oscar Fonseca.
Elaboracin: Elaboracin propia

I.5.110.

I.5.111.La gestin de riesgos debe ser realizado por toda la

organizacin, debe ser interactivo en todos los procesos
de la organizacin, donde exista una cultura de
perspectiva ante el riesgo en la organizacin. De esta
manera, la gestin permite que se tenga una
razonabilidad en la realizacin de la consecucin de los
objetivos.

I.5.112.

I.5.113. Es importante resaltar que luego de responder frente a los riesgos que
la empresa no desea aceptar, se debe realizar un monitoreo de los riesgos.
Segn Fonseca un programa de gestin de riesgos debe implicar tambin el
monitoreo de riesgos residuales, ya que puede ocurrir el caso que el nivel de
riesgo aceptado se precipite hacia arriba, por ello es importante que se
considere los siguientes aspectos. (2013: 305).

- Nivel de riesgo inherente que afecta a la organizacin, respecto del cual, la

junta de directores y gerencia no han previsto acciones
- Tendencias a los eventos de riesgo, el cual generalmente es de 12 meses
- Procedimiento de mitigacin de riesgos; es decir, las medidas que se adoptaba
para reducir el riesgo a un nivel aceptable.
- Riesgo residual, es el riesgo remanente luego de que la organizacin aplico la
estrategia de respuesta frente al riesgo identificado.

I.5.114. El riesgo residual de esta manera es el riesgo que

queda luego que la organizacin tomo acciones para
reducir el nivel de riesgo a un nivel aceptable. Segn
Fonseca, el riesgo residual se origina por distintos
factores como es la incertidumbre y las limitaciones
inherentes, no solamente son ocasionadas por
limitaciones de recursos. As, el riesgo debe ser
monitoreado, ya que puede ser que aumente a un nivel
no aceptado, debido a los riesgos inherentes que no
son controlados por la organizacin.

I.5.115. Componentes del Coso ERM

51
 I.5.116. El coso ERM presenta ocho componentes
mientras que el Coso 1 presenta cinco componentes,
debido a que el componente de evaluacin de riesgos
en el Coso ERM se abre en tres componentes:
establecimientos de objetivos, identificacin de eventos,
evaluacin de riesgos y estrategia frente al riesgo. A
continuacin se explica los componentes del Coso
ERM:

- Ambiente Interno: Este componente comprende valores ticos de la

organizacin hasta la filosofa dominante de la gerencia para la gestin de
riesgos, que implica la decisin de riesgos que desea aceptar (Ambrosone
2007:13). El ambiente interno proporciona la base para que se tenga una
gestin de riesgo eficaz, depende de la organizacin que todo el personal
adopte una conciencia frente a riesgos.

- Establecimiento de objetivos: Para que la compaa pueda identificar aquellos

eventos potenciales que impactan es importantes que previamente haya
establecido los objetivos en base al riesgo aceptado, deben ser establecidos de
acuerdo a la misin y visin que persigue la organizacin. Es importante
resaltar, que los objetivos que se establecen deben ser evaluados
constantemente, ya que en el ambiente suceden cambio que hacen que estos
cambien. Segn Fonseca, los objetivos deben objetivos deben estar alineados
con el riesgo aceptado, el cual viene a ser el lmite de riesgo que considera
apropiado aceptar. De esta manera, las organizaciones deben establecer los
objetivos tomando en consideracin el riesgo que aceptan ya que de lo
contrario sern objetivos no reales, los cuales podran no cumplirse debido a
contingencias.
- Identificacin de eventos: La gerencia debe ser capaz de identificar aquellos
eventos que de ocurrir podran tener un efecto en la organizacin. La gestin
de riesgos debe ser realizado por todo la organizacin, depende de esta si es
que se implementa un departamento que se dedique a la gestin de riesgos o
designar a una parte de personal para que aparte de realizar sus funciones, se
encarguen de la gestin de riesgos. Segn Olson Fonseca, los riesgos se
podran categorizar en cinco grupos (2014:293)
I.5.117.
- Oportunidades: Son aquellos eventos que podran un impacto positivo en la
organizacin

