¥ UNIVERSIDAD DEGUADALAJARA (2) UBGVIRTUAL | Disefio educativo Sistema de Universidad VirtualTURNER BROADCASTING SALES: EL PROYECTO ADTRAX ‘Se necesita de cierto tiempo para cambiar un sistema establecido desde ha- ce 20 afios. Eso es lo que estan aprendiendo los ejecutivos de IT en Turner Broadcasting Sales a medida que reemplazan un enfoque de transmisién de ‘comerciales basado en cintas de video por uno nuevo basado en medios di Bitales y en la Red, Conocido como AdTrax, el proyecto de tan solo dos afios esta cambiando la forma en que Turner Broadcasting Sales aborda do- ccenas de procesos de negocios y en la que cientos de ingenieros, tecnicos, programadores y diseriadores hacen su trabajo. Sin embargo, por el momen- to lo que mas les importa a las personas que administran AdTrax son los procesos que impulsan al proyecto mismo y el trabajo del equipo principal Para ayudar a asegurar el éxito en ambas areas, Turner Broadcasting Sales te ne confianza en Microsoft Project 2000 junto con su producto anexo basa- do en la Red, Microsoft Project Central Migros oft oom Microsoft Project Como el proyecto AdTrax podria afectar a muchas operaciones dife- rentes, el equipo sabe que podria generar numerosos subproyectos. de modo que necesitan una solucion que pueda manejarlos de manera dindmica, A su vez estas operaciones podrian ocurrir en miltiples dvisiones de tado el mundo y podrian requerir una solucién que permita a las per- sonas acceder al estado de los proyectos en un lugar centralizado, Las si- guientes_son las caracteristicas mas importantes del sistema, ASIGNACION DE LOS RECURSOS Junto con tos subproyectos del proyecto AdTrax, surge la necesidad de disponer de mas recursos. El Microsoft Project 2000 tiene poderosas carac- “teristicas de asignacion de recursos. La asignacin de recursos ayuda 3 los. administradores a ver que es factible, mientras que actualiza automstica mente las asignaciones. Esto ayuda al administrador a permanecer infor- mado acerca de cuantos recursos mas se necesitan a medida que avanza el proyecto. + Adaptado de Microsoft Projet Case States (he /wwnumicrosot com ce /pojet evaluation casestcies14 seccién 1 [ESTRATHGIA DE OPERACIONES Y ADMINISTRACION ACCESO BASADO EN LA RED Las comunicaciones centralizadas son un aspecto muy importante de los proyectos comple- jos. Microsoft Project Central es un producto que respalda un sitio web en el que los usuarios pueden tener acceso ala informacion sobre el estado del proyecto de acuerdo con sus nece- sidades. Por ejemplo, los miembros del equipo AdTrax pueden averiguar cusles tareas realizaran después, mientras que los ejecutivos pueden revisar la informacion general del presupuesto yy del programa PERSPECTIVA DE LA CARTERA POR USUARIO. Dentro del acceso basado en la Red, los miembros del equipo tienen su propio espacio de tra- bajo, en el que pueden ver cual es su posicién respecto de las tareas desempefiadas, aquellas, que estan pendientes y cusndo deben hacerlas. « ‘Aun cuando la mayor parte del material de este capitulo se enfoca en los aspectos técnicos de la administracién de proyectos (estructuracién de redes del proyecto y céleulo de la ruta crti- ca), como se aprecia en la descripciGn inicial, certamente los demas aspectos de la adminis- ‘tracién son de igual importancia. El éxito de un proyecto es en definitiva una actividad de grupo. Los nuevos productos de software, como Microsoft Project, ahora cuentan con muchas, ccaracteristicas para apoyar a los equipos de trabajo. Paul B. Williams, profesor de administra- ccién de proyectos para J. C. Penney Company, enfatiza que el éxito en el funcionamiento de los proyectos, en particular durante los primeros afios, es un criterio muy importante para su desarrollo. Williams sefiala que si usted esté trabajando o dirigiendo un equipo, tal vez esté di- rigiendo o participando en un proyecto sin darse cuenta. Argumenta que la Gnica diferencia centre dirigir un equipo y dirigir un proyecto es que el equipo se enfoca en la actividad y las re- laciones, mientras que el proyecto se enfoca mas en el resultado. El éxito al dirigir un equipo ‘en encontrar una via répida hacia la promoci6n, (Véase el cuadro Adelanto importan- te titulado “Las 10 razones principales por las que es importante la administracign de proyec- 106” para saber mas sobre las ideas de Williams.) QUE ES LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS? Proyecto Administracién de proyectos © © © Unproyecto puede definirse como una serie de actividades relacionadas entre sf, {que por lo comiin estén dirigidas hacia un resultado en comtin y cuyo desempeho requiere un periodo significativo. La administracién de proyectos puede definirse como planeacién, di- reccién y control de recursos (personas, equipo, material) para cumplir con las restriceiones téenicas, de costos y de tiempo de un proyecto, ‘Aun cuando a menudo se considera que un proyecto est pensado para operar una sola vez, lo cierto es que muchos proyectos pueden volver a funcionar o transferirse a otros escenaios © productos. Como resultado habré otro rendimiento del proyecto. Un contratista que consiru- ye viviendas o una empresa que elabora productos de bajo volumen, come supercomputado- as, locomotoras o aceleradores lineales, efectivamente