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Prof. Taynã Malaspina

"Não quero cair na rotina. Não quero ser escravizado por máquinas, burocracias, tédio

e feiúra.

Não quero me tornar um imbecíl, um robô, um peão.

Não quero me tornar um fragmento de pessoa.

Quero fazer o meu próprio trabalho. Quero viver com (relativa) simplicidade. Quero lidar com pessoas, não com máscaras.

As pessoas importam. A natureza importa. A beleza importa.

A inteireza importa.

Quero ser capaz de me importar."

E. F. Schumacher” (1970)

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Visão Geral de Gestão de Pessoas

Introdução

Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um insumo , ou seja , como um recurso a ser administrado .

As principais mudanças nas empresas têm sido:

üestruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às conBngências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas em processo de constante adaptação ; üprocessos decisórios ágeis e focado s nas exigências do mercado , por decorrência , descentralizados e fortemente arBculados entre si , necessitando de pessoas compromeBdas e envolvidas com o negócio e com uma postura autônoma e empreendedora; üvelocidade para entrar e sair de mercados locais e globais e para revitalizar seus produtos e/ ou linhas de produtos / serviços , demandando pessoas atualizadas com as tendências do mercado e de seu campo de atuação tanto em termos nacionais como internacionais ;

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas - Modelo , Processos , Tendências e Perspec6vas , 2ª edição . Atlas,

02/2016. VitalBook file.

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Introdução As principais mudanças nas pessoas tem sido: •   pessoas cada vez mais conscientes

Introdução

As principais mudanças nas pessoas tem sido:

pessoas cada vez mais conscientes de si mesmas e, por consequência, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissionais ; pessoas mais atentas a elas mesmas em termos de sua integridade Wsica, psíquica e social, que culBvam a cidadania organizacional e exercem maior pressão para a transparência na relação da empresa com elas e para processos de comunicação mais eficientes; pessoas com uma expectaBva de vida maior, ampliando seu tempo de vida profissional aBva, como decorrência disso maior exigência de condições concretas para o conYnuo desenvolvimento ; pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais e pessoais e conYnua atualização e ganho de competência como condição para a manutenção da compeBBvidade profissional .

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas - Modelo , Processos , Tendências e Perspec6vas , 2ª edição .

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Introdução

Premissas de Gestão de Pessoas O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à capacidade dela em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas , originando dessa premissa uma série de reflexões teóricas e conceituais acerca da aprendizagem da organização e das pessoas e como elas estão inter- relacionadas . O desenvolvimento das pessoas deve estar centrado nas próprias pessoas , ou seja , é efetuado respeitando cada um a parBr de sua individualidade. A gestão de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de políBcas e práBcas que a forma deve, a um tempo, atender aos interesses e às expectaBvas da empresa e das pessoas . Somente dessa maneira será possível dar sustentação a uma relação produBva entre ambas . A gestão de pessoas deve oferecer à empresa visão clara sobre o nível de contribuição de cada pessoa e às pessoas uma visão clara do que a empresa pode oferecer em retribuição no tempo;

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O que é gestão de pessoas ? Um conjunto de polí:cas e prá:cas que permitem

O que é gestão de pessoas?

Um conjunto de polí:cas e prá:cas que permitem a conciliação de expecta:vas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.

estamos nos referindo à polí%ca como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a organização , à prá%ca como os diversos Bpos de procedimentos , métodos e técnicas uBlizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo .

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Abordagens de GP

FUNCIONALISTA A gestão de pessoas tem sido compreendida como uma função organizacional . Essa abordagem

FUNCIONALISTA A gestão de pessoas tem sido compreendida como uma função organizacional . Essa abordagem nasce com Fayol , que em 1916 efetua a analogia da administração de empresas com a anatomia . Nessa analogia procura compreender a administração subdividindo -a em funções essenciais existentes em qualquer empresa

funções essenciais existentes em qualquer empresa ” SISTÊMICA forma como a gestão de pessoas interage com

SISTÊMICA forma como a gestão de pessoas interage com as demais funções organizacionais e como as políBcas e práBcas que a compõem interagem entre si .

e práBcas que a compõem interagem entre si . Nem a visão funcionalista , nem a

Nem a visão funcionalista , nem a sistêmica conseguem dar conta da perspec:va da pessoa . É preciso incorporar a visão do

desenvolvimento humano.

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Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações

A gestão de pessoas pelas organizações passa por grandes transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo moBvadas pelo surgimento de um novo contrato psicológico entre as pessoas e a organização.