52
- Riesgos asesinos: Son aquellos eventos que podran tener un impacto
negativo que podra conducir a peligros de prdidas o daos importantes, e
incluso de empresa en marcha
- Otros peligros:
- Riesgos funcionales: Representan riesgos comunes que podran llevar a una
prdida potencial de su imagen en la organizacin.
- Riesgos en los procesos del negocio: Este tipo de riesgo ocurre para un
proceso o una operacin especifica de la organizacin e incluso por el retiro
de un producto

I.5.118. En el caso de las oportunidades, las organizaciones deben

aprovecharlas, ya que pueden representar una ventaja frente a los
competidores de su mismo sector. Mientras que en el caso de riesgos
funcionales, tal como se defini son riesgos que podran tener un impacto
mayor que podran incluso ocasionar un problema en empresa en marcha. Por
ello, la organizacin debe responder ante ellos en forma oportuna y estar
pendiente de cuando ocurran.

I.5.119. - Evaluacin de riesgos: Este componente permite a la organizacin

analizar la amplitud con que los eventos potenciales podran impactar a la
consecucin de sus objetivos, a partir de una evaluacin de impacto y
probabilidad. Segn Fonseca, se entiende por probabilidad el riesgo que un
evento ocurra, mientas que impacto se refiere al costo en trminos de prdidas,
ganancias, flujo de efectivo y capital, segn sea el caso (2014:299)

I.5.120. - Respuesta al riesgo: Luego de evaluar el riesgo, la administracin

debe escoger el tipo de respuesta que tomar para afrontar el evento. Segn
Fonseca la organizacin podra adoptar las siguientes respuestas:

I.5.121. -Evitar: Comprende la eliminacin de las actividades que genera

el riesgo, debido a que generalmente no se logra identificar otra alternativa
de respuesta que permita reducir el riesgo a un nivel aceptado.

I.5.122. -Reducir: Se refiere a que la organizacin realice una serie de

acciones que permita que el impacto del riesgo disminuya de tal manera que
el riesgo residual sea de acuerdo a los lmites de riesgo aceptado por la
organizacin

I.5.123. -Compartir: Se alude a la probabilidad de transferir o de

compartir el riesgo con un tercero, de manera que el impacto del riesgo se
vea reducido.

53
 I.5.124. -Aceptar: Debido a que el riesgo inherente est dentro de los
lmites de la tolerancia de riesgo aceptada por la organizacin, se opta por
aceptar el riesgo.

I.5.125.
I.5.126. El tipo de respuesta que implica un conjunto de acciones
depender del apetito a riesgo que tiene la organizacin. Para poder
determinar la respuesta frente al riesgo segn Fonseca, los directores deben
consideran el efecto que trae consigo la respuesta seleccionada sobre la
probabilidad e impacto del riesgo, el cual debe estar alineado con la tolerancia
al riesgo establecido por la organizacin. De esta manera, es importante que
considere el costo y beneficio que implica la eleccin de la respuesta frente al
riesgo.

- Actividad de control: La organizacin debe implementar polticas y

procedimientos que permitan asegurar que la respuesta frente al riesgo que se
decidi, se realice de manera efectiva

I.5.127. - Informacin y comunicacin La comunicacin dentro de la

organizacin debe ser de forma oportuna y efectiva, permitiendo que cada
colaborador realice sus responsabilidades segn el cargo que posee. Es
importante que se establezcan canales de comunicacin eficaces tanto interno
que involucra al personal en donde se le haga nfasis a que la gestin de
riesgos es responsabilidad de todos y para el exterior, que se refiere a clientes,
proveedores, entes reguladores y accionistas. Es as, que la comunicacin y la
informacin debe fluir de manera oportuna dentro de la organizacin, de modo
que cada uno de los trabajadores de la organizacin conozca sus
responsabilidades, y se genera informacin relevante.

I.5.128. - Monitoreo: Luego de establecer los controles que hacen frente a los
riesgos que la organizacin no se desea aceptar, se debe realizar un monitoreo
de su funcionamiento, para tener seguridad que estn funcionado de acuerdo a
lo que se estableci y de evaluar adems si son eficaces ante cambios que
pudieran suceder en el ambiente. De modo que si existieran deficiencias o
excepciones, es importante que sea comunicada a la gerencia para que pueda
tomar acciones. El monitoreo debe darse constantemente y debe realizarse en
el curso normal de gestin de riesgos.