pueden considerar esas actividades como proyectos. ESTRUCTURACION DE PROYECTOS © © @ Aates de empezar un proyecto la administracién senior debe decidir cusl de tres cestructuras organizacionales se utilizaré para vincularlo con la empresa matriz: proyecto puro, proyecto funcional o proyecto de matriz. La administracién también debe considerar las ca- racteristicas del lider del proyecto. (Véase el cuadro titulado “Seleccién del lider apropiado del proyecto”.) Enseguida expondremos los puntos fuertes y débiles de estas tres formas de organizacién,ADMINISTRACION DE PROYECTOS capitate 3 5 ADELANTO IMPORTANTE LAS 10 RAZONES PRINCIPALES POR LAS QUE ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS 10 Las organizaciones que estan dispuestas a tolerar pro- _yectos planeados en forma apresurada y mal diigidos, 2 debilitan y ponen en peligro a los empleados al ddesperdiciar recursos valiosos. 19 Las organizaciones que se compactan (por ejemplo mediante una reingenieta, una reduccion 0 un ajuste de personal) dependersn de los proyectos y de ls deres de proyectos para que desemperien el trabajo {que antes se realzaba por departamentos 8 Con raras excepciones, los principales impulsores del proyecto reconocen que los desplomes en la planea- clon del trabajo son resultado de un liderazgo debi del proyecto, 17 Mas de un desempeto torpe del iderango del proyec- 10 le dara.al lider una reputacién que ahuyentara alos futuros paticipantes en el proyecto. 6 Larealizacion de un proyecto a menudo ests disfraza- o por el empleo de la palabra equipo; si usted esta Partcipando 0 diriglendo un equipo. probablemente ‘esté trabajando con otros para termina un proyecto. 5, Las capacidades que se requieren para organza’ lle~ var a cabo proyectos exitosos mejorarin otros aspec- 10s de su trabajo, 4 Ladiceccion de un proyecto exitoso es la melor forma ‘de mostrar que tiene culidades para ser promovido a las personas que toman esas decisiones 3 La mejor Forma de promover el lderazgo efectivo de Ln proyecto es poner ejemplos que sean tan podero- S08 y positives que los demas no se strevan a hacer al- _g0 menos que eso, 2 Los lideres del proyecto rara ver mejoran antes de = ber cémo hacer bien las cosas. Si usted no mejora, lo que hace a medida que erveje ce es empeorsr Fs: Rewenso o& Ge 4 PROT Dont Tit COPMKT © 196. PB. Wie REMRESO COM ALTORZACION BE AMACON, A DE ‘sanicon Manactutnt ASSOCUTON INTBOUTIONA, NUE Yon NY RESGNADSS TODS OS EREHOS MIME/ /WHRMANANETONS. ‘SELECCION DEL LIDER APROPIADO PARA EL PROYECTO Laadministracion senior debe ejercer su criterio ysuinicia- tvapara buscar, seleccionar, contratary capacitar alas per- sonas especificas que cumplan con el programa de un proyecto. Por ejemplo, ena compania Toyota los adminis- tradores senior eigen explictamentea un lider del proyecto cuya personalidad sea compatible con el tipo de producto ‘que pretenden introduck. Por consiguente, para un auto: ‘movil deportivo orientado a un cliente joven y agresivo ’buscaron un tipo de" Plato de combate’ Cuando el proyec- to consistia en desarrollar un sedan de Iyjo, elileron aun tipo “ejecutivo" El objetivo fue seleccionar a lideres del proyecto que, al identificarse tanto con el proyecto como ‘con el cliente, pdieran captar muchas de las consideracio- res en el desempeno total de los productos. UBS. ©. Wheelwright ¥K. 8. Cane, Lexan ProoUcr Decree (Nuva YON THE FEE Pats, 195), Phan 1 PROYECTO PURO ‘Tom Peters predice que en el futuro la mayor parte del trabajo en e! mundo ser un “trabajo cerebral”, es decir, seré realizado través de redes semipermanentes de pequefios equipos crientados al proyecto, cada uno de los cuales constituiré por s{ mismo un centro aut6nomo de ‘oportunidades empresariales, en el que las nuevas necesidades de rapide y flexibilidad tra: rin consigo un cambio radical en las estructuras administrativas tradicionales.' Por consi: guiente, de las tres estructuras organizacionales bisicas del proyecto, Peters se inclina mas por ton el proyecto. Vennuas + El administrador del proyecto tiene plena autoridad sobre él *+ Los miembros del equipo se reportan con un jefe. No tienen que preocuparse por divi- dir su lealtad con un administrador funcional del rea royecto pure (apodado skunk works), donde un equipo auténomo trabaja tiempo comple- Proyecto pureseccin 1 STH:NTHEIY DE OPERACIENES ¥ ADMUNISHHAEAGN DEH 4M + Las lineas de comunicacidn se acortan, Las decisiones se toman con rapidez + Hay un nivel elevado de orgullo, motivacién y compromiso del equipo. Desvenruas + Duplicacién de recursos, El equipo y las personas no se comparten entre los proyectos. + Se ignoran las metas y politics organizacionales, debido a que los miembros del equi: po a menudo estin, fisica y sicoligicamente, alejados de la oficina central + Laorganizacién se queda atras en su conocimiento de la nueva tecnologfa debido a las debilitadas divisiones funcionales. + Como los miembros del equipo no tienen su propia drea funcional. se preoeupan por lo que ocurrita despues del proyecto, con Io que se produce un retraso en la terminacién del mismo. PROYECTO FUNCIONAL En el otro extremo del evpectro de Ia organizacién del proyecto esté el proyecto funcional, que alberga al proyecto dentro de una divisién funcional Proyecto