O contrato psicológico é um contrato tácito , ou seja , ele está presente independentemente de estar formalizado ou de as partes terem consciência dele. O contrato psicológico entre as pessoas e a organização está sempre presente e define as expecta:vas na relação entre ambas.

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Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações

Esse novo contrato psicológico advém de um ambiente mais compe::vo, no qual as organizações , para sobreviver , necessitam estar em processo conYnuo de desenvolvimento .

O desenvolvimento organizacional está in:mamente ligado à capacidade de contribuição das pessoas que trabalham na organização. Embora não esteja explícito nas organizações , a valorização das pessoas , manifestada por aumentos salariais , promoções ou conquista de espaço políBco , -se à medida que elas aumentam o seu nível de contribuição para o desenvolvimento organizacional .

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Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações

O novo contrato psicológico é influenciado , também, por alterações importantes nas expecta:vas das pessoas em relação à organização. A parBr de um ambiente mais compeBBvo , as pessoas percebem rapidamente que sua mobilidade , tanto no interior da organização quanto no mercado, está atrelada ao seu conUnuo desenvolvimento.

As pessoas passam a demandar das organizações a criação de condições objeBvas e concretas para o seu desenvolvimento conUnuo, passam a assumir invesBmentos em seu desenvolvimento e mudam valores na relação com as organizações .

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Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações Como efeito dessa transformação , foi possível

Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações

Como efeito dessa transformação, foi possível perceber no Brasil alguns sinais importantes:

as pessoas dispostas a trocar remuneração por desenvolvimento no final da década de 1990,

a criação e ampliação rápida de cursos de pós-graduação e da ideia de educação conBnuada ao longo da década de 1990 e

a mobilidade das pessoas se dando em função da busca de condições de desenvolvimento a parBr dos anos 2000.

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Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações O novo contrato psicológico está assentado no

Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações

O novo contrato psicológico está assentado no desenvolvimento mútuo, ou seja , a relação entre pessoa e organização se mantém à medida que a pessoa contribui para o desenvolvimento da organização , e a organização , para o desenvolvimento da pessoa.

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Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações

Esse novo contrato psicológico altera substancialmente o papel das pessoas e da organização na gestão de pessoas .

Entretanto , observamos que a maior parte das organizações brasileiras tem suas prá:cas baseadas em um modelo tradicional de gestão de pessoas .

Esse modelo tradicional tem sua gênese nos movimentos de administração cienUfica, na busca da pessoa certa para o lugar certo , e está ancorado no controle como referencial para encarar a relação entre as pessoas e a organização

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Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações

O controle do qual falamos é o pressuposto de que a empresa sabe o que é melhor para seus empregados e, portanto , determina treinamentos e ações de desenvolvimento a serem empreendidos pelas pessoas , determina movimentações e as condições de trabalho .

No modelo tradicional , a pessoa tem um papel passivo e submisso, que é o objeto do controle, enquanto a realidade atual do mercado exige uma pessoa com papel a:vo em relação ao seu desenvolvimento , como condição necessária para a sua contribuição para o desenvolvimento organizacional .

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Novo Contrato entre as Pessoas e as Organizações

No Brasil , a efeBvidade de uma práBca calcada no mútuo desenvolvimento esbarra em questões culturais . Embora o brasileiro esteja preocupado com o seu desenvolvimento , raramente assume a gestão dele e de sua carreira, normalmente cobra da empresa a oferta de situações e de oportunidades de aprendizagem (DUTRA, 1996).

De outro lado , a empresa brasileira tem normalmente uma postura de proteção e provimento, o que vai ao encontro das ansiedades das pessoas , mas camufla uma forma suBl de controle.

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Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas

Verificamos preocupação com a gestão de pessoas desde a Revolução Industrial, na Inglaterra, por pressões dos sindicatos e do parlamento , e nos EUA, por receio da organização dos trabalhadores , como ilustra Werther:

Alguns empresários reagiram aos problemas humanos causados pela industrialização e criaram o posto de secretários do bem- estar . Esses secretários exisBam para atender às necessidades dos trabalhadores e impedir que eles formassem sindicatos . Assim, os secretários sociais marcaram o nascimento da administração especializada de recursos humanos , disBntamente da supervisão coBdiana de pessoal pelos gerentes operaBvos ” (WERTHER, 1983, p. 25-26).

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Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas

Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas “ A Administração CienUfica mostrou ao mundo que o estudo

A Administração CienUfica mostrou ao mundo que o estudo sistemá:co cienUfico do trabalho podia levar à melhor eficiência . Seus argumentos em prol da especialização e treinamento fomentaram a necessidade de um departamento de pessoal . EsBmuladas pelos desenvolvimentos da administração cienYfica e dos primeiros sindicatos , as décadas iniciais do século XX presenciaram os primiBvos departamentos de pessoal subsBtuindo os secretários de bem-estar” (WERTHER, 1983, p.