IV. Definiciones

54
 I.5.129. Finalmente, para soportar nuestra mejor
comprensin del proyecto, se deber entender los
siguientes conceptos, los cuales se detallan a
continuacin:

1. Objetivos

I.5.130. De acuerdo a Oswaldo Fonseca, menciona que

los objetivos en base al Informe Coso ERM, son
clasificados de la siguiente manera:

1. Estrategia: Objetivos de alto nivel, alineados con la misin de la organizacin

2. Operaciones: Objetivos vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos
3. Informacin: Objetivos de confiabilidad de la informacin
4. Cumplimiento: Objetivos sobre el cumplimiento de las leyes y normas
aplicables
I.5.131.
2. Actividades de control

I.5.132. De acuerdo a Mantilla, las actividades de control

son polticas y procedimientos que ayudan a asegurar
que se cumplan las directrices administrativas. (Mantilla
1999:10). Por otro lado, el Informe COSO ERM define la
actividad de control como acciones establecidas por
polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que
las directivas de la administracin para mitigar riesgos
al logro de objetivos son llevadas a cabo. Las
actividades de control son realizadas a todos los niveles
de la entidad, en varias etapas del proceso del negocio
y sobre el ambiente tecnolgico. (COSO ERM 2002:79).

3. Riesgos

I.5.133. De acuerdo a Oswaldo Fonseca, se puede definir

al riesgo como la posibilidad de que un evento ocurra y
afecte adversamente a la consecucin de un objetivo.
(Fonseca 2013: 541). Asimismo, clasifica a los riesgos
de la siguiente manera:

I.5.134. - Riesgo aceptado: La cuanta, en sentido amplio

del riesgo, representa el riesgo que la entidad est
dispuesta a aceptar al realizar determinada actividad.

55
 I.5.135. - Riesgo inherente: El riesgo al que se somete una
entidad en ausencia de acciones de la direccin para
alterar o reducir su probabilidad de ocurrencia e
impacto.

I.5.136. - Riesgo residual: El riesgo remanente que queda

despus de que la direccin ha llevado a cabo una
accin para modificar la probabilidad o el impacto de un
riesgo. (Fonces 2013: 541)

4. Valorizacin de riesgo

I.5.137. Anlisis del riesgo, teniendo en cuenta la

probabilidad de ocurrencia e impacto de la misma,
como base para determinar la forma en que deben
gestionarse. El riesgo se evala en una inherente y de
manera residual.

5. Respuesta al riesgo

I.5.138. Management selects risk respones avoiding,

accepting, or sharing risk developing a set of actions
to align risks with the entitys risk tolerenaces and risk
appetite

6. Juicio Profesional

I.5.139. Aplicacin de la formacin prctica, el

conocimiento y la experiencia relevantes, en el contexto
de las normas de auditora, contabilidad y tica, para la
toma de decisiones informadas acerca del curso de
accin adecuado en funcin de las circunstancias del
encargo de auditora (NIA 200: 6).

I.5.140.

I.5.141. III. ESTRUCTURA TENTATIVA DEL INFORME

I.5.142.

I.1. Seccin Preliminar

- Cartula
- Dedicatoria
- Agradecimientos

56
- Resumen
- ndice general
- ndice de tablas
- ndice de figuras

I.5.143.

- Introduccin
- Objetivos
- Alcances
- Limitaciones
I.5.144.
I.2. Cuerpo Del Proyecto