Poyesto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto a DEF oa EE ee Vevrans ‘+ Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos. *+ La experiencia técnica se mantiene dentro del frei funcional incluso si los individuos. dejan el proyecto o la organizacisn, + Eldirea funcional es un hogar después que se termina el proyecto. Los expecialistas fun cionales pueden ascender verticalmente *+ Una masa eritica de expertos especializados en el sirea funcional crea soluciones sing gicas para los problemas técnicos de un proyecto, Desvenrass *+ Los aspectos del proyecto que no se vinculan directamente con el sr den resultar perjudicados, + La motivacidn de los miembros del equipo a menudo es débil + Las necesidades del cliente son secundarias y se responde a ellas con lenttud, funcional pue- PROYECTO DE MATRIZ El proyecto de matriz, que es la ckisica forma organizacional especializada, trata de combi nar las propiedades de las estructurus del proyecto funcional y del proyecto puro, Cada uno de ellos uiliza a personas de diferentes reas funcionales, El administrador del proyecto (PM por sus siglas en inglés) decide qué tareas se desempeitarin y cusindo, pero los administradores funcionales determinan qué personas y qué tecnologias se utilizar. Si se elige la forma de matriz, los diferentes proyectos (renglones de la matriz) toman prestados recursos de ottas, {reas funcionales (columnas). Después los administrador lizar una forma de matriz débil, equilibrada 0 fuerte, Esto establece si los administradores del proyecto tienen poe: negocian la asigna senior deben decidir sise va.a uti- al 0 més autoridad que los administradores funcionales con quienesADMINISTRAC eCTOS Manufectura ssi | sets pate roms tase (Stoner Venruas ‘+ Mejora la comunicacién entre las divisiones funcionates, + Un administrador del proyecto se responsabiliza por la erminacién exitosa del mismo, ‘+ Se minimiza la duplicacién de recursos, + Los miembros del equipo tienen su propia drea funcional después de la terminacién del proyecto, de manera que se preocupan menos por lo que ocurrird después, tal como Su cede con una organizacién de proyecto puro. + Al seguir las politicas de la organizacién matriz se incremental apoyo para el proyecto, Desventasas + Hay dos jefes. A menudo se escuchars al administrador funcional antes que al adminis trador del proyecto. Después de todo, ;quién puede promoverlo o darle un aumento? + Bsta condenado al fracaso a menos que el administrador del proyecto tenga gran caps: cidad de negociacion, + La suboptimizacién es un peligro, pues los PM acumulan recursos para su propio pro: yecto, con lo que perjudican a los demés. Advierta que, sin importar cudl de las tres formas principales de organizaci6n se utilice, el sudministrador del proyecto es el punto de contacto mas importante con el cliente, La comuni- caci6n y la flexibilidad aumentan en gran medida, debido a que s6lo una persona es responsit- ble de ia terminacisn exitosa del proyecto, ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO © & Un proyecto inicia como una declaracin del trabajo (SOW por sus siglas en ingés). La SOW puede ser una descripcién por eserito de los objetivos que van a lograrse, con una declaraci6n breve del trabajo que se hard y del programa presupuesto, en la gue Se espe- cifcan las fechas de inicio y terminacién. ‘También puede contener las medidas del desempeno en términos del presupuesto y los pasos para terminarlo(pardmetros de avance), asi com los Informes por escrito que se tienen que entregar. Una rareaes una subsivisinadicional de un proyecto. Por lo regular su duracién no supe ‘a algunos meses y la desempeia un grupo 0 una organizacién, Puede uilizarse una sul sies nacesario dividie todavia mas el proyecto en partes mais especifieas Un paguere de trabajo es un grupo de actividades cambinadas para que puedan asignarse ‘una sola unidad organizacional. Todawvia tiene cabida dentro del Formato de administacién de proyectos: el paguete proporciona una descripeién de lo que va a hacerse, de cusindo va a iniciar ya termina del presupuest, de las medidas de desempeito y de los eas0s especiicos «los cuales se legaré en cierta etapa del proceso, Estos casos especificas se laman paréme- {ros de avance del proyeeto. Los parimetros de avance tipicos podrian se la terminacién del disefio, la produccién de un prototipo la prucba terminada del prototipo y la aprobacién de una comida pilot. capitulo 378 seeciéin 1 FSnie(rrGty DE OPRIECIONES ¥ YnMIMISTI NEON be COMI Estructura dh r La estructura de la divisién del trabajo (WBS por sus siglas en in Jel taba de las tareas, subtareas y paquetes de trabajo del proyecto, La termina quetes de trabajo resulta a su vez en la finalizacién de una subarea kt ‘mais subtareas resulta en la finalizaci6n de una tarea y, por iltimo, se requliere la terminacign dle todas las tareas para culminar el proyecto. En la figura 3.1 se muesira una representaciin dle esta estructura, En la figura 3.2 se muestra la WBS para un proyecto de esciner Sptico, La WBS es impor tante para organizar un proyecto debido a que lo divide en partes que pueden administrarse, El ‘ndmero de niveles variard de acuerdo con ta naturaleza del proyecto, Qué tantos detalles 0 ‘cuantos niveles debe tener dependerd de lo