26).

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Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas

A Administração CienUfica está suportada pelas seguintes ideias:

•“O homem é um ser eminentemente racional e que, ao tomar uma decisão , conhece todos os cursos de ação disponíveis , bem como as consequências da opção por qualquer um deles.

• Existe uma única maneira certa que, uma vez descoberta e adotada, maximizará a eficiência do trabalho .

• Fixados os padrões de produção , era preciso que fossem aBngidos . Para isso eram necessários a seleção , o treinamento , o controle por supervisão e o estabelecimento de um sistema de incenBvos” (MOTTA, 1979, p. 8).

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Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas

Podemos destacar os seguintes traços caracterís:cos desse paradigma:

•“ Racionalização do trabalho com uma profunda divisão – tanto

horizontal ( parcelamento das tarefas ) quanto verBcal ( separação entre concepção e execução ) – e especialização do trabalho ;

• Desenvolvimento da mecanização através de equipamentos

altamente especializados ;

• Produção em massa de bens padronizados ;

• Salários incorporando os ganhos de produBvidade para compensar

o Bpo de processo de trabalho predominante” (HIRATA, 1991, p. 8).

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Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas

Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas Esse modo de organização do trabalho foi duramente cri:cado por

Esse modo de organização do trabalho foi duramente cri:cado por tornar o trabalho humilhante e degradante e ainda por não permiBr um processo de desenvolvimento das pessoas a parBr delas próprias .

No tempo, as restrições impostas às pessoas por esse modo de produção limitaram as próprias organizações , Brando-lhes o oxigênio necessário para a sua conYnua renovação (BRAVERMAN, 1980; ARENDT, 1987; FRIEDMAN, 1972; GORZ, 1980).

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Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas

Na década de 1960 são percebidas as primeiras fissuras nos modelos de gestão de pessoas centrados no paradigma taylorista/ fordista , principalmente em segmentos industriais atuando em segmentos de maior turbulência tecnológica, tais como aeroespacial e processamento eletrônico de dados.

Mas é na década de 1970 que surgem críBcas mais fundamentadas, gerando as bases para uma ruptura profunda nos princípios que sustentavam as políBcas e práBcas de gestão de pessoas (BRAVERMAN, 1980; ARENDT, 1987; FRIEDMAN, 1972; GORZ, 1980).

. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas - Modelo , Processos , Tendências e Perspec6vas , 2ª edição . Atlas, 02/2016. VitalBook file.

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Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas

Grandes transformações no contexto marcam a década de 1980, par:cularmente na Europa e nos EUA, com impactos importantes nos cenários cultural, econômico , geopolíBco e tecnológico . O a mbiente empresarial torna-se extremamente compe::vo e evidente a importância da gestão de pessoas como um diferencial compeBBvo .

Os anos 1990 ocorrem em um ambiente cada vez mais globalizado , fazendo com que os aprendizados fluam com maior velocidade, e torna -se cada vez mais comum observarmos estruturas de gestão de pessoas globais .

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Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas

Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas Os anos 2000 são marcados pela chegada ao mercado de

Os anos 2000 são marcados pela chegada ao mercado de trabalho de uma nova geração e pelos avanços na tecnologia de comunicação e informação . Esses movimentos alteram a forma de organizar o trabalho , o tempo das pessoas à disposição das organizações e a mobilidade delas dentro das organizações e no mercado de trabalho .

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Processo Evolutivo de Gestão de Pessoas

Na abordagem funcionalista, podemos idenBficar três fases :

Operacional – até a década de 1960. Nessa fase a gestão de pessoas preocupa -se basicamente com a operacionalização da captação , treinamento , remuneração , informações etc.

Gerencial – dos anos 1960 até início dos anos 1980, em que a

gestão de pessoas passa a influir nos diferentes processos da organização , sendo requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional .

Estratégica – a parBr dos anos 1980, quando a gestão de

pessoas começa a assumir um papel estratégico na absorção de novos conceitos para pensar o papel das pessoas na geração de valor para as organizações (FOMBRUM, 1984; ROTHWELL, 1988).

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Gestão de Pessoas no Brasil

Gestão de Pessoas no Brasil Até 1930 ( Primeira República) – Nesse período , assisBmos a

Até 1930 (Primeira República) Nesse período , assisBmos a uma a:vidade industrial incipiente , resultado do esgotamento do modelo exportador cafeeiro , transferindo parte dos recursos excedentes desse setor para a aBvidade industrial (DEAN, 1977). Os núcleos de trabalhadores mais organizados nesse período são o ferroviário e o portuário , por conta do modelo exportador; temos ainda como núcleo importante o setor têxBl .