- Introduccin
- Captulo I Diagnostico Situacional
I.5.145.
Naturaleza del negocio
Resea histrica
Variable internas y externas
Misin y visin
Valores
Mercado objetivo
Productos y servicios ofrecidos
Organizacin
Problemtica
Justificacin
I.5.146.
- Capitulo II Marco terico para la evaluacin de riesgos estratgicos
I.5.147.
Antecedentes
I.5.148.
Bases tericas
- Control Interno
- Coso ERM
- Mapa de Riesgo
- Glosario
I.5.149.
- Capitulo III
I.5.150.
Flujo del proceso de ventas.
Evaluacin de la factibilidad de los de los objetivos estratgicos
Identificacin de los riesgos que podran generar el incumplimiento de los
objetivos y evaluacin sus efectos en los objetivos estratgicos
Diseo de una propuesta de respuestas frente a los riesgos de los objetivos
estratgicos
I.5.151.
- Capitulo IV
I.5.152.
Matriz de riesgos operativos
Propuesta de modelo de evaluacin de riesgo

57
 Formulacin de respuestas frente a los riesgos identificados.
I.5.153.
- Captulo V
I.5.154.
Conclusiones
Recomendaciones
I.5.155.
- Bibliografa
- Anexos
I.5.156.

I.5.157. Bibliografa

CIRIACO, Luz y Sandra MALPARTIDA

I.5.158. 2016 Entrevista a Isaas Malpartida
Llanos Gerente de Administracin y Finanzas de
Intermaq S.A.C.. 03 de Mayo 2016.
I.5.159.
BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PER (BCR)
I.5.160. 2012 Reporte de inflacin: panorama actual y proyecciones
macroeconmicas 2011-2012. Lima
I.5.161. 2013 Reporte de inflacin: panorama actual y proyecciones
macroeconmicas 2012-2013. Lima
I.5.162. 2014 Reporte de inflacin: panorama actual y proyecciones
macroeconmicas 2013-2014. Lima
I.5.163. 2015 Reporte de inflacin: panorama actual y proyecciones
macroeconmicas 2014-2015. Lima
I.5.164. 2016 Reporte de inflacin: panorama actual y proyecciones
macroeconmicas 2015-2016. Lima
CONTRALORIA GENERAL DE LA REPBLICA DEL PER
I.5.165. 2014 Manual conceptual de Control
Interno. Lima
I.5.166. 2015 INFOBRAS. Lima
VELZMORO, OSCAR
I.5.167. Modelo de Gestin de Riesgo operacional en una
institucin Financiera Peruana dentro de un enfoque integrado
de Gestin de Riesgos. Consulta: 08 de agosto 2016
SNCHEZ, Lilian

I.5.168. Evaluacin del sistema de control interno basado

en la metodologa coso ERM en las reas de crdito y cobranza
de la derrama magisterial 2012- 2014. Tesis para optar el grado
de acadmico de Magister en Auditoria con mencin en Auditoria
en la Gestin Empresarial. Lima: Universidad Nacional de Mayor
de San Marcos.

58
 PEREZ, Sully; CRUZ, DORIE Y PIEDRA Vctor
I.5.169. El Enterprise Risk Management (ERM) para la evaluacin
de riesgos estratgicos en microempresas comerciales
hidalguenses
PALMA, CARLOS

I.5.170. 2011 Cmo construir una matriz de riesgo operativo?

Ciencias Econmicas, 29(1), 629-635.

ESTUPIAN, Rodrigo
I.5.171. 2006 Administracin de Riesgos ERM y la auditora interna.
ECO ediciones. Bogot.
INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS
I.5.172. 2009 International Standard on Auditing 220. Consulta: 20 de
julio de 2016.
I.5.173.
FONSECA, Oswaldo
I.5.174. 2009 Sistemas de control interno para organizaciones: gua
prctica y
orientaciones para evaluar el control interno: COSO, CoCo,
ASEL, GUIA TURNBULL, CobiT, ERM, SOx, INTOSAI, OMB A,
123. CIUDAD: EDITORIAL., PPG.
I.5.175.
PORTER, Michael
I.5.176. 2008 Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la
estrategia. Harvard Bussines Review. pp. 78 96. Consulta: 04
de abril del 2016.
https://web.opendrive.com/api/v1/download/file.json/NF8zNjAyM
TE5OV8
INTERMAQ
I.5.177. 2016 Representaciones Intermaq.
Consulta: 03 de abril de 2016.
I.5.178. < http://www.intermaqsac.com/>
I.5.179.

I.5.180.

I.5.181.

I.5.182.
I.5.183.
I.5.184.

59