siguiente ) define fa jerarguia im de uno 0 ms pe srminatci6n de una 0 EI nivel en el cual la responsabilidad de finalizar un determinad paguete de trabajo puede asignarse a un solo individu w organizacién, EL nivel en el cual se registrarin los datos del presupuesto y los costos durante el pro ecto. empl de una estructura | Nil de division del trabajo 1 2 man) [me 3 Sober ki] [Soares 112 ~~. ‘ Paqucts detbao 1.11] [ Paquete de abajo 1.1.12 | Estructura de division del Gye tate trabajo, diseio de un TS we ‘escéner éptico grande k x Ince ica * specifica del sna aie x Ar ds os x Conia als x Genera nino el agra de Ha gi 3)" ) 123° Anaad det har dstowe 2] | 123 Deen mite deme tatincain del sem X] | 124 Regie tn rqueriments deeds x] | 151 Anacsde gran de covttitems < 142 Ande Serato : 52. Admini dt row x suing anete lng ply x} | tea Spite gran | t 1] 182 Componentes obeive L al | ies pews[No hay una sola estructura de divisién del trabajo ideal para todo proyecto; ademas, debe tenerse en cuenta que dos equipos diferentes del proyecto podrian desarrollar WBS distintas péra el mismo. Algunos expertos se han referido ala administracién de proyectos como un ar~ te més que como una ciencia, debido a que siempre hay muchas maneras diferentes de abor- dar un proyecto. Encontrar la forma correcta de organizar un proyecto dependeré de la ‘experiencia que se tenga en una tarea especial. Las actividades se definen en el contexto de la (estructura de division del trabajo) (WBS) y son partes del trabajo que necesitan de cierto tiempo. Una actividad no necesariamente deman- 6 un esfuerzo de las personas aun cuando a menudo es asf. Por ejemplo, esperar simplemente aque la pintura esté seca puede ser una actividad de un proyecto. Las actividades son una par- te importante de la estructura de divisién del trabajo. En nuestro ejemplo de un proyecto en la figura 3.2 las actividades podrian incluir el disefo la fabricaciGn del telescopio (1.1.1), la in- terfase de telescopio/simulador 6ptico (1.1.2) y el registro de datos (1.2.4). Las actividades de- ben definirse de tal manera que cuando se terminen, el proyecto haya concluido, GRAFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO capitulo 3 Actividades @ © & ELDepartamento de Defensa de Estados Unidos (uno de los primeros grandes usua- ries de la administracin de proyectos) ha publicado diversas formas estindar tiles. Muchas se utilizan directamente o han sido modificadas por las empresas dedicadas ala administracion de proyectos. Los programas de computadora permiten generar répidamente las grficas descritas en esta secciGn. Las imégenes son ities debido a que su presentaciGn visual se comprende con facilidad. En la figura 3.3 se muestra un ejemplo de las graficas disponibles. La figura 3.3A es una muestra de la gréfica de Gantt, también conocida como grifica de barras, que muestra tanto la cantidad de tiempo involucrado como la secuencia en la cual pue- den desempefarse las actividades. La grifica se llama asf por Henry L. Gantt, quien obtuvo tuna mencién presidencial por su aplicacién de este tipo de gréfica en la construccién de bat- cos durante la Primera Guerra Mundial. En el ejemplo de la figura 3.3 la “procuracién de partes a largo plazo” y los “programas de manufactura” son actividades independientes y pueden ccurir de manera simulténea. Todas las demés actividades. pueden realizarse en orden des- cendente, La figura 3.3B es una grdfica de las cantidades de dinero gastado en mano de obra, materiales y gastos generales, Su valor radica en su claridad para identificar las fuentes y las cantidades del costo. En la figura 3.3C se muestra el porcentaje de las horas de mano de obra del proyecto que procede de varias éreas como manufactura, finanzas, ecétera, Estas horas de trabajo estén re- lacionadas con la proporcién del costo total de mano de obra del proyecto. Por ejemplo, Ia manufactura es responsable de 50 por ciento de las horas de trabajo del proyecto, pero este 50 porciento se ha asignado sélo a 40 por ciento del total de délares de mano de obra cargada, La mitad superior de la figura 3.3D muestra el grado de avance de estos proyectos. La Ii ‘nea vertical punteada significa el dia de hoy. Por consiguiente, el proyecto I ya esté retrasado, ‘ya que todavia queda trabajo por hacer. El proyecto 2 se esté trabajando temporalmente, de ‘manera que hay un espacio antes del trabajo programado. Por tltimo, en el proyecto 3 se con- tinda trabajando sin interrupciones. En la parte inferior de la figura 3.3D se comparan los cos- tos totale reales y los costos proyectados. Como vemos, ocurrieron dos sobregiros del costo ¥l0s costos acumulativos actuales son superiores a los. proyectados. La figura 3.3E es una grifica de parémetros de desempeito del proyecto, Los tres marcan puntos especificos del proyecto en donde pueden hacerse verificaciones para ver siel proyec- toestéa tiempo y en dénde deberia estar. El mejor momento para ubicar los parémetros de d sempefio del producto es al concluir una actividad importante. En esta figura las principales actividades terminadas fueron “liberacién de la orden de compra’, “facturas recibidas” y “ma- terial recibido”. Es posible utilizar otros informes estindar para una presentaciéa més detallada que compare 1 