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Gestão de Pessoas no Brasil

Gestão de Pessoas no Brasil De 1930 a 1945 (Estado Novo) – Esse período é caracterizado

De 1930 a 1945 (Estado Novo) Esse período é caracterizado pela formatação de um corpo de leis para disciplinar as relações entre capital e trabalho , pela criação de uma estrutura de sindicatos de trabalhadores e de empresas e pela formatação de uma estrutura jurídica para mediar conflitos entre capital e trabalho . Nesse período , o fortalecimento da a:vidade industrial no país e ao final dele é iniciada uma indústria de base . Esse conjunto de fatos gera a pressão para que as organizações busquem estruturar a gestão de pessoas dentro das exigências legais estabelecidas. É um período marcado pela gestão burocrá:ca de pessoas .

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Gestão de Pessoas no Brasil

De 1945 a 1964 ( Segunda República) – O país vive nesse período um processo de redemocraBzação , preocupado com o desenvolvimento econômico por meio da intensificação dos inves:mentos na indústria de base e do movimento de subsBtuição de importações (FURTADO, 1977; TAVARES, 1976). Empresas mul:nacionais são es:muladas a se instalar aqui trazendo prá:cas estruturadas de gestão de pessoas . Essas práBcas estavam baseadas no paradigma taylorista / fordista e foram disseminadas para as demais empresas brasileiras e raBficadas na formação de quadros de dirigentes empresariais brasileiros . Esse momento marca o início de uma gestão mais profissionalizada de pessoas , extremamente impregnada do

referencial taylorista. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas - Modelo , Processos , Tendências e Perspec6vas , 2ª edição . Atlas, 02/2016. VitalBook file.

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Gestão de Pessoas no Brasil

De 1964 a 1984 ( Governo Militar ) – A intervenção estatal na economia marca os 30 anos seguintes de nossa história , sendo reverBda somente no final dos anos 1990. O início desse período é marcado por um regime de exceção , em que o referencial taylorista de gestão de pessoas e toda a estrutura de controle das relações de capital e trabalho, montada no Estado Novo, são reforçados . Associado ao regime de exceção , o país vive nos anos 1970 um período de grande expansão econômica em que o paradigma taylorista / fordista de gestão encontra um terreno férBl para sua expansão e consolidação . Cria -se um paradoxo interessante : enquanto na Europa e nos EUA esse paradigma é extremamente cri:cado, no Brasil é cultuado e encanta a grande maioria dos dirigentes empresariais brasileiros.

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Gestão de Pessoas no Brasil

De 1985 ao presente (Terceira ou Nova República)1 – A parBr dos anos 1990 com abertura da economia, estabilidade políBca e estabilidade da moeda, o Brasil passa a viver um ambiente compe::vo. As mudanças em gestão de pessoas , a que assisBmos na década de 1980 na Europa e nos EUA chegam rapidamente ao Brasil e as pessoas passam a ser vistas como crí:cas para a obtenção de diferenciais compe::vos. Inicialmente, o aperfeiçoamento da gestão de pessoas aBnge as organizações do setor privado para , no final dos anos 1990 e início dos anos 2000, aBngir as organizações do setor público .

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Case

Analise o caso da Digitalmemo , uma organização em busca de seu desenvolvimento através das pessoas . A Digitalmemo atua no mercado de eletrônica profissional e seu diferencial é a velocidade entre captar uma necessidade do mercado e apresentar produtos com qualidade e a um preço compeBBvo . Essa velocidade foi adquirida a parBr de uma grande integração entra as áreas de desenvolvimento de produto , engenharia de produção , área industrial, markeBng, comercialização e assistência técnica. O mercado em que atua é muito compeBBvo , o que leva à dificuldade da Digitalmemo em atrair e reter recursos humanos estratégicos. A perda de pessoas para o mercado representa perda de patrimônio intelectual . O que poderia ser proposto para a Digitalmemo para que ela ampliasse a sua capacidade de atrair e de reter esses recursos humanos estratégicos?

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Perguntas

Quais são as principais transformações ocorridas no ambiente onde a organização se insere e nas expectaBvas das pessoas que têm impulsionado a alteração na forma de gerir pessoas ?

Como podemos caracterizar a gestão de pessoas na organização contemporânea?

Quais são as contribuições do olhar funcionalista e da abordagem sistêmica para a compreensão da gestão de pessoas ?

• Quais são os eventos que marcam a evolução da de pessoas no Brasil ?

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