costo con el progreso [por ejemplo el informe del estado del programa como un costo (CSSR por sus silas en inglés) 0 ls informe que proporcionan la base para el pago parcial (como el informe del valor ganado) Grafica de Gantt 980 secetin | ESHIATrEI. HE OPEREACIONES ¥ \DMEMISTIEAETON DE, CMO Ty [Una muestra de los informes graficos del proyecto [A Grifice de Gantt para actividades individuals 'B, Desglse del costo Cota det programa Contato - = = 4 Finmad | Adauisiion. - | - | largo plz Progra ae ~ | - bias | fabricacicn a ° acta de = materiales Adgusiciéns-{---- ~~~ [i ont pro del material b Z = Tempo —> Planes de = -[- fabrics 246 8 10 12 18 16 18 20 . Desplose divisional de costs y horas de trabujo | | GE] roms fy ' (fo) toseniews a5] ° as wat EE] persona ©. Griese Baraat de aan et rect rue 4 ° 0 ‘Semanas después deiniciado el proyectoADMINISTIRACION ni: PROYECTOS MODELOS DE PLANEACION EN RED © ® © Losdos modelos mis conocidos de planeacién en red se desarrollaron en la déea- dade los cincuenta, El método de la rua critica (CPM por sus siglas en inglés) se desarrolls para la programacin del mantenimiento durante paros en las plantas de procesamiento de productos qutmicos propiedad de Du Pont, Debido a que los proyectos de mantenimiento se realzan a menudo en esta industria, hay tiempos estimados razonablemente exactos pes tus actividades, El CPM se basa en la suposicidn de que ls tiempos para tas actividades del proyecto pucden estimarse con precisi y de que no registrarénvariaciones, La técnica de re ‘isin y evaluacin del programa (TERP por sus siglts en inglés) se desarrolls para el proyecto de misiles Polaris de la Armada de Estados Unidosy fue un proyecto masivo que involuers a ims de 3000 contratistas, Debido a que la mayorta de las actividades james se habfan desem pefiado antes, la PERT se desarolls para controlar las vatibles de emp inciertos, Con el paso de los aos las caracterstcas que distingufan al CPM de la TERP han disininuido, de manera que nos inclinamos més por el uso del término del CPM, En cierto sentido las téenicas del CPM que exponentos aqui le deben su desarollo a st predecesora ampliamente utlizads, ta grifica de Gantt, Aun cuando ésta puede relcionar ls actividades con el tempo en una forma utlizable para pequeiios proyectos, la interrelacion de las actividades, cuando se muestra en esta forma, suele ser extremadamente dif! visualizara Y trabajar con ella en proyectos que incluyan més de 25 actividades. Adem, la grifica de Gantt no proporciona un procedimiento directo para determinar la ruta erie, cuya identifica- cidn tiene un gran valor prtic, La ruta critica de ls actividades de un proyecto es la secuencia de actividades que forman ta cadena mas larga en términos de tiempo para terminarlo, Si cualquiera de las actividades en la trayectoria critica se demora, entonces todo el proyecto sufre un retraso. La determin: cign de lainformacién programada acerca de cada actividad del proyecto cs el principal obje tivo de Tas tenicas del CPM. Estas ealeulan cusndo debe iniciar y terminar una actividad junto coa el hecho de sila actividad es parte de la rta efi, EL CPM CON UNA SOLA ESTIMACION DE TIEMPO. Este es un procedimiento para programar un proyecto, En este caso se utiliza una sola estima: cidn de tiempo debido a que suponemos que se conocen los tiempos de las actividades. Mas adelante ampliaremos esto al caso en el cual hay una incertidumbre en el tiempo de la activi ad, Se programard un proyecto muy sencillo para demostrar e! método basico. capitulo 3 a or cent 1.777 corse “ea 0}. MANDA ML NORTE Smcamin ovnant oes a} encanta 4 st, aa (eeaune oe ite yaa La) Eta aston’ cts82 seccidn I ESTRATECIA DE OPERACIONES ¥ ADMINISTRAGION DEL CAMBIO Predecesoras inmediatas Considere que usted dirige una asignaci6n de grupo que requiere decidir si invierte o no en ‘una compafia, Su instructor le ha sugerido que haga el andlisis en los cuatro pasos siguientes: Seleccione una compa. ‘Obtenga el informe anual de la compaiifa y haga un andlisis de razones financieras Recopile datos téenicos del precio de las acciones y construya grificas. Revise de manera individual los datos y después tome una decisién en equipo acerca de si debe © no comprar las acciones. vom> ‘Su grupo de cuatro personas decide que el proyecto puede dividirse en cuatro actividades, ‘como sugiere el instructor. Usted decide que todos los miembros del equipo deben involucrar- se en la seleccién de la compaiia y que esta actividad debe tomar una semana, Se reunirén a finales de la semana para decidir qué compaiifa consideraré el grupo. Durante esta junta divi- dirs al equipo: dos personas serdn responsables del informe anual y del andlisis de las razones financieras; las otras dos se encargarin de recopilar los datos técnicos y de diseftar las grifi- cas. Sus colaboradores estimar que les tomaré dos semanas obtener el informe anual y hacer el andlisis de las razones financieras y una semana recopilar los datos del precio de las accio- nes y generar las grficas. Usted conviene en que los dos grupos pueden trabajar de manera in- dopendiente, Por diltimo, acuerdan reunirse en equipo para tomar una decisin respecto de la ‘compra. Antes de ello usted da una semana de plazo para que cada miembro del equipo revi- se todos los datos. Este ejemplo de proyecto es sencillo, pero servird para demostrar el método. Los siguien: tes son los pasos apropiades, 1 Identificar cada actividad que va a desempeiiarse en el proyecto y estimar cuanto jempo tomar completarla, Esto es sencillo gracias a la informacion de su instructor. Iden- tificamos las actividades como sigue: A(1), B(2), C(1), D(). El mimero indica la duracién es- perada de la actividad, 2. Determinar Ia secuencia requerida de las actividades y construir una red que re- fleje las relaciones de precedencia. Una forma facil de hacerlo es identiicar primero a las predecesoras inmediatas asociadas con cada actividad. Las predecesoras inmediatas son las actividades que se necesita terminar antes de empezar otra. Es preciso completar la activi- dad A antes de que puedan iniciarse las actividades B y C. Asimismo, es necesario completar B yC antes de poder empezar D. La siguiente tabla refleja lo que sabernos hasta ahora: Preoectionss scrnouo Deskoucéne tots Taro (ans) Seleccionar la compan Ngan ‘Obtener el informe aval 8 a 2 tala lai de as rarones fnancleras Recoplarlo dtor del precio a 1 ‘elas acciones y hacer, lanai tecnico Revsar fs datony tomar ° bye Hi una decisin El siguiente es un diagrama que representa estas relaciones de precedencia:AvaivistR xc 3. Determinar la ruta critica. Considere cada secuencia de actividades que van desde el principio hasta el final del proyecto. Para nuestro modelo consideremos dos trayectorias: A.B.Dy A.C-D. La ruta critica es Ia ruta donde la suma de Tos tiempos de actividades es mas largo. A-B-D tiene una duracién de cuatro semanas y A-C-D de tres semanas. Por consiguien- 'e,laruta critica es A-B-D. Si se demora cualquier actividad a Io largo de la ruta critica, enton- 4 todo el proyecto. 4 Determinar el programa de inicio/terminacién a Trico erminacién| tiempo y el de inicio/terminacién tardio. Para progra- tiempo ‘tiempo | mar el proyecto debe saberse cusindo iniciar y concluir cada actividad. Se dael caso de que algunas actividades de un proyecto necesitan cierto margen respecto de cusindo pueden empezar y terminar. A esto se le conoce como tiempo de baja actividad. Para cada actividad del pro- = Term "| yecto calculamos cuatro formas de clasificacién temporal: Ue inicio a tiempo, terminacién a tiempo. inicio tardio y terminacién tarda. El inicio y terminacién a tiempo son los tiempos mas ripidos en que la tividad se puede comenzar y terminar: De manera similar, el inicio tardio y la terminaci6n tar dia son los tiltimos tiempos en que se pueden iniciar y terminar las actividades. El tiempo de actividad lo determina la diferencia entre tiempo de inicio tardio ¢ inicio a tiempo. Para ayudar a clarficar esto colocamos los datos en lugares especiales alrededor de los nods que re= presentan cada actividad de nuestro diagrama en red, como se muestra en el ejemplo. Para calcular los nimeros empiece desde el principio de la red y trabaje hacia el final, valo- rando los niimeros del inicio a tiempo y de la terminacién a tiempo, Empicce a contar con el pe- ‘iodo actual, designado como periodo 0, La actividad A tiene un inicio a tiempo de 0 y una terminacidn a tiempo de 1. EI inicio a tiempo de la actividad B es la terminacién a tiempo de la actividad A o I, De manera similar, cl inicio a tiempo de la actividad C es 1. El terminado a tiempo de la actividad B es 3 y el terminado a tiempo para C es 2. Ahora considere que no se puede empezar la actividad D hasta que se hayan terminado las actividades B y C. Debido a que B no comienza sino hasta que se termina 3, D no se puede empezar antes de ese momento, Por consiguiente, el inicio a tiempo para D es 3 y el terminado a tiempo es 4, Nuestro diagrama aho- rase ve como sigue: capitulo 3 8384 seccin } STRATEGIC DR OPPRACIONES ¥ ADMINISTRACION DEL, CAMBIO Para calcular los tiempos de terminado e inicio tardios empiece desde el final de la red y trabaje hacia el frente. Considere Ia actividad D. Lo més pronto que puede terminarse es en el, tiempo 4, y si no queremos demorar la terminacién del proyecto es necesario que el termina- do tardo Se determine en 4. Con una duraci6n de 1, lo mas tarde que puede empezar D es 3. Ahora considere la actividad C. Esta debe iniciar en el tiempo 3, de manera que pueda empezar , asf que el tiempo de terminaciGn tardo de C es 3 y su tiempo de inicio tardio es 2. Obser- ve la diferencia entre Ios tiempos de inicio y terminacién a tiempo y tardio. Esta actividad tie- rhe una semana de tiempo de baja actividad. La actividad B debe desempefiarse en el tiempo 3 de manera que D pueda iniciar, asf que su tiempo de terminado tardio es 3 y su tiempo de inicio tardfo es 1. No hay un periodo de baja actividad en B. Por dltimo, la actividad A se debe realizar de modo que B y C puedan empezar. Debido a que B debe iniciar antes que C y espe- rar a que A se desempefte a tiempo para empezar, el tiempo de terminacién tardia para Aes I. Por ultimo, el tiempo de inicio tardio para A es 0. Observe que no hay baja actividad en las actividades A, B y D. La red final se ve como sigue. (jEsperemos que las acciones que ha ele- _gido su equipo de inversién sean las ganadoras!) EJEMPLO 31: Estimado de un solo tiempo “Muchas empresas que han tratado de ingresar al mercado de computadoras porttles han fracasado, Su- ppongamos que su empresa considera que hay una gran demanda en este mercado debido a que os pro: ducts existenes no se disenaron en la forma correcta, Son demasiado pesadas, demasiado grandes 0 demasiado pequefas par tener teclados de tamafo estandar. La computadora que usted pretende fabei- cat ser lo suficientemente pegueta para levara en el bolsllo del saco, si es necesario. El tamafo ideal rho mediré més de $ x 9% + 1 pulgadas, con un teclado plegable, No debe pesar més de 15 onzas y de- be tener una pantalla LCD, un drive de microdisco y un puerto de ethernet, Esto debe atraer a los hom= bres de negocios que viajan mucho, aunque podria tener un mercado mucho més amplio,inclayendo a los estudiantes, Su precio debe osilarenze los 175 y los 200 délares, ‘De mancra que el proyecto consist en disefiar, desarollary producir un prootipo de esta minicompu- tadora. En una industria que cambia con tanta rapidez como la de las computadoras es fundamental ingre- sar al mercado con un producto de esta clase en menos de un ao, Por consiguiente, se ha concedido al equipo del proyecto un periodo de ocho meses (35 semanas) aproximadamente para producir este ‘modelo, SOLUCION| Laprimeratarea del equipo es desarollar una gréfica de la red del proyecto y estima la probabilidad de ‘erminar el prototipo de la computadora dentro de ls 35 semanas asignadas. Sigamos los pasos en el de- sarrollo de lated | Identificacin de la actividad. El equipo decide que las siguientes actividades son los pine pales componentes del proyecto: diseio de la computadora, construccién y_ prueba del prototipe espe- ‘iieacién de métodos (resumidos en un informe), estdios de evaluacién del equipo de ensamble auomatico, un informe de estudio de equipo de ensamble y un informe final que resuma todos Tos 2s- pectos de disefo, el equipo y los métodosAnwisist it ea0 pi exONHETOS Desecionts oc La Acrnbinveso0sDETHNO CPM perwano Descaucon Pveoucas (ewes) Dietar a - a Constr el prottipo 8 a 5 lure equipo fc a 7 Probar prototipo D 8 2 eri el informe del equipo e cay 5 Eerbirel forme de lor mated: F ep 8 en el forme fia 6 EF 2 oS ee 2 Construccion de la red y secwencias de las actividades, Sobre la base de una conversacién con ¢l personal, e1 administrador del proyecto desarrolla la tabla de precedencia y la red de secuencia que se muestra en la figura 34. Cuando construye una red debe asegurarse de que las actividades estén en ten estblecido en el proyecto y de que mantengan una Idgica en sus relaciones, Por ejemplo, seria itbgico tener una swan en la cual el evento A precedsa al evento B, el eventa B al evento C y eleven ‘oC nuevamente al evento A. 3. Determinacién de ta ruta critica. La ruta ertiea es la secuencis mas larga de las aetividades ceonectadas a lo largo dela rey se define como la ruta con cero tiempo de baja actividad, Esta ed tiene usteo trayectorias diferentes: A-C-F-G, A-C-E-G, A-B:D-F-G y A-B-D-E-G. Con tiempos de 38, 35 B8y 35 semanas. Advieria que este proyecto tiene dos rutas eriticas diferentes: esto podria indicar que el proyecto resularia bastante dificil de administar. El edleulo de los programas dle inicio a tiempo ein ¢io tardo proporciona una comprension adicional de lo difiil que pura ser terminara tiempo est pro veto, @ Programas de inicio a tiempo e inicio tardio. Un programa de inicio a tiempo es aquel que organiza las actividades por sus periodos de inicio a tiempo, En el caso de las tareas que no es nen la ruta critica hay un tiempo de baja actividad entre la terminacién de cada actividad y ¢l inicio de la siguiente. El programa de inicio a tiempo termina el proyecto y todas sus acti- Vidades tan pronto como es posible. Un programa de inicio tardfo ordena las actividades para iniciarlas lo mas tarde « posible sin demorar la Fecha de terminacién del proyecto, Una razén para utilizar el programa de inicio tardio es que se logran ahorros del presupuesto al posponer la compra de materiales, clempleo de mano de obra y otros eostos hasta que sea necesario. Estos céleulos se muestran cena figura 3.5. De esto se deduce que la nica actividad que tiene un periodo de baja activi- dad es la. Ciertamente serfa dificil terminar este proyecto a tiempo. EL CPM CON TRES ESTIMADOS DE TIEMPO DE LA ACTIVIDAD Si un solo estimado del tiempo requerido para terminar una actividad no es confiable, el mi jor provedimiento es utilizar tres estimados de tiempo red. Estos no sélo nos permiten estimar el tiempo de la actividad, sino también obtener un estimado de la probabilidad del tiempo de ‘erminaci6n para toda la red. Para abreviar, el procedimiento es como sigue: el tiempo esti- mado de la actividad se calcula utilizando un promedio ponderado de un tiempo minimo, uno capitulo 3 Red del CPM para el proyecto de disefo de una computadorasecciéin 1 EESTRATEGIS DE OPERACIONES ¥ ADMINISTRAEHON DEL CAMO Red del CPM para el proyecto de disefo de una computadora AcrmoKD _INGOTMOIO—WEOATIWS — PINODODERARACIVOND —__ENLANIACTEA | A 0-0 ° * 5 22 ° * ic 2 o * ° 6-26 ° 4 e 31-78 3 F ne ° * S sense ° * 21 28, 28 36 oy ai o— et tee qn —@' ' ""@—-@ o° : (CAWo$ tMN000 0 tA ATVOAD DETENMAACONE OA RUTA INCA ‘maximo y uno mis probable. El tiempo de terminacién esperado de la red se calcula utilizan- do el procedimiento descrito con antetioridad, Al utilizar estimados de la variabilidad para las actividades en la ruta critica puede estimarse Ia probabilidad de terminar el proyecto para tiempos particulares. (Observe que los célculos de la probabilidad son una caracteristica dis- tintiva del enfoque elisico de la téenica de revisisn y evaluacién del proyecto [PERT].) EJEMPLO 3.2: Estimados de tres tiempos Utilzamos la misma informacién que en el ejemplo 3.1, salvo que las actividades tienen estimados de tres tempos, SOLUCION| TT 1 Identificar cada actividad que se desempefaré en el proyecto. 2 Determinar a secuencia de las actividades y constevir una red que rele las relaciones de prece dencia 3. Los tes estimados para el tiempo de una actividad son sta. El periodo minimo razonable en el cual puede terminarse la actividad, (Solo hay una pequeiia probabilidad, que por lo comin se supone de uno por eiento, de que la aiividad_ pueda terminarse en menos tiempo.) = Tiempo mis probable. La mejor conjtura del tiempo requerido. Debido a que m serfa et Yiempo ms probable para ser empleado, también ese] modo de dstribucign beta gue s ex pone en el paso ‘5 = Tiempo pesimista. El periodo maximo razonable que se necestafa para terminar Ia activi dad. (Solo hay una pequeta probabilidad, que por lo comiin se supone de uno por ciemo, de (que la actividad tomaria mas tiempo.) Por lo comii esta informacin se recopila de las personas que van a desempefar la actividad 4 Calculeel tempo esperado (ET por sus siglas en inglés) para cia actividad. La formula para es tecileuloes at ined Bal era itinvt é Esto e hase a dstibucidn estadiaica beta y spesa el tompo mis probable (in) La dist cin bet i es extremadamente flexible, esto es, puede asumir una variedad de formas que por loANALISIS DE LA PROBABILIDAD AUMINISTHACION DE FROYECTOS pital 3 Eimetodo del estimado de tres tiempos introduce la capaci- dad de considerar la probablldad de que un proyecto seter- mine en un tiempo especfico, La suposicisn necesria para hacer este estimado de probabilidad es que los tiempos de uracin de la actividad son variables independiente al aza. Sesto es cierto, se puede utilizar el teorema de mite cen- ‘ral par encontrar el promedio y la varianza dela secuencia de actividades que constituyen la ruta critica. I teorema del lite central dice que la sume de un grupo de variables in- 8 9 80 A183 0 48-302 0 30 5 280 Anu Bg A483 ® 33 aco bac naeeca 8 6 sco acs pace tac 5 asco e 23 ® 5ee ADMIMISTRACION DE PROYECTUS s 50 Costs ttle del proyecto . 2 Como 39 ‘Costs diecos deb proyecto 20 ‘0 Canton invecis del proyesto__——* ° 5 6 7 8 9 1 Programa de costo minimo (as) Para resolver el exceso de asignaciones de modo manual, puede afiadir recursos o repro- gramar. El hecho de mover una tarea dentro de su periodo de baja actividad puede liberar re- El software de sistemas de informacién de administracién de proyectos (PMIS por sus si- alas en inglés) de nivel medio a elevado puede resolver los excesos de asignaciones mediante tuna caracteristica de “nivelado”. Es posible utilizar varias reglas empiricas. Usted puede espe- cificar que las tareas de menor prioridad deben demorarse hasta que estén terminadas las de ma- yor prioridad, o que el proyecto debe terminar antes o después del limite de tiempo original SEGUIMIENTO DEL PROGRESO El uabajo verdadero empieza una vez.que ha iniciado el proyecto. El progreso real diferira del progreso planeado original o bisico. El software puede incluir varios planes bisicos diferen- tes, de manera que usted puede comparar los reportes mensuales. Una grafica de seguimiento de Gantt superpone el programa actual en el plan bisico, de ‘manera que las desviaciones pueden observarse facilmente. Si lo prefiere, puede obtenerse una perspectiva de una hoja de célculo de la misma informacién. Las desviaciones entre ini- cioterminacin planeados e inicio/terminacién recién programados también aparecen y puede aplicarse un “filtro deslizante” para poner de relieve u obtener Ia informacién de produccién s6lo de aquellas tareas que estin programadas para terminarse en una fecha posterior al plazo planeado, La administracién por excepei6n también puede aplicarse para encontrar desviaciones en- tte los costos presupuestados y l costo real. (Véase el cuadro Adelanto importante. "Sistemas 6e informacién de administracién de proyectos de empleo cotidiano”) ADVERTENCIAS SOBRE EL ANALISIS DE LA RUTA CRITICA © © @ Es necesario hacer varios supuestos para utilizar el andlisis de la ruta critica del proyecto. En esta seccién se resumen algunos de estos supuestos signifcativos y sus erticas, Un punto particularmente dificil para el personal de operacién es comprender las estadistcas cuando se utilizan estimados de tres tiempos. La distribucién beta de los tiempos de actividad, las varianzas de la actividad y la utilizacin de la distribucién normal para llegar a las proba- bilidades de terminacién del proyecto son fuentes potenciales de malos entendidos, y tras ellos vienen la desconfianza y Ia obstruccién. Por consiguiente, la administracién debe asegurarse de que las personas encargadas de la vigilancia y el control del desempeio de la actividad comprendan las estadisticas. capitulo 3 93 Grafico del programa de costs y